1、-. z. -. .可修編.理工大學(xué)2017屆畢業(yè)設(shè)計 論文題目：建筑工程施工管理研究 學(xué)生： 王建 專 業(yè)： 工程管理 學(xué) 號： 指導(dǎo)老師：年 月 日理工大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文）成績評定表 指導(dǎo)教師評語：指導(dǎo)教師：年 月 日答辯小組評語及答辯成績：答辯組長：年 月 日目錄摘 要（Abstract）緒論 1建筑工程施工管理的基本涵 1建筑工程施工管理的探析 2施工管理的的容與特點 2施工管理的現(xiàn)狀分析 3施工管理的相關(guān)對策分析4建筑施工項目管理創(chuàng)新的必要性 5施工組織設(shè)計的容和編制方法 7建筑工程施工項目管理的控制措施 10工程項目管理的成本控制 10工程項目成本管理中存在的主要問題

2、10工程項目成本管理的控制與對策 11工程項目管理的進(jìn)度控制 14工程項目進(jìn)度管理中存在的主要問題 14工程項目進(jìn)度管理的控制與對策15工程項目管理的質(zhì)量控制 18工程項目質(zhì)量管理中存在的主要問題 18工程項目質(zhì)量管理的控制與對策 19結(jié)論 22參考文獻(xiàn) 23摘 要建筑工程施工階段的管理是整個工程項目管理的關(guān)鍵，其管理的好壞，對工程項目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本的控制將產(chǎn)生重要的影響；本研究通過分析建筑工程項目施工管理中存在的問題，闡述了項目施工管理創(chuàng)新的必然性，提出了創(chuàng)新的原則和方案；并就建筑工程施工項目管理中的成本控制、進(jìn)度控制及質(zhì)量控制存在的問題進(jìn)行分析及論證。關(guān)鍵詞： 建筑工程施工管理

3、項目管理 創(chuàng)新成本控制，進(jìn)度控制，質(zhì)量控制Abstract The management of the building construction phase is the key to the entire project management, and management is good or bad, will have a major impact on projectquality, safety, schedule, cost control; this study was to analyze the construction projects, construction ma

4、nagementthe problem on the inevitability of the projectconstruction management, innovation, innovative principles and programs; andconstruction project management, cost control, schedule control and quality controlproblems in analysis and argumentation.Key word:BuildingConstruction ManagementProject

5、 Management innovation and cost control, schedule control, quality control-. z.-. z.1.緒論中國經(jīng)濟已成為世界經(jīng)濟的重要組成部分。近幾年來,中國的經(jīng)濟建設(shè)飛速發(fā)展,特別是國家通過擴大國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)來拉動國經(jīng)濟增長的背景下,建筑企業(yè)獲得了一個難得的發(fā)展機遇。國的許多建筑企業(yè)在此利好政策下做大做強,無論在市場占有還是領(lǐng)域發(fā)展等方面都得到了極大拓展。但是不可否認(rèn)的是,建筑工程的項目管理由于仍然受傳統(tǒng)管理體制的影響,已經(jīng)適應(yīng)不了新的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境,經(jīng)濟的高速發(fā)展與建筑市場的管理機制出現(xiàn)了不相協(xié)調(diào)的矛盾,這嚴(yán)重影響了我國建

6、筑市場的健康發(fā)展,因此,對工程項目建設(shè)全過程實行現(xiàn)代化的項目管理正變得越來越重要。1.1建筑工程施工管理的基本涵建筑工程施工管理是一個復(fù)雜的過程，而施工階段的管理是整個工程項目管理的關(guān)鍵，其管理的好壞，對工程項目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本的控制將產(chǎn)生重要的影響。而施工企業(yè)承擔(dān)了此階段的主要任務(wù)，所以，施工企業(yè)在此階段所進(jìn)行的項目管理就成了整個項目管理的重中之重。因此行對施工項目管理一般定義為施工項目管理即是由建筑施工企業(yè)對施工項目進(jìn)行的管理。建筑工程項目施工管理的探析施工管理的容與特點施工管理的容按照我國的建設(shè)程序，建筑工程施工管理的壽命周期可以分為五個階段:招標(biāo)簽約階段、施工準(zhǔn)備階段、施工實施

7、階段、竣工驗交階段和保修階段，在這五階段中，施工管理的容可以概括為一個規(guī)劃，四控四管一協(xié)調(diào)。（1）一個規(guī)劃:編制施工項目管理規(guī)劃建設(shè)單位組織招投標(biāo)，施工企業(yè)管理層編制項目管理規(guī)劃大綱，作為投標(biāo)書的重要容之一和中標(biāo)施工到保修的全面的綱領(lǐng)性規(guī)劃;在開工前，施工單位編制項目管理實施規(guī)劃提交給甲方和監(jiān)理項目部，項目管理實施規(guī)劃是對施工管理從開工到竣工驗收進(jìn)行指導(dǎo)的實施性文件。（2）四控:在項目實施過程中，對進(jìn)度、質(zhì)量、成本和安全進(jìn)行控制，以實現(xiàn)項目的各種約束條件。（3）四管:生產(chǎn)要素管理、合同管理、信息管理和施工現(xiàn)場管理。（4）一協(xié)調(diào):組織協(xié)調(diào)是對施工過程中各單位之間、各單位部關(guān)系進(jìn)行有序一協(xié)調(diào)，減少

8、施工中各類矛盾的發(fā)生，為施工創(chuàng)造寬松的外環(huán)境。施工管理的特點1、施工管理的對象是施工階段的施工系統(tǒng)。施工管理的對象是施工系統(tǒng)，施工系統(tǒng)是指一個建筑項目中所有的建筑工人以及相關(guān)的資金、機械、材料和工人所處的環(huán)境條件組成的系統(tǒng)，它形成于投標(biāo)階段，存在于施工階段，消亡于竣工日期。2、施工管理是在合理工期的連續(xù)活動。工程項目有自己的合理工期，發(fā)包方不能任意壓縮，在合理工期，管理活動是一個連續(xù)的過程，這也方便了對存在于合理工期的施工系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)學(xué)模擬。3、施工管理要求強化組織協(xié)調(diào)工作。施工管理過程涉及到施工單位、監(jiān)理單位、建設(shè)單位，國家質(zhì)量監(jiān)督部門和國家安全檢查部門以及社會行政部門等等，這些都對施工管理活

9、動存在或多或少的影響，因此，施工管理活動要強化組織協(xié)調(diào)工作。2.2 施工管理的現(xiàn)狀分析我國建筑企業(yè)由于長期受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟管理體制的影響, 仍然帶有很強的計劃經(jīng)濟色彩,以行政和硬性指令來代替科學(xué)的管理方法,項目管理水平還處在比較低的層面上,存在較多問題,突出體現(xiàn)在管理不合理、組織不科學(xué)、經(jīng)濟效益低、管理方法落后、人員素質(zhì)低等。這一點在國大型企業(yè)體現(xiàn)的尤為明顯。 管理模式現(xiàn)狀分析傳統(tǒng)的施工管理模式分為兩種，隨機化施工管理模式和制度化施工管理模式。工程指揮部模式屬于隨機化施工管理模式。在工程施工過程中，以政府為主導(dǎo)建立工程建設(shè)指揮部，全面組織工程建設(shè)的實施。指揮部將工程切塊分包，用行政代替管理，統(tǒng)一

10、調(diào)度，負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)和形象進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本的監(jiān)督控制。工程指揮部可以任意干預(yù)工程建設(shè)的每一個過程來體現(xiàn)國家的意志，它的核心思想是計劃指導(dǎo)，它不符合市場經(jīng)濟的建立工程指揮部，以利潤為導(dǎo)向的競爭法則?？刂品矫?表現(xiàn)為在企業(yè)部對控制缺乏足夠的重視,缺少完整的控制體系,主要憑經(jīng)驗積累和主觀臆想?？刂频拇蟛糠秩荼粰z查工作所代替了。檢查只有等待任務(wù)結(jié)束以后才能進(jìn)行,也就是說進(jìn)行的只是事后控制。對檢查出現(xiàn)問題的結(jié)果,不進(jìn)行統(tǒng)計分析和量化計算,只是定性作出判斷。事前控制和事中控制沒有得到足夠的重視。材料采購方面,目前建筑企業(yè)的采購方式多采用大批量集中采購的方式。項目接到手現(xiàn)聯(lián)系供貨商,與供貨商缺乏一種長期

11、穩(wěn)定的合作關(guān)系。采購方式缺乏靈活性,大宗材料一次購入量太大,既占用資金又占用場地,零星材料又得頻繁采購,增加了采購成本。人員素質(zhì)現(xiàn)狀分析我國的建筑企業(yè)隊伍素質(zhì)整體較低,并且結(jié)構(gòu)層次也不盡合理。首先,高等教育以上的以上學(xué)歷人員不多,而大、中專學(xué)歷者占據(jù)絕大多數(shù);其次,存在著重工程技術(shù)人員,輕管理專業(yè)人員的傾向,在缺少高素質(zhì)的工程技術(shù)人員的同時,合格的項目經(jīng)理等企業(yè)經(jīng)營管理方面的人員較為缺少。 特別是目前對我國來說,建筑業(yè)是一支勞動密集型的行業(yè),一線的操作工人技能水平較低,特別是農(nóng)民工的素質(zhì)急待提高,這已成為工程質(zhì)量上不去的一個主要因素。因為建筑工程的現(xiàn)場施工任務(wù)主要由農(nóng)工承擔(dān),其中相當(dāng)一部分人是

12、剛剛放下鋤頭就上了工地的農(nóng)民,文化程度很低,并且其中的大部分人員未經(jīng)任何培訓(xùn)。這不僅影響到工程質(zhì)量,而且容易出現(xiàn)安全事故。2.3施工管理的相關(guān)對策 2.3.1改革管理模式管理模式是主要由三種管理要素構(gòu)成的,分別為管理觀念、管理技術(shù)和管理體制組成。改革建筑企業(yè)的管理模式就是要改革建筑企業(yè)的這三種管理要素。 1、管理觀念的改革,我國已經(jīng)建立了社會主義的市場經(jīng)濟體制。市場體制下的企業(yè)經(jīng)營及管理觀念與傳統(tǒng)以往的體制不同,以往是企業(yè)是以完成上級下達(dá)的計劃任務(wù),追求產(chǎn)值為目標(biāo),以行政指令管理為特點;而現(xiàn)在是利潤觀念,企業(yè)的經(jīng)營管理以追求盈利為目標(biāo),以科學(xué)決策管理、追求創(chuàng)新求發(fā)展為特點。經(jīng)營觀念對一個企業(yè)的

13、生存發(fā)展至關(guān)重要,只有經(jīng)營觀念轉(zhuǎn)變過來,適應(yīng)新的經(jīng)濟形式的要求,企業(yè)才能夠不斷發(fā)展壯大。 2、管理體制的改革,建立具有彈性生產(chǎn)力、剛性產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和貼近市場等特點和科學(xué)合理的組織體系,使我國建筑業(yè)的生產(chǎn)力組織方式符合其自身的活動規(guī)律。具體包括:總承包人的施工管理與作業(yè)職能分離,用工制度彈性性;總公司可以跨地區(qū)經(jīng)營并能直接與業(yè)主簽定承包合同?？偣鞠略O(shè)的專業(yè)化勞務(wù)公司不能流動,只能從總承包人手中分包施工作業(yè)任務(wù);總公司組織機構(gòu)的設(shè)置應(yīng)符合貼進(jìn)市場的要求,權(quán)利要適當(dāng)下放到項目部,以此建立集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的機動靈活的組織機構(gòu)等。 3、管理技術(shù)的改革,采用先進(jìn)的、科學(xué)的和量化的管理技術(shù)。例如利用網(wǎng)絡(luò)計劃技

14、術(shù)來編制建筑工程項目進(jìn)度計劃,以便于工程管理,保證工期進(jìn)度;利用數(shù)據(jù)統(tǒng)計技術(shù)對工程的資金利用,效益的最大化程度進(jìn)行分作,以節(jié)約控制成本;建立績效評價指標(biāo)體系來知曉項目是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo),哪有收獲,哪有差距,總結(jié)規(guī)律,積累經(jīng)驗,確定獎賞,為以后的工作起借鑒和指導(dǎo)作用等。 提高人員素質(zhì) 雖然我國的建筑業(yè)現(xiàn)今仍然是一個勞動密集型的企業(yè),但是人員素質(zhì)的提高是刻不容緩的。建筑企業(yè)管理部門人員的配備都要以專業(yè)化為標(biāo)準(zhǔn),必須要具備專業(yè)知識和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用能力,必須經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)才能上崗。管理部門人員才能有能力依據(jù)項目總體目標(biāo)對所承攬的工程進(jìn)行進(jìn)度和質(zhì)量控制,以便使工程項目的工期和質(zhì)量得到保證。 基于一線操作工人的

15、技能水平低的現(xiàn)狀,建筑企業(yè)可以設(shè)立專門的人員素質(zhì)培訓(xùn)部,專門對一線的操作工作進(jìn)行技能和安全工作培訓(xùn),并且在基層管理中實施有效的績效管理策略,以工作的效率和質(zhì)量為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎罰,促使基層操作工人自覺提高自己的業(yè)務(wù)素質(zhì)。2.4建筑施工項目管理創(chuàng)新的必要性建筑工程項目作為企業(yè)施工的主戰(zhàn)場，不僅是展示企業(yè)形象的窗口、造就和培養(yǎng)企業(yè)管理人才的搖籃，更是企業(yè)經(jīng)濟效益的源泉所在。為了確保安全、優(yōu)質(zhì)、按期向顧客提供產(chǎn)品，同時為了實現(xiàn)效益目標(biāo)，施工企業(yè)一般都會及時組建集團(tuán)指揮部、子公司項目經(jīng)理部及其所屬施工隊的分級管理機構(gòu)。實踐證明，這樣的管理模式在施工管理、質(zhì)量監(jiān)控、安全保證及資金管理等方面取得了明顯的成果，但

16、也存在管理人員冗余、機械設(shè)備和資源不能有效配置等問題。隨著生產(chǎn)日益復(fù)雜化，項目管理也變得更加復(fù)雜。鑒于這種情況，對項目管理提出了更加嚴(yán)格的要求。因此，需要不斷總結(jié)經(jīng)驗，對建筑工程項目管理進(jìn)行創(chuàng)新，不斷深化施工管理體制改革。創(chuàng)新的必然性1、施工項目管理創(chuàng)新是現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)的需要。建筑施工企業(yè)在招投標(biāo)制度下,推向了市場,人們的思想觀念、市場觀念、經(jīng)營意識、競爭意識逐步形成并不斷加強,克服了人們思想中長期形成的等、靠、要”的思想觀念。生存發(fā)展靠市場、靠自己的觀念已形成。在看到改革開放取得成果的同時,冷靜思考一下,建筑施工企業(yè)的管理體制還沒有太大的變化,建筑市場體制不規(guī)、機制不健全、不靈活。建筑施工企業(yè)

17、建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的出發(fā)點應(yīng)該是不斷創(chuàng)新、不斷完善項目管理,而施工項目管理能否全面、順利實施,解決好項目與企業(yè)之間的關(guān)系是關(guān)鍵。項目與企業(yè)間責(zé)任不明、關(guān)系不清,激勵不夠,約束不嚴(yán),不確定因素過多等,嚴(yán)重影響著項目管理的正常實施,必須通過創(chuàng)新才能使項目管理適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理制度建設(shè)的要求。2、施工項目管理創(chuàng)新是時代的要求。沒有創(chuàng)新就沒有發(fā)展。改革、創(chuàng)新、發(fā)展”一體化,己成為我國長期堅持的基本戰(zhàn)略。創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂,創(chuàng)新思維是企業(yè)領(lǐng)先一步的基礎(chǔ)。施工項目管理推行十幾年,時適應(yīng)、時阻礙生產(chǎn)力發(fā)展。如何建立適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的需要,適應(yīng)市場需要,適應(yīng)企業(yè)發(fā)展及品牌提升的施工項目管理模式,努力走一條改革、創(chuàng)

18、新、發(fā)展”的一體化道路,是建筑施工企業(yè)急需面對的一項艱巨而關(guān)鍵的任務(wù),只有不斷創(chuàng)新才能使施工項目管理具有強大的生命力。創(chuàng)新要以企業(yè)為主體,以市場為導(dǎo)向。時代的發(fā)展,迫切要求建筑企業(yè)施工項目管理創(chuàng)新。2.4.2創(chuàng)新原則施工項目管理的創(chuàng)新要適應(yīng)生產(chǎn)力的發(fā)展。生產(chǎn)力發(fā)展的水平不同,對管理模式的要求也不同。只有生產(chǎn)力三要素即勞動者、勞動對象、勞動工具有效的結(jié)合,才能發(fā)揮潛在的生產(chǎn)力。在市場經(jīng)濟時期,勞動對象是要靠市場競爭才能獲得,如果在競爭中失敗,得不到勞動對象,生產(chǎn)力諸要素就不能組合,潛在的生產(chǎn)力就不能發(fā)揮和轉(zhuǎn)化,這就意味著被市場淘汰,這是十分殘酷的現(xiàn)實;勞動者是生產(chǎn)力三要素的靈魂,是獲得勞動對象,

19、掌握、使用勞動工具的主宰。在市場經(jīng)濟條件下,對勞動者素質(zhì)要求越來越高;在當(dāng)今,高、新、大”(技術(shù)含量高、設(shè)備新、產(chǎn)量大)設(shè)備、器具的使用,工程成本在勞動工具中的凝結(jié)就越多,它已成為關(guān)注的焦點,要使生產(chǎn)力三要素很好、有效的協(xié)調(diào)組合,充分發(fā)揮并使之發(fā)展,這是建筑工程施工項目管理創(chuàng)新所遵循的原則。2.4.3創(chuàng)新方案1、觀念創(chuàng)新。施工項目管理不斷創(chuàng)新的關(guān)鍵是企業(yè)高層管理者的重視,企業(yè)要加大人才的培養(yǎng)、引進(jìn)和凝聚,切實加強創(chuàng)新意識,以創(chuàng)新的思維對企業(yè)進(jìn)行管理,企業(yè)管理者應(yīng)激勵創(chuàng)新,不斷提高全體員工的積極性和主動性。施工項目管理的創(chuàng)新方案,并不是要固定*一種模式,而是要不斷尋求符合實際的模式并不斷創(chuàng)新完善

20、。這一方案就是探索符合市場規(guī)律的建筑施工管理模式。創(chuàng)新方案要結(jié)合建筑施工企業(yè)的實際情況和施工項目管理的在要求,要根據(jù)時代要求和遵循創(chuàng)新原則去提出創(chuàng)新方案。2、體制創(chuàng)新。對建筑施工企業(yè)施工項目管理組織機構(gòu)創(chuàng)新后,必須給這一機構(gòu)的體制進(jìn)行創(chuàng)新。項目的生命周期是合同履約期,項目部不再僅僅是企業(yè)的派出機構(gòu),而是把項目部變成分公司,建立起現(xiàn)代企業(yè)管理制度。第一,要確立責(zé)任制度。企業(yè)是項目分公司的投資主體,制定資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制,做到產(chǎn)權(quán)清晰。第二,要建立企業(yè)法人財產(chǎn)制度。使項目部擁有一塊邊界清楚的財產(chǎn),用邊界清楚的法人財產(chǎn)來承擔(dān)法人責(zé)任。這樣項目部才能真正走向市場,自主經(jīng)營,自負(fù)盈虧,獨立地承擔(dān)法人責(zé)任。第

21、三,形成科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu),形成來自企業(yè)的激勵和約束。項目部分公司要認(rèn)真執(zhí)行合同,切實抓好質(zhì)量、進(jìn)度、安全、成本的控制,同時要回避由于合同缺陷、管理不善所帶來的風(fēng)險,使項目部分公司形成必要的約束,即來自企業(yè)的激勵和約束。3、機制創(chuàng)新。創(chuàng)新的機制就是要使項目部分公司不斷增強市場的競爭能力,牢牢地占據(jù)已有的市場,不斷開拓和占有潛在的市場。企業(yè)競爭力具體體現(xiàn)在企業(yè)的實力和企業(yè)對市場機遇的判斷和捕捉能力,而企業(yè)的實力來源于項目部的社會效益和經(jīng)濟效益,市場機遇的判斷和捕捉能力來源于項目部及時準(zhǔn)確的信息和良好的信譽,因此要加強項目部的建設(shè),提高其贏利水平、社會形象、市場敏感性,必須對其建立激勵機制,鼓勵各

22、層次的人才脫穎而出,為人才創(chuàng)造環(huán)境。還必須對其建立約束機制,約束項目部必須按市場規(guī)律合法經(jīng)營、遵守國家和企業(yè)的規(guī)章制度。4、技術(shù)創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新的實質(zhì)是企業(yè)應(yīng)用創(chuàng)新的知識和新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備,采用新的生產(chǎn)方式和管理模式,提高產(chǎn)品質(zhì)量和市場競爭力,占據(jù)市場。施工項目管理只有在雄厚的創(chuàng)新技術(shù)的支持下,才能得以順利實施,才能保證施工的質(zhì)量和進(jìn)度,才能獲取最大經(jīng)濟效益;而且只有掌握了相關(guān)的核心技術(shù)擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的成果,才能占領(lǐng)相應(yīng)市場,使企業(yè)立于不敗之地,同時技術(shù)創(chuàng)新還為體制創(chuàng)新、機制創(chuàng)新提供支持和保障,是施工項目管理創(chuàng)新的基礎(chǔ)?？傊?建筑施工項目管理創(chuàng)新對建筑施工企業(yè)的生存與發(fā)展起著越來越重要的

23、作用,項目部作為企業(yè)的派出機構(gòu)是企業(yè)的分公司,是企業(yè)的縮影,代表著企業(yè)的形象,體現(xiàn)著企業(yè)的實力,是企業(yè)在市場的觸點,是企業(yè)獲得經(jīng)濟效益和社會效益的源泉,因此施工項目管理的有效運行是建筑施工企業(yè)的生命。唯有創(chuàng)新才能有前途,才能有發(fā)展。2.5施工組織設(shè)計的容和編制方法編制科學(xué)施工組織設(shè)計是實施施工管理的綱領(lǐng)性文件,是對工程項目的質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本的控制前瞻性判斷，因此必須緊密結(jié)合施工現(xiàn)場的實際,認(rèn)真加以編制,對整個工程的現(xiàn)場布置、人員安排、施工進(jìn)度計劃表、平面布置圖等要經(jīng)過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠嬎愫秃侠淼陌才?。施工組織設(shè)計主要容有：1、封面：要含有編制單位、負(fù)責(zé)人、編制人、編制時間。2、目錄：有頁碼、應(yīng)細(xì)分

24、層次，重點章節(jié)可列出三級目錄，要章節(jié)層次明晰。3、編制依據(jù)：招標(biāo)文件、建設(shè)文件、工程現(xiàn)場勘察和技術(shù)經(jīng)濟資料、類似工程的有關(guān)資料、現(xiàn)行規(guī)、規(guī)程和有關(guān)的技術(shù)規(guī)定；企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及現(xiàn)有資源。4、工程概況：項目概況，工程地區(qū)的自然、技術(shù)經(jīng)濟條件，其他諸如主要設(shè)備、特殊物資供應(yīng)，參加施工各單位生產(chǎn)能力和技術(shù)水平情況，建設(shè)單位或上級主管部門對施工的要求；有關(guān)建設(shè)項目的決議和協(xié)議；土地片用圍和居民搬遷情況等。5、工程特點、重點、難點的分析：一份施工組織設(shè)計的質(zhì)量在很大程度上取決于編制者對具體工程特殊部分的把握和在此基礎(chǔ)上提現(xiàn)的解決方案，此部分應(yīng)當(dāng)詳細(xì)。6、施工部署：含確定工程開展程序，擬定主要工程項目的施工方案，

25、明確施工任務(wù)劃分與組織安排，編制施工準(zhǔn)備工程計劃等容?？傮w施工工序流程是對工程具體情況包括工程量、工期、工程特點、環(huán)境等總體分析的基礎(chǔ)遵循一定的原則提出的，確定施工順序的原則有：在保證工期的前提下，分期分批施工。一般應(yīng)按先地下、后地上，先深后淺，先主干后支線的原則進(jìn)行安排。施工程序應(yīng)當(dāng)與各類物資及技術(shù)條件供應(yīng)之間的平衡及合理利用這些資源相協(xié)調(diào)，促進(jìn)均衡施工。劃分施工階段，確定各部門與各專業(yè)化隊伍之間的分工協(xié)作關(guān)系與施工要求，合理確定每個交工系統(tǒng)及其單項工程的控制工期，它們之間的施工順序和搭接關(guān)系。按本身情況確定合理統(tǒng)籌優(yōu)化勞動力使用計劃。施工機械設(shè)備，供水供電和資金使用計劃給出定性和定量的分析

26、計算過程，施工準(zhǔn)備、技術(shù)準(zhǔn)備、物資準(zhǔn)備等幾個方面。7、施工平面布置：施工平面布置圖的優(yōu)劣比較，一般落腳點在施工用地面積，場地利用率，場運輸情況，臨時建筑面積，臨時道路和各種管線長度，是否符合勞動保護(hù)、安全、防火、衛(wèi)生、環(huán)保等方面的規(guī)定等幾個方面的容，施工的進(jìn)場路線圖清晰；另外，施工作為一個動態(tài)的過程，施工平面的布置也不是一成不變的，要按照施工不同階段根據(jù)具體情況適時的變動平面布置。8、主要施工方案及工藝：據(jù)工程實際予以細(xì)化，要有詳圖、工藝流程，針對不同情況，說明注意事項，增強針對性，提高可執(zhí)行性。對于質(zhì)量控制的重點工序，應(yīng)重點加以說明。對于關(guān)系工程質(zhì)量的工序要強調(diào)工作結(jié)果的檢驗。9冬雨季的施工

27、方案要與施工進(jìn)度計劃相結(jié)合來進(jìn)行編寫，相對應(yīng)的施工項目和施工日期對應(yīng)起來編制季節(jié)性施工方案。10安全生產(chǎn)部分可以從安全教育、現(xiàn)場生產(chǎn)管理、生活安全管理、設(shè)備資料管理等幾個方面分別加以說明。11施工進(jìn)度計劃：從組織制度、工程計劃、環(huán)境、技術(shù)等角度提出進(jìn)度保證措施，建議著重說明切實可行的技術(shù)準(zhǔn)備計劃、材料設(shè)備使用計劃、承包和專業(yè)分包計劃等人材物使用分配情況。12質(zhì)量保證：有目標(biāo)有體系，有具體的管理措施、技術(shù)措施、檢測措施，質(zhì)量預(yù)防措施。13安全保證：有目標(biāo)有體系，有具體的管理措施、技術(shù)措施、檢測措施，安全預(yù)防措施。14應(yīng)急措施應(yīng)詳細(xì)加以說明。15要對履約、農(nóng)民工工資的問題加以闡述。建筑工程施工項目

28、管理的控制措施建筑工程項目管理是為實現(xiàn)項目投資、進(jìn)度、質(zhì)量目標(biāo)而進(jìn)行的全過程、全方位的規(guī)劃組織、控制和協(xié)調(diào)工作，容是研究如何高效益地實現(xiàn)項目目標(biāo)。建筑工程項目施工管理包括成本、進(jìn)度和質(zhì)量控制，三個控制沒有輕重之分，同等重要并有機結(jié)合。鑒于建設(shè)項目是一次性的，故項目工程需要用系統(tǒng)的觀點、理念和方法進(jìn)行管理，具有全面性、科學(xué)性和程序性的特點。建設(shè)項目的生產(chǎn)要素有勞動力、材料、機械設(shè)備、技術(shù)和資金，這些要素具有集合性、相關(guān)性、目的性和環(huán)境適應(yīng)性，是一種相互結(jié)合的立體多維的關(guān)系，這就說明項目是具有系統(tǒng)性的施工，具有系統(tǒng)管理的特點。加強項目管理，必須對施工項目的生產(chǎn)要素詳細(xì)分析，認(rèn)真研究并強化其管理。3

29、.1施工項目管理的成本控制施工項目成本管理是根據(jù)企業(yè)的總體目標(biāo)和工程項目的具體要求，是在工程項目實施過程中，在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標(biāo)，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達(dá)到預(yù)定目標(biāo)，實現(xiàn)盈利的目的。工程項目成本管理中存在的主要問題沒有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制。任何管理活動，都應(yīng)建立責(zé)權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力

30、，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)總經(jīng)理或董事長負(fù)責(zé)，其它業(yè)務(wù)部門主管以及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責(zé)任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。而現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。例如*工程項目，因質(zhì)量問題導(dǎo)致返工，造成直接經(jīng)濟損失10多萬元，結(jié)果因職責(zé)分工不明確，找不到直接負(fù)責(zé)人，最終不了了之，使項目蒙受了巨大的損失，而真正的責(zé)任人卻逃脫了應(yīng)有的懲罰。又如*項目經(jīng)理部*技術(shù)員提出了一個經(jīng)濟可行的施工方案，為項目部節(jié)省了10多萬元的支出，此種情況下，如果不進(jìn)行獎勵，就會在一

31、定程度上挫傷技術(shù)發(fā)明人的積極性，不利于項目部更進(jìn)一步的技術(shù)開發(fā)，也就不利于工程項目的成本管理與控制。忽視工程項目質(zhì)量成本”的管理和控制。質(zhì)量成本是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而蒙受的經(jīng)濟損失。質(zhì)量成本分為部故障成本(如返工、停工等引起的費用)、外部故障成本(如保修、索賠等引起的費用)、質(zhì)量預(yù)防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量往往會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習(xí)慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效

32、益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。忽視工程項目工期成本”的管理和控制。工期成本是指為實現(xiàn)工期目標(biāo)或合同工期而采取相應(yīng)措施所發(fā)生的一切費用。工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進(jìn)行深入研究，有時會盲

33、目地趕工期要進(jìn)度，造成工程成本的額外增加。成本管理的基礎(chǔ)工作不扎實。目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目部，搞技術(shù)的只負(fù)責(zé)技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負(fù)責(zé)施工生產(chǎn)和工程進(jìn)度，搞材料的只負(fù)責(zé)材料的采購及進(jìn)場點驗工作。這樣表面上看來職責(zé)清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行、卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。工程項目成本管理的控制與對策建立和完善項目成本核算體制；建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成

34、本核算制是實行項目管理的關(guān)鍵，項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖掘其在潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認(rèn)識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。在抓進(jìn)度和質(zhì)量的同時，嚴(yán)抓施工成本核算管理，創(chuàng)造良好的社會、經(jīng)濟效益。對項目的施工成本管理員進(jìn)行集中管理和統(tǒng)一調(diào)配，成本核算員進(jìn)行施工項目成本核算時，必須具有獨立性。現(xiàn)行的成本核算管理制度下，各項目成本

35、核算員的切身利益依附于項目部，這樣成本核算員在行使職能時，得不到充分的發(fā)揮，成本管理弱化，工作積極性和能動性受到限制，難以與公司成本核算員進(jìn)行有效配合工作。因此，改革現(xiàn)行的成本核算管理體制，由公司對各項目成本核算員實行統(tǒng)一委派，集中管理，不定期輪崗，定期或不定期學(xué)習(xí)、交流、考核、激勵競爭上崗，使工程項目成本核算員的切身利益與工程項目分離，才能建立健康有序的施工成本管理與核算工作網(wǎng)絡(luò)程序。動態(tài)控制原則；成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進(jìn)行的管理活動，所以必須堅持動態(tài)控制的原則，所謂動態(tài)控制就是將工、料、機投入到施工過程中，收集成本發(fā)生的實際值，將其與目標(biāo)值相比較，檢查有無偏離，若無偏差，則繼續(xù)進(jìn)行，

36、否則要找出具體原因，采取相應(yīng)措施。實際成本支出低于標(biāo)準(zhǔn)成本過多也不見得是一件好事，它可能造成后續(xù)的分部分項工程或作業(yè)帶來不利影響；另一種是造成質(zhì)量低，除可能帶來返工和增加保修費用外，質(zhì)量成本控制還影響企業(yè)聲譽。實施成本控制過程應(yīng)遵循例外”管理方法，所謂例外”是指在工程項目建設(shè)活動中那些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，但關(guān)鍵性問題對成本目標(biāo)的順利完成影響重大，也必須予以高度重視。盡管有些成本差異雖未超過規(guī)定的百分率或最低金額，但一直在控制線的上下限線附近徘徊，亦應(yīng)視為例外”。意味著原來的成本預(yù)測可能不準(zhǔn)確，要及時根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整。有些是項目管理人員無法控制的成本項目，即使發(fā)生重大的差異，也應(yīng)視為例外”，如

37、征地、拆遷、臨時租用費用的上升等。凡對項目施工全過程都有影響的成本項目，即使差異沒有達(dá)到重要性的地位，也應(yīng)受到成本管理人員的密切注意。如機械維修費的片面強調(diào)節(jié)約。在短期雖可再降低成本，但因維修不足可能造成未來的停工修理，從而影響施工生產(chǎn)的順利進(jìn)行。抓好成本預(yù)測、預(yù)控，認(rèn)真履行經(jīng)濟合同；項目成本的管理，首先必須抓好項目成本的預(yù)測預(yù)控。工程簽約后，公司和項目部同時編制施工預(yù)算、成本計劃，另外編制工程施工任務(wù)單和所需機械臺班，然后根據(jù)上述數(shù)據(jù)進(jìn)行對比、校正，再結(jié)合現(xiàn)行、當(dāng)?shù)厝斯?、材料、機械的市場價，測算出工程總實際成本。在項目的各項成本測算出來后，公司與項目部簽訂承包合同。在承包合同中，對項目成本、

38、成本降低率、質(zhì)量、工期、安全、文明施工等詳實約定。通過合同的簽訂，確保項目部和公司總部責(zé)、權(quán)、利分明，雙方按合同中的責(zé)任，自覺地履行各自的職責(zé)，以保證項目施工順利完成。選擇、使用好勞務(wù)分包方，激勵、用活企業(yè)操作層。隨著國企部機制的改革，企業(yè)逐步精簡隊伍，優(yōu)化結(jié)構(gòu)。為了滿足項目的勞動力需求，必須選擇一定量的勞務(wù)隊伍，選用的勞務(wù)隊伍要選擇一些信譽好的、實力強的隊伍進(jìn)行綜合評議，建立相對穩(wěn)定而又定期考核的動態(tài)管理的合格勞務(wù)分包方。勞務(wù)分包實行招投標(biāo)制度。公司成立招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，評委由項目經(jīng)理、生產(chǎn)、勞資、質(zhì)安等人員組成，制定招標(biāo)文件，邀請兩家以上的分包方投標(biāo)，根據(jù)投標(biāo)方的標(biāo)書、資信等確定中標(biāo)隊伍，勞務(wù)

39、分包從招標(biāo)到簽約自始至終要在公平、公開、公正的原則下運行，杜絕暗箱操作。加強勞務(wù)資金的集中管理很重要。項目部每月對勞務(wù)隊伍的當(dāng)月完成工作量進(jìn)行核算，匯總后由項目經(jīng)理進(jìn)行審核、簽字，報公司施工管理部門，施工管理部門根據(jù)勞務(wù)完成量與項目部的已完成工作量表進(jìn)行核對，報財務(wù)部門。財務(wù)部門根據(jù)勞務(wù)分包合同核定撥付勞務(wù)費用的額度，報公司經(jīng)理審批。工程發(fā)生變更的勞務(wù)增加費，如無經(jīng)濟簽證，公司不予確認(rèn)。項目部盡量避免分包合同以外的諸如時工、雜工等費用的發(fā)生。通過勞務(wù)分包的管理運作，逐步將市場機制引入本企業(yè)自身隊伍操作層的管理，激活企業(yè)操作層的活力。 控制好工程項目的質(zhì)量成本和工期成本；樹立低成本，高質(zhì)量，高效

40、益”的市場競爭觀念。對施工企業(yè)而言，樹立效益第一的觀念，必須解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。質(zhì)量成本管理的目標(biāo)是使四類質(zhì)量成本的綜合達(dá)到最低值。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失（、外部故障損失）、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學(xué)合理、先進(jìn)實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達(dá)到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導(dǎo)致完成工程數(shù)量不少，而經(jīng)濟效益卻低下的被動局面。從工期成本控制上要效益如

41、何處理工期與成本的關(guān)系，是施工項目成本管理工作中的一個重要課題，即工期成本的管理與控制對施工企業(yè)和施工項目經(jīng)理部來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期點成本，把工期成本控制在最低點。3.2施工項目管理的進(jìn)度控制工程項目進(jìn)度管理中存在的主要問題制約因素多，管理不到位工程項目在實施過程中，影響進(jìn)度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、設(shè)計變更的影響、資金問題、物資供應(yīng)問題、風(fēng)險問題、以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響等等。工程承包商對這此問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種共振效應(yīng)”帶動其他因素的影響。在事前沒有很好的進(jìn)行分析，制

42、定應(yīng)急計劃，等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進(jìn)度目標(biāo)的實施，人浮于事，重關(guān)系輕能力現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致執(zhí)行能力很差。項目成員只關(guān)汁自己是否得利，而不管項目目標(biāo)是否順利實現(xiàn)。缺乏有效的監(jiān)督、激勵、考核機制，目標(biāo)分解不夠明確，在進(jìn)度滯后的情況下找不到直接的負(fù)責(zé)人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之。由于沒有明確的責(zé)任又缺乏合作精神，項目成員的積極性調(diào)動不起來，對進(jìn)度目標(biāo)也就很漠然。不可否認(rèn)現(xiàn)在有些施工企業(yè)的管理水平確實有限，只是一味為了中標(biāo)，在取得項目之后就輕視了具體的實施過程，以致在工程實施過程中首先表現(xiàn)的就是進(jìn)度目標(biāo)一直不能按期完成。2、沒有把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系工程

43、進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，可以說在理論上大家都知道成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用：進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會影響到工程質(zhì)量的高低，由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件，可能就會影響到質(zhì)量，可是在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達(dá)到一種均衡。要么重質(zhì)量要么抓成本，要么趕進(jìn)度，總之是沒有把這三者綜合考慮。假如說進(jìn)度滯后了，承包商一般都會采取趕工措施，就要花費成本，但又不想花費太多的成本，那就只能在質(zhì)量上下功夫了?？墒怯捎谫|(zhì)量不達(dá)標(biāo)得不到業(yè)主、監(jiān)理、質(zhì)檢的認(rèn)可又返工，接著是進(jìn)度又拖后了。這樣依次形成一種

44、惡性的循環(huán)，最終的結(jié)果是進(jìn)度越來越拖后，成本也越加越多。在工程項目建設(shè)中工程項目進(jìn)度控制、質(zhì)量控制和投資控制并列為工程建設(shè)控制的三大目標(biāo)。工程項目進(jìn)度控制是指在項目目標(biāo)實施的過程中，為使工程建設(shè)的實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度要求相一致，使工程項目按照預(yù)定的時間完成及交付使用而開展的控制活動。在工程項目建設(shè)過程中，工程項目的實際進(jìn)度往往不能按計劃進(jìn)度實現(xiàn)，實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度常常存在一定的偏差，有時候甚至?xí)霈F(xiàn)相當(dāng)程度的滯后。這是由于工程項目建設(shè)具有龐大、復(fù)雜、周期長、相關(guān)單位多等特點，工程施工進(jìn)度無論在主觀或客觀上都受到諸多因素的制約。本文僅就如何采取措施加強對施工單位工程進(jìn)度控制管理提出一些探索性認(rèn)識與

45、看法。工程項目進(jìn)度管理的控制與對策 （一）合同措施施工合同是建設(shè)單位與施工單位訂立的，用來明確責(zé)任、權(quán)利關(guān)系的具有法律效力的協(xié)議文件，是運用市場經(jīng)濟體制組織項目實施的基本手段。建設(shè)單位根據(jù)施工合同要求施工單位在合同工期完成工程建設(shè)任務(wù)，并以施工單位實際完成工程量（符合設(shè)計圖紙及質(zhì)量要求的）為依據(jù)按施工合同約定的方式、比例支付工程款。因此，合同措施是建設(shè)單位進(jìn)行目標(biāo)控制的重要手段，是確保目標(biāo)控制得以順利實施的有效措施。1、合同工期的確定一般來說，合同工期主要受建設(shè)單位的要求工期、工程規(guī)模的定額工期以及投標(biāo)價格的影響。工程招投標(biāo)時，由于工程項目工期緊迫，建設(shè)單位通常不采用定額工期而根據(jù)自身的現(xiàn)實需

46、要提出要求工期，并由此限定投標(biāo)工期，只從價格上選擇相對低價者中標(biāo)。多數(shù)施工單位為了實現(xiàn)中標(biāo)這一首要任務(wù)，忽視工程造價與合同工期之間的辯證關(guān)系，致使在工程實施過程中，由于工程報價低，在要求增加人力、機械設(shè)備時顯得困難，制約了工程進(jìn)度，不能按合同工期期限完成。因此，要求工期的科學(xué)合理和允許投標(biāo)工期在平衡投標(biāo)報價中發(fā)揮作用，將有利于減小建設(shè)單位在進(jìn)度目標(biāo)控制中存在的風(fēng)險。在實際操作中，可考慮如下招投標(biāo)中標(biāo)評選方案：（1）按照有關(guān)法規(guī)規(guī)定合同工期一般不應(yīng)低于工程定額工期的80%，建設(shè)單位可根據(jù)工程定額工期及此圍確定合理的要求工期并作為標(biāo)底容。（2)選取投標(biāo)工期最接近要求工期的若干家投標(biāo)單位入圍（投標(biāo)工

47、期一致時以價低者優(yōu)先）。（3根據(jù)投標(biāo)工期與要求工期的差距，對投標(biāo)報價進(jìn)行增減換算，投標(biāo)工期相對短的投標(biāo)報價按比例抬高，投標(biāo)工期相對長的投標(biāo)報價按比例降低。（4）對換算后的投標(biāo)報價進(jìn)行相對合理低價比選，即以換算后若干家投標(biāo)報價的算術(shù)平均值為標(biāo)準(zhǔn)，以最接近此值者中標(biāo)。經(jīng)過兩次比選，投標(biāo)工期過長的難以入圍，而投標(biāo)工期明顯偏短的其投標(biāo)價格會因為換算后被抬高而不易于中標(biāo)，促使投標(biāo)單位在投標(biāo)價格和投標(biāo)工期上進(jìn)行合理優(yōu)化。2、工程款支付的合同控制工程進(jìn)度控制與工程款的合同支付方式密不可分，工程進(jìn)度款既是對施工單位履約程度的量化，又是推進(jìn)項目運轉(zhuǎn)的動力。工程進(jìn)度控制要牢牢把握這一關(guān)鍵，并在合同約定支付方式中加

48、以體現(xiàn)，確保階段性進(jìn)度目標(biāo)的順利實現(xiàn)。如合同文本對工程進(jìn)度款支付的約定方式通常為按每月完成工程量計量，可調(diào)整為按形象進(jìn)度計量，即將工程項目總體目標(biāo)分解為若干個階段性目標(biāo)，在每一階段完成并驗收合格后根據(jù)投標(biāo)預(yù)算中該階段的造價支付進(jìn)度款。這樣不但使工程進(jìn)度款的支付準(zhǔn)確明了，更重要的是提高了施工單位的主觀能動性，使其主動優(yōu)化施工組織和進(jìn)度計劃，避免做到哪算哪、做得多少算多少的情況出現(xiàn)。3、合同工期延期的控制項合同工期延期一般是由于建設(shè)單位、工程變更、不可抗力等原因造成的；而工期延誤是施工單位組織不力或因管理不善等原因造成的，兩者概念不同。因此，合同約定中應(yīng)明確合同工期順延的申報條件和許可條件，即導(dǎo)致

49、工期拖延的原因不是施工單位自身的原因引起的，例如，施工場地條件的變更，建設(shè)、合同文件的缺陷，由于建設(shè)單位或設(shè)計單位圖紙變更原因造成的臨時停工、工期耽擱，由業(yè)主供應(yīng)的材料、設(shè)備的推遲到貨，影響施工的不可抗力等。上述原因造成的工期拖延是申請合同工期延期的首要條件，但并非一定可以獲得批準(zhǔn)。在工程進(jìn)度控制中還要判斷延期事件是否處于施工進(jìn)度計劃的關(guān)鍵線路上，才能獲得合同工期延期的批準(zhǔn)。若延期事件是發(fā)生在非關(guān)鍵線路上，且延長的時間未超過總時差時，例如屋面防水層的設(shè)計變更發(fā)生在工程結(jié)構(gòu)施工階段，工期延期申請是不能獲得批準(zhǔn)的。此外，合同工期延期的批準(zhǔn)還必須符合實際情況和注意時效性。通常約定為在延期事件發(fā)生后1

50、4天向建設(shè)單位代表或監(jiān)理工程師提出申請，并遞交詳細(xì)報告，否則申請無效。（二）經(jīng)濟措施要促使事物朝有利的方向發(fā)展，無論在什么時候經(jīng)濟杠桿都是行之有效的重要手段之一，工程項目進(jìn)度控制也不例外。1、強調(diào)工期違約責(zé)任建設(shè)單位要想取得好的工程進(jìn)度控制效果，實現(xiàn)工期目標(biāo)，必須突出強調(diào)施工單位的工期違約責(zé)任，并且形成具體措施在進(jìn)度控制過程中就對企圖拖延、蒙混工期的施工單位起到震懾作用。如根據(jù)審定的工程進(jìn)度計劃對照形象進(jìn)度，屬施工單位原因超過計劃時間點未能完成形象進(jìn)度的，以合同價款的若干比例按每延誤一日向建設(shè)單位支付工期違約金，并在工程進(jìn)度款支付中實際體現(xiàn)。施工單位在下一階段目標(biāo)或合同工期趕上進(jìn)度計劃的可予以

51、退還違約金；否則，建設(shè)單位將繼續(xù)扣留或累計扣罰違約金，違約金支付上限不超過法規(guī)規(guī)定的合同總價款的5%。2、引入獎罰結(jié)合的激勵機制長期以來，在實現(xiàn)工程進(jìn)度控制目標(biāo)的巨大壓力下，針對施工單位合同工期的約束大多只采取罰”字訣，但效果并不明顯。從根本上講建設(shè)單位的初衷是如期完工而不在于罰”，而*些工程項目施工單位在考慮趕工投入的施工成本后會得出情愿受罰的結(jié)論，原因是違約金上限不能超過合同總價款的5%，這與增加人員投入、材料周轉(zhuǎn)的費用相接近，且拖延工期直接降低了一定的施工成本。所以，工程進(jìn)度控制只采用罰的辦法是比較被動的，而采取獎罰結(jié)合的辦法可以引導(dǎo)施工單位變被動為主動。施工單位在合同工期提前完工獎勵的

52、幅度可以約定為一個具體數(shù)值或是與違約金支付的比例相當(dāng)。由于獎勵比懲罰的作用更大，爭創(chuàng)品牌的施工單位自然會積極配合建設(shè)單位的進(jìn)度控制，盡可能為此榮譽而努力，也有利于促成雙方誠信合作的良性循環(huán)。（三）組織措施組織協(xié)調(diào)是實現(xiàn)進(jìn)度控制的有效措施。為有效控制工程項目的進(jìn)度，必須處理好參建各方工作中存在的問題，建立協(xié)調(diào)的工作關(guān)系，通過明確各方的職責(zé)、權(quán)利和工作考核標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動和發(fā)揮各方工作的積極性、創(chuàng)造性及潛在能力。1、突出工作重心，強調(diào)責(zé)任對于參建單位來說，工程項目的三大控制目標(biāo)都同等重要，但是如果各方對三大控制目標(biāo)都使用均等的力度來抓就有可能出現(xiàn)顧此失彼的問題。在實踐中，比較理想的方案是施工單位、監(jiān)

53、理單位和建設(shè)單位，分別以進(jìn)度、質(zhì)量和投資控制作為工作重點，三者并非各自獨立，而是強調(diào)其主要責(zé)任使其有機結(jié)合。就進(jìn)度控制來說，施工單位的主要職責(zé)是根據(jù)合同工期編制和執(zhí)行施工進(jìn)度計劃，并在監(jiān)理單位監(jiān)督下確保工程質(zhì)量合格，如造成工期拖延，建設(shè)單位和監(jiān)理單位有權(quán)要求其增加人力、物力的投入并承擔(dān)損失和責(zé)任。2、加強對施工項目部的管理施工單位工程項目部是建設(shè)項目進(jìn)度實施的主體，建設(shè)單位進(jìn)度控制的現(xiàn)場協(xié)調(diào)離不開工程項目部人員的積極配合。因此，工程項目部組成人員的素質(zhì)尤為重要。建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)要求工程項目部的人員配備與招投標(biāo)文件相符，主動加強與工程項目部人員的相互溝通，了解其技術(shù)管理水平和能力，正確引導(dǎo)其自覺地為

54、實現(xiàn)目標(biāo)控制而努力。在工程項目部消極應(yīng)付、不積極配合工作的情況下，建設(shè)單位現(xiàn)場管理人員有權(quán)對工程項目部組成人員的調(diào)整提出意見。同時，建設(shè)單位還可以敦促施工單位對工程項目部從進(jìn)度、質(zhì)量、資金等方面進(jìn)行監(jiān)督檢查管理?？傊?，上述措施主要是以提高預(yù)控能力、加強主動控制的辦法來達(dá)到加快施工進(jìn)度的目的。在項目實施過程中，要將被動控制與主動控制緊密地結(jié)合起來。只有認(rèn)真分析各種因素對工程進(jìn)度目標(biāo)的影響程度，及時將實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度進(jìn)行對比，制定糾正偏差的方案，并采取趕工措施，才能使實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度保持一致。3.3施工項目管理的質(zhì)量控制工程項目質(zhì)量是項目建設(shè)的核心，是決定工程建設(shè)成敗的關(guān)鍵，是實現(xiàn)三大控制目標(biāo)

55、（質(zhì)量、投資、進(jìn)度）的重點。它對提高工程項目的經(jīng)濟效益、社會效益和環(huán)境效益均具有重大意義，它直接關(guān)系著國家財產(chǎn)和人民生命的安全，關(guān)系著社會主義事業(yè)的發(fā)展。工程項目質(zhì)量管理中存在的主要問題項目人力資源嚴(yán)重不足。為了降低昂貴的人力資源成本，面對多個項目同時進(jìn)行的局面，大多數(shù)施工企業(yè)采用矩陣管理模式配備項目施工人員、專業(yè)技術(shù)人員在項目間頻繁流動，造成許多項目沒有配備專職的質(zhì)量管理人員，對項目的質(zhì)量控制難以達(dá)到預(yù)期的效果。項目質(zhì)量策劃流于形式。在項目的進(jìn)度、費用和質(zhì)量的控制中，項目經(jīng)理往往忽視了對項目質(zhì)量的控制，沒有制定切實可行的項目質(zhì)量計劃，實現(xiàn)項目質(zhì)量目標(biāo)所必須的過程和資源得不到保證。項目設(shè)計質(zhì)量

56、不過關(guān)。由于對設(shè)計過程缺乏控制，設(shè)計輸出無法滿足設(shè)計輸入要求，造成項目設(shè)計變更數(shù)量成倍增加，降低了項目質(zhì)量，增加了項目的成本。項目監(jiān)理的作用有待提高。由于部分項目監(jiān)理費用偏低，現(xiàn)場派出的監(jiān)理人員的素質(zhì)和數(shù)量及監(jiān)理所需的設(shè)施難以保證，監(jiān)理的作用未能充分體現(xiàn)。項目質(zhì)量控制不嚴(yán)。由于沒有合理地設(shè)置質(zhì)量控制點，部分過程存在失控現(xiàn)象。缺乏質(zhì)量獎罰措施。由于在項目控制中沒有實行重獎重罰，風(fēng)險自擔(dān)的機制，項目費用中沒有明確項目質(zhì)量費用的數(shù)量，使施工單位過分追求項目的進(jìn)度，忽視了項目質(zhì)量。忽視項目后期運行質(zhì)量。項目的建成投產(chǎn)使項目的可靠性、可維修性和維護(hù)保障性成為項目質(zhì)量的重要方面。從可行性研究到工程設(shè)計，都

57、要把項目投產(chǎn)后的保障作為重要特性來考慮。不注重培養(yǎng)互利的供方關(guān)系。過分壓低承包項目的中標(biāo)價格。造成中標(biāo)單位使用管理較差的施工隊伍，使施工質(zhì)量難以保持，成品保護(hù)措施不力，嚴(yán)重影響了項目的質(zhì)量和進(jìn)度。質(zhì)量否決制度沒有真正實施。在項目實施過程中，經(jīng)常出現(xiàn)由于不按正常工序施工，沒有經(jīng)過質(zhì)量檢驗或驗證合格越工序而導(dǎo)致質(zhì)量事故的現(xiàn)象。工程項目質(zhì)量管理的控制與對策建筑工程項目質(zhì)量控制必須實施動態(tài)控制；建筑工程項目質(zhì)量控制是建筑工程項目管理工作的一部分，而建筑工程項目管理是建筑工程項目過程和管理過程的有機結(jié)合，建筑工程項目管理和質(zhì)量控制隨時間、地點、客觀條件、人的因素、物的因素的發(fā)展而變化的，因此，建筑工程項

58、目質(zhì)量控制必須是動態(tài)的控制。是指從空間上的有關(guān)工程建設(shè)的每一個部分、每一個子項目，直至每一個設(shè)備零件、材料單件，每一項工作、技術(shù)和業(yè)務(wù)，都要保證工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，才能確保建筑工程質(zhì)量達(dá)到預(yù)期的水平。提高質(zhì)量意識,加強質(zhì)量教育。提高所有參加項目的全體成員（包括分包單位和協(xié)作單位）的質(zhì)量意識，特別是項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員的質(zhì)量意識，樹立百年大計，質(zhì)量第一”的思想，把項目質(zhì)量優(yōu)劣作為考核項目的重要容來對待，以優(yōu)良的質(zhì)量來提高企業(yè)的社會信譽競爭能力。工程質(zhì)量的優(yōu)劣，在極大程度上取決由職工的素質(zhì)要大力進(jìn)行質(zhì)量教育工作，對職工進(jìn)行質(zhì)量意識和職業(yè)道德、質(zhì)量管理知識和專業(yè)技術(shù)的教育，這是保證項目質(zhì)量不可缺少的容。建立質(zhì)量責(zé)任制,明確項目領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)。質(zhì)量責(zé)任制是要明確企業(yè)中每個人在質(zhì)量工作中具體的責(zé)任和權(quán)力。項目經(jīng)理是工程質(zhì)量管理工作的領(lǐng)導(dǎo)者和組織者，對保證工程質(zhì)量起決定性作用。項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員要圍繞項目質(zhì)量管理的目標(biāo)協(xié)同努力各盡其責(zé)搞好工程質(zhì)量 。項目領(lǐng)導(dǎo)班子成員、各有關(guān)職能部門或人員都要明確自己在保證質(zhì)量工作中的責(zé)任，各盡其責(zé)、各盡其職、各負(fù)其責(zé)，以工作質(zhì)量來保證工程質(zhì)量。確定項目質(zhì)量目標(biāo)