1、第五章 學校管理體制改革學習目標：了解目前我國學校內(nèi)部管理體制的現(xiàn)狀及存在問題，掌握其改革的演進歷程，把握當前最 前沿的改革動態(tài)，并且能夠總結(jié)經(jīng)驗教訓，為以后進一步的研究奠定基礎。學習重點：學校領導體制改革是學校內(nèi)部管理體制改革的突破口和前提，只有改革學校內(nèi)部的領導體 制，才能轉(zhuǎn)變職能，理順關系，為進行其他方面的改革奠定基礎。學習難點：學校人事分配制度改革涉及每個教職工的切身利益，是最重要也是難度最大的改革，要積 極創(chuàng)造條件，慎重進行。學習方法：在學習本章節(jié)的過程中，學習者可以和同學或者老師討論，也可以去一些學校進行實地調(diào) 查，還可以查閱有關的資料和相關文件，這樣有助于更好地學習和理解本章節(jié)的

2、內(nèi)容。學校管理體制改革包括宏觀體制改革和微觀體制改革兩部分。宏觀體制改革是指從中央 到地方，各級政府對學校管理體系、管理制度、管理機構(gòu)及權(quán)限劃分的改革。微觀管理體制 改革即學校內(nèi)部管理體制改革，學校內(nèi)部管理體制改革是以啟動學校內(nèi)部活力、提高辦學效 益為目的的，以人事制度、分配制度改革為突破口，對學校管理諸要素的思想原則、組織機 構(gòu)、重要制度等方面陳舊的部分加以革新，以適應經(jīng)濟和社會發(fā)展需要的一種社會實踐活動。 它是教育體制改革的重要組成部分，是我國社會主義學校管理制度的自我完善。這里主要討 論中小學內(nèi)部管理體制改革的若干問題。第一節(jié) 學校管理體制改革概述一、我國學校管理體制改革的五個階段建國以

3、來，我國的學校領導體制經(jīng)歷了多次變革，大體有以下幾種形態(tài)：解放初期的校 務委員會制、校長責任制、黨支部領導下的校長負責制、當?shù)攸h委及主管教育的行政部門領 導下的校長負責制、革命委員會制、黨支部領導下的校長分工負責制、校長負責制等，從此， 校長負責制在全國范圍內(nèi)全面推行。（一）改革醞釀階段（1978-1985年）早在十一屆三中全會閉會之際，一些中小學和教育理論界就關于學校管理體制改革進行 了一定的研討，個別學校還搞了有關實驗，但大都不盡人意。80 年代初，學校管理研究步 入正軌，學術團體相繼成立，問題研討頻繁進行，學校管理體制改革的呼聲越來越高。在該 階段，研究者從解決現(xiàn)實問題的需要出發(fā)，較多地

4、運用了經(jīng)驗總結(jié)的方法，著重圍繞學?！柏?權(quán)歸屬”及學校外向關系等開展了廣泛的探討。（二）政策解釋階段（1985-1988年）1985 年中共中央關于教育體制改革的決定發(fā)布，從此，學校管理體制便有了比較 明朗的政策導向，即“逐步實行校長負責制”。一時間，教育理論界紛紛響應，開始進入政 策宣傳和解釋階段。該階段以貫徹決定的精神為主旨，內(nèi)容涉及校長負責制的基本內(nèi)涵、 校內(nèi)組織間的關系等。通過研討，這些問題基本達成共識，到1988年底，全國大部分地區(qū) 已初步形成了實施校長負責制的主導輿論。（三）深入實踐階段（1988-1993年）1988年夏到1993年春，中小學內(nèi)部管理體制改革進入了實踐探索研究階段

5、，北京、上 海、沈陽、蘇州、泰安等地先后推出了內(nèi)容相似的改革方案，改革內(nèi)容包括校長負責制、教 職工全員聘任制、校內(nèi)結(jié)構(gòu)工資制等方面。該階段主要進行實踐上的探索，采取先行試點逐 步推廣的方式，操作性很強，推行校長負責制的意義和作用得到進一步肯定，改革向縱深方 向發(fā)展。如北京市1988年6月開始在中小學進行學校內(nèi)部管理體制改革試點，1988年底在 全市中小學推廣，改革的重點內(nèi)容是推行校長負責制、推行教職工聘任制和實行內(nèi)部結(jié)構(gòu)工 資制。到1990年，上述三項改革已走向成熟和完善，構(gòu)成北京市學校內(nèi)部管理體制改革的 一大特色，也為全國提供了改革的范式。（四）平緩延續(xù)階段（1993-1997年）1993

6、年，中國教育改革與發(fā)展綱要明確規(guī)定：“中等及中等以下各類學校實行校長 負責制”。至此，中小學的管理體制得到真正確立，改革探索自覺進入平緩延續(xù)階段，實踐 改革由熱轉(zhuǎn)冷，理論研究時斷時續(xù)?？傊撾A段的改革缺乏生機與活力，較之前幾個階段 顯得有些遜色。（五）借鑒完善階段（1997）我國實行“校長負責制”雖然取得了一定的成效，但還有一些不夠完善的地方。近幾年 來，我們開始借鑒吸收國外的經(jīng)驗尤其是“校本管理”的經(jīng)驗來逐步完善“校長負責制”。“校本管理”（校本管理就是以學校為本位或以學校為基礎的管理。它是一種以權(quán)力下放為 中心的學校管理思想和模式，其核心就是強調(diào)教育管理重心的下移，強調(diào)教育行政部門給 予

7、學校更大的權(quán)力和自由，使中小學成為自我管理、自主發(fā)展的主體，可以根據(jù)自身的需 要確定自己的發(fā)展目標和方向，從而提高學校管理的有效性，創(chuàng)辦出更有效的學校）作為 當今世界學校管理改革的新潮流，對深化和完善我國的學校管理體制改革勢必產(chǎn)生一定影 響。“校本管理”和“校長負責制”都是學校內(nèi)部管理體制改革，二者有相同的地方，也存 在一定的差異，我們目前要做的并不是大力提倡“校本管理”，而是要在實行“校長負責制” 的基礎上，借鑒“校本管理”的某些經(jīng)驗來進一步完善“校長負責制”。二、我國學校管理體制改革取得的成效我國學校內(nèi)部管理體制改革，是以我國經(jīng)濟體制改革為背景，以適應社會經(jīng)濟發(fā)展需要 和完善教育自身發(fā)展需

8、要為動因。搞好學校管理體制改革，必將啟動學校內(nèi)部活力，調(diào)動教 職工的積極性，從而提高教育教學質(zhì)量。這項改革既適應了經(jīng)濟體制、政治體制改革的需要， 也是教育體制改革與經(jīng)濟體制、政治體制改革的結(jié)合點，是進一步深化教育體制改革的突破 口。改革實踐證明，中小學內(nèi)部管理體制改革是具有生命力的，已經(jīng)取得了顯著的成效：（一）完善了學校領導體制，提高了辦學效益隨著校長負責制的推行，各地加強了對校長的選拔，培訓和考核力度，校長的政治思想 水平和管理水平不斷提高，校長隊伍不斷優(yōu)化。同時，為了使校長在工作中盡職盡責，充分 發(fā)揮其作用，把學校辦出特色，校長擁有了更多的辦學自主權(quán)，大大提高了學校的辦學效益。（二）核編定

9、員、定崗定責，促進了學校管理科學化通過實行崗位責任制，規(guī)定學校人員編制，明確教職工的崗位責任，促進了學校領導用 科學的方法管理學校，向管理要質(zhì)量，向管理要效益，向管理要發(fā)展。責、權(quán)、利統(tǒng)一的校 長負責制和崗位目標責任制的推行，大大提高了學校行政工作效率，促進了對人、財、物、 事的科學管理。（三）嚴格實行崗位聘任制，激發(fā)了教師的積極性通過學校人事制度改革，使教師隊伍中的冗員減少，結(jié)構(gòu)趨于合理。由于啟動了競爭機 制，有能力、有責任心的優(yōu)秀教師能夠充分發(fā)揮才干與潛力，能力平庸而又不思進取的那部 分教師也產(chǎn)生了危機感，有了壓力。教職工聘任制的推行，各地在擇優(yōu)聘任，合理組合的同 時，加強了教師隊伍的長遠

10、建設，教師隊伍結(jié)構(gòu)不斷得到改善，教師的責任感、緊迫感增強， 形成自我提高的動力源，穩(wěn)定、優(yōu)化教師隊伍的機制正在形成。這種新局面的形成，有力地 推動了教育教學改革的向前發(fā)展，從而促進了學校教育教學質(zhì)量的提高。（四）打破了平均主義，提高了教師待遇通過教師分配制度改革，實行校內(nèi)結(jié)構(gòu)工資制，做到了勞酬基本掛鉤，使在崗教師的工 資待遇有了較大幅度的提高，調(diào)動了他們的工作積極性，提高了教育經(jīng)費的投資效益。另外， 通過改革，初步形成了國家、地方、學校三結(jié)合的教師工資管理新體制，為提高教師的社會 地位和工資待遇開辟了更為廣闊的途徑。三、我國學校管理體制改革過程中存在的問題我國中小學內(nèi)部管理體制改革雖然取得了很

11、大的成效，它對轉(zhuǎn)換學校運行和經(jīng)營機制， 啟動學校內(nèi)部活力，顯示出了強大的生命力。但由于在改革中建立起的各種體制在很多方面 還不夠健全和完善，相應的改革措施還不配套，有些還處在探索和磨合階段，因此，存在的 問題也不少，歸納起來有以下幾個方面：第一，就全國而言，改革發(fā)展很不平衡，各地改革的力度和措施存在一定的差異。目前， 就地區(qū)之間、校際之間橫向比較，中小學內(nèi)部管理體制改革還很不平衡，改革的力度也存在 一定差異。一些地方和學校行動緩慢、改革流于形式，缺乏動真格的改革措施，特別是縣以 下的農(nóng)村中小學，大多處于停滯、等待、觀望狀態(tài)，尚未找到一條適應農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展實際和 教師隊伍狀況的改革之路。第二，在實

12、行校長負責制過程中，出現(xiàn)了許多有違改革初衷的問題。如有的學校或校長 把校長負責制錯誤地理解為“校長說了算”，缺乏對校長的制約監(jiān)督，造成校長大權(quán)獨攬， 獨斷專行；有的由于對校長的考核和待遇未與辦學目標掛鉤，出現(xiàn)了校長工作上的短期行為； 有的地方為協(xié)調(diào)黨政關系，不考慮學校實際和干部素質(zhì)特點，一律簡單地實行校長書記“一 肩挑”，造成了新的黨政不分，校長既難于集中精力抓好行政管理，又難于全神貫注抓好黨 建工作，使其他行政管理人員的積極性也受到相應的影響。第三，聘任制與社會改革不同步。人才市場與社會保障機制尚不配套，待聘下崗人員交 流的政策措施和管理網(wǎng)絡還需進一步完善，特別是需要開辟富余人員就業(yè)渠道和開

13、展轉(zhuǎn)崗培 訓工作，并制定相關的配套政策。第四，投入不足與分配制度之間存在矛盾。有的中小學創(chuàng)收來源不多，投入改革的資金 保障不足，在分配制度改革上又出現(xiàn)了“大平均，小差距”的現(xiàn)象。投入不足也是目前許多 中小學內(nèi)部管理體制改革裹足不前的一個重要原因。第五，學校管理體制改革缺乏總體藍圖，強調(diào)“內(nèi)改”，忽視“外改”。學校內(nèi)部管理體 制的弊端源于外部宏觀管理體制，其變革也受制于宏觀管理體制。學校內(nèi)部管理體制改革缺 乏總體設計，強調(diào)單項深入，忽視綜合配套，造成了管理上的混亂。比如在推行校長負責制 過程中，忽視學校行政機構(gòu)人員設置的配套改革，校長負責制換湯不換藥；在推行教師聘任 制和結(jié)構(gòu)工資制的同時，沒能及

14、時建立起責任目標管理體系和完整科學的量化評價體系，造 成了管理體制改革與科學管理脫節(jié)，致使管理體制改革無法取得突破性進展。因此，學校內(nèi) 部管理體制改革實質(zhì)上應該是一項內(nèi)外結(jié)合、綜合配套的整體改革，必須自上而下，由政府 領導進行，才能形成氣候，取得成效。第六，改革過程的“兩個層次”不同步，學校管理體制改革效果不顯著。學校管理領域 的改革，可以劃分為兩個層次。第一個層次，改革所指向的客體是學校管理體制，改革的任 務是建立高效率的校內(nèi)領導體制、工作競爭機制和激勵機制。第二個層次，改革所指向的客 體是學校教育教學工作的管理制度，改革的任務是更新教育教學觀念和方法，建立以教育科 學和管理科學為導向的校內(nèi)

15、教育教學的“計劃、預測組織、協(xié)調(diào)檢查、監(jiān)督評 價”工作體系。理論和實踐的研究表明，僅有學校管理體制改革，不能直接導致學校教育教 學質(zhì)量的全面提高，要達到提高辦學效益、提高教育教學質(zhì)量的目的，必須在進行管理體制 改革的過程中，及時地同步推進學校管理領域的第二層次改革。四、我國學校管理體制改革的未來發(fā)展趨勢鑒于上述問題，必須進一步更新觀念，加大改革力度，才能促進學校管理體制改革取得 新的進展和突破。在當前和今后的一段時間內(nèi)，我國學校管理體制改革可以從以下幾個方面 入手：一是加強改革的整體規(guī)劃和總體設計，提高改革的整體性和綜合性，減少盲目性。二是確立學校的法人制度，讓校長逐步成為責、權(quán)、利統(tǒng)一的“辦

16、學自主、管理自主、 用人自主、分配自主”的學校法人代表。三是確立校長待遇與辦學目標、辦學水平掛鉤的制度，逐步讓學校與行政級別脫鉤，消 除“官本位”影響。借鑒上海推行校長職級制和職級津貼制的做法，建立校長持續(xù)激勵機制， 創(chuàng)造校長隊伍建設的新格局。四是以國家勞動人事制度改革和社會保障機制的逐步建立為契機，完善學校內(nèi)部教師聘 任制度和勞動分配制度改革。建立聘用合同制度，明確學校法人和聘用人之間的權(quán)利、義務 等，建立“崗位競爭能上能下、工資分配能高能低、人員流動能近能出”的動態(tài)平衡機制。五是確立學校內(nèi)部“依法治教、規(guī)范管理”的制度，通過建立健全學校各項規(guī)章制度和 科學評估體系，逐步減少管理環(huán)節(jié)中的“人

17、治”痕跡，促進學校管理的制度化、規(guī)范化和科 學化。六是在已經(jīng)進行勞動人事分配制度改革的學校，在繼續(xù)完善深化這項改革的同時，及時 將改革的重點轉(zhuǎn)向教育教學改革，使改革的效益真正落實到提高教育質(zhì)量上來。進行學校內(nèi)部管理體制，應該進一步解放思想，拓寬思路，在此我們可以借鑒民辦學校 內(nèi)部管理機制改革的做法。思考題：1、目前我國的學校管理體制改革存在什么問題？2、你認為我國的學校管理體制改革應該如何順利進行？第二節(jié) 學校領導體制改革一、我國學校內(nèi)部領導體制的演變建國以來，我國的學校領導體制經(jīng)歷了多次變革，大體有以下幾種形態(tài)：（1）解放初期的校務委員會制：1949-1951年間，在軍事管制的條件下，學校實

18、行校 務委員會制。校務委員會制是學校的最高管理機關，它是集體領導制度和民主集中制的體現(xiàn)。 校務委員會制的實施有利于決策的民主化、科學化，能提高決策水平及辦事質(zhì)量。但一定程 度上也容易產(chǎn)生極端民主和工作無人負責的現(xiàn)象。（2）校長責任制。1952年學校走上正軌后，教育部和政務院先后發(fā)布指示，規(guī)定學校 “采用校長負責制”，“校長對學校工作應全面負責”。這種體制，對于當時貫徹黨和國家方 針政策，提高工作效率方面，發(fā)揮了很好的作用。但是，由于缺乏民主管理和監(jiān)督機制，出 現(xiàn)了校長個人獨斷專行的現(xiàn)象。（3）黨支部領導下的校長負責制。1957年整風反右后，中小學普遍建立黨支部，實行 黨支部領導下的校長負責制，

19、突出了黨對學校的領導作用。但由于黨政職責不清，出現(xiàn)了黨 政不分，以黨代政的現(xiàn)象。（4）當?shù)攸h委及主管教育的行政部門領導下的校長負責制。60年代初，教育部總結(jié)了 建國以來辦學的經(jīng)驗教訓，恢復了解放初期的校長負責制，規(guī)定校長“負責領導全校的工作”， 黨委對學校行政工作“負有保證和監(jiān)督責任”。實行這種體制后，特別是1963年開始實行地 方黨委和主管教育的行政部門領導下的校長負責制以后，學校黨政干部之間職責分明，矛盾 較少，行政機構(gòu)的作用發(fā)揮較好，學校工作體現(xiàn)了教學中心。（5）革命委員會制。“文革”期間的革命委員會制是一種混亂不堪的領導體制，學校黨 政機構(gòu)全部癱瘓，學校管理混亂。（6）黨支部領導下的校

20、長分工負責制。1978年，教育部重新規(guī)定：中小學實行黨支部 領導下的校長分工負責制，學校一切重大問題必須經(jīng)過黨支部討論決定，執(zhí)行決議時，實行 分工負責。（7）校長負責制。為了提高現(xiàn)代學校效能，1985年5月，中共中央關于教育體制改 革的決定明確指出：“學校逐步實行校長負責制，有條件的學校要設立由校長主持的、人 數(shù)不多的、有威信的校務委員會，作為審議機構(gòu)?！?993年2月，中國教育改革和發(fā)展綱 要指出：“中等及中等以下各類學校實行校長負責制，校長要全面貫徹國家的教育方針和 政策，依靠教職工辦好學校?！睆拇?，校長負責制在全國范圍內(nèi)全面推行，并收到了一定的 管理成效。二、以校長負責制為主體的學校領導

21、體制改革（一）校長負責制的涵義當前，對校長負責制的理解，主要有兩種不同的觀點：一種觀點認為，校長負責制是一 個單一性概念。所謂校長負責制，就是“學校工作由校長統(tǒng)一領導和全面負責”。另一種觀 點認為，校長負責制是一個結(jié)構(gòu)性概念，即校長負責制由“上級宏觀領導、校長全面負責、 支部保證監(jiān)督、教工民主管理”這四個方面構(gòu)成。目前，我們總體上贊成校長負責制是一個 以校長全面負責為核心內(nèi)容的結(jié)構(gòu)性概念，是由校長全面負責，黨組織保證監(jiān)督和職代會民 主管理共同組成的“三位一體”的有機整體。所謂校長全面負責，指校長對學校內(nèi)部的工作 有決策權(quán)和指揮權(quán)，向全體教職工和全體學生負責，對外代表學校，向上級教育行政部門承

22、擔管理學校的責任；校黨組織不是決策機構(gòu)，它對學校行政工作進行監(jiān)督，并保證學校的辦 學方向；教代會不是權(quán)力機構(gòu)，教職工通過教代會對學校工作進行民主管理和民主監(jiān)督。從建國以來學校領導體制的比較中，從十幾年的實驗與全面推廣中，證明了“校長負責 制”優(yōu)越于其他幾種領導體制?，F(xiàn)行的校長負責制同第一個五年計劃期間實行的“校長責任 制”相比，有了很大的改進，強調(diào)了黨支部的保證監(jiān)督和教職工的民主管理。與60年代初 實行的“當?shù)攸h委和主管的教育行政部門領導下的校長負責制”和70年代末實行的“黨支 部領導下的校長分工負責制”相比，也不盡相同，那時也沒有強調(diào)教職工的民主監(jiān)督和民主 管理問題。因此，現(xiàn)行的校長負責制是

23、一種比較合理的領導體制，它初步構(gòu)建了學校組織管 理的權(quán)力制衡關系，保證了黨支部的保證監(jiān)督權(quán)力和教職工的民主管理權(quán)力得以發(fā)揮，保證 了校長能正確地行使權(quán)力，避免產(chǎn)生專權(quán)和腐敗，從根本上提高了學校組織管理的效率。（二）為什么要實施校長負責制幾十年的改革實踐證明，中等及中等以下各類學校實行校長負責制的領導體制是成功 的。它理順了學校里的黨政關系，既保證了黨的路線、方針、政策在學校的貫徹落實，又使 學校及其他行政領導的作用得到了充分發(fā)揮，同時也調(diào)動了教職工參與學校管理工作的積極 性，提高了學校的辦學效益和水平。校長負責制在以下幾個方面具有積極、進步意義：（1）校長負責制是一種有效行政的領導制度，能夠較

24、充分地體現(xiàn)科層組織在管理運作 中的某些優(yōu)勢，尤其是組織權(quán)力、個人責任與管理制度的效能可以得到充分體現(xiàn)和發(fā)揮，對 解決我國過去多少年來難以消除的黨政不分、以黨代政、職責不清的管理弊端方面起到了重 要作用。（2）校長負責制是一種精英治校的領導制度，隨著校長負責制的實施，一批真正有才 華、有膽識、懂教育、懂管理的領導人材逐步得到選拔任用。保證了他們能夠通過實施一系 列的管理措施，充分實現(xiàn)自己的辦學思想與主張，提高了辦學水平，辦出了學校特色。（3）校長負責制是一種有利于學校厲行改革的領導制度，校長負責制使一批校長能夠 依法用權(quán)，借國家各項事業(yè)改革的東風，針對校內(nèi)的干部使用、工作考核、員工聘任、教學 改

25、革、科研管理、教師激勵、行政運作、制度建設、勤工儉學等工作，大刀闊斧地進行某些 改革。（4）校長負責制是一種可以實現(xiàn)高度集中統(tǒng)一的領導制度，校長對管理要素擁有決定 權(quán)與支配權(quán)，可以把某些一時具有消極限制作用的決策主體之間的工作關系簡化到最低程 度；對克服組織的內(nèi)訌、內(nèi)耗和松散混沌狀態(tài)，把員工群體培養(yǎng)訓練成為一支思想統(tǒng)一、步 調(diào)一致、紀律嚴明、作風硬朗的工作隊伍較為有效。（5）現(xiàn)代校長負責制是一種民主化的個人負責制，從黨和國家頒布的各項教育法規(guī)與 政策來看，中等以下學校實施的校長負責制不是傳統(tǒng)意義上的“一長制”，而是相對開放的、 具有現(xiàn)代特征的“一長制”。學校黨支部與教職工代表會議在學校管理方面

26、的監(jiān)督和參與活 動對行政領導工作有一定的制約作用。（三）美國的校本管理與我國的校長負責制80年代以來，在我國實行校長負責制的同時，美國則開展了遍及全美的校本管理運動。 校本管理強調(diào)教育管理權(quán)力的下移，把中小學校作為決策的主體，運用分權(quán)、授權(quán)、協(xié)作、 團隊等組織行為學的原理和技術，來構(gòu)筑學校與外部（上級主管部門、社區(qū)等）及學校內(nèi)部 （校長、教師、學生等）的新型關系。美國學者戴維David）于1989年提出的“校本管理 =自主+共同決策”，反映了校本管理的基本特點。從比較的角度來看“校本管理”與“校長 負責制”，由于處于同一國際競爭環(huán)境中，因而在改革背景、指導思想、擴大學校辦學自主 權(quán)、發(fā)揮校內(nèi)民

27、主管理機構(gòu)的作用方面，二者表現(xiàn)出諸多相同和相似之處。但由于教育行政 管理體制、原有的教育積弊和改革具體目標的差異，二者之間又存在很多不同之處。1、二者的相同之處。美國的校本管理與我國的校長負責制都是學校內(nèi)部管理體制的改 革，其實質(zhì)都是針對過去上級教育行政機構(gòu)對學校實施過多的外控管理所進行的一種改革。 美中兩國的這一教育管理改革運動都是由官方推動的，而且都備受國家最高領導人的關注。 美國的校本管理與我國的校長負責制改革，都注意到了教職工民主管理的重要性，并力圖建 立起讓教職工參與管理的有效機制。改革的目的都是通過教育管理權(quán)力的下放，使學校擁有 更多的辦學自主權(quán)，提升學校在辦學過程中的地位，提高學

28、校的辦學效率。2、二者的不同之處。首先，權(quán)力下放的對象不同。美國的校本管理，強調(diào)把權(quán)力下放 到校長與教師、學生家長、社區(qū)代表所組成的學校董事會或?qū)W校理事會手里，使其共同分享 這些權(quán)力，校長的權(quán)力是分散的。而我國的校長負責制則更強調(diào)將權(quán)力集中到校長手中，以 便使責、權(quán)統(tǒng)一。其次，權(quán)力的下放形式不同。美國的校本管理是教育主管部門將其權(quán)力逐 漸下放給學校，給予學校更大的權(quán)力和自由，從而提高學校的辦學自主權(quán)。我國的校長負責 制是從原來的“黨支部領導下的校長負責制”轉(zhuǎn)變過來的，它實質(zhì)上加強了校長的權(quán)力。再 次，決策機構(gòu)不同。美國校本管理的一個重要特點就是共同決策，實施校本管理的學校一般 都成立由校長、教

29、師、家長和社區(qū)成員代表組成的校本管理委員會，校本管理委員會對學校 事務進行決策。而在我國校長負責制中，民主管理機構(gòu)的作用主要是審議和監(jiān)督，對學校事 務沒有決策權(quán)。三、校長負責制呼喚校長職業(yè)化在深入進行學校管理體制改革的同時，人們必然會思索與探討作為學校管理者與領導 者、作為教育改革的主體力量的校長的歷史使命及其培訓與提高的問題，尤其是實施校長負 責制后，如何加強校長隊伍建設更是迫在眉睫。正是在這種情況下，校長職業(yè)化問題被提了 出來，所謂校長職業(yè)化，是指把校長看作是一種職業(yè)身份，受聘于人才市場，按聘約規(guī)定 的崗位要求，憑職業(yè)能力履行管理、經(jīng)營學校的責任，按協(xié)議的要求將學校辦好，按合同 取得報酬。

30、校長職業(yè)化其實就是要求校長從權(quán)力本位向能力本位轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)職業(yè)能力和職務 權(quán)力的合理嫁接，通過校長職業(yè)化體制，使校長負責制實現(xiàn)職能的有效統(tǒng)一。校長職業(yè)化可 以大大提高校長的整體素質(zhì)，有利于校長隊伍的專業(yè)化和學校教育質(zhì)量的提高。校長職業(yè)化 包括以下幾個方面：（一）校長的職業(yè)培訓校長培訓不僅促進個體職業(yè)品質(zhì)的發(fā)展，而且已成為校長接受終身教育的一個重要途 徑。校長培訓不僅能更有效地促進學校管理，而且能更有效地促進社區(qū)的發(fā)展，促進教師和 學生的發(fā)展，同時也促進校長自身的成長。新的時代、新的教育呼喚著新一代跨世紀的高質(zhì)量、高素質(zhì)的職業(yè)化校長，同時也呼喚著校長培訓模式實現(xiàn)時代性的轉(zhuǎn)變。1、培訓目標的層次性現(xiàn)

31、代校長并非只是一種單一存在的形態(tài)，而是一個多層次、多類型的結(jié)合體，它也并非 只是一種職務，而是一個具備某種能力和精神特質(zhì)的社會群體。校長職業(yè)化就是要把校長從 官本位的傳統(tǒng)束縛中解脫出來，比如按學校層次劃分，有大、中、小學不同層次的校長；按 學校職能劃分，有普通學校和專業(yè)學校的校長；在年齡上，又有不同年齡階段的校長。從校 長自身發(fā)展層次上劃分，它又是由稱職的校長、成熟的校長、優(yōu)秀的校長和教育家型校長組 成的一個金字塔型或等腰三角形排列的校長集合體。因此，我們不能簡單地從某一種校長存 在形態(tài)出發(fā)，而要從不同層次、不同類型、不同年齡、不同影響力的校長實際出發(fā)，分層次 地提出培訓目標。2、培訓內(nèi)容的針

32、對性現(xiàn)代校長培訓必須貫徹理論聯(lián)系實際的原則，按需施教，學用一致，注重實效，把學習 和使用緊密結(jié)合起來。要求培訓的內(nèi)容、方式、方法切合中小學校長工作實際，切合學校教 育改革和發(fā)展的實際。要根據(jù)教育改革、教育管理工作中的熱點、難點問題，來確定專題學 習內(nèi)容，組織學員進行研究、討論，共同尋求解決的對策和辦法。3、培訓模式的多樣性每一位校長都有各自的個性，具有客觀存在的個性差異。校長群體結(jié)構(gòu)正是由不同個性、 不同能力、不同素質(zhì)基礎的校長個體所組成。在現(xiàn)代社會，我們不能讓所有校長坐在同一駕 馬車上，應當把他們的差異當作一種資源來開發(fā)，讓每位校長都能各盡其才，各盡其能。另 外，辦學環(huán)境和條件存在的差異，也

33、影響著校長的個性發(fā)展的差異性。我們不能脫離國情用 同一個標準和模式去要求所有校長，而要從實際出發(fā)，根據(jù)不同地區(qū)、不同學校、不同的校 長個體提出適當要求，承認和正視校長的相對差異性，使他們在原有基礎上得到應有的發(fā)展。（二）校長的職業(yè)觀念1、淡化校長的職務觀念，強化校長的職業(yè)觀念職務要求是一種特定的要求，校長容易恪守職務權(quán)限，遵從上級指令，積極性、創(chuàng)造性 得不到充分發(fā)揮，缺少面向市場經(jīng)濟自主應變的能力。職業(yè)要求是一種立足市場的社會化要 求，客觀機制激發(fā)了校長的自主意識、競爭意識和敬業(yè)意識。校長的業(yè)績和辦學質(zhì)量要接受 市場的檢驗，因而職業(yè)校長更關注市場，尊重客觀規(guī)律，更不遺余力地改革創(chuàng)新。校長職業(yè)

34、化是全面提高教育質(zhì)量的根本保證。2、淡化校長的權(quán)力觀念，強化校長的能力觀念以權(quán)治校突出的是行政意志，講的是服從。市場經(jīng)濟不看重權(quán)力而看重校長的能力。只 有具備職業(yè)能力的校長，才能在市場經(jīng)濟大潮中與時俱進、辦好教育。3、淡化校長的教育事業(yè)觀，強化校長的教育產(chǎn)業(yè)觀教育是事業(yè)還是產(chǎn)業(yè)，不同的觀念決定著不同的發(fā)展路徑。囿于事業(yè)觀的教育重管理而 輕經(jīng)營，主觀割裂了教育與經(jīng)濟的聯(lián)系，而產(chǎn)業(yè)觀的教育則要把教育經(jīng)營提上重要位置。校 長按照市場經(jīng)濟規(guī)律運營教育資源，不僅是育人的需要，而且也是教育與經(jīng)濟結(jié)合的需要， 更是教育產(chǎn)業(yè)自身發(fā)展的需要。（三）校長的職業(yè)能力在觀念變革的同時，還必須積極打造校長的職業(yè)能力，努

35、力提高校長在市場經(jīng)濟環(huán)境下 管理學校的水平，未來教育的競爭就是校長職業(yè)能力的競爭，良好的職業(yè)能力會帶給學校堅 實的競爭實力。職業(yè)化校長必須具備的全新能力可以簡稱為“3A能力”（王繼華經(jīng)濟全 球化呼喚校長職業(yè)化 光明日報 2002-3-21）所謂3A能力，是指職業(yè)化校長應具備的教育管理能力、教育經(jīng)營能力和教育科研能力。 其中，教育管理能力是繼承，是指面向現(xiàn)代教育的組織構(gòu)建能力，重在解決規(guī)范化建設問題； 教育經(jīng)營能力是創(chuàng)新，是指面向市場經(jīng)濟的資源運籌能力，重在跟進時代發(fā)展的問題；教育 科研能力是先導，是指面向知識經(jīng)濟的創(chuàng)新能力，重在解決觀念問題。3A能力是對校長常 規(guī)能力的超越，是校長職業(yè)化必須追

36、求的高層次目標。（四）校長的職業(yè)角色校長是一所學校的靈魂，是影響學校組織發(fā)展、影響學校教育教學質(zhì)量的關鍵所在，現(xiàn) 代校長在學校管理中承擔著多種角色，主要角色有：（1）組織經(jīng)營者（organizationmanager）?，F(xiàn)代社會要求校長要把學校當作一項產(chǎn)業(yè) 來經(jīng)營，校長首先是一位組織經(jīng)營者，職業(yè)校長有別于傳統(tǒng)校長的一個重要能力指向就是教 育資源的經(jīng)營能力，也就是說有沒有教育經(jīng)營理念、懂不懂經(jīng)營、會不會經(jīng)營，是職業(yè)校長 與傳統(tǒng)校長的分水嶺。在管理過程中，校長需要構(gòu)建學校組織發(fā)展的藍圖與發(fā)展規(guī)劃，需要 對人、財、物、時間、空間和信息等各種教育資源進行統(tǒng)籌安排，合理配置，需要果斷做出 決策，處理各種

37、重大事務。在實行校長負責制的今天，校長的組織經(jīng)營者角色越發(fā)顯得重要。（2）教學領導者（instructionleader）。教學是學校工作的核心，作為學校校長，自 然應是學校的教學領導者。這不僅意味著校長應具備領導教學的專業(yè)能力，而且還意味著， 在學校管理過程中，校長的時間和精力大部分要用在教學領導上。（3）沖突調(diào)節(jié)者（conflict mediator）。現(xiàn)代學校規(guī)模不斷增大，學校教育功能日益 復雜化，學校教育系統(tǒng)自身也會產(chǎn)生各種沖突和矛盾，作為學校校長，要及時主動地調(diào)節(jié)這 些沖突和矛盾，這些矛盾既有個體與個體之間的，也有個體與組織之間的，還有組織與組織 之間的，校長在調(diào)節(jié)各種矛盾的過程中，

38、要依法維護全體教師和學生以及學校自身的利益。（4）變革代理者（change agent）。無論是從提高學校組織適應環(huán)境變遷的能力來說， 還是從提高學校自身的教育教學質(zhì)量來說，現(xiàn)代學校都是一個不斷變革的組織。作為學校領 導人的校長，要有對于教育變革的遠見和宏觀的決策能力，把握學校變革的方向，調(diào)動廣大 教職工參與變革的積極性。（5）人際關系促進者（facilitator of human relations）。校長的重要職責之一就是 注意全體教師的需要，發(fā)展合作的、和諧的人際關系，營造民主寬松的學校氛圍，給教師提 供物質(zhì)和精神上的激勵，從而提高教職工的士氣，促進其在教育教學過程中的積極性和創(chuàng)造 性

39、，最終提高教育教學質(zhì)量。四、校長職級制實施校長負責制以后，要特別加強校長隊伍建設。在實施校長負責制的前提下實施校長 職級制，可為科學、合理地委任和選拔校長提供了新的制度依據(jù)，這不僅是對校長職業(yè)素質(zhì) 提出了新的要求，而且是對校長任用制度的進一步完善和補充，同時也豐富了學校領導體制 的形式和內(nèi)容。（一）校長職級制的內(nèi)涵及特點校長職級制是指將校長的職位，按照不同的任職資格、條件、崗位職責要求，分為若 干個等級，形成職務等級系列，為校長的任用、考核、獎懲、晉升、工資待遇提供依據(jù)和 管理標準。它既是針對校長專業(yè)技術職稱的管理制度，也是校長學識、資歷、教育教學水平 和管理能力以及業(yè)績的綜合體現(xiàn)。實行校長職

40、級制，不僅是教育部門的事，還需要組織、人 事、財政、社會保障等多個部門的支持和配合，相關政策也要得到市、區(qū)政府的批準。校長職級制是20世紀90年代中后期我國中小學校長管理制度改革中出現(xiàn)的一項革新舉 措，它的根本目的在于創(chuàng)造一種公平的競爭環(huán)境，以激勵校長積極進取，在教育改革中有所 作為。校長職級制具有以下特點：1、取消校長行政級別實行校長職級制度后，校長的職級，完全從行政級別（處級、科級）分離出來，也不再 與學校的級等（如重點中學、完全中學或初級中學）掛鉤。新任校長或副校長，即使在重點 中學或完全中學，也很可能是三級一等校長，而長時間在初級中學擔任校長或副校長，如有 較高的管理水平、辦學成績的，

41、也可被評為一級甚至特級校長。2、校長職務等級自成序列將校長的職級劃分為五級十等或五級十二等，并規(guī)定各等級的比例限額。設置校長職務 級別，主要以原國家教委頒發(fā)的全國中小學校長任職條件和崗位要求作為基本素質(zhì)要求， 每個職級的任職資格條件，則在職責、水平、能力和業(yè)績上提出不同要求。3、建立比較科學的校長素質(zhì)測評指標，考評標準和方法評定校長的職級，主要依據(jù)校長個人的學歷、資歷以及德、能、勤、績。重點考察和測 評校長的教育教學水平以及對學校的管理能力、所取得的實際成績，以科學的、嚴格的考評 手段和方法，規(guī)范的評審程序，經(jīng)過由教育行政領導、專家組成的校長職級評審委員會評定。4、建立與校長職務等級系列相匹配

42、的校長職級工資制度為了更好地鼓勵中小學校長的工作積極性和創(chuàng)造性，努力提高辦學水平，要適當提高校 長的工資待遇。在實行校長職級制的同時，實行校長職級工資制度。校長職級工資是與校長 職級評定相配套的，以校長崗位為主要特征的工資制度，體現(xiàn)職務、責任、能力、實績與合 理報酬相統(tǒng)一的原則。（二）實行校長職級制的重要意義第一，實行校長職級制，有利于形成教育行政部門宏觀管理與校長行使辦學自主權(quán)相結(jié) 合的管理體制。第二，實行校長職級制，有利于促進校長由抓創(chuàng)收、抓事務、抓升學率轉(zhuǎn)向抓教育、抓 管理、抓質(zhì)量、抓效益、抓發(fā)展。第三，實行校長職級制，有利于形成符合中小學特點和校長成長規(guī)律的、穩(wěn)定而有效的 競爭激勵機制

43、。第四，實行校長職級制，有利于保障黨組織的政治核心作用和工會、教代會參與民主管 理和進行民主監(jiān)督的作用。第五，實行校長負責制，有利于形成校長“職級能上能下，待遇能高能低，位置能進能 出”的動態(tài)管理機制。(三)上海市試行校長職級制的實踐1993年，上海市領導在市教育工作會議上，針對中小學校長管理制度改革問題，提出 了加強中小學校長隊伍建設，建立校長職級系列的改革目標。隨后，在調(diào)查研究的基礎上， 根據(jù)“抓好試點、以點代面、穩(wěn)步推進、不斷完善”的原則，率先在靜安、盧灣兩區(qū)先行試 點，取得了較好效果。2000年，又在黃浦、楊浦、閘北、徐匯、嘉定等區(qū)擴大試點，并完 成了靜安、盧灣與擴大試點區(qū)縣中小學校長

44、職級制認定的并軌工作。到2001年8月底，虹 口、閔行等12個區(qū)縣已完成了上海市中小學一級和特級校長的申報和認定工作，這標志著 上海市校長職級制改革已向全市推廣。從2003年9月起，上海市開始進入第二輪校長職級 制改革階段。上海市試行校長職級制并取得了較大成效，為我們提供了良好的經(jīng)驗：首先，實行校長職級制要樹立正確的指導思想。上海市建立校長職級制的指導思想，可 概括為四個方面：(1)以國家人事部對事業(yè)單位人事制度改革實行“脫鉤、分類、放權(quán)、搞 活”的思路為依據(jù)，逐步實現(xiàn)中小學校長的職級與行政級別脫鉤。(2)以理清政事職能、實 行政事分開為原則，建立市區(qū)縣教育行政部門以宏觀管理、調(diào)控和指導為主，

45、與校長依法實 行任用、分配和自主管理相結(jié)合的人事管理體制。(3)以公開考核程序、公平競爭和公正客 觀評價為標準，建立起符合中小學管理特點和校長成長規(guī)律的持續(xù)、穩(wěn)定、有效的校長職級 制度，以激勵廣大校長積極進取。(4)以明確職責、規(guī)范實施為手段，建立起校長負責，黨 組織發(fā)揮政治核心作用，與工會和教代會的參與相互協(xié)調(diào)、相互制約的學校內(nèi)部管理制度。其次，要建立一套完整的實施辦法。實施辦法應包括：(1)在校長職位與行政級別脫鉤后，重新規(guī)定一套校長職級系列。上海市的做法是， 中小學各設置五級十二等。即特級校長；一級一等、一級二等校長；二級一等、二級二等、 二級三等、二級四等校長；三級一等、三級二等、三級

46、三等、三級四等校長；四級一等、四 級二等校長。有的省、市設五級十等，其中二級、三級各減少一個等次。(2)制定校長職級工資系列，使校長的工資與其級等相對應。上海市的做法是職級工 資由級等工資、基礎工資和能績工資三部分構(gòu)成。級等工資是校長職級工資的主要內(nèi)容，體 現(xiàn)了校長職級高低，校長按評定聘任的職級確定相應的級等工資，并隨職級的變動進行調(diào)整。 基礎工資是中小學校長按照國家和當?shù)卣?guī)定發(fā)放的基本工資部分，基礎工資由國家規(guī)定 的職員職務等級工資(或中小學教師專業(yè)技術職務等級工資)，以及政府規(guī)定的隨工資發(fā)放 的各種津貼、補貼等構(gòu)成，這部分工資按現(xiàn)行的政策規(guī)定執(zhí)行，并根據(jù)國家規(guī)定進行調(diào)整。 能績工資是校

47、長職級工資中活的部分，能績工資按校長等級工資和基礎工資之和的一定比例 核定。上海市實行校長職級工資后，各校創(chuàng)收發(fā)放的浮動獎和各種津貼、補貼不再發(fā)放。(3)制定各級等校長的任職條件。校長任職條件規(guī)定，校長任職必須要具備基本條件 和具體條件：基本條件是每一個參加評定職級的校長必須具備的條件，它具有同一性；具體 條件是評定不同等級時校長所應該具備的相應條件，它具有導向性。靜安區(qū)還進一步規(guī)定， 凡符合基本條件并在教育教學、學校管理、教育科研等方面有重大實績的校長，考核合格后 可破格提升。(4)制定評審各級等校長的指標體系。考核內(nèi)容包括任職年限、政治思想素質(zhì)、崗位 實際工作能力和工作實績等。以校長的職務

48、職責和所承擔的工作任務為考核的基本依據(jù)，評 分標準一般分為好、較好、一般三個等級，按照二級指標，制定不同的權(quán)重進行考核。為了 充分體現(xiàn)對校長職級認定的公正性和公平性，上海市教委組織專家學者制定上海市中小學 校長職級制考核測評方案，以此作為組織實施并認定校長職級的測評依據(jù)。（5）規(guī)定考評聘任各級等校長的工作程序。靜安區(qū)的做法是：先由校長本人提出申請， 按考核內(nèi)容與標準進行自測、自評，并聽取學校群眾的評定意見；然后區(qū)教育局評審小組根 據(jù)校長的自評報告，匯總大家的評定意見以及督導室和業(yè)務科平時對校長的考核資料，全面 客觀地評定校長的職務等級，并向校長反饋；最后由局長向校長頒發(fā)職級證書。目前，校長職級

49、制已受到廣泛的肯定，北京、廣州等地也已先后試行。1999年發(fā)布的 中共中央國務院關于深化教育改革全面推進素質(zhì)教育的決定在論及中小學校長管理制度 改革時明確提出“試行校長職級制，逐步完善校長選拔和任用制度，鼓勵優(yōu)秀校長到薄弱學 校任職”?？梢灶A見，校長職級制將成為今后我國中小學校長管理制度改革的一個重要組成 部分。五、學校內(nèi)部領導體制改革的發(fā)展趨勢現(xiàn)行的校長負責制是一種比較先進的學校領導體制，但是，我們在充分肯定多年來學校 領導體制改革成就的同時，也要注意到目前還有許多方面不盡人意：首先，從整體看，改革 速度過慢，校長負責制還未完全推行，存在校長負責制被異化的現(xiàn)象；其次，教育行政部門 對學校管理

50、干預過多，校長辦學權(quán)力尚未完全到位，財政權(quán)更差；再者，學校黨政關系也沒 有完全理順，教職工民主管理和民主監(jiān)督權(quán)力在一些學校還沒有得到落實等等，這些問題都 有待于今后進一步改進與深化。因此，在當前和今后的一段時間內(nèi)，學校領導體制改革應該 朝著以下幾個方面努力：（一）校長的選拔和提高實行校長負責制的關鍵是校長。選好校長，全面提高校長素質(zhì)是實行校長負責制的前提 條件。當前我國校長的產(chǎn)生主要有四種形式：任命制、選舉制、招聘制和考任制。其中公開 招聘、招考校長的辦法是既具有科學性、先進性，又符合我國實際的較好形式。無論采用哪 種形式產(chǎn)生校長，都必須堅持黨管干部和群眾公認原則，將嚴格的組織考察與廣泛的發(fā)揚

51、民 主相結(jié)合，選出德才兼?zhèn)?、群眾信服信賴的好校長。要采取措施加強校長崗位培訓，切實推 行崗前培訓、持證上崗、崗上提高的制度，全面提高校長素質(zhì)，培養(yǎng)出一批拔尖的職業(yè)化校 長。（二）為進一步完善校長負責制創(chuàng)造良好的外部和內(nèi)部條件從外部條件看，要盡快確立完善的學校法人制度，保證學校依照職權(quán)實行自主辦學，對 過去政校不分的問題做出明確具體的責權(quán)界定，嚴格按照規(guī)范執(zhí)行，為校長負責制的真正落 實創(chuàng)造良好的政策環(huán)境和法律保障。從內(nèi)部條件看，要盡快建立責權(quán)明晰的內(nèi)部領導制度， 充分發(fā)揮黨組織的保證監(jiān)督作用和教職工民主管理的職能，使校長、黨支部、教代會都能各 司其責、相互補充、相互制約，從而保證校長負責制健康、

52、順利地實行。（三）努力尋求多元化的學校領導體制形態(tài)隨著改革的不斷深入，學校類型越來越多，反差也越來越大，起點亦各不相同，“大一 統(tǒng)”和“一刀切”的體制只能束縛學校的不斷發(fā)展，因此，讓學校順應多元化時代的要求， 自主選擇適合于自身發(fā)展的領導體制形態(tài)，不失為明智之舉。主要體現(xiàn)在兩個方面：一是提 倡多數(shù)學校實行校長負責制，少數(shù)有困難的學?；蛩搅⒚褶k等特殊類型的學?？梢栽囆衅渌?形式的學校管理體制，如校務委員會制、教師聯(lián)合會制、董事會制、股東負責制等；二是將 校長負責制本身多樣化，如黨政一體化的校長負責制、主管校長領導下的副校長分工負責制、 校長領導下的行政組織分級負責制等。這種以校長負責制為主體、多

53、種形式并存的新格局， 不但有利于增強學?；盍Γ龠M特色學校建設，而且有助于克服千篇一律的管理弊端。案例分析：一位不像校長的校長在河北武安我見到了一位不像校長的校長武安三中的許書明校長。許校長畢業(yè)于河北師范學院物 理系，是武安的教學業(yè)務骨干，也是那里的教育名人。在沒有見到許校長之前，我就已經(jīng)聽到了很多關于 他的評價：“許校長很能干。一年前三中可不是現(xiàn)在這種樣子，那是一個很爛的學校，是許校長救了三中， 沒有許校長，就沒有現(xiàn)在的三中?！苯逃值念I導如是說，“我們許校長是個好校長，我們老師都喜歡他”。這位許校長到底是怎樣的一個人呢？我的腦海中浮現(xiàn)了很多個不同的形象，是和藹可親的老者，還是 疾言厲色的改

54、革者，又似乎都不是。我決定去拜訪一下這位傳奇校長。去見許校長卻頗費周折，很多老師 幫我聯(lián)系他，卻都聯(lián)系不上。一位教委的老師風趣地說：“我這已經(jīng)是內(nèi)部電話了，怎么還打不通啊， 看來我們的關系還是不夠近??！”想見的時候見不到，打消見他的念頭時，卻見到了。當時我正在三中采 訪，很偶然地邂逅了許校長。乍見許校長，我非常驚訝，眼前的許校長樸實得像個莊稼漢，黝黑的臉上透 著真誠、親切與直爽，沒有拿捏作態(tài)，沒有官腔官調(diào)。許校長給我的第一印象，一點都不像位校長。許校長說話語速很快，他用帶有地方口音的普通話說：“我剛來三中那會兒，三中可不怎么樣，就連 三中自己的學生和老師都到外面對人說，千萬千萬不要到三中來上學

55、啊。我每天走路來學校，看著學生三 三兩兩，說說笑笑的都是去一中的。我就很難過，什么時候，來三中的學生也能像一中的學生那樣興高采 烈地呢？”許校長摸著他短得不能再短的頭發(fā)，笑著說：“你看我的頭發(fā)，都快剃光了，唉，這一年，不 知多了多少白頭發(fā)。”在這幾年里，許校長對自己及他的老師們只有一個要求，那就是愛學生。一位三中 的老師是這樣評價他們的許校長的：“我們的許校長對學生實在好得不得了，用一個可能不恰當?shù)脑~，已 經(jīng)到了無以復加的地步了?！薄拔覀儗W校有一個特困生，他的父親出了車禍，家里很困難，許校長自己承 擔了他的生活費?！?。許校長與學生都很熟悉，尤其是畢業(yè)年級，那些學生的名字，許校長都能叫得上來，

56、甚至對他們家庭狀況都相當?shù)檬煜?，對于他們的進步、成長，更是了如指掌。每年畢業(yè)班的這些孩子們壓 力都很大，考試前許校長總是挨個與學生談心。對那些學習不太好的學生，他就給他們鼓勁，加油。曾有 個學生特感動地跟他說：“我的家人、老師都看不上我了，可您親自給我加油，沖著您，我發(fā)誓一定要好 好學習，考個好成績?！薄昂⒆觽冃枰膭詈完P愛，尤其是那些平時學習成績不好的學生。你讓他感覺到 愛，他會用行動成績來回報你?！痹S校長說起他的學生時，目光中就多了幾許慈愛。采訪快結(jié)束的時 候，有個老師給我講了一件有趣的事：有一次，一個學生考試考得很不錯，許校長自己掏錢買了兩只燒雞， 把學生叫到辦公室，對他說：“咱們倆慶祝

57、慶祝?！边@哪里像校長，簡直就是學生的朋友嘛！我對許校長 的第二印象，仍然是他不像位校長。在與三中老師的閑聊中，總能讓人覺得，正是許校長對教師的關心和愛護，增強了老師對學生的責任 心、愛心，影響了這些老師對教育的熱情?！拔覀兊慕處熀苡蟹瞰I精神，都很敬業(yè)愛崗。我們有一位女老 師，下午就要結(jié)婚了，上午還要堅持把課上完，中午再匆匆地趕回去結(jié)婚，一天都不誤。還有一個老師收 到一封家信，讓他趕快回去，可是他怕耽誤給學生上課，影響學生的學習，把信揣在兜里，沒吭聲繼續(xù)上 課。后來我知道了，硬逼著他回去，幸虧回去了，他的父親去世了，要是沒能見最后一面，豈不是終生的 遺憾！我們的教師也很辛苦，雖然一個老師帶兩個班

58、，可是由于生源質(zhì)量差，所有的自習，包括早上的一 節(jié)早自習，晚上的三節(jié)晚自習，還有課外活動，老師都跟著，一個月才有一個大禮拜?！币涣钠鹚睦蠋?， 許校長很是自豪，“他們這么辛苦，可是我們?nèi)械囊恍┐觥⒏＠?，又比不上一中，我們校長能做的 只有更加關心他們，愛護他們了。”“我們許校長對老師的關愛也是很細致入微的。像三中地處城郊，教 師子女入學問題比較困難，為了解決這個問題，許校長可謂受夠了氣，跑斷了腿，才使得小學入學的事得 以解決。再比如我們老師的教師公寓，有一些遺留問題，為了不讓我們老師有后顧之憂，為了解決問題， 我記得他那些日子，一天睡覺睡不了三四個鐘頭，雖然他家就在城里，離家很近，可是卻很

59、少能回家。這 樣的事情有很多很多?！比械睦蠋熃o我講了很多許校長的故事，我對許校長有了第三個印象：他簡直就 是老師們的管家，哪里像個校長啊。在三中親眼見到許校長，聽到他的故事，我得出個結(jié)論：許校長是位不像校長的校長。不過我喜歡這 樣的校長，喜歡和他聊天，聊他的老師們，聊他的學生們，真希望全國的校長們都能像許校長一樣，和學 生做朋友，給老師當管家，也許那時候，許校長就像位校長了。中國教師報2003-9-10思考題：1、你認為許校長是一位稱職的校長嗎？2、許校長要想使三中趕上一中需要從那些方面入手？第三節(jié) 學校人事制度改革學校人事制度改革是學校管理體制改革的關鍵。學校人事改革的根本目的就是要在干部

60、 和教職工中形成能上能下、能進能退、任人唯賢、人盡其才、不斷優(yōu)化的競爭機制，實現(xiàn)學 校內(nèi)部新舊管理體制和運行機制的轉(zhuǎn)換，最終促進教育教學質(zhì)量的不斷提高。我國目前的改 革是從傳統(tǒng)的派任制轉(zhuǎn)向崗位聘任制，這項改革啟動了學校內(nèi)部活力，使學校有了用人的權(quán) 力，教職工也有了選擇崗位的權(quán)利，學校內(nèi)部每個教職工能否上崗，上哪個崗，擔任什么職 務，承擔什么責任，都與自己的政治思想素質(zhì)，文化業(yè)務水平，工作態(tài)度、效果直接相關， 每個人都存在被聘、不聘和待聘的可能性。實行聘任制，有力地激發(fā)了教職工的工作積極性， 在教師中形成了一種努力做好本職工作，爭取不僅被聘，而且能獲得較好職務的心理動因， 從而提高了工作效率，提