1、華成培訓(xùn)研發(fā)管理系列課程之RDM026研發(fā)項(xiàng)目管理工具與模板R&D Project Tools and Templates 課程目錄0、公司介紹課程介紹1、案例分析2 、項(xiàng)目管理概述3、研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)5 、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定6、研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理7、研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃控制4、研發(fā)項(xiàng)目需求管理www. 圖書推薦華成對(duì)企業(yè)核心價(jià)值鏈的理解產(chǎn)品開發(fā)管理的發(fā)展歷程N(yùn)ext Generation Product Development : How to Increase Productivity, Cut Costs, and Reduce Cycle Times (Hardcover) 研發(fā)生產(chǎn) 率時(shí)代 快速

2、上市 時(shí)代 產(chǎn)品成功 時(shí)代 發(fā)明與商品化時(shí)代 研發(fā)成熟度不同階段的關(guān)注工作重點(diǎn)階段一階段二階段三階段四階段五研發(fā)管理的成熟度時(shí)間產(chǎn)品成功時(shí)代快速上市時(shí)代研發(fā)生產(chǎn)率時(shí)代非正式項(xiàng)目管理成功依賴于英雄職能關(guān)注型項(xiàng)目管理部門墻很厚，無法跨部門協(xié)調(diào)成立核心項(xiàng)目小組開始跨部門協(xié)調(diào)構(gòu)建結(jié)構(gòu)化流程推行項(xiàng)目管理企業(yè)級(jí)項(xiàng)目管理網(wǎng)絡(luò)化小組分布式研發(fā)計(jì)劃管理增強(qiáng)型階段評(píng)審流程集成財(cái)務(wù)計(jì)劃分布式計(jì)劃管理合作開發(fā)情景化知識(shí)管理研發(fā)管理能力的級(jí)別青銅器RDM全方位實(shí)現(xiàn)研發(fā)業(yè)務(wù)信息化課程清單（一）類別序號(hào)課 程 名 稱課時(shí)研發(fā)戰(zhàn)略管理RDM001研發(fā)管理總裁班如何打造有競爭力的研發(fā)管理體系（Promoting Innovat

3、ion）1天RDM002技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新管理（Technology Innovation and Product Innovation）2天RDM003創(chuàng)建市場導(dǎo)向的流程型研發(fā)組織（Market-oriented Process Organization of R&D）1天RDM004研發(fā)變革管理（Change Management in R&D）1天RDM005研發(fā)戰(zhàn)略管理（Strategy Management in R&D） 1天課程清單（二）類別序號(hào)課 程 名 稱課時(shí)研發(fā)業(yè)務(wù)管理RDM010市場驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品開發(fā)流程管理（Market-Driven NPD Process Managem

4、ent）2天RDM011研發(fā)項(xiàng)目管理（R&D Project Management）2天RDM012軟件項(xiàng)目管理（Software Project Management ）2天RDM013研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃與控制（R&D Project Plan & Control）2天RDM014產(chǎn)品需求管理（Requirements Management）2天RDM015產(chǎn)品測試管理（Testing）2天RDM016從樣品走向量產(chǎn)（Piloting）2天RDM017研發(fā)質(zhì)量管理（R&D Quality Management）2天RDM022如何提升研發(fā)組織的能力（How to upgrade Process C

5、apability of R&D）2天RDM026研發(fā)項(xiàng)目工具與模板（ R&D Project Tools and Templates ）2天課程清單（三）類別序號(hào)課 程 名 稱課時(shí)研發(fā)支撐管理RDM051研發(fā)人員的考核與激勵(lì)（R&D Performance Management）2天RDM052成功的產(chǎn)品經(jīng)理（Success Product Manager ）2天RDM053研發(fā)人員職業(yè)素養(yǎng)（R&D Excellent Employee）2天RDM054研發(fā)知識(shí)產(chǎn)權(quán)管理（Intellectual Property Management）2天RDM055研發(fā)財(cái)經(jīng)與成本管理（Finance an

6、d Cost Management）1天RDM056從技術(shù)走向管理研發(fā)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力（The Leadership and Executive of R&D Manager）2天RDM057研發(fā)溝通管理（Communication Management of R&D）2天RDM058研發(fā)人員的培養(yǎng)與職業(yè)生涯規(guī)劃（Training and Career Path of R&D Employee）2天RDM059研發(fā)與技術(shù)人員核心管理技能提升（Upgrade Core Management Skills of R&D Employee）2天課程清單（四）類別序號(hào)課 程 名 稱課時(shí)市場管理MM

7、001產(chǎn)品市場管理（Product Marketing Management）2天MM002產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃與路標(biāo)管理（Product Strategy and RoadMap Management）2天MM003新產(chǎn)品的上市與行銷管理（Product Launch and Marketing Management）2天MM004產(chǎn)品售前支持與管理（Product PreSale Management）2天研發(fā)IT管理IT001研發(fā)IT規(guī)劃和實(shí)施策略（IT Strategy and Plan of R&D）2天IT002產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM：Product Data Management）2天IT

8、003研發(fā)IT架構(gòu)設(shè)計(jì)（R&D IT Architecture）2天案例分析案例研討請(qǐng)參考案例分析材料，并進(jìn)行討論A公司的產(chǎn)品開發(fā)管理存在哪些問題？如果您是吳總/CTO，您準(zhǔn)備怎么辦？每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表案例總結(jié)項(xiàng)目管理（跨部門管理、多項(xiàng)目管理）協(xié)同意識(shí)（資源協(xié)調(diào)難、開發(fā)是研發(fā)部的事）系統(tǒng)工程（DFX：DFS、DFT、DFM、DFA）測試定位（糾察隊(duì)、蒙混過關(guān)、測試策略TQC）文檔知識(shí)積累（不重視文檔、犯同樣錯(cuò)誤）技術(shù)評(píng)審（走形式、批斗會(huì)、無責(zé)任主體）變更管理（變更隨意、導(dǎo)致模具報(bào)廢）采購管理（供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)、零件標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一、未介入研發(fā)）項(xiàng)目管理概述產(chǎn)品、路標(biāo)規(guī)劃、項(xiàng)目R1R2R3R5時(shí)間功

9、能/市場產(chǎn)品規(guī)劃項(xiàng)目市場管理與產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃市場信息客戶反饋同行信息技術(shù)趨勢(shì)當(dāng)前產(chǎn)品組合理解市場市場細(xì)分組合分析制定業(yè)務(wù)策略和計(jì)劃調(diào)整和優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃管理業(yè)務(wù)計(jì)劃，評(píng)估績效YN任務(wù)書？進(jìn)入產(chǎn)品開發(fā)流程管道項(xiàng)目的定義項(xiàng)目：為形成某獨(dú)有的產(chǎn)品或服務(wù)所做的臨時(shí)工作例如：開發(fā)一個(gè)財(cái)務(wù)軟件設(shè)計(jì)新的電話機(jī)實(shí)施一個(gè)新的IT管理系統(tǒng)開發(fā)青銅器RDM研發(fā)管理系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)核心技術(shù)模塊產(chǎn)品基礎(chǔ)平臺(tái)具體商業(yè)產(chǎn)品PDTTDT項(xiàng)目類型的劃分產(chǎn)品開發(fā)類項(xiàng)目技術(shù)開發(fā)類項(xiàng)目全新開發(fā)類項(xiàng)目功能增強(qiáng)類項(xiàng)目缺陷維護(hù)類項(xiàng)目平臺(tái)技術(shù)類項(xiàng)目模塊技術(shù)類項(xiàng)目三大不同點(diǎn)： 開發(fā)流程不同、項(xiàng)目里程碑不同、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成不同什么叫項(xiàng)目管理項(xiàng)

10、目管理就是把知識(shí)、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到項(xiàng)目活動(dòng)中去，以便達(dá)到項(xiàng)目的要求。具體過程中將涉及以下3個(gè)基本平衡：范圍、時(shí)間、成本和質(zhì)量具有不同要求和期望的投資者已識(shí)別需求和潛在需求（期望）資料來源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南 2004年版項(xiàng)目管理的領(lǐng)域過程組啟動(dòng)過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目采購管理RDM產(chǎn)品生命周期與項(xiàng)目生命周期公司路標(biāo)客戶要求升級(jí)創(chuàng)意SOWRDCTI產(chǎn)品使用擴(kuò)展產(chǎn)品生命周期項(xiàng)目生命周期團(tuán)隊(duì)報(bào)告項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍不明確項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)不力，缺乏經(jīng)驗(yàn)和影響力跨部門協(xié)作

11、不得力資源配備、供給不及時(shí)項(xiàng)目控制不力，進(jìn)度跟蹤不及時(shí)缺少經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的積累和共享項(xiàng)目失敗的主要原因分析研發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)不同組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 組織類 型 項(xiàng)目特點(diǎn)職能型組織矩陣型組織項(xiàng)目組織弱矩陣型平衡矩陣型強(qiáng)矩陣型項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)程度很少或沒有 有限低中等中等-高高-幾乎全權(quán)項(xiàng)目全職人員的百分比幾乎沒有0-25%15-60%50-95%85-100%項(xiàng)目經(jīng)理的角色兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目經(jīng)理的名銜Project Coordinator / Project LeaderProject Coordinator / Project LeaderProject Manager / Project Offic

12、erProject Manager / Program ManagerProject Manager / Program Manager項(xiàng)目管理行政事務(wù)人員兼職兼職兼職全職全職矩陣式管理模式的溝通總裁辦研發(fā)中心項(xiàng)目管理部軟件部硬件部測試部獨(dú)孤九劍其他中心rwx：任我行xwt: 向問天fqy：風(fēng)清揚(yáng)ybq:岳不群lhc：令狐沖lpz：林平之ryy：任盈盈PAC、PDT、LMT研發(fā)市場財(cái)務(wù)制造銷售主任 決策 控制研發(fā)專員市場專員財(cái)務(wù)專員制造專員銷售專員LPDT 執(zhí)行 反饋PAC: Product Approval Committee PDT: Product Development Team項(xiàng)目團(tuán)

13、隊(duì)模型核心小組的構(gòu)成PDT是臨時(shí)小組項(xiàng)目開始時(shí)成立項(xiàng)目發(fā)布后解散 PDT是跨部門小組PDT是分層小組PDT共同對(duì)項(xiàng)目成敗負(fù)責(zé)PDT：Product（Project） Development Team 產(chǎn)品（項(xiàng)目）開發(fā)團(tuán)隊(duì)研發(fā)專員市場專員財(cái)務(wù)專員制造專員銷售專員LPDT軟件開發(fā)、硬件開發(fā)、測試工藝、物料跨部門項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)模式樣 例核心項(xiàng)目小組組長LPDT的職責(zé)領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目小組：建立和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)PDT團(tuán)隊(duì)召集PDT核心組，將項(xiàng)目目標(biāo)分配到PDT核心組成員PDT管轄范圍內(nèi)無法達(dá)成一致事務(wù)進(jìn)行最終決策與管理層進(jìn)行溝通：作出各DCP的日程安排及時(shí)將業(yè)務(wù)計(jì)劃和建議呈現(xiàn)給公司管理層從公司管理層獲得承諾，并確保所需

14、要資源的到位及時(shí)提供項(xiàng)目的進(jìn)展情況核心小組成員的角色及義務(wù)小組相關(guān)領(lǐng)域的職能專家主導(dǎo)解決相關(guān)領(lǐng)域問題共同負(fù)責(zé)小組的最終結(jié)果對(duì)本領(lǐng)域的計(jì)劃、預(yù)算、關(guān)鍵問題等的進(jìn)展情況進(jìn)行匯報(bào)對(duì)功能部門的交付負(fù)責(zé)小組與職能部門的溝通橋梁向職能部門經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目情況協(xié)同外圍小組的活動(dòng)管理本職能領(lǐng)域的項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算在職能部門內(nèi)對(duì)設(shè)計(jì)/項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)審?fù)鈬〗M成員的角色及義務(wù)具體活動(dòng)的責(zé)任主體關(guān)注具體的項(xiàng)目任務(wù)獨(dú)立完成設(shè)計(jì)、測試等工作主動(dòng)尋找所遇問題的解決方案對(duì)個(gè)人工作遇到的問題進(jìn)行反饋JUST DO IT協(xié)助組員參與相關(guān)方案討論、評(píng)審等活動(dòng)協(xié)助相關(guān)成員進(jìn)行問題定位積極支援關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)提供技術(shù)指導(dǎo)

15、定義職能部門的策略、指導(dǎo)原則、工具和標(biāo)準(zhǔn)協(xié)調(diào)跨項(xiàng)目的技術(shù)合作、經(jīng)驗(yàn)共享發(fā)展并管理職能部門建立優(yōu)異的職能部門團(tuán)隊(duì)執(zhí)行職能部門預(yù)算雇傭/解雇、培訓(xùn)員工及對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)職能部門項(xiàng)目支持PDT工作確定項(xiàng)目開發(fā)的人員及資源參與設(shè)計(jì)及評(píng)審項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)體系驅(qū)動(dòng)與牽引周邊部門鍛煉，提高全流程意識(shí)和技能參加項(xiàng)目經(jīng)理知識(shí)和技能培訓(xùn)（內(nèi)部、外部）自我批評(píng)總結(jié)，改正錯(cuò)誤（批評(píng)與自我批評(píng)）資源池集中培養(yǎng)（挑選、培養(yǎng)、考核）演練與討論展現(xiàn)目前公司的項(xiàng)目組織形式，然后分析存在哪些問題？如何改進(jìn)？了解業(yè)界項(xiàng)目經(jīng)理的素質(zhì)模型之后，請(qǐng)結(jié)合公司的實(shí)際情況，采用畫像和拼像的方式討論公司優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理模型每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)

16、發(fā)表研發(fā)項(xiàng)目需求管理需求收集過程確定客戶 客戶分析 調(diào)查準(zhǔn)備 實(shí)際調(diào)查市場細(xì)分產(chǎn)品擴(kuò)展路線圖波士頓矩陣技術(shù)鴻溝干系人分析決策分析關(guān)注點(diǎn)分析焦點(diǎn)小組調(diào)查方法選擇10種調(diào)查方法需求訪談10問調(diào)查問卷設(shè)計(jì)原型法單項(xiàng)需求模板聽的技巧一手信息二手信息客戶描述需求陳述需求陳述5原則短、中、長期需求需求整理和分析過程需求收集解釋原始數(shù)據(jù)整理需求設(shè)置權(quán)重概念選擇識(shí)別客戶一對(duì)一訪談客戶需求十問單項(xiàng)需求收集單系統(tǒng)工程核心小組法DFX$APPEALS產(chǎn)品包鍍金需求沖突矩陣卡片法25個(gè)大組BSA法AHP法15個(gè)等級(jí)雷達(dá)圖SWOT未來需求是否充分考慮價(jià)值創(chuàng)造（4步法）產(chǎn)品包需求概念甄別電梯測驗(yàn)需求分解與分配過程分析產(chǎn)品

17、包需求定義功能接口分配非功能需求QFD法可選設(shè)計(jì)方案CBB構(gòu)思BB劃分DAR功能架構(gòu)完整性物理架構(gòu)完整性約束的滿足程度確定優(yōu)選的設(shè)計(jì)方案功能定義 功能分解 架構(gòu)建立 需求分配 設(shè)計(jì)驗(yàn)證定義子功能定義子功能的操作方式進(jìn)行功能失效模式分析功能分組和分配分配非功能需求定義物理接口產(chǎn)品設(shè)計(jì)需求產(chǎn)品總體方案255436248335121518YN需求工程貫穿產(chǎn)品開發(fā)全過程市場需求產(chǎn)品包需求內(nèi)部需求設(shè)計(jì)需求系統(tǒng)規(guī)格軟件需求客戶要求功能需求非功能需求標(biāo)準(zhǔn)約束硬件需求架構(gòu)設(shè)計(jì)質(zhì)量屬性DFX書面標(biāo)準(zhǔn)事實(shí)標(biāo)準(zhǔn)需求采集的要點(diǎn)：確定用戶需求采集的要點(diǎn)：決策影響分析公司：購買類型 新任務(wù) 修正購買 直接購買職位角色相對(duì)

18、影響力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)參與階段發(fā)起者使用者影響者購買者決策者控制者批準(zhǔn)者工程師技術(shù)2采購折扣處長A外面專家影響力財(cái)務(wù)價(jià)格購買階段 1、問題發(fā)現(xiàn) 2、解決方法 3、規(guī)格確定 4、來源搜尋 5、詢問分析 6、建議評(píng)價(jià) 7、賣主選擇 8、購買執(zhí)行 9、安裝實(shí)施 10、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)用戶訪談的要點(diǎn)利用一個(gè)或兩個(gè)客戶群來優(yōu)化調(diào)查的問題并了解在市場細(xì)分中的普遍問題進(jìn)行單個(gè)的訪談來了解特殊客戶的需求- 注意被訪對(duì)象的篩選- 建議在客戶地點(diǎn)進(jìn)行- 允許將你所見的加入客戶的聲音（VOC）中去 在業(yè)界最佳的公司在首選的搜集客戶聲音的方法訪談單個(gè)的客戶資料來源：Best Practices Survey 1994廣泛的、開放式問

19、題歷史產(chǎn)品使用的美好回憶使用產(chǎn)品失敗的經(jīng)歷描述最近一次購買時(shí)所見、所想如何自己設(shè)計(jì)會(huì)如何其他產(chǎn)品的哪些功能可以考慮集成客戶試圖解決哪些問題真正理解客戶意圖深刻理解市場需求管理在需求工程中的位置錄入篩選分類優(yōu)先級(jí)接納研發(fā)項(xiàng)目運(yùn)作路標(biāo)規(guī)劃創(chuàng)意想法市場需求產(chǎn)品包需求設(shè)計(jì)需求產(chǎn)品管理領(lǐng)域項(xiàng)目管理市場需求庫點(diǎn)子庫原始單項(xiàng)客戶需求姻親圖：市場需求產(chǎn)品包需求進(jìn)度管理報(bào)告管理中國電網(wǎng)購買設(shè)備：客戶和競爭對(duì)手分析KANO模型客戶滿意度客戶不滿意度很好的執(zhí)行很差的執(zhí)行基本需求最好滿足的需求興奮需求Kano模式什么是產(chǎn)品包？無形效益服務(wù)核心產(chǎn)品需求因子功能環(huán)境性能魯棒性可靠性安全性重量電源第一、唯一第一個(gè)到太空第一

20、個(gè)奧運(yùn)金牌美國第一任總統(tǒng)有所不為，才能有所為利益體驗(yàn)同等體驗(yàn)舍棄體驗(yàn)我們的產(chǎn)品VS友商的產(chǎn)品戲劇性的巨大差異（哇?。┦鞘裁纯赡苁鞘裁?不可能是什么12核心利益：44%3個(gè)以上核心利益：37%價(jià)值定位 “我為什么應(yīng)該向你購買？”研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃制定Deadline is deadline !開發(fā)產(chǎn)品沒有一個(gè)“統(tǒng)一方法”（重復(fù)發(fā)明輪子）術(shù)語和定義不一致（測試報(bào)告）注意力集中在“救火”上（卷起袖子解決問題）過多的澄清會(huì)議中層管理人員太多（文山會(huì)海）無法估計(jì)出資源需求（很忙、沒有頭緒）流程需要優(yōu)化的征兆結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程對(duì)應(yīng)：RDM研發(fā)項(xiàng)目管理計(jì)劃管理對(duì)應(yīng)：RDM業(yè)務(wù)流程對(duì)應(yīng)：RDM情景化知識(shí)管理 活動(dòng)

21、 任務(wù) 步驟階段層次結(jié)構(gòu)階段（Pocket Card）步驟（如：軟件開發(fā)、硬件測試）任務(wù)和活動(dòng)（如：概要設(shè)計(jì)、詳細(xì)設(shè)計(jì)）詳細(xì)的開發(fā)指南（指導(dǎo)書、模板、表單、CHECKLIST（經(jīng)驗(yàn)、主動(dòng)性、前瞻性）結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)的層次研發(fā)業(yè)務(wù)過程縱橫關(guān)聯(lián)規(guī)則建議到什么程度合適？應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧：消除流程中非增值性因素如何消除或壓縮流程中的等待和傳遞時(shí)間 流程多樣化、提高針對(duì)性 將串行活動(dòng)變成并行活動(dòng) 去除不需要的活動(dòng)，減少流程步驟 合并內(nèi)部的界面（環(huán)節(jié)） 調(diào)整各環(huán)節(jié)的地理位置或?qū)隝T應(yīng)用 壓縮每個(gè)環(huán)節(jié)的時(shí)間，規(guī)定時(shí)間期限應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧：精簡檢查與審核如何優(yōu)化流程中的檢查與審核 根據(jù)發(fā)生錯(cuò)誤的幾率來決定

22、檢查、評(píng)審點(diǎn)設(shè)置的必要性 取消重復(fù)審批點(diǎn) 根據(jù)控制對(duì)象的風(fēng)險(xiǎn)和金額的大小，進(jìn)行分層審批 采用窗口式服務(wù)或幾種式評(píng)審應(yīng)用流程重設(shè)計(jì)技巧：減少返工因素如何減少流程中的返工 提高流程中決策點(diǎn)的透明度 建立經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)、共享知識(shí)庫 規(guī)范對(duì)流程執(zhí)行人員的培訓(xùn) 重要活動(dòng)定義操作規(guī)范和模板建議的實(shí)施步驟A 全面體驗(yàn)RDM缺省配置B 實(shí)施項(xiàng)目管理、任務(wù)管理D 實(shí)施市場需求管理E 實(shí)施文檔管理F 實(shí)施個(gè)人績效管理C 實(shí)施缺陷管理、評(píng)審管理2星期提示：為了提高實(shí)施效率，建議客戶先全面使用RDM缺省流程，然后在根據(jù)需要修改建議每個(gè)特性實(shí)施周期為2星期C、D、E、F可以根據(jù)公司靈活確定先后次序As Is & To Be

23、流程分析、設(shè)計(jì)模型管理持續(xù)優(yōu)化 問卷調(diào)查WORKSHOP歷史項(xiàng)目分析培訓(xùn)As-IsTo-Be優(yōu)化后的流程介紹、傳遞方法論 現(xiàn)狀流程個(gè)人訪談分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題，設(shè)計(jì)流程,持續(xù)管理、優(yōu)化流程Workshop:現(xiàn)場進(jìn)行流程優(yōu)化的工作坊 WORKSHOP是對(duì)流程進(jìn)行現(xiàn)場梳理、優(yōu)化的方法。采用從ASIS到TOBE的邏輯方法，即首先建立現(xiàn)狀流程模型，然后評(píng)估現(xiàn)狀流程，進(jìn)行差距分析，再提出優(yōu)化方案，并設(shè)計(jì)未來流程。 每次工作坊0.52天，可以針對(duì)性梳理目標(biāo)流程。 以客戶為中心的可視化流程設(shè)計(jì)可視化流程圖標(biāo)準(zhǔn)模板識(shí)別流程中的客戶接觸點(diǎn) 流程輸入、輸出接口 與流程客戶的互動(dòng)界面 過程異常接觸點(diǎn)流程圖的活動(dòng)展現(xiàn)

24、動(dòng)名詞或名動(dòng)詞 按時(shí)間順序排列 編上活動(dòng)序號(hào)流程圖的活動(dòng)與角色的匹配關(guān)系 什么是角色？ 角色是否可以包含外部的顧客、供應(yīng)商、合作單位等 流程圖中應(yīng)該突出部門還是角色？ 流程中的一個(gè)活動(dòng)是否可以由不同角色共同承擔(dān)？流程并行活動(dòng)的表達(dá)方式流程活動(dòng)的分流流程圖中返工區(qū)域的表示方式以客戶為中心的可視化流程設(shè)計(jì)落實(shí)流程管理職能，建立流程管理制度 流程管理制度一、目的二、范圍說明三、職責(zé)四、觸發(fā)五、實(shí)施規(guī)定六、成果評(píng)估七、考核經(jīng)過實(shí)踐驗(yàn)證的標(biāo)準(zhǔn)模板，可以解決在管理過程中的阻礙和問題建立規(guī)范的流程測評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，確定好流程改進(jìn)目標(biāo)，對(duì)流程改進(jìn)意識(shí)促進(jìn)和行動(dòng)上得以激勵(lì)和規(guī)范流程管理制度流程評(píng)估、審計(jì)流程責(zé)任人制讓流

25、程真正被執(zhí)行、管理及持續(xù)地優(yōu)化起來！服務(wù)響應(yīng)速度問題一次性解決成功率問題解決周期流程設(shè)計(jì)中可能需要對(duì)角色/職位進(jìn)行調(diào)整，以提高流程的可用性。流程分級(jí)、計(jì)劃分層產(chǎn)品開發(fā)流程職能領(lǐng)域流程采購制造客服模塊開發(fā)軟件硬件里程碑計(jì)劃與項(xiàng)目級(jí)計(jì)劃組織分層、計(jì)劃分層核心小組長市場硬件軟件測試制造服務(wù)主控板項(xiàng)目組背板項(xiàng)目組電源板項(xiàng)目組界面項(xiàng)目組數(shù)據(jù)庫項(xiàng)目組協(xié)議項(xiàng)目組一周二周三周四周一級(jí)計(jì)劃（項(xiàng)目級(jí)）二級(jí)計(jì)劃（職能領(lǐng)域級(jí)）三級(jí)計(jì)劃（模塊級(jí)）周計(jì)劃（員工個(gè)人級(jí)）計(jì)劃制定的時(shí)機(jī)概念階段方案階段開發(fā)階段驗(yàn)證階段發(fā)布階段30%20%15%樣例：網(wǎng)絡(luò)化項(xiàng)目分層計(jì)劃體系樣 例案例：產(chǎn)品開發(fā)階段分布公司能力+市場情況里程碑計(jì)劃

26、公司能力基線本項(xiàng)目實(shí)際表現(xiàn)項(xiàng)目計(jì)劃管理的核心過程Activity Sequence活動(dòng)排序Scope Planning范圍計(jì)劃Activity Definition活動(dòng)定義Activity DurationEstimate活動(dòng)工期估算Schedule Development進(jìn)度計(jì)劃制定Scope Definition范圍定義Resource Planning資源計(jì)劃Cost Estimate成本估算Project Plan Development and Control項(xiàng)目計(jì)劃制定和控制Risk Management Planning風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)管理成本管理時(shí)間管理范圍管理綜合管理Qual

27、ity Management Planning質(zhì)量管理計(jì)劃質(zhì)量管理Cost Budgeting成本預(yù)算資料來源：項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南 2004年版WBS示例WBS: Work Breakdown StructureWBS和OBS的結(jié)合項(xiàng)目人力成本“人”“事”匹配樣 例進(jìn)度計(jì)劃中的時(shí)間參數(shù)估計(jì)原則讓某項(xiàng)活動(dòng)負(fù)責(zé)人參與該項(xiàng)活動(dòng)的工期估計(jì)任命一位有經(jīng)驗(yàn)的人負(fù)責(zé)項(xiàng)目的工期估計(jì)歷史數(shù)據(jù)可以作為參考稍微激進(jìn)些的估計(jì)比過分保守的估計(jì)要好規(guī)模、工作量估計(jì)常用方法類比比較法專家法（Wideband Delphi）三點(diǎn)法（Pert Sizing）推測法規(guī)范化的活動(dòng)與經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)庫WBS層次任務(wù)名稱啟動(dòng)點(diǎn)輸入或啟動(dòng)條件

28、工具及方法（包括模板、流程）完成點(diǎn)輸出或完成條件考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)責(zé)任角色監(jiān)控角色經(jīng)驗(yàn)時(shí)間（工作量）備注.11.2.2專家估計(jì)法角色定義PM（準(zhǔn)備、任命）估計(jì)協(xié)調(diào)員（組織、協(xié)調(diào)、服務(wù)）估計(jì)員（實(shí)際估計(jì)、45人、測試專家）QA（引導(dǎo)、監(jiān)督）專家估計(jì)過程確定估計(jì)范圍任命估計(jì)團(tuán)隊(duì)估計(jì)準(zhǔn)備會(huì)議個(gè)人估計(jì)正式估計(jì)會(huì)議批準(zhǔn)估計(jì)結(jié)果PM全體成員全體成員全體成員PMPAL估計(jì)表單會(huì)前會(huì)中分解約束前提條件明確出口準(zhǔn)則會(huì)后發(fā)現(xiàn)偏差討論再估計(jì)PAL：Process Asset Library 過程資產(chǎn)庫三點(diǎn)法（Pert Sizing）估計(jì)結(jié)果 樂觀工期 4 最可能工期 悲觀工期6標(biāo)準(zhǔn)偏差 悲觀工期 樂觀工期

29、6注：標(biāo)準(zhǔn)偏差表示活動(dòng)的工期范圍。例如，在計(jì)算了PERT之后，任務(wù)#xyz將花費(fèi)14+2的工期，+2天就是標(biāo)準(zhǔn)偏差。業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn)類比比較是工期估計(jì)首要方法專家法是第2通用方法考慮偶發(fā)，增加1025余量持續(xù)使用1種適合方法，越用越準(zhǔn)活動(dòng)的四種依賴關(guān)系A(chǔ)BA任務(wù)結(jié)束后才能開始B任務(wù)結(jié)束開始AB開始開始B任務(wù)開始依賴與A任務(wù)的開始AB結(jié)束結(jié)束B任務(wù)完成依賴與A任務(wù)的完成AB開始結(jié)束PERT圖PERT:Program Evaluation and Review Techniques 計(jì)劃評(píng)審技術(shù)關(guān)鍵路徑法（CPM）圖中紅線路徑即為關(guān)鍵路徑：WBS1WBS2WBS3關(guān)鍵路徑就是漂移量等于0的那條路徑拆分

30、關(guān)鍵活動(dòng)，縮短項(xiàng)目周期快速跟進(jìn)法有條件地，串行變并行例如：HLD完成前就啟動(dòng)LLDB結(jié)束開始AAB有條件地將B提前產(chǎn)品開發(fā)流程落地執(zhí)行產(chǎn)品開發(fā)概覽圖產(chǎn)品開發(fā)階段流程（C0C4）產(chǎn)品開發(fā)里程碑計(jì)劃模板產(chǎn)品開發(fā)一級(jí)計(jì)劃模板概念階段產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃模板計(jì)劃階段產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃模板開發(fā)階段產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃模板具體項(xiàng)目的分級(jí)計(jì)劃情景化的知識(shí)管理制定商業(yè)計(jì)劃商業(yè)計(jì)劃模板商業(yè)計(jì)劃準(zhǔn)則商業(yè)計(jì)劃樣例商業(yè)計(jì)劃常見問題競爭對(duì)手信息庫書籍與培訓(xùn)教材項(xiàng)目資源使用曲線人員梯隊(duì)化QA高級(jí)QAQA高級(jí)QA技術(shù)系列管理系列產(chǎn)品管理職能管理技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管技術(shù)總監(jiān)研發(fā)部經(jīng)理研發(fā)主管系統(tǒng)發(fā)展系統(tǒng)發(fā)展高級(jí)系統(tǒng)工程師中級(jí)系統(tǒng)工程師初級(jí)系

31、統(tǒng)工程師領(lǐng)域發(fā)展資深技術(shù)專家高級(jí)技術(shù)專家技術(shù)專家產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理高級(jí)工程師工程師見習(xí)工程師基層通用技術(shù)職位領(lǐng)域如：硬件、軟件、結(jié)構(gòu)、工藝、工裝、資源管道管理關(guān)鍵路徑要時(shí)間，非關(guān)鍵路徑要資源；研發(fā)團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)培養(yǎng)，實(shí)現(xiàn)人盡其用；跨項(xiàng)目資源管道管理，項(xiàng)目優(yōu)先等級(jí)排序；產(chǎn)品重整（走向基于平臺(tái)的開發(fā)模式）；公司研發(fā)知識(shí)庫持續(xù)積累，減少資源瓶頸；觀念轉(zhuǎn)變（改變員工尋找合適的人）；資源管道管理重視重用工作的投入（自動(dòng)化測試），減少手動(dòng)重復(fù)；把握源頭、控制需求，領(lǐng)悟：易用功能；技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)分離，化解技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)；提高項(xiàng)目前期（需求、設(shè)計(jì)）周期與投入；外包也是一個(gè)非常不錯(cuò)的選

32、擇；研發(fā)項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量的定義產(chǎn)品/服務(wù)的固有特性滿足客戶要求的程度系統(tǒng)質(zhì)量管理體系如：產(chǎn)品開發(fā)流程 集成測試流程 技術(shù)支持工作流程 結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)流程 軟件開發(fā)流程 器件選型流程 培訓(xùn)流程如：ITL認(rèn)證計(jì)劃 ISO9000內(nèi)審計(jì)劃 工程質(zhì)量管理計(jì)劃 培訓(xùn)質(zhì)量管理計(jì)劃如：組織機(jī)構(gòu) 角色與職位 IT系統(tǒng) 規(guī)章制度如：業(yè)務(wù)改進(jìn) 體系優(yōu)化 能力提升如：引導(dǎo)/培訓(xùn) 審計(jì)/檢查 結(jié)果審計(jì) 質(zhì)量體系審計(jì)如：度量 評(píng)審 評(píng)估 測試分級(jí)評(píng)審體系業(yè)務(wù)級(jí)評(píng)審項(xiàng)目級(jí)評(píng)審職能級(jí)評(píng)審或模塊級(jí)評(píng)審為什么需要階段決策評(píng)審1009080706050403020100項(xiàng)目時(shí)間的百分比7654321觀念的數(shù)目篩選和評(píng)估商業(yè)分析開發(fā)測試

33、商業(yè)化一項(xiàng)成功的產(chǎn)品每七個(gè)觀念中，有一個(gè)能獲得成功。每四個(gè)開發(fā)項(xiàng)目中，只有一個(gè)成為商業(yè)上的成功者！來源：Winning at New Product結(jié)構(gòu)化的商業(yè)決策評(píng)審Setting the PACE in Product Development, A Guide to Product and Cycle-time Excellence評(píng)審操作中的常見問題評(píng)審抓壯丁評(píng)審會(huì)變成科普會(huì)評(píng)審會(huì)變成批斗會(huì)沒有結(jié)論或后續(xù)跟蹤不力缺少必要的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)（CHECKLIST）評(píng)審會(huì)偏離主題、陷入過多的技術(shù)細(xì)節(jié)技術(shù)評(píng)審流程評(píng)審計(jì)劃（時(shí)間、職責(zé)、交付件分工）評(píng)審要素表自檢評(píng)審材料準(zhǔn)備（報(bào)告初稿或會(huì)議膠片）技術(shù)評(píng)審會(huì)

34、議生成或優(yōu)化評(píng)審報(bào)告PM審核報(bào)告評(píng)審報(bào)告發(fā)布評(píng)審結(jié)論執(zhí)行技術(shù)評(píng)審度量評(píng)審報(bào)告會(huì)簽技術(shù)評(píng)審結(jié)論Go沒有遺留問題和只是一些沒有解決風(fēng)險(xiǎn)可以很快解決的問題Go with risk遺留問題的解決存在一定風(fēng)險(xiǎn)，但不影響下一步活動(dòng)的啟動(dòng)Redirect遺留問題影響到下一步活動(dòng)的啟動(dòng)，必須首先解決評(píng)審過程中各角色定位SE：“技術(shù)主持人”QA：“過程主持人”PDT核心組：反映部門問題，代表本領(lǐng)域提出專業(yè)意見，并代表功能部門承擔(dān)責(zé)任技術(shù)專家：貢獻(xiàn)個(gè)人才智，不承擔(dān)直接責(zé)任LPDT：以業(yè)務(wù)需要為出發(fā)點(diǎn)對(duì)技術(shù)問題做決策LPDT: Product/Project Development Team Leader 項(xiàng)目經(jīng)理

35、TR報(bào)告產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)估要素表檢查情況遺留問題改進(jìn)計(jì)劃沖突點(diǎn)記錄和結(jié)論風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)審結(jié)論過程規(guī)范和質(zhì)量目標(biāo)達(dá)成情況過程審計(jì)結(jié)果度量指標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)會(huì)簽記錄案例：IT提升評(píng)審質(zhì)量評(píng)審一次通過率評(píng)審效率（問題、投入）評(píng)審要素通過率專家表現(xiàn)統(tǒng)計(jì)（問題、投入）評(píng)審問題的解決情況評(píng)審資料、評(píng)審過程評(píng)分評(píng)審結(jié)論會(huì)簽情況評(píng)審要素總結(jié)與完善樣 例技術(shù)資格認(rèn)證過程員工申請(qǐng)主管審核提供證據(jù)評(píng)議發(fā)證調(diào)薪任務(wù)客觀數(shù)據(jù)評(píng)審客觀數(shù)據(jù)缺陷客觀數(shù)據(jù)文檔客觀數(shù)據(jù)項(xiàng)目客觀數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)客觀數(shù)據(jù)問題客觀數(shù)據(jù)工作投入數(shù)據(jù)歷史績效數(shù)據(jù)歷史培訓(xùn)記錄紅黑事件數(shù)據(jù)技能客觀數(shù)據(jù)RDM數(shù)據(jù)說話、態(tài)度輔助個(gè)人申請(qǐng)、集體評(píng)議認(rèn)證周期不超過12周評(píng)審表現(xiàn)與任職資格掛鉤樣 例演練分析公司實(shí)際產(chǎn)品開發(fā)過程中有哪些技術(shù)評(píng)審點(diǎn)？評(píng)審要素是什么？技術(shù)評(píng)審操作存在的問題？每個(gè)小組選派一名代表上臺(tái)發(fā)表研