1、 1 金地發(fā)展歷史1988199319942001現(xiàn)在19962002200320041988年公司設(shè)立，從事工業(yè)區(qū)建設(shè)、開發(fā)和管理1993年取得房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)資格1994年第一個(gè)樓盤“金地花園”推向市場(chǎng)1996年完成股份制改造2001年IPO，發(fā)行9000萬股，股本增至2.7億股2001年地產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)入北京2002年進(jìn)入上海2003年進(jìn)入東莞、武漢2004年發(fā)行1億股新股20052005年資本公積金轉(zhuǎn)股，股本增至6.66億股 2 有選擇的專門化，在一定廣度擴(kuò)張的基礎(chǔ)上進(jìn)行深度擴(kuò)張。為中產(chǎn)階層各個(gè)主要層次的客戶提供高品質(zhì)的生活和增值服務(wù)，從而建立清晰的客戶梯度、提高客戶忠誠度，實(shí)現(xiàn)金地品牌價(jià)值最

2、大化。金地客戶定位 3 金地R+C+P區(qū)域定位 4 金地R+C+P區(qū)域定位 5 金地2008年實(shí)際銷售情況金地集團(tuán)2008年實(shí)現(xiàn)銷售面積109.94萬平方米，較上年僅增長1.65%，銷售金額114.03億元。 6 金地集團(tuán)對(duì)下屬公司的管控，也屬于操作偏戰(zhàn)略管控型，在結(jié)構(gòu)設(shè)置上體現(xiàn)相關(guān)專業(yè)的集中管理 7 金地集團(tuán)組織結(jié)構(gòu) 8 金地區(qū)域公司在職能和專業(yè)化方面較為強(qiáng)化 9 金地深圳區(qū)域?qū)Ρ镜仨?xiàng)目采取如下強(qiáng)矩陣的組織模式 10 金地深圳區(qū)域公司在強(qiáng)矩陣管理模式下，強(qiáng)化項(xiàng)目總經(jīng)理的職能，在強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目完整獨(dú)立運(yùn)作的同時(shí)，強(qiáng)化區(qū)域公司專業(yè)的整合能力注：金地項(xiàng)目部各職能部門的名稱、職責(zé)以及核心崗位設(shè)置圖 11

3、項(xiàng)目總經(jīng)理分（當(dāng)項(xiàng)目總經(jīng)理是子公司高管時(shí)） =集團(tuán)總裁分30%+總經(jīng)理分70%項(xiàng)目總經(jīng)理分（當(dāng)項(xiàng)目總經(jīng)理非高管時(shí)）=總經(jīng)理分30%+主管副總分70%部門經(jīng)理分=總經(jīng)理分30%+主管副總分（100-30-X）%+項(xiàng)目總經(jīng)理X%其中：項(xiàng)目總經(jīng)理參與評(píng)分項(xiàng)目需事先進(jìn)行約定，主要為進(jìn)度/協(xié)作等與項(xiàng)目部關(guān)系密切的事項(xiàng)。各部門下派到項(xiàng)目部的員工分=部門經(jīng)理分30%+項(xiàng)目總經(jīng)理分70%其他員工分=部門經(jīng)理或項(xiàng)目總經(jīng)理分 100%金地項(xiàng)目考核方式 12 項(xiàng)目總經(jīng)理水暖工程師資料員/秘書項(xiàng)目副總/總助工程經(jīng)理電氣工程師弱電工程師專項(xiàng)工程師精裝工程師材料工程師現(xiàn)場(chǎng)工程師土建主管機(jī)電主管成本經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理營銷經(jīng)理客服

4、經(jīng)理工程管理 招投標(biāo)管理 協(xié)調(diào)、配合成本、設(shè)計(jì)、營銷、客服等相關(guān)工作工作關(guān)系：項(xiàng)目部每周應(yīng)組織一次項(xiàng)目協(xié)調(diào)例會(huì)，各職能部門業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)參加項(xiàng)目的協(xié)調(diào)會(huì)議。 項(xiàng)目部核心職責(zé)：金地另一區(qū)域公司項(xiàng)目組織模式與前面提到的區(qū)域公司不盡相同 13 點(diǎn)評(píng)1、金地各分公司的項(xiàng)目組織模式都不盡相同，部門的設(shè)置上也有很大的差別，與金地的戰(zhàn)略和歷史沿革有一定關(guān)系。 2、金地從集團(tuán)到區(qū)域各公司注重專業(yè)能力的培養(yǎng)，項(xiàng)目也不像萬科那么多，所以在人力資源的儲(chǔ)備上相對(duì)較強(qiáng)。3、為了保證快速的發(fā)展，強(qiáng)矩陣可以明確項(xiàng)目主體的責(zé)任和目標(biāo)，又能充分利用各職能部門的專業(yè)能力。4、不過近兩年來金地也開始對(duì)項(xiàng)目組織模式進(jìn)行探討和思考，因?yàn)閺?qiáng)

5、矩陣對(duì)項(xiàng)目總經(jīng)理的要求較高，能力較為全面的項(xiàng)目經(jīng)理越來越成為行業(yè)內(nèi)所有房地產(chǎn)商項(xiàng)目發(fā)展的瓶頸。 14 卓越集團(tuán)組織架構(gòu)主要問題部門設(shè)置精練專業(yè)設(shè)置集中決策科學(xué)化6個(gè)部門完成對(duì)下級(jí)公司的管理，管理成本較低，管理效率較高對(duì)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的管理主要通過經(jīng)營管理部、技術(shù)管理部及計(jì)劃財(cái)務(wù)部完成經(jīng)營管理部門包括企業(yè)戰(zhàn)略、投資決策、經(jīng)營監(jiān)控、營銷管理等職能技術(shù)管理部包括研發(fā)、設(shè)計(jì)、工程等管理職能計(jì)劃財(cái)務(wù)部包括戰(zhàn)略采購、成本等管理職能設(shè)置相關(guān)的專業(yè)決策委員會(huì)進(jìn)行決策完善的決策輸入標(biāo)準(zhǔn)及決策評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)金地組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣勢(shì)分析 15 卓越集團(tuán)組織架構(gòu)主要問題定位支持服務(wù)管理一致性弱專業(yè)管控較弱弱化管理職能，下屬公司相對(duì)授權(quán)管理，造成管理風(fēng)險(xiǎn)增加，一些關(guān)鍵流程推進(jìn)緩慢，如戰(zhàn)略采購、工程管理等 集團(tuán)沒有對(duì)管控模式進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃，造成下屬公司的