1、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理案例案例一、某知名電腦品牌本案例是來(lái)自世界領(lǐng)先的電腦品牌廠商的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃，其客戶遍及全球140多個(gè)國(guó)家， 能夠提供商用、家庭和個(gè)人消費(fèi)等不同市場(chǎng)的電腦計(jì)算設(shè)備及配件。供應(yīng)鏈管理是該企業(yè)的 核心競(jìng)爭(zhēng)力，供應(yīng)鏈成本、交貨客戶滿意度方面處于行業(yè)領(lǐng)先地位。全球供應(yīng)鏈組織設(shè)有專(zhuān)門(mén)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門(mén)負(fù)責(zé)研究市場(chǎng)、供應(yīng)鏈趨勢(shì)、最前沿技術(shù)，組織制 定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，擔(dān)負(fù)供應(yīng)鏈卓越運(yùn)營(yíng)和創(chuàng)新目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的重任。1、供應(yīng)鏈地圖2、戰(zhàn)略愿景：成為電腦制造行業(yè)供應(yīng)鏈排名第一的公司1）三個(gè)方面超越客戶需求和期望交貨端到端成本質(zhì)量2）提升財(cái)務(wù)地位，改善現(xiàn)金周轉(zhuǎn)效率3）建立最佳供應(yīng)商伙伴關(guān)系4）建設(shè)靈活、高效的供

2、應(yīng)鏈5）人才和專(zhuān)業(yè)隊(duì)伍提升3、規(guī)劃戰(zhàn)略變革路徑4、供應(yīng)鏈組織架構(gòu)變革5、總體戰(zhàn)略目標(biāo)6、全球訂單交貨目標(biāo)7、成本控制目標(biāo)8、供應(yīng)商伙伴關(guān)系改善目標(biāo)9、生產(chǎn)周期改善目標(biāo)10、物流運(yùn)輸率目標(biāo)11、質(zhì)量改善目標(biāo)該公司供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程通過(guò)大量的數(shù)據(jù)分析，對(duì)比，組織高質(zhì)量研討，最終提出合理的 改善目標(biāo)，并制定一套嚴(yán)格的業(yè)務(wù)管理體系，來(lái)監(jiān)控戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程和目標(biāo)達(dá)成情況，每個(gè)季 度、半年會(huì)全面審視戰(zhàn)略完成率，對(duì)于落后的部分，采取強(qiáng)有力的管理手段幫助業(yè)務(wù)目標(biāo)實(shí) 現(xiàn)，確保已經(jīng)制定的戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行，最終達(dá)成戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。案例二、華為戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理華為從1998年的89億銷(xiāo)售額到2013年2200億，復(fù)合增長(zhǎng)率超

3、過(guò)50%。那么在這樣的企 業(yè)供應(yīng)鏈管理如何應(yīng)對(duì)，如何做到未雨綢繆？本文從兩個(gè)不同時(shí)期的規(guī)劃核心要點(diǎn)的對(duì)比分 析，告訴你沒(méi)有不可能，就看敢不敢想（規(guī)劃）。通常業(yè)務(wù)會(huì)說(shuō)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提升1個(gè)點(diǎn)不可能，業(yè)務(wù)量翻番，工人數(shù)量不增長(zhǎng)不可能，新建供 應(yīng)產(chǎn)能，沒(méi)有一年半載不可能。那么這里總結(jié)提煉華為在當(dāng)時(shí)不同階段的兩個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃要點(diǎn)，來(lái)說(shuō)明如何規(guī)劃才能將不可能 變位可能，將夢(mèng)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。規(guī)劃一：1999年規(guī)劃階段：1999年2003年業(yè)務(wù)規(guī)模：年度產(chǎn)量120億-320億規(guī)劃目標(biāo)：規(guī)劃未來(lái)35年產(chǎn)能準(zhǔn)備需求：廠房規(guī)劃設(shè)備規(guī)劃生產(chǎn)人力規(guī)劃公司戰(zhàn)略訴求：1、公司3年戰(zhàn)略目標(biāo)300億2、產(chǎn)品規(guī)模增長(zhǎng)，種類(lèi)不變，固網(wǎng)接入、

4、傳輸、無(wú)線3、突破國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，走向國(guó)外4、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提升1次/年5、現(xiàn)有產(chǎn)線：SMT 7 條廠房一棟三層部件車(chē)間共用，裝配調(diào)測(cè)車(chē)間分產(chǎn)品線獨(dú)立戰(zhàn)略要點(diǎn)：1、存貨戰(zhàn)略：“劈山填?！狈绞?，提前平移突發(fā)需求2、人力戰(zhàn)略：引入計(jì)劃S&OP、采購(gòu)經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理、工藝工程、裝備測(cè)試專(zhuān)業(yè)人員3、管理系統(tǒng)：研究供應(yīng)鏈業(yè)界管理實(shí)踐，引入國(guó)際化管理理念并實(shí)施先進(jìn)計(jì)劃系統(tǒng)。規(guī)劃二：2006年規(guī)劃階段：2006年2010年業(yè)務(wù)規(guī)模：年度產(chǎn)量800億-1800億規(guī)劃目標(biāo):規(guī)劃未來(lái)35全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，1、全球制造，目標(biāo)是富士康2、全球供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，建立全球供應(yīng)中心3、控制端到端庫(kù)存，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率達(dá)到8次/年4、構(gòu)建核心供應(yīng)商聯(lián)盟

5、，不做“黑寡婦”。公司戰(zhàn)略訴求：1、公司3年戰(zhàn)略目標(biāo)1600億2、產(chǎn)品線擴(kuò)張，進(jìn)入無(wú)線，光網(wǎng)絡(luò)，寬帶，數(shù)據(jù)通信，核心網(wǎng)；技術(shù)進(jìn)入行業(yè)領(lǐng)先3、全面進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，規(guī)模占比超50%4、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率達(dá)到8次/年5、構(gòu)建全球供應(yīng)鏈核心生態(tài)圈，交付水平處于行業(yè)No1.戰(zhàn)略要點(diǎn)：1、規(guī)劃出“大機(jī)器”全球制造概念，確定富士康為制造業(yè)標(biāo)桿2、以產(chǎn)品線為單位重組供應(yīng)鏈組織，保證各產(chǎn)品線訂單、計(jì)劃、采購(gòu)、交付環(huán)節(jié)自稱(chēng)體系， 面向一線客戶提供全球一站式供貨服務(wù)，市場(chǎng)一線設(shè)立交付組織，將客戶項(xiàng)目和后端供應(yīng)鏈 職能打通3、建立4大全球區(qū)域供應(yīng)中心：中國(guó)，印度，匈牙利，巴西4、優(yōu)化全球供應(yīng)計(jì)劃，S&OP與交付項(xiàng)目計(jì)劃集成，零配件供應(yīng)全球統(tǒng)一分配，訂單裝配 MTO模式向供應(yīng)中心前移5、大力推行VMI、JIT、Buy/Sell、Turnkey供應(yīng)模式，降低原材料、裝配部件和整機(jī)的庫(kù) 存6、成立華為核心供應(yīng)商聯(lián)盟，劃撥供應(yīng)商扶持基金7、提出綠色供應(yīng)鏈理念，向供應(yīng)商推廣綠色能源節(jié)約計(jì)劃8、成立全球供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)管控組織、全球供應(yīng)溝通組織，負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，事件披露公司，建立 和宣傳可持續(xù)發(fā)展供應(yīng)文化().以上兩個(gè)階段規(guī)劃了不同的內(nèi)