1、激 勵 理 論（二）1刺激或誘因產(chǎn)生需要形成動機確定目標(biāo)產(chǎn)生（有目的）的行為外界對行為的反應(yīng)內(nèi)容型激勵理論過程型激勵理論行為改造型激勵理論2一、過程型激勵理論二、行為改造型激勵理論三、激勵實務(wù)3一、過程型激勵理論側(cè)重從組織目標(biāo)與個人目標(biāo)相關(guān)聯(lián)的角度，研究激勵實現(xiàn)的基本過程和機制。闡述人們選擇某一特定行為以實現(xiàn)其目標(biāo)任務(wù)的原因何在。包括弗洛姆的期望理論、目標(biāo)管理理論、亞當(dāng)斯的公平理論、波特勞勒的綜合激勵過程模型。 4（一）期望理論弗魯姆（Victor Vroom）1964年工作與激勵 基本觀點： （1）人們的努力與其期待的最終獎酬有關(guān)。 （2）激勵效應(yīng)取決于個人通過努力達成組織期望的工作績效（組

2、織目標(biāo)）與由此得到的滿足個人需要的獎酬（個人目標(biāo)）相一致、相關(guān)聯(lián)的程度。 （3）激勵是一個動態(tài)的過程，當(dāng)一個人對期望值、效價的估計發(fā)生變化時，其積極性也將隨之變化。 5理論模型 M=VE= V（E1E2） M（motivation）為激勵力量（動機強度） V（valence）為效價值（對目標(biāo)價值的估計，正、零、負） E（expectancy）為期望值（對可能性的判斷，0-1） E1為第一級期望值，指個人對付出努力后能達到組織所期望工作績效水平（組織目標(biāo)）的主觀概率。 E2為第二級期望值，指個人達到組織期望績效水平后能得到其所需要的結(jié)果（個人目標(biāo)）的主觀概率。 V和E其中一個低則M低，兩個都高M

3、才高。 6啟示： （1）運用效價調(diào)動積極性改善獎勵辦法，如提高獎金額、輔以精神獎勵；獎酬設(shè)置因人而異，關(guān)注大多數(shù)成員認為效價最大的激勵措施。 （2）運用期望值調(diào)動積極性改善工作條件，必要的指導(dǎo)和各種技術(shù)訓(xùn)練；報酬必須緊密地和明確地與對組織有重要意義的行為相聯(lián)系；把人的期望方向引導(dǎo)到正確軌道上來；了解、掌握人的期望概率值，有針對性地進行工作，防止挫傷及消極因素。 7（二）目標(biāo)管理理論德魯克（Peter.F.Drucker）1954年管理的實踐 目標(biāo)管理（法）（management by objective）：MBO，實質(zhì)是管理上的激勵技術(shù)。其功能是通過目標(biāo)的設(shè)置來激勵人們的動機，指導(dǎo)人的行為，使

4、個人的需要、期望與企業(yè)的目標(biāo)掛鉤，以調(diào)動人的積極性。 8目標(biāo)：SMART 原則 S（specific）具體、明確、清晰； M（measurable）可測量、可量化； A（achievable）努力后可達到； 員工參與 R（realistic）實現(xiàn)的可能性； T（time-limited）規(guī)定時間限定 目標(biāo)管理的過程 ：（上級）提出目標(biāo)、措施權(quán)限下放上級指導(dǎo)提高領(lǐng)導(dǎo)能力（下級）制定個人目標(biāo)自我管理自我評定激發(fā)積極性 總目標(biāo)的制定和展開目標(biāo)的實施目標(biāo)成果的評價9目標(biāo)管理的作用： （1）企業(yè)利益和員工利益的統(tǒng)一； （2）創(chuàng)造一個培養(yǎng)各級管理人員真正領(lǐng)導(dǎo)能力的管理環(huán)境（“命令型”“信任型”）； （3）

5、促使每一個職工的工作能力的迅速提高； （4）充分調(diào)動和發(fā)揮廣大員工的主動性和創(chuàng)造性，增進他們對目標(biāo)的理解和樂于接受的程度。缺點： （1）有些情況下很難設(shè)置具體目標(biāo) （2）固定的目標(biāo)可能給整個體制帶來僵化性 （3）耗費時間，增加行政管理的工作量 （4）容易忽視一些定量性不明顯的指標(biāo)10注意： （1）堅持員工參與制定目標(biāo)； （2）堅持個人目標(biāo)和總目標(biāo)結(jié)合； （3）堅持激發(fā)員工達到目標(biāo)的責(zé)任感； （4）堅持“目標(biāo)=權(quán)利”的原則； （5）堅持自我評價 。目標(biāo)管理與其他理論的結(jié)合應(yīng)用11（三）公平理論（社會比較理論）亞當(dāng)斯（J.S.Adams）主要用來解決工資報酬分配的合理性、公平性及對員工生產(chǎn)積極性的

6、影響。一個人工作動機和勞動積極性不僅受其所得報酬絕對值的影響，更重要的是還受到相對報酬 多少的影響。員工對報酬的滿足程度是一個社會比較過程，比較的結(jié)果決定今后的行為。12比較過程 公平感 不改變行為 不公平感 改變行為 不公平感 改變行為 Q：個人對自己/比較對象所得的感覺 I：個人對自己/比較對象投入的感覺 13不公平會引起個體以及個體之間的緊張焦慮，為了削弱這種感覺，會采取行為： （1）改變自己所得或投入； （2）設(shè)法改變他人所得或投入； （3）對自己或他人的投入與所得進行心理曲解； （4）換新的參照對象以減弱不公平感； （5）離職或調(diào)職。14啟示： （1）公平感是影響人們行為傾向和激勵強

7、度的一個極為重要的社會因素； （2）個人的主觀判斷對此有很大影響； （3）應(yīng)注意實際工作績效與報酬之間的合理性。15（四）綜合激勵過程模型 波特（L.W.Porter）&勞勒（E.E.Lawler） 內(nèi)容： （1）激勵=效價期望值 （2）工作績效除受個人努力程度決定之外，還受四個因素的影響：個人能力與素質(zhì)；外在的工作條件與環(huán)境；個人對組織期望目標(biāo)的感知和理解；對獎酬公平性的感知。 （3）獎酬來自于工作績效，包括內(nèi)在獎酬和外在獎酬。內(nèi)在報酬與外在報酬同個人對報酬的公平感結(jié)合在一起，影響著個人的滿足。其中，公平感又受個人對工作績效自我評價的影響。 （4）個人是否滿意以及滿意的程度將會反饋到其完成下

8、一個任務(wù)的努力過程中。 16二、行為改造型激勵理論強調(diào)如何通過行為發(fā)生后給予的刺激而改變行為的發(fā)生頻率。 （一）強化理論 （二）歸因理論 （三）挫折理論（略）17（一）強化理論斯金納（B.F.Skinner） 過去的經(jīng)驗對未來的行為具有重大影響，人們會通過對過去行為和行為結(jié)果的學(xué)習(xí)來“趨利避害” 。如果說引起一個行為是靠動機的話，那么鞏固、保持或減弱、消退這個行為就是靠強化 。18強化的分類： （1）正強化：呈現(xiàn)愉快刺激 （2）負強化：撤銷厭惡刺激 （3）懲罰： 正懲罰呈現(xiàn)厭惡刺激 負懲罰剝奪愉快刺激 （4）忽略 （自然消退）增加期望行為減少不良行為19普雷馬克原理（Premack Princ

9、iple）：用高頻的活動作為低頻活動的強化物（用喜愛的活動去強化參與不喜愛的活動）強化的運用： （1）要依照強化對象的不同采用不同的強化措施； （2）注意強化的時效性； 正強化不定期的非預(yù)料的間斷性強化 ； 負強化和懲罰連續(xù) （3）以正強化方式為主； （4）采用負強化（尤其是懲罰）手段要慎重 ； （5）利用信息反饋增強強化的效果 。20有效獎勵的實施方式： （1）創(chuàng)造有效獎勵的心理氛圍； （2）要制定長期的獎勵計劃； （3）獎勵的標(biāo)準要更新。有效懲罰的實施方式： （1）懲罰和批評的形式要多樣化； （2）懲罰時同時做到嚴中有情理。21（二）歸因理論歸因：人們對他人或自己的行為原因的推論過程。 海

10、德（F.Heider）的恒常原則歸因理論韋納(B.Weiner)的成敗歸因理論 22人們的行為獲得成功或遭到失敗主要歸因于四個方面的因素：努力、能力、任務(wù)難度和運氣。這四個因素可以按控制點（內(nèi)外因）、穩(wěn)定性和可控性三個維度來劃分。通過這三個維度各個因素的綜合分析做出總結(jié)性的歸因。 控制點穩(wěn)定性內(nèi) 部外 部穩(wěn) 定能力（短期不可控，長期可控） 任務(wù)難度（不可控）不穩(wěn)定努力（可控）運氣（不可控）23控制點影響人的自尊和自我價值體驗 成功：內(nèi)部 自豪、滿意 失?。簝?nèi)部 自卑、挫折 外部原因與自我價值感沒有明顯聯(lián)系 穩(wěn)定性影響人的成就期望 穩(wěn)定 自信 成功 不穩(wěn)定 僥幸 穩(wěn)定 絕望 失敗 不穩(wěn)定 抱怨24可控性影響人的社會性情緒體驗 可控 激動、輕松 成功 不可控 驚奇、感激 可控 內(nèi)疚、憤怒 失敗 不可控 羞怯、憐憫一般說來： 成功內(nèi)部、穩(wěn)定、可控強化動機 成功外部、不穩(wěn)定、不可控不強化甚至弱化動機 失