1、房地產(chǎn)工程(gngchng)項(xiàng)目管理精細(xì)化共一百四十六頁(yè)地產(chǎn)行業(yè)到底是一個(gè)(y )什么性質(zhì)的行業(yè)？1、建筑行業(yè)？2、生產(chǎn)行業(yè)？3、金融行業(yè)？本課程講述的是作為房地產(chǎn)行業(yè)的管理，究竟是該管什么，不該管什么。房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施共一百四十六頁(yè)開(kāi)發(fā)商項(xiàng)目管理常見(jiàn)的問(wèn)題：（可以說(shuō)大部分為開(kāi)發(fā)商自身造成）1、設(shè)計(jì)工作被動(dòng)管理，基本靠外部資源2、項(xiàng)目進(jìn)度與工程質(zhì)量、造價(jià)的相互沖突(chngt)； 3、二次設(shè)計(jì)嚴(yán)重漏項(xiàng)，施工過(guò)程中各專業(yè)不交圈4、總包單位盡不到總包的責(zé)任5、上級(jí)指定了承包商，不但缺乏績(jī)效，還不聽(tīng)指揮 6、分包單位各自為陣7、監(jiān)理形同虛設(shè)8、項(xiàng)目經(jīng)

2、理更換如走馬燈9、過(guò)程洽商推擠成山10、后期結(jié)算雙方嚴(yán)重扯皮11、合作方基本成為黑名單12、名副其實(shí)的“工地”13、項(xiàng)目完工時(shí)，許多資料找不到，許多事不知是如何完成的房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施共一百四十六頁(yè)沒(méi)有質(zhì)量(zhling)的擴(kuò)大規(guī)模是一條不歸路 王石在萬(wàn)科2013年年會(huì)上的發(fā)言質(zhì)量是項(xiàng)目品質(zhì)的關(guān)鍵，在現(xiàn)在的市場(chǎng)條件下，質(zhì)量與房?jī)r(jià)存在以下關(guān)系：房?jī)r(jià)漲，有問(wèn)題業(yè)主也忽略；房?jī)r(jià)跌，質(zhì)量問(wèn)題無(wú)限(wxin)放大。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施第一講：項(xiàng)目管理體系的建立第二講：產(chǎn)品、技術(shù)研究管理第三講

3、：防水(fn shu)節(jié)點(diǎn)匯編共一百四十六頁(yè)第一講 項(xiàng)目管理體系的建立第一部分：房地產(chǎn)項(xiàng)目工程管理的現(xiàn)狀分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、現(xiàn)場(chǎng)管理模式分析第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項(xiàng)目管理模式1、房地產(chǎn)項(xiàng)目部配置人員的基本素質(zhì)要求2、項(xiàng)目施工全過(guò)程管理控制要求（使工程管理有法可依）3、項(xiàng)目施工全過(guò)程實(shí)體(sht)控制要求房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施當(dāng)前地產(chǎn)行業(yè)與外部資源的合作關(guān)系長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴（70%以上，總包一定含在

4、內(nèi)的）通過(guò)(tnggu)真招投標(biāo)定的通過(guò)假招投標(biāo)定的政府關(guān)系強(qiáng)壓的（土地關(guān)系、建委關(guān)系、壟斷行業(yè)的關(guān)系） （不可避免）公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系（不可避免）共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施對(duì)施工合作方考察時(shí)注意(zh y)的幾點(diǎn)問(wèn)題：1、杜絕掛靠2、資質(zhì)等級(jí)、人員結(jié)構(gòu)3、合同履約能力4、流動(dòng)資金5、洽商與變更比例共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施承包(chngbo)模式管理：都在肢體分包都在做總承包都在違反建筑法合理(hl)的合同應(yīng)該怎么簽訂？（不違法合同）合理的合同數(shù)量應(yīng)該是多少？案例分析：某項(xiàng)目的合約管控表附件：某項(xiàng)目合同明細(xì)共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工

5、程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施房地產(chǎn)公司為什么做不了總承包？1、與國(guó)家監(jiān)管機(jī)制不符合（沒(méi)有資質(zhì)）2、地產(chǎn)行業(yè)的工程管理沒(méi)有機(jī)制，屬于行業(yè)空白。3、機(jī)構(gòu)和人力資源不健全4、社會(huì)資源整合能力差5、中國(guó)建筑市場(chǎng)的信任危機(jī)6、開(kāi)發(fā)商把承包商做為融資手段地產(chǎn)行業(yè)實(shí)質(zhì)是一個(gè)金融行業(yè)，其重要的職責(zé)是整合好社會(huì)各種資源，為國(guó)計(jì)民生(gu j mn shng)做出更大的貢獻(xiàn)共一百四十六頁(yè)第一講 項(xiàng)目管理體系的建立第一部分：房地產(chǎn)項(xiàng)目工程管理的現(xiàn)狀分析1、合作(hzu)模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、現(xiàn)場(chǎng)管理模式分析第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項(xiàng)目管理模式1、房地產(chǎn)項(xiàng)目部配置人員的基本素質(zhì)要

6、求2、項(xiàng)目施工全過(guò)程管理控制要求（使工程管理有法可依）3、項(xiàng)目施工全過(guò)程實(shí)體控制要求房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施設(shè)計(jì)(shj)總包建筑方案外裝修施工圖室內(nèi)裝修施工圖市政規(guī)劃方案 建筑施工圖建筑結(jié)構(gòu)水暖電消防園林開(kāi)發(fā)商精裝修設(shè)計(jì)提前介入設(shè)計(jì)總包管理模式：共一百四十六頁(yè)設(shè)計(jì)總包管理模式分析與探討：1、設(shè)計(jì)創(chuàng)造價(jià)值。2、房地產(chǎn)圈內(nèi)的設(shè)計(jì)人員，也是管理人員，不是專業(yè)的設(shè)計(jì)師。3、設(shè)計(jì)總包的引進(jìn)可能適當(dāng)提高(t go)成本，但是可以提高(t go)房地產(chǎn)產(chǎn)品的品質(zhì)。4、設(shè)計(jì)總包實(shí)力一定要

7、強(qiáng)，具備相當(dāng)?shù)膶I(yè)水平和管理能力。5、利潤(rùn)=品質(zhì)Q/成本C，可見(jiàn)利潤(rùn)的提高方式包含提高品質(zhì)和降低成本，其中提高品質(zhì)為最佳方式。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施土建(t jin)施工總包外裝總包精裝修總包監(jiān)理 機(jī)電總包空調(diào)、通風(fēng)電梯安裝消防施工市政總包園林總包強(qiáng)弱電施工供貨戰(zhàn)略伙伴開(kāi)發(fā)商虛線表示僅有管理職能，非合同關(guān)系項(xiàng)目管理架構(gòu)共一百四十六頁(yè)項(xiàng)目管理架構(gòu)的分析：1、監(jiān)理：許多工程的監(jiān)理實(shí)際上已經(jīng)淪為可有可無(wú)，喪失監(jiān)管能力。作為開(kāi)發(fā)商，應(yīng)該承認(rèn)監(jiān)理存在的必要性，與監(jiān)理結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴。2、土建施工總

8、包：強(qiáng)調(diào)應(yīng)該起到總包作用，行使總承包管理權(quán)力。3、外裝修總包：外裝修建議包給一家單位施工，可以避免設(shè)計(jì)可能存在的不交圈問(wèn)題。4、機(jī)電總包：應(yīng)具備一定的設(shè)計(jì)能力，有BIM系統(tǒng)。5、精裝修總包：和外裝總包以戶門為界限，戶門以內(nèi)(y ni)分包給一家單位，避免扯皮。房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施共一百四十六頁(yè)項(xiàng)目管理體系(tx)的引申及經(jīng)驗(yàn)：1、過(guò)度分包極易導(dǎo)致項(xiàng)目檔次降低。2、設(shè)計(jì)與施工的統(tǒng)一極為關(guān)鍵，決定整個(gè)項(xiàng)目的走勢(shì)。3、房地產(chǎn)商項(xiàng)目部組成常用“5+2”模式，即一般單位工程項(xiàng)目部人員構(gòu)成一般為7人，分別為：項(xiàng)目經(jīng)理1人，土建工程師1人，機(jī)電工程師1人，精裝修

9、工程師1人，工程助理（內(nèi)勤）1人，常駐項(xiàng)目部設(shè)計(jì)管理人員1名，成本（合約）管理人員1名。由項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一進(jìn)行管理。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施共一百四十六頁(yè)第一講 項(xiàng)目管理體系的建立第一部分：房地產(chǎn)項(xiàng)目工程管理的現(xiàn)狀分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式(msh)管理3、現(xiàn)場(chǎng)管理模式分析第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項(xiàng)目管理模式1、房地產(chǎn)項(xiàng)目部配置人員的基本素質(zhì)要求2、項(xiàng)目施工全過(guò)程管理控制要求（使工程管理有法可依）3、項(xiàng)目施工全過(guò)程實(shí)體控制要求房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xin

10、gm)管理體系的建立和實(shí)施共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施1、政府對(duì)開(kāi)發(fā)商無(wú)奈：出了問(wèn)題只有罰款或抓人，國(guó)家沒(méi)有相應(yīng)的管理機(jī)制2、開(kāi)發(fā)商對(duì)總包無(wú)奈：總包只剩下骨頭了，利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)不對(duì)等3、總包對(duì)勞務(wù)分包無(wú)奈：總包管理能力下降(xijing)，依賴勞務(wù)分包，所謂的勞務(wù)擴(kuò)大分包，實(shí)質(zhì)就是轉(zhuǎn)包。4、勞務(wù)分包商對(duì)民工無(wú)奈：人權(quán)意識(shí)提高了，農(nóng)民工有新勞動(dòng)法保護(hù)了5、民工對(duì)政府無(wú)奈：黑心老板該欠工資的照樣欠，爬塔吊要被抓啊共一百四十六頁(yè)第一講 項(xiàng)目管理體系的建立第一部分：房地產(chǎn)項(xiàng)目工程管理的現(xiàn)狀(xinzhung)分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式

11、管理3、現(xiàn)場(chǎng)管理模式分析第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項(xiàng)目管理模式1、房地產(chǎn)項(xiàng)目部配置人員的基本素質(zhì)要求2、項(xiàng)目施工全過(guò)程管理控制要求（使工程管理有法可依）3、項(xiàng)目施工全過(guò)程實(shí)體控制要求房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)管理模式分析：施工企業(yè)有 八大員標(biāo)配，地產(chǎn)行業(yè)各具特色項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)數(shù)量配置（取決于管理形式）小項(xiàng)目制（矩陣式管理）大項(xiàng)目制（職能式管理）項(xiàng)目公司制（異地項(xiàng)目）人員素質(zhì)要求（專業(yè)人員的要求）共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)

12、施共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施“多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)綜合癥”多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)下，特別是多項(xiàng)目開(kāi)發(fā)初期，許多企業(yè)都存在一些問(wèn)題，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 公司與項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）之間職權(quán)分工不明確，工作接口關(guān)系不清晰； 公司本部的支持和管理職能不能有效發(fā)揮，難以對(duì)項(xiàng)目部實(shí)施有效考核； 項(xiàng)目部（項(xiàng)目公司）受項(xiàng)目經(jīng)理的“人治”影響較大，或者過(guò)于依賴公司，或者不愿服從公司管理； 項(xiàng)

13、目部（項(xiàng)目公司）的執(zhí)行力較差，計(jì)劃、方案、指令等的執(zhí)行結(jié)果往往有較大偏差(pinch)； 與股東、供方等合作單位的公共關(guān)系不融洽； 人力資源、資金供應(yīng)緊張，既有資源又不能實(shí)現(xiàn)共享； 對(duì)企業(yè)品牌建設(shè)貢獻(xiàn)不大，等等。共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施第一(dy)，業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略不清晰第二、資源配置不合理第三，規(guī)章制度不健全 共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施地產(chǎn)行業(yè)到底需要什么樣的管理人員？1、具備一定的專業(yè)知識(shí)2、協(xié)調(diào)能力一定要強(qiáng)，學(xué)會(huì)“彈鋼琴”3、學(xué)習(xí)能力一定要強(qiáng)4、學(xué)會(huì)“妥協(xié)”與“忘記(wngj)”的能力5、善于將隱性

14、知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)專業(yè)的人做專業(yè)的事附件 某項(xiàng)目公司編制共一百四十六頁(yè)第一講 項(xiàng)目管理體系的建立第一部分：房地產(chǎn)項(xiàng)目工程管理的現(xiàn)狀分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、現(xiàn)場(chǎng)管理模式分析第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣(znyng)的項(xiàng)目管理模式1、房地產(chǎn)項(xiàng)目部配置人員的基本素質(zhì)要求2、項(xiàng)目施工全過(guò)程管理控制要求（使工程管理有法可依）3、項(xiàng)目施工全過(guò)程實(shí)體控制要求房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)管理人員素質(zhì)要求（專業(yè)人員的要求）HR“同病相憐”：1、老板希望你是千

15、手觀音，渴望“綜合性人才”2、你總覺(jué)得力不從心3、能人用時(shí)方(sh fn)恨少4、開(kāi)工資日就想減員共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)行業(yè)到底需要什么樣的管理人員？1、具備一定(ydng)的專業(yè)知識(shí)2、協(xié)調(diào)能力一定要強(qiáng)，學(xué)會(huì)“彈鋼琴”3、學(xué)習(xí)能力一定要求4、學(xué)會(huì)“妥協(xié)”與“忘記”的能力5、善于將隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為顯性知識(shí)專業(yè)的人做專業(yè)的事，做事要講求深度房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施共一百四十六頁(yè)第一講 項(xiàng)目管理體系的建立第一部分：房地產(chǎn)項(xiàng)目工程管理的現(xiàn)狀分析1、合作模式分析2、合同(h tong)管理分析、承包模式管理3、現(xiàn)場(chǎng)管理模式分析第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項(xiàng)目管理模式1、房地產(chǎn)

16、項(xiàng)目部配置人員的基本素質(zhì)要求2、項(xiàng)目施工全過(guò)程管理控制要求（使工程管理有法可依）3、項(xiàng)目施工全過(guò)程實(shí)體控制要求房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施房地產(chǎn)內(nèi)部及外部管理(gunl)：內(nèi)部管理靠流程 不能為流程而流程，最短的流程最有效的流程是最好的流程。流程的建立絕非一日之功，要循序漸進(jìn)，不斷完善外部管理靠合同，每位與工程線有關(guān)的工程師和管理人員都應(yīng)該讀懂和記住每份合同，有利于工程的管理共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施1、開(kāi)工前準(zhǔn)備階段管理2、 施工階段管理3、竣工驗(yàn)收階段

17、管理4、物業(yè)接管驗(yàn)收階段管理5、客戶入住及客戶服務(wù)管理6、項(xiàng)目管理總結(jié)(zngji)（項(xiàng)目后評(píng)估）共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立和實(shí)施(shsh)項(xiàng)目施工全過(guò)程管理控制要求：1 項(xiàng)目（進(jìn)度）總控制計(jì)劃的確定 (附件1)(附件1A)2 項(xiàng)目招投標(biāo)計(jì)劃管理(附件2) 附件2A3 項(xiàng)目工程保證擔(dān)保的管理(附件3)4 項(xiàng)目成本管理要求(附件4) 成本管理文件5設(shè)計(jì)配合(pih)要求的確定(附件5) 6監(jiān)理管理要求的確定(附件6)7總包管理要求的確定(附件7)8 甲簽合同工程供方管理要求的確定(附件8)共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施9設(shè)計(jì)

18、交底(附件9)10 施工組織設(shè)計(jì)審核(附件10)11 重大施工方案（工序）的提出及要求(附件11) 案例(n l)附件11A12變更洽商的管理(附件12)13 施工前現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備工作(附件13)14 項(xiàng)目會(huì)議制度要求(附件14)15工程檔案及文件管理要求(附件15)16產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的管理要求(附件16)17 項(xiàng)目合同管理要求（含合同付款管理要求）(附件17)18 品牌在項(xiàng)目上的推廣應(yīng)用準(zhǔn)備(附件18)共一百四十六頁(yè)1、項(xiàng)目總控制計(jì)劃的確定：采用三級(jí)計(jì)劃管理：一級(jí)，公司計(jì)劃；二級(jí)，操作計(jì)劃；三級(jí)，實(shí)施計(jì)劃?？偪刂朴?jì)劃應(yīng)包括：項(xiàng)目工程總控制計(jì)劃、施工總進(jìn)度計(jì)劃、分項(xiàng)工程施工進(jìn)度計(jì)劃。對(duì)項(xiàng)目控制計(jì)劃應(yīng)進(jìn)行判

19、斷（風(fēng)險(xiǎn)、執(zhí)行力），判斷結(jié)果考量：a、肯定(kndng)完成；b、可能完成（需提出能使之完成的條件并設(shè)法滿足）；c、完不成（調(diào)整目標(biāo)）。 常見(jiàn)計(jì)劃編排錯(cuò)誤：因公司存在行政目標(biāo)，致使計(jì)劃編排者攝于行政權(quán)力不敢發(fā)表意見(jiàn)，導(dǎo)致勉強(qiáng)確定計(jì)劃目標(biāo)，但極難實(shí)現(xiàn)或形成損失。房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施共一百四十六頁(yè)2、項(xiàng)目招投標(biāo)計(jì)劃管理： 形成項(xiàng)目采購(gòu)合約管控表，利于控制； 供方企業(yè)需進(jìn)行實(shí)地考察，應(yīng)考察企業(yè)的實(shí)驗(yàn)室、倉(cāng)庫(kù)、車間，陪同人員中應(yīng)包括企業(yè)總工、技術(shù)負(fù)責(zé)人，盡量不讓市場(chǎng)或經(jīng)營(yíng)部門存在或主導(dǎo)。 合作單位(dnwi)的關(guān)系也需要維護(hù)、經(jīng)營(yíng)，長(zhǎng)期合作伙伴或好的單位(

20、dnwi)可以結(jié)成戰(zhàn)略合作關(guān)系。3、項(xiàng)目工程擔(dān)保的管理 合約預(yù)算部負(fù)責(zé)編制“項(xiàng)目工程保證擔(dān)保實(shí)施方案”，上報(bào)公司總部審核，并經(jīng)審批后執(zhí)行；工程技術(shù)部負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計(jì)履約責(zé)任保函辦理及退保工作，負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計(jì)履約擔(dān)保管理，負(fù)責(zé)保修階段工程擔(dān)保管理；項(xiàng)目部負(fù)責(zé)施工階段保證擔(dān)保的實(shí)施工作，開(kāi)工前組織擔(dān)保交底會(huì)，擔(dān)保公司根據(jù)項(xiàng)目擔(dān)保管理實(shí)施細(xì)則對(duì)過(guò)程管理提出具體要求，監(jiān)督實(shí)施過(guò)程及評(píng)價(jià)。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施共一百四十六頁(yè)4、項(xiàng)目成本管理要求：一種觀點(diǎn)：設(shè)計(jì)更省錢。開(kāi)工前組織各專業(yè)的圖紙會(huì)審，使用專業(yè)審查和各專業(yè)、各部門交叉審圖的方式，解決圖紙上存在的問(wèn)題，避免一些因施工中出

21、現(xiàn)的圖紙不符(bf)造成的返工、增加工程量、設(shè)計(jì)變更等情況，降低了成本，節(jié)省了工期。管合同不僅僅是管付款，還應(yīng)該記住約束條件，明確甲乙雙方義務(wù)責(zé)任，利于工程管理。項(xiàng)目80%的焦點(diǎn)在于洽商。合同外或清單外活難干的現(xiàn)狀：a、施工單位拒絕施工；b、施工單位要求先簽證或批價(jià)再施工。以上情況容易導(dǎo)致合作關(guān)系惡化，配合工作難于按時(shí)完成。房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施共一百四十六頁(yè)解決“活難干”的方法：原則：及時(shí)認(rèn)，及時(shí)付。及時(shí)認(rèn)：每月25日前將本月發(fā)生的洽商文件（簽證）上報(bào)，次月將洽商全部完成。否則對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行考核。若施工單位不上報(bào)，則視為未發(fā)生。及時(shí)付：次月將洽商納

22、入本月付款計(jì)劃，隨割算款一并付出。如不及時(shí)付，后期可能因此產(chǎn)生糾紛，造成更大損失。通過(guò)以上(yshng)原則辦理洽商，可以提高施工單位的積極性，提高合同外工作的辦事效率，達(dá)成雙贏局面。房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施共一百四十六頁(yè) 工程(gngchng)的管理核心還是人的問(wèn)題。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施共一百四十六頁(yè)5、設(shè)計(jì)配合要求的確定（1）工程技術(shù)部負(fù)責(zé)組織進(jìn)行各階段的設(shè)計(jì)交底，組織完善施工圖深化、二次設(shè)計(jì)。必要時(shí)工程技術(shù)部會(huì)同項(xiàng)目部共同完成分項(xiàng)設(shè)計(jì)及二次設(shè)計(jì)。（2）明確設(shè)計(jì)單位的設(shè)計(jì)配合要求，根據(jù)工程進(jìn)度計(jì)劃安排，確定設(shè)計(jì)配合協(xié)調(diào)

23、會(huì)議制度。參會(huì)單位包括項(xiàng)目部、工程技術(shù)部、設(shè)計(jì)單位、監(jiān)理單位、相關(guān)施工單位。 項(xiàng)目部明確施工圖下發(fā)現(xiàn)場(chǎng)后的設(shè)計(jì)調(diào)整對(duì)接人，對(duì)于外圍設(shè)計(jì)單位，由工程技術(shù)部專業(yè)負(fù)責(zé)人統(tǒng)一協(xié)調(diào)(xitio)。（3）項(xiàng)目部明確現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)配合、設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)的要求，滿足現(xiàn)場(chǎng)施工需要。為高效解決施工過(guò)程中的設(shè)計(jì)變更和設(shè)計(jì)調(diào)整，由項(xiàng)目部組織項(xiàng)目整體設(shè)計(jì)專題例會(huì)，其中，結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)施工階段為每月一次，精裝階段為每周一次，并形成會(huì)議紀(jì)要房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施共一百四十六頁(yè)6、監(jiān)理管理要求的確定（1）明確提出監(jiān)理單位在項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)代甲方行使權(quán)力、責(zé)任和義務(wù)，全面履行對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、安全(nqun)、質(zhì)量和文明施工的管理責(zé)

24、任；（2）由監(jiān)理單位負(fù)責(zé)過(guò)程驗(yàn)收、設(shè)備材料驗(yàn)收；（3）監(jiān)理單位組織現(xiàn)場(chǎng)圖紙會(huì)審、周例會(huì)、月例會(huì)、專題會(huì)、驗(yàn)收工作；（4）監(jiān)理單位按照法律、法規(guī)要求的簽發(fā)指令、各項(xiàng)審批及文件簽署；（5）項(xiàng)目部確定監(jiān)理單位的管理組織構(gòu)架，符合項(xiàng)目開(kāi)發(fā)要求。當(dāng)人員不足或素質(zhì)不符時(shí)，項(xiàng)目部提出書(shū)面限期整改要求。（6）明確監(jiān)理例會(huì)由監(jiān)理單位負(fù)責(zé)組織，以及監(jiān)理例會(huì)的議題，時(shí)間安排，參會(huì)單位等要求。（7）監(jiān)理大綱的審核：根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)提出重點(diǎn)要求并完善監(jiān)理大綱（8）明確監(jiān)理單位的重點(diǎn)工作，對(duì)重點(diǎn)工作提出要求。房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施共一百四十六頁(yè)7、總包管理要求：（1）明確施工現(xiàn)場(chǎng)為

25、總包管理總負(fù)責(zé)制，由總包單位統(tǒng)籌管理，各分包商、供應(yīng)商必須服從總包單位現(xiàn)場(chǎng)管理；（2）項(xiàng)目部組織現(xiàn)場(chǎng)施工，確保項(xiàng)目安全、進(jìn)度、質(zhì)量、成本處于受控狀態(tài)；（3）計(jì)劃管理：按工程進(jìn)度控制及施工組織設(shè)計(jì)審查作業(yè)指引對(duì)審批確定的項(xiàng)目工程總體施工進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行分解細(xì)化，通過(guò)組織各分項(xiàng)工程進(jìn)度計(jì)劃、工程施工組織設(shè)計(jì)及施工方案的編制、評(píng)審及實(shí)施，對(duì)進(jìn)度進(jìn)行控制并及時(shí)協(xié)調(diào)計(jì)劃變更(bingng)以及版本更新； 組織工程月、周計(jì)劃的編制、審批、上報(bào)；（4）質(zhì)量管理：按經(jīng)審批確定的施工過(guò)程關(guān)鍵工序檢查要點(diǎn)及質(zhì)量控制要點(diǎn)檢查計(jì)劃、項(xiàng)目工程質(zhì)量檢查驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及對(duì)承包商工作質(zhì)量檢查評(píng)分表的要求進(jìn)行質(zhì)量檢查和管理；（5）設(shè)計(jì)變

26、更及工程洽商的管理：具體按照變更（洽商）管理流程執(zhí)行，并向監(jiān)理單位及施工單位明確工程洽商的辦理要求和審批程序；（6）施工安全和文明施工管理：具體按照城市公司工程檢查管理流程、工程安全形象檢查評(píng)分表執(zhí)行；房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施共一百四十六頁(yè)8、甲供材管理：（1）分包商、供應(yīng)商應(yīng)服從總包單位的現(xiàn)場(chǎng)管理，遵守現(xiàn)場(chǎng)各項(xiàng)管理制度；（2）根據(jù)合同約定明確分包與總包單位的管理關(guān)系、合同關(guān)系，并組織現(xiàn)場(chǎng)合同交底、進(jìn)場(chǎng)(jn chn)協(xié)調(diào)會(huì)；（3）根據(jù)監(jiān)理規(guī)劃等監(jiān)理管理文件，明確分包與監(jiān)理單位的管理關(guān)系、合同關(guān)系，并監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理組織監(jiān)理管理交底；（4）督促分包商在進(jìn)場(chǎng)前根據(jù)合同及現(xiàn)場(chǎng)

27、管理制度要求辦理相關(guān)手續(xù)及施工準(zhǔn)備工作；（5）按照施工組織設(shè)計(jì)審查及進(jìn)度控制作業(yè)指引編制施工組織設(shè)計(jì)及專項(xiàng)進(jìn)度計(jì)劃；（6）按照進(jìn)場(chǎng)材料設(shè)備驗(yàn)收分類表、材料設(shè)備封樣清單組織分包商、供應(yīng)商，明確對(duì)材料設(shè)備進(jìn)行分類，及組織安排驗(yàn)收工作；（7）按照現(xiàn)場(chǎng)施工樣板管理流程，組織分包商、供應(yīng)商，明確施工樣板要求；（8）按照施工過(guò)程關(guān)鍵工序檢查作業(yè)指引，組織分包商、供應(yīng)商，明確關(guān)鍵工序，及檢查、驗(yàn)收要求；（9）按照工程驗(yàn)收管理作業(yè)指引，組織分包商、供應(yīng)商，明確驗(yàn)收要求；房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施共一百四十六頁(yè)9、設(shè)計(jì)交底（1）工程技術(shù)部組織項(xiàng)目部、設(shè)計(jì)單位(dnwi)、

28、監(jiān)理單位(dnwi)、施工單位(dnwi)進(jìn)行施工圖設(shè)計(jì)交底；（2）交底記錄經(jīng)會(huì)簽后各方存檔，工程技術(shù)部繼續(xù)跟蹤及落實(shí)交底中尚需設(shè)計(jì)單位解決的問(wèn)題。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施共一百四十六頁(yè)10、施工組織設(shè)計(jì)審核（1）總承包商合同簽訂后，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)組織總承包商在開(kāi)工前根據(jù)合同要求細(xì)化、編制總體施工組織設(shè)計(jì)，編制完成后提交監(jiān)理單位、項(xiàng)目部審查，審核其編制是否合理可行。經(jīng)監(jiān)理單位審查提出書(shū)面初步審查意見(jiàn)后，項(xiàng)目部負(fù)責(zé)按權(quán)限組織城市公司及總部相關(guān)部門對(duì)上述文件進(jìn)行評(píng)審，評(píng)審?fù)瓿珊筇峤还こ碳夹g(shù)部、經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)部或計(jì)劃主管部門審核、城市公司決策層審批。審批通過(guò)后，項(xiàng)目部組織監(jiān)理單位將正

29、式意見(jiàn)下發(fā)，由總承包商修改(xigi)完成后交項(xiàng)目部組織現(xiàn)場(chǎng)各單位會(huì)簽并執(zhí)行，同時(shí)提交運(yùn)營(yíng)管理部、技術(shù)部、成本管理中心、招標(biāo)采購(gòu)部備案留查；（2）項(xiàng)目部負(fù)責(zé)在總體施工組織設(shè)計(jì)審批、在會(huì)簽完成后，組織編制材料設(shè)備進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收分類表、現(xiàn)場(chǎng)施工樣板計(jì)劃書(shū)、過(guò)程關(guān)鍵工序檢查要點(diǎn)等專項(xiàng)文件，并按權(quán)限評(píng)審及上報(bào)審批，具體工作按材料設(shè)備進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收管理流程、現(xiàn)場(chǎng)施工樣板管理作業(yè)指引、施工過(guò)程關(guān)鍵工序檢查作業(yè)指引規(guī)定執(zhí)行；（3）項(xiàng)目部負(fù)責(zé)在分包商合同簽訂后，組織分包商根據(jù)總體施工組織設(shè)計(jì)、施工總進(jìn)度計(jì)劃及分承包合同約定，細(xì)化該分項(xiàng)工程施工方案及進(jìn)度計(jì)劃等文件，經(jīng)總承包商審核通過(guò)后上報(bào)監(jiān)理、項(xiàng)目部審查（其中招標(biāo)管理流程

30、規(guī)定的招標(biāo)類別中A、B類工程分包項(xiàng)目，應(yīng)按專項(xiàng)工程施工方案及施工計(jì)劃組織評(píng)審及審批，其他類分項(xiàng)工程施工方案由項(xiàng)目部根據(jù)實(shí)際需求，確定是否組織城市公司內(nèi)部評(píng)審及審批），審查通過(guò)后項(xiàng)目部負(fù)責(zé)組織現(xiàn)場(chǎng)計(jì)劃各方會(huì)簽及版本更新，并將更新版本報(bào)城市公司及總部相關(guān)部門備案。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施共一百四十六頁(yè)施工組織設(shè)計(jì)(shj)審核要點(diǎn)： 施工組織設(shè)計(jì)、測(cè)量方案、雨季施工方案、冬季施工方案、樁基施工方案、基坑支護(hù)施工方案、地下防水施工方案、混凝土施工方案、鋼筋施工方案、模板施工方案、砌筑施工方案、腳手架施工方案、屋面工程施工方案、裝修施工組織設(shè)計(jì)、成品保護(hù)施工方案、外墻外保溫施

31、工方案、設(shè)備專業(yè)施工組織設(shè)計(jì)、會(huì)所鋼結(jié)構(gòu)施工方案、會(huì)所玻璃幕墻施工方案房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施共一百四十六頁(yè)11、重大施工方案的提出及要求(yoqi)： （1）基礎(chǔ)施工前，工程技術(shù)部應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目具體情況組織項(xiàng)目部、監(jiān)理單位討論，編制項(xiàng)目工程質(zhì)量檢查驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目施工過(guò)程關(guān)鍵工序檢查要點(diǎn)及項(xiàng)目質(zhì)量控制要點(diǎn)檢查計(jì)劃，經(jīng)城市公司相關(guān)部門、總部技術(shù)部評(píng)審，城市公司主管高層（若需）、城市公司總經(jīng)理審批定稿后報(bào)總部技術(shù)部備案；A 工序分級(jí)原則：關(guān)鍵工序檢查要點(diǎn)按照重要程度，分為一級(jí)、二級(jí)和三級(jí)，按照不同的級(jí)別確定檢查的力度、頻次及抽檢的百分比，具體分級(jí)原則如下：1）

32、一級(jí)：非常重要。該工序的質(zhì)量對(duì)工程質(zhì)量的影響很大、或影響公司產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)和客戶使用功能的。一級(jí)工序要求監(jiān)理100%檢查，現(xiàn)場(chǎng)施工樣板項(xiàng)目部100%復(fù)查、其它部位項(xiàng)目部復(fù)查20%；2）二級(jí)：重要該工序?yàn)橘|(zhì)量隱患較多的工序且工序的質(zhì)量對(duì)工程總體質(zhì)量有一定影響。二級(jí)工序要求監(jiān)理100%檢查，項(xiàng)目部復(fù)查10%復(fù)查；3）三級(jí)：常規(guī)項(xiàng)目易發(fā)生質(zhì)量通病的關(guān)鍵工序，常規(guī)項(xiàng)目要求監(jiān)理100%檢查，項(xiàng)目部監(jiān)督監(jiān)理工作，結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)定期聯(lián)檢檢查監(jiān)理關(guān)鍵工序檢查記錄單執(zhí)行情況；房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施共一百四十六頁(yè)（2）項(xiàng)目部組織由監(jiān)理單位、總承包商、分包商參加的交底會(huì)，并形成書(shū)面交

33、底記錄，各方簽字認(rèn)可；（3）項(xiàng)目部組織對(duì)一、二級(jí)工序進(jìn)行檢查、驗(yàn)收；檢查、驗(yàn)收可分為：施工單位自檢、監(jiān)理單位驗(yàn)收、項(xiàng)目部抽查(chuch)、工程技術(shù)部工程巡檢、技術(shù)部季度聯(lián)檢；（4）檢查中發(fā)現(xiàn)的一般問(wèn)題，由施工單位負(fù)責(zé)進(jìn)行整改并報(bào)監(jiān)理單位復(fù)驗(yàn)；（5）項(xiàng)目部抽查中如發(fā)現(xiàn)較大問(wèn)題，監(jiān)理單位和施工單位應(yīng)對(duì)所有報(bào)驗(yàn)批重新全數(shù)檢查，并制定整改方案，重新組織驗(yàn)收；（6）項(xiàng)目部在現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立關(guān)鍵工序檢查檔案，相關(guān)檢查記錄及整改方案應(yīng)及時(shí)歸檔；（7）對(duì)于施工組織設(shè)計(jì)中，明確的各專項(xiàng)施工方案，項(xiàng)目部組織監(jiān)理單位審批外，重大方案必要時(shí)應(yīng)組織專題論證，以保證工程的順利實(shí)施。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和

34、實(shí)施共一百四十六頁(yè)12、變更洽商的管理 按照”及時(shí)認(rèn)、及時(shí)付“原則及時(shí)辦理，工程結(jié)算最好于3個(gè)月內(nèi)完成，避免拖泥帶水。13、施工前現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備工作 主要是三通一平的現(xiàn)場(chǎng)情況具備。14、項(xiàng)目(xingm)會(huì)議制度要求 會(huì)議管理極為重要。有些公司存在”夜總會(huì)“的現(xiàn)象，此種會(huì)議效率極低，不建議采納。 會(huì)議必須具有以下特點(diǎn)：必須有結(jié)果。會(huì)議目的必須是統(tǒng)一思想達(dá)成共識(shí)。房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施共一百四十六頁(yè)12、變更洽商的管理 按照”及時(shí)(jsh)認(rèn)、及時(shí)(jsh)付“原則及時(shí)(jsh)辦理，工程結(jié)算最好于3個(gè)月內(nèi)完成，避免拖泥帶水。13、施工前現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備工作 （1）

35、項(xiàng)目部負(fù)責(zé)組織施工單位完成施工現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備工作，包括：三通一平、現(xiàn)場(chǎng)平面布置、臨設(shè)等相關(guān)事項(xiàng)，保證項(xiàng)目如期開(kāi)工；（2）項(xiàng)目部組織監(jiān)理單位、施工單位確定現(xiàn)場(chǎng)平面布置（圖），明確現(xiàn)場(chǎng)施工圍墻、大門、以及道路（通道）的要求；（3）項(xiàng)目部與經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)部、經(jīng)紀(jì)公司明確現(xiàn)場(chǎng)配合銷售的場(chǎng)地及通道要求，以及售樓處的場(chǎng)地要求；（4）結(jié)合銷售場(chǎng)地要求，調(diào)整現(xiàn)場(chǎng)平面布置，并最終確定。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施共一百四十六頁(yè)14、項(xiàng)目會(huì)議制度要求 會(huì)議管理極為重要。有些公司存在”夜總會(huì)“的現(xiàn)象，此種會(huì)議效率極低，不建議采納。 會(huì)議必須具有以下(yxi)特點(diǎn)：必須有結(jié)果。會(huì)議目的必須是統(tǒng)一思想達(dá)成共識(shí)

36、。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施共一百四十六頁(yè)15、工程檔案管理 工程檔案管理極為重要，必須充分重視。兩個(gè)房間必須有：檔案庫(kù)，保持通風(fēng)、干燥、防火、防盜；材料封樣樣板間，包含(bohn)施工使用的各種材料封樣。檔案歸卷應(yīng)有目錄，資料借閱、發(fā)放必須登記；圖紙檔案應(yīng)包含市政、招標(biāo)、過(guò)程、正式、裝修、園林等圖紙。已作廢圖紙應(yīng)加蓋作廢章。管理原則：過(guò)程苛刻，注意結(jié)果，不斷總結(jié)，不斷提高，堅(jiān)持原則。房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施共一百四十六頁(yè)16、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的要求管理 （1）設(shè)計(jì)階段：工程技術(shù)部在設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)編制中，應(yīng)將前一階段審批確定的“產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)跟蹤

37、表”摘錄后作為附件列入設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)，對(duì)設(shè)計(jì)單位進(jìn)行明確要求；如在設(shè)計(jì)過(guò)程中發(fā)生執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)變更應(yīng)及時(shí)提交產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)條款執(zhí)行變更審批表按照授權(quán)手冊(cè)要求審批確定。在成果評(píng)審時(shí)，將產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)在設(shè)計(jì)成果中落實(shí)情況作為評(píng)價(jià)要素進(jìn)行評(píng)審；（2）招標(biāo)階段：工程技術(shù)部、合約預(yù)算部負(fù)責(zé)將前一階段審批確定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)明確的相關(guān)要求作為招標(biāo)條件列入招標(biāo)文件，并在合同中落實(shí)；總部、城市公司相關(guān)部門在招標(biāo)文件、合同審核時(shí)對(duì)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)摘錄情況進(jìn)行審查；（3）實(shí)施(shsh)階段：在項(xiàng)目施工階段中，項(xiàng)目部應(yīng)按照前一階段審批確定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)條款內(nèi)容摘錄后加入對(duì)施工、監(jiān)理單位的技術(shù)要求中，并以此為依據(jù)進(jìn)行過(guò)程監(jiān)督；在實(shí)施(shsh)樣板驗(yàn)收、分

38、項(xiàng)驗(yàn)收中，項(xiàng)目部應(yīng)重點(diǎn)跟蹤產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。如發(fā)現(xiàn)與確定執(zhí)行的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)要求相違背的問(wèn)題，應(yīng)及時(shí)組織整改解決，若由于二次設(shè)計(jì)或現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際條件等問(wèn)題影響，確實(shí)無(wú)法執(zhí)行時(shí)，應(yīng)及時(shí)提交產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)條款執(zhí)行變更審批表按照授權(quán)手冊(cè)要求審批確定。房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施共一百四十六頁(yè)（4）竣工驗(yàn)收：項(xiàng)目竣工驗(yàn)收階段由工程技術(shù)部牽頭，組織項(xiàng)目部、經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)部對(duì)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況進(jìn)行驗(yàn)收核查。如發(fā)現(xiàn)與確定執(zhí)行的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)要求相違背的問(wèn)題(wnt)，應(yīng)責(zé)成項(xiàng)目部及時(shí)組織整改解決；若確實(shí)無(wú)法執(zhí)行時(shí)，應(yīng)及時(shí)提交產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)條款執(zhí)行變更審批表按照授權(quán)手冊(cè)要求呈閱備案；（5）根據(jù)公司現(xiàn)有的技術(shù)

39、標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)，向施工單位及監(jiān)理單位提出針對(duì)性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)要求，以保證施工部位符合質(zhì)量要求；（6）針對(duì)應(yīng)用情況，項(xiàng)目部應(yīng)負(fù)責(zé)信息反饋，以便工程技術(shù)部及總部技術(shù)部及時(shí)調(diào)整完善。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施共一百四十六頁(yè)17、項(xiàng)目合同管理 把能制約堆放的條件或能產(chǎn)生歧義的地方一并寫入合同，每一項(xiàng)針對(duì)的都是成本(chngbn)。 關(guān)于招標(biāo)：不推崇”低價(jià)中標(biāo)“，因?yàn)槭袌?chǎng)上經(jīng)常出現(xiàn)”低價(jià)中標(biāo)，高價(jià)索賠“現(xiàn)象，不利于項(xiàng)目推進(jìn)。應(yīng)從項(xiàng)目全局考慮選擇合適的施工單位。 付款經(jīng)總包、監(jiān)理簽認(rèn)，便于工程管理。18、品牌推廣 品牌推廣極為重要，應(yīng)具有品牌意識(shí)，避免風(fēng)險(xiǎn)，減少業(yè)主隨便出入工地、拍

40、照的情況，項(xiàng)目管理對(duì)品牌的貢獻(xiàn)最大，應(yīng)給與高度重視。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施1、開(kāi)工前準(zhǔn)備階段管理2、 施工階段管理3、竣工驗(yàn)收階段管理4、物業(yè)(w y)接管驗(yàn)收階段管理5、客戶入住及客戶服務(wù)管理6、項(xiàng)目管理總結(jié)（項(xiàng)目后評(píng)估）共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施19 施工樣板管理(附件19)-設(shè)計(jì)落地做法20 材料設(shè)備封樣、進(jìn)場(chǎng)及驗(yàn)收管理(附件20)21 施工過(guò)程關(guān)鍵工序(gngx)檢查管理(附件21)22 工程質(zhì)量檢查管理(附件22) 附件22A23 施工過(guò)程

41、驗(yàn)收的管理(附件23)24 合作伙伴的管理(附件24) (戰(zhàn)略合作伙伴)25 重大安全和質(zhì)量事故處理的原則(附件25)共一百四十六頁(yè)19、施工樣板管理 堅(jiān)持”樣板領(lǐng)路“原則，施工時(shí)必須先驗(yàn)收樣板，合格后方可施工下一工序。20、材料設(shè)備封樣、進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收 必須執(zhí)行封樣程序，現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立材料封樣倉(cāng)庫(kù)，驗(yàn)收后方可用于工程。21、施工過(guò)程關(guān)系工序檢查管理 對(duì)關(guān)鍵(gunjin)工序進(jìn)行檢查驗(yàn)收，支護(hù)、防水、回填、混凝土工程等均為關(guān)鍵(gunjin)工序，需嚴(yán)格檢查，具體關(guān)鍵(gunjin)工序因項(xiàng)目而異，其中，防水管理最能反映項(xiàng)目經(jīng)理管理水平。房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施共一百四十六頁(yè)2

42、2、工程質(zhì)量檢查管理 應(yīng)熟悉規(guī)范、質(zhì)量手冊(cè)，設(shè)立工程巡檢制度（公司級(jí)），由工程部經(jīng)理組織設(shè)計(jì)、計(jì)劃、合約等部門負(fù)責(zé)人，每月檢查梳理考核。23、施工過(guò)程驗(yàn)收的管理 可以以本月工程款支付作為條件(tiojin)，過(guò)程驗(yàn)收不合格，不支付工程款。24、合作伙伴的管理 每季度、年度約談合作單位，進(jìn)行溝通、考核、定級(jí)。25、重大安全和質(zhì)量事故處理原則 依法執(zhí)行，發(fā)生后迅速反應(yīng)，嚴(yán)格處理。房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施1、開(kāi)工前準(zhǔn)備階段(jidun)管理2、 施工階段管理3、竣工驗(yàn)收階段管理4、物業(yè)接管驗(yàn)收階

43、段管理5、客戶入住及客戶服務(wù)管理6、項(xiàng)目管理總結(jié)（項(xiàng)目后評(píng)估）共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施1 驗(yàn)收前的準(zhǔn)備工作(附件26)2 專項(xiàng)驗(yàn)收及竣工驗(yàn)收(附件27)3 城市(chngsh)公司內(nèi)部驗(yàn)收(附件28)4 保修合同及保修擔(dān)保(附件29)5 物業(yè)接管驗(yàn)收的準(zhǔn)備工作(附件30)共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施1、開(kāi)工前準(zhǔn)備階段管理2、 施工階段管理3、竣工驗(yàn)收階段管理4、物業(yè)接管驗(yàn)收階段管理5、客戶入住及客戶服務(wù)管理6、項(xiàng)目(xingm)管理總結(jié)（項(xiàng)目(xingm)后評(píng)估）共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xing

44、m)管理體系的建立和實(shí)施1物業(yè)(w y)接管驗(yàn)收準(zhǔn)備會(huì)(附件31)2 物業(yè)接管驗(yàn)收(附件32)3 保修工作的組織、原則及管理(附件33)4 整改及收尾工作(附件34)共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施1、開(kāi)工前準(zhǔn)備(zhnbi)階段管理2、 施工階段管理3、竣工驗(yàn)收階段管理4、物業(yè)接管驗(yàn)收階段管理5、客戶入住及客戶服務(wù)管理6、項(xiàng)目管理總結(jié)（項(xiàng)目后評(píng)估）共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施1 入住前準(zhǔn)備工作(附件(fjin)35、附件35B) 附件35C2 客戶入住(附件36)附件36A3 客戶服務(wù)及投訴處理(附件37)客戶入住也是一種經(jīng)

45、營(yíng)活動(dòng)南昌麥當(dāng)勞案例共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理核心理念剖析房地產(chǎn)企業(yè)與傳統(tǒng)角度對(duì)“鐵三角”認(rèn)識(shí)(rn shi)的區(qū)別房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施國(guó)家驗(yàn)收機(jī)構(gòu)客戶共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施共一百四十六頁(yè)客戶(k h)滿意調(diào)查表（整體功能）共一百四十六頁(yè)客戶滿意(mny)調(diào)查表（住宅功能）共一百四十六頁(yè)客戶滿意(mny)調(diào)查表（寫字樓功能）共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施1、開(kāi)工前準(zhǔn)備階段(jidun)管理2、 施工階段管理3、竣工驗(yàn)收階

46、段管理4、物業(yè)接管驗(yàn)收階段管理5、客戶入住及客戶服務(wù)管理6、項(xiàng)目管理總結(jié)（項(xiàng)目后評(píng)估）共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施 項(xiàng)目(xingm)后評(píng)估： 一般在項(xiàng)目結(jié)束后半年內(nèi)完成 關(guān)鍵：找出問(wèn)題所在。 重點(diǎn)：存在的問(wèn)題及改進(jìn)措施。 房子是產(chǎn)品而非藝術(shù)品，做不到完美，但可以精致。共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施1 項(xiàng)目整體施工組織管理總結(jié)2 進(jìn)度、質(zhì)量、安全文明施工總結(jié)3 技術(shù)管理（包括技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、產(chǎn)品(chnpn)標(biāo)準(zhǔn)）總結(jié)4 合同執(zhí)行情況總結(jié)5 成本控制分析6 物業(yè)移交及客戶保修服務(wù)總結(jié)7 存在問(wèn)題及改進(jìn)建議后評(píng)估案例

47、（附件38）共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施項(xiàng)目管理工具總結(jié)1、流程(lichng)2、表格共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施第一講 項(xiàng)目管理體系的建立第一部分：房地產(chǎn)項(xiàng)目工程(gngchng)管理的現(xiàn)狀分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、現(xiàn)場(chǎng)管理模式分析第二部分：房地產(chǎn)行業(yè)要建立怎樣的項(xiàng)目管理模式1、房地產(chǎn)項(xiàng)目部配置人員的基本素質(zhì)要求2、項(xiàng)目施工全過(guò)程管理控制要求3、項(xiàng)目施工全過(guò)程實(shí)體控制要求共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的實(shí)施1、施工圖審查要點(diǎn)2、工程質(zhì)量管

48、控要點(diǎn)3、設(shè)計(jì)及二次深化設(shè)計(jì)4、計(jì)劃與進(jìn)度管理（龍湖地產(chǎn)計(jì)劃管理）5、現(xiàn)場(chǎng)成本管理6、樣板間先行7、洽商與變更8、成品(chngpn)保護(hù)管理(重點(diǎn)精裝修管理)9、工程安全、文明施工檢查要點(diǎn)10、對(duì)監(jiān)理的管控11、材料檢驗(yàn)與實(shí)驗(yàn)12、第三方質(zhì)量檢查（管理外包）斜字體重點(diǎn)講解共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施1結(jié)構(gòu)圖設(shè)計(jì)檢查要點(diǎn)(附件39)（美國(guó)TT案例）2給排水圖設(shè)計(jì)檢查要點(diǎn)(附件40)3電氣圖設(shè)計(jì)檢查要點(diǎn)(附件41)4采暖通風(fēng)(tng fng)圖設(shè)計(jì)檢查要點(diǎn)(附件42)5、關(guān)于精裝修施工圖共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm

49、)管理體系的建立和實(shí)施圖紙問(wèn)題是怎么找出來(lái)的？附件一圖紙問(wèn)題是怎么落地的？附件二怎么才能避免圖紙問(wèn)題的多次重復(fù)出現(xiàn)？實(shí)踐(shjin)是檢驗(yàn)真理的問(wèn)題標(biāo)準(zhǔn)！施工圖模擬審查與現(xiàn)場(chǎng)施工共一百四十六頁(yè)1、施工圖審查要點(diǎn)： 施工圖審查是節(jié)能成本的重要手段和節(jié)省施工時(shí)間的重要方法。圖紙程序管理：用章管理，分為招標(biāo)用圖章、報(bào)審用圖章、施工用圖章、作廢章、施工方書(shū)面承諾（圖紙無(wú)法收回且發(fā)新圖時(shí)）審圖五大階段：a、按公司流程進(jìn)行；b、評(píng)審；c、外審；d、集中審圖（封閉審圖，設(shè)計(jì)、咨詢、成本、工程等部門參加，程序?yàn)閯?dòng)員會(huì)、定目標(biāo)、分小組審圖、集中答疑）；e、實(shí)樓演練、圖紙落地（避免設(shè)計(jì)圖紙誤差(wch)）形成最

50、終審圖報(bào)告；共一百四十六頁(yè)2、工程質(zhì)量管控(un kn)要點(diǎn)1地基基礎(chǔ)工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件43)2砌體結(jié)構(gòu)(jigu)工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件44)3鋼筋砼結(jié)構(gòu)工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件45) 4建筑裝飾工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件46)5 門窗工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件47)6 樓地面工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件48)7 屋面和防水工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件49)8 幕墻工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件50)9 給排水工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件51)10 電氣工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件52)11 通風(fēng)與空調(diào)公司質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件53)12 電梯安裝工程質(zhì)量檢查要點(diǎn)(附件54)質(zhì)量通病與防治共一百四十六頁(yè)3、設(shè)計(jì)(shj)及二次設(shè)計(jì)(

51、shj)交圈設(shè)計(jì)、細(xì)節(jié)決定成敗產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)、設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)定位方案初設(shè)施工圖（包含各專業(yè)）設(shè)計(jì)限額與技術(shù)指標(biāo)共一百四十六頁(yè)4、計(jì)劃與進(jìn)度(jnd)管理見(jiàn)附件56（計(jì)劃案例）尊重客觀規(guī)律、保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)(mbio)三級(jí)計(jì)劃管理體系一級(jí)計(jì)劃管經(jīng)營(yíng)二級(jí)計(jì)劃管成果三級(jí)計(jì)劃管過(guò)程案例：龍湖地產(chǎn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施1、項(xiàng)目（進(jìn)度(jnd)）總控制計(jì)劃的確定兼顧工藝進(jìn)度、客戶敏感時(shí)間點(diǎn)和財(cái)務(wù)資金，才是房地產(chǎn)企業(yè)的最佳選擇！共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施“向關(guān)鍵工作要時(shí)間，向非關(guān)鍵工作要資源”惠普?qǐng)?zhí)行力

52、：計(jì)劃是控制軍隊(duì)行進(jìn)步伐(bf)的“鼓點(diǎn)”。共一百四十六頁(yè)共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施房地產(chǎn)三級(jí)計(jì)劃管理體系案例分析房地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)間計(jì)劃管理一般可以分解如下：房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)發(fā)展控制計(jì)劃，工程實(shí)施控制計(jì)劃，現(xiàn)金流分析與控制，承建單位和甲供材料進(jìn)場(chǎng)計(jì)劃；承建單位和甲供材料招標(biāo)(zho bio)計(jì)劃，施工圖出圖與樣板確認(rèn)計(jì)劃，售樓賣場(chǎng)工程計(jì)劃，時(shí)間計(jì)劃案例。項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃集成管理案例，營(yíng)銷推廣計(jì)劃，計(jì)劃控制節(jié)點(diǎn)案例 案例一 案例二共一百四十六頁(yè)共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目施工進(jìn)度控制計(jì)劃(jhu)的本質(zhì)意義

53、就是：把公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工程管理的行動(dòng)計(jì)劃。這是房地產(chǎn)工程項(xiàng)目管理最關(guān)鍵的計(jì)劃！共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目施工進(jìn)度控制計(jì)劃編制原則1、計(jì)劃的本質(zhì)是工作開(kāi)始前，思考如何做好它。2、避免過(guò)于樂(lè)觀(lgun)，尤其是在項(xiàng)目的初期，留有余地。3、計(jì)劃是所有人的承諾，制定前應(yīng)消除不同意見(jiàn)。4、經(jīng)常召開(kāi)協(xié)調(diào)和溝通會(huì)議，是統(tǒng)一思想的法寶。5、執(zhí)行中保持項(xiàng)目計(jì)劃的及時(shí)分發(fā)、一致、有效。6、 計(jì)劃的執(zhí)行是需要有考核的，沒(méi)有考核計(jì)劃無(wú)法執(zhí)行。7、計(jì)劃是確定少數(shù)關(guān)鍵性指標(biāo)，確保集團(tuán)與分公司之間、各專業(yè) 部門之間協(xié)調(diào)一致，不是越細(xì)越好，計(jì)劃考核指標(biāo)也不是越多越好。共

54、一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施房地產(chǎn)項(xiàng)目計(jì)劃管理體系考核的原則(yunz)1、以激勵(lì)為前提，忌諱簡(jiǎn)單處罰。2、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)扎實(shí)，考核有據(jù)可依。3、確定少數(shù)關(guān)鍵指標(biāo)，不是面面俱到。4、短板原則，整體考慮，服務(wù)經(jīng)營(yíng)。5、分段考核，指標(biāo)量化，結(jié)果導(dǎo)向。6、運(yùn)營(yíng)指標(biāo)考核，與人力資源績(jī)效有機(jī)結(jié)合。共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目工程項(xiàng)目管理體系的建立(jinl)和實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行的穩(wěn)定性，是一個(gè)公司管理能力的集中體現(xiàn)計(jì)劃不力的原因分析1. 計(jì)劃與配套的矛盾，外部不可控，拆遷時(shí)間不可控。2. 計(jì)劃與營(yíng)銷定位、設(shè)計(jì)的矛盾，決策、定位前松后緊；3. 計(jì)劃與成本的矛盾未達(dá)到預(yù)

55、算目標(biāo)；4. 計(jì)劃與工藝(gngy)質(zhì)量的矛盾專業(yè)的把控度弱，比如：精裝、景觀；5. 計(jì)劃的預(yù)留量少，未及時(shí)調(diào)整，尤其是突發(fā)事件時(shí)，如：審批、事故、市場(chǎng)變化；6. 計(jì)劃在經(jīng)理層面自覺(jué)使用并向下布置使用少，跟進(jìn)性弱，三級(jí)四級(jí)計(jì)劃少；7. 未與考核目標(biāo)掛鉤，只是作為跟進(jìn)工作的計(jì)劃，責(zé)任感不強(qiáng)；8. 整體原則是前緊后松，但樣板段的時(shí)間計(jì)劃仍然過(guò)長(zhǎng)；9. 后臺(tái)的流程與計(jì)劃節(jié)點(diǎn)不配套，協(xié)調(diào)點(diǎn)多，如何協(xié)調(diào)；10. 沒(méi)有形成編制各類計(jì)劃節(jié)點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)，主要憑經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)將固化，培訓(xùn)推廣；11. 外部供方與計(jì)劃的關(guān)系。共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施設(shè)計(jì)管理對(duì)工程

56、時(shí)間計(jì)劃(jhu)的影響具體體現(xiàn)在：設(shè)計(jì)出圖時(shí)間滯后，影響工程合約以及現(xiàn)場(chǎng)施工組織；設(shè)計(jì)深度不足、設(shè)計(jì)版本或變更過(guò)多、各專業(yè)矛盾較多；材料部品選擇滯后，影響招標(biāo)；設(shè)計(jì)一意孤行，與項(xiàng)目部配合太少，出來(lái)的結(jié)果在施工上行不通，或質(zhì)檢站報(bào)批不通過(guò)；設(shè)計(jì)圖紙的造價(jià)嚴(yán)重超越目標(biāo)成本，導(dǎo)致臨時(shí)修改圖紙；新出臺(tái)的規(guī)范、法規(guī)對(duì)設(shè)計(jì)的影響；不同地區(qū)的設(shè)計(jì)習(xí)慣和審圖要求的影響，影響報(bào)建審核時(shí)間；設(shè)計(jì)上存在模糊地帶。如上海，設(shè)計(jì)部對(duì)幕墻設(shè)計(jì)控制不嚴(yán)，而現(xiàn)在政府對(duì)幕墻的設(shè)計(jì)也要通過(guò)驗(yàn)收。施工過(guò)程中，設(shè)計(jì)變更處理的流轉(zhuǎn)效率低下。共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施合約管理(gu

57、nl)對(duì)工程時(shí)間計(jì)劃的影響具體體現(xiàn)在：簽訂合同時(shí)，沒(méi)有解決好工程管理二個(gè)根本性問(wèn)題：供方選擇、資金配置。合同風(fēng)險(xiǎn)。合同條款闡述籠統(tǒng)，不嚴(yán)謹(jǐn)，標(biāo)準(zhǔn)不具體，引起現(xiàn)場(chǎng)糾紛或增加了現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)難度。具體表現(xiàn)在六點(diǎn)：工程范圍管理、清單招標(biāo)、技術(shù)措施與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、措施費(fèi)與規(guī)費(fèi)、節(jié)點(diǎn)付款合理性、合約交底深度。不能及時(shí)簽訂合同，使得工地現(xiàn)場(chǎng)等合約。解決方法：合約策劃、節(jié)點(diǎn)付款。共一百四十六頁(yè)房地產(chǎn)項(xiàng)目(xingm)工程項(xiàng)目(xingm)管理體系的建立和實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)執(zhí)行力對(duì)工程時(shí)間計(jì)劃的影響：工程管理部（特別是現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部）的項(xiàng)目整體運(yùn)營(yíng)意識(shí)不夠，“等”的觀念比較重，主動(dòng)突擊比較少。對(duì)內(nèi)：在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，沒(méi)有樹(shù)立以“項(xiàng)目

58、為中心”理念；與營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、合約部門溝通不夠，特別是合約階段，項(xiàng)目部的工作前置不夠，沒(méi)有利用好合約策劃手段，系統(tǒng)控制項(xiàng)目管理；與公司管理層溝通不夠，現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部的合理意見(jiàn)無(wú)法及時(shí)與管理層溝通。對(duì)外：傳統(tǒng)的“甲方”觀念濃，不能與供方有效溝通，甲方的真正威信沒(méi)有樹(shù)立起來(lái)；與供方高層溝通少，不能及時(shí)掌握供方資源狀態(tài)，不能準(zhǔn)確把握供方的意圖；供方提出需要解決的問(wèn)題(wnt)或甲乙方的分歧，甲方項(xiàng)目部不能及時(shí)幫助解決或化解。與承建單位打交道，不要指望有了一套管理文件就解決問(wèn)題，關(guān)鍵是做人的工作。解決方法：改變觀念。項(xiàng)目進(jìn)入實(shí)施階段，項(xiàng)目部的聲音要大，項(xiàng)目推進(jìn)，當(dāng)仁不讓要以“項(xiàng)目為中心”。改掉傳統(tǒng)的“甲方”

59、觀念，做好服務(wù)工作。加強(qiáng)溝通共一百四十六頁(yè)5、現(xiàn)場(chǎng)成本(chngbn)管理地產(chǎn)商的慣用口號(hào)：“全員成本、全員客服”清單(qngdn)是個(gè)好東西，但清單(qngdn)報(bào)價(jià)的前提是什么？1）完善的圖紙2）系統(tǒng)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)3）合理的工期要求重點(diǎn)：合理控制點(diǎn)：洽商率不超過(guò)5%，2%3%已經(jīng)為國(guó)內(nèi)頂級(jí)水平。共一百四十六頁(yè)項(xiàng)目成本管理(gunl)的四大核心過(guò)程共一百四十六頁(yè)項(xiàng)目成本(chngbn)管理的四大核心過(guò)程共一百四十六頁(yè)土地成本和建安成本在總開(kāi)發(fā)成本中所占比例(bl)超過(guò)75%，而在目前的土地市場(chǎng)上，土地成本較難控制，所以占總成本40%50%的建安成本就成為成本控制的重點(diǎn)。而各項(xiàng)目建安成本的差異主要

60、是由結(jié)構(gòu)形式、主要材料用量、主要材料單價(jià)、材料檔次、系統(tǒng)形式的選擇等方面影響(yngxing)。根據(jù)成本分析的結(jié)果，建議從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)成本控制及管理：A 項(xiàng)目定位階段B 設(shè)計(jì)階段C 招投標(biāo)階段 D 施工及最終結(jié)算階段項(xiàng)目成本管理的四大核心過(guò)程共一百四十六頁(yè)A 項(xiàng)目(xingm)定位階段1、結(jié)構(gòu)形式(xngsh)的選擇（重點(diǎn)：含鋼量）2、機(jī)電系統(tǒng)的選擇（約占整個(gè)項(xiàng)目的30%）3、幕墻系統(tǒng)的選擇4、精裝修及園林檔次的選擇（不要心疼設(shè)計(jì)費(fèi)，控制成本的核心在于采購(gòu)）項(xiàng)目定位階段決定了后期項(xiàng)目的建安造價(jià)的高低，在這個(gè)階段要依據(jù)項(xiàng)目的產(chǎn)品定位對(duì)影響成本較大的項(xiàng)目或重要設(shè)備（如結(jié)構(gòu)形式、機(jī)電系統(tǒng)、空調(diào)系