1、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃設計企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑企業(yè)永不停息地擴張，不知道什么時候應該停下來？面對許多的機會，不知道哪一個真正屬于自己？盲點：戰(zhàn)略管理的邏輯企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑下屬總是不能理解自己的意圖，不能站在自己的角度來思考他們的工作！面對市場的變化，自己的下屬顯得非常低能！盲點：戰(zhàn)略是高層管理者的專利企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑面對一套套的戰(zhàn)略管理理論，總覺得無法解決自己的戰(zhàn)略問題！在中國不規(guī)范的市場上怎樣進行戰(zhàn)略管理？盲點：戰(zhàn)略是規(guī)范環(huán)境中的產(chǎn)物企業(yè)發(fā)展中的企業(yè)家困惑盡管自己竭盡全力，企業(yè)還是原地踏步！看著其它企業(yè)由小到大迅速發(fā)展，難道這僅僅是運氣？盲點：戰(zhàn)略管理是大企業(yè)的問題第1講 管理思想與戰(zhàn)略

2、管理的基本問題管理研究方法論： 目的導向 環(huán)境依賴 方法支持 手段保障第1講 管理思想與戰(zhàn)略管理的基本問題理論 = 實踐？第1講 管理思想與戰(zhàn)略管理的基本問題什么是商業(yè)理論 商業(yè)理論是企業(yè)對環(huán)境和自身條件的判斷的總和。商業(yè)理論決定了一個組織的運作方式，指導其經(jīng)營策略的制定，定義該組織存在和發(fā)展的根本目的。第1講 管理思想與戰(zhàn)略管理的基本問題商業(yè)理論的構成 組織對所處環(huán)境的假設（市場、顧客、產(chǎn)品、科學技術、競爭格局、政治文化） 對自身根本目標的假設 認清自身能夠確保實現(xiàn)預定目標的優(yōu)勢所在第1講 管理思想與戰(zhàn)略管理的基本問題正確的商業(yè)理論的特征 假設必須符合事實 三個方面的假設必須相互協(xié)調 徹底貫

3、徹和理解既定的經(jīng)營理論 經(jīng)營理論必須不斷得到驗證第1講 管理思想與戰(zhàn)略管理的基本問題商業(yè)理論管理 預防措施 定期檢查 學習行業(yè)外的事物 及早診斷 最初目標的實現(xiàn)、飛速發(fā)展、出乎意料的成功或失敗都是商業(yè)理論過時的信號 治療第1講 管理思想與戰(zhàn)略管理的基本問題什么是戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略是一種長期的計劃，以及保證這種計劃實施的整體性活動。戰(zhàn)略管理學派（吳思華）： 1、程序取向。主要探討戰(zhàn)略規(guī)劃的程序，如SWOT、BCG等。把戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個階段：戰(zhàn)略情境分析（內(nèi)外部環(huán)境分析）、策略制定、策略執(zhí)行。 2、構面取向。研究影響企業(yè)戰(zhàn)略的因素，分為營運范疇、核心資源與事業(yè)網(wǎng)路三個方面。第1講 管理思想與戰(zhàn)略管理的基

4、本問題戰(zhàn)略管理學派（明茨伯格）： 1、設計學派：把戰(zhàn)略形成看作是一個概念作用的過程。 2、計劃學派：把戰(zhàn)略形成看作是一個正式規(guī)劃的過程。 3、定位學派：把戰(zhàn)略形成看作是一個分析的過程第1講 管理思想與戰(zhàn)略管理的基本問題 4、企業(yè)家學派：把戰(zhàn)略形成看作一個預測的過程。 5、認識學派：把戰(zhàn)略形成看作一個心理過程。 6、學習學派：把戰(zhàn)略形成看作是一個應急的過程。 7、權力學派：把戰(zhàn)略形成看作為一個協(xié)商的過程。第1講 管理思想與戰(zhàn)略管理的基本問題 8、文化學派：把戰(zhàn)略形成看作一個集體思維的過程。 9、環(huán)境學派：把戰(zhàn)略形成看作一個反應過程。 10、結構學派：把戰(zhàn)略形成看作是一個轉變的過程。（對其它學派進

5、行綜合） 第1講 管理思想與戰(zhàn)略管理的基本問題由成功到失敗的四條主要原因（結構學派） ： 1、焦點軌道造就了謹小慎微、質量導向的手工藝人。企業(yè)保守的技術統(tǒng)治文化用完美的但卻是不相干的東西疏遠了顧客。 2、冒險軌道改變了成長導向、企業(yè)家式的的創(chuàng)業(yè)者、把由富有想像力的領導和創(chuàng)造性策劃與財務參謀人員所經(jīng)營的公司轉變?yōu)闆_動的、貪婪的帝國主義者，手忙腳亂地擴張到他們一點也不懂的行業(yè)，嚴重濫用組織的資源。第1講 管理思想與戰(zhàn)略管理的基本問題 3、虛構軌道把卓越的研究開發(fā)機構、彈性的智囊經(jīng)營機構及優(yōu)異產(chǎn)品的先鋒性組織，變成烏托邦式的逃避現(xiàn)實者，由一幫不守秩序的科學家所經(jīng)營，把資源浪費在毫無希望、自以為是的未

6、來發(fā)明上。 4、脫鉤軌道把具有無可比擬的營銷隊伍、優(yōu)秀的品牌和廣闊市場的商人組織變成了沒有目標的官僚的隨大流者，銷售偶像模糊了設計主題，生產(chǎn)一些過時的不連貫的“我也有”產(chǎn)品。第1講 管理思想與戰(zhàn)略管理的基本問題企業(yè)家學派設計學派定位學派計劃學派判斷邏輯處理戰(zhàn)略方案方案實施分解細化權力學派文化學派影響制約影響制約學習學派認識學派實踐中學習知識的形成環(huán)境學派環(huán) 境 變 化戰(zhàn)略管理理論綜合框架第1講 管理思想與戰(zhàn)略管理的基本問題戰(zhàn)略管理與績效： 良好的績效戰(zhàn)略管理之目的 企業(yè)價值績效之本 價值最大化戰(zhàn)略管理之目標 價值業(yè)績流貼現(xiàn)第1講 管理思想與戰(zhàn)略管理的基本問題第1講 管理思想與戰(zhàn)略管理的基本問題

7、戰(zhàn)略的特性： 總體性 穩(wěn)定性 指導性 前瞻性 系統(tǒng)性 成構性第1講 管理思想與戰(zhàn)略管理的基本問題什么是戰(zhàn)略管理？ 戰(zhàn)略管理是制定、實施和評價使組織能夠達到其目標的，跨功能決策的藝術與科學。第1講 管理思想與戰(zhàn)略管理的基本問題戰(zhàn)略管理精粹： 揚長避短、趨利避害，不斷通過戰(zhàn)略性投資和整體化運作提升企業(yè)的核心競爭能力。第1講 管理思想與戰(zhàn)略管理的基本問題戰(zhàn)略管理的意義： 避免企業(yè)出現(xiàn)重大方向性錯誤 整合各項經(jīng)營管理活動 保障企業(yè)目標的實現(xiàn) 對環(huán)境變化作出有效的反應總體層戰(zhàn)略應解決的問題： 進？退？守？ 專業(yè)化還是多元化經(jīng)營？ 有無戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務？ 如何規(guī)劃近、中、遠期的核心業(yè)務？第1講 管理思想與戰(zhàn)略

8、管理的基本問題競爭層戰(zhàn)略應解決的問題： 采用什么手段競爭？ 建立什么核心競爭力？ 如何確定戰(zhàn)略投資方向？第1講 管理思想與戰(zhàn)略管理的基本問題第1講 管理思想與戰(zhàn)略管理的基本問題職能層戰(zhàn)略應解決的問題： 實施以上戰(zhàn)略意圖需具備什么樣的組織、文化、人力資源、技術、資本等基礎？第1講 管理思想與戰(zhàn)略管理的基本問題戰(zhàn)略管理要解決的重大問題： 企業(yè)哲學總體戰(zhàn)略態(tài)勢業(yè)務定位核心能力戰(zhàn)略基礎我們是怎樣的一個企業(yè)？公司的使命是什么？企業(yè)生存的價值在哪里？公司的愿景是什么？對宏觀經(jīng)濟以及產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展進行判斷，確定企業(yè)的發(fā)展態(tài)勢進、退、守。主業(yè)能否提供足夠的發(fā)展空間？單一或多元經(jīng)營（何種多元化）？近、中、遠期的主

9、業(yè)應如何演變？是否存在戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務？企業(yè)通過什么去競爭？什么是企業(yè)的核心競爭力？企業(yè)在什么地方進行戰(zhàn)略投資？實施上述戰(zhàn)略意圖，應如何規(guī)劃設計組織結構、文化、人力資源、營銷體系、技術發(fā)展、資本運作等？第1講 管理思想與戰(zhàn)略管理的基本問題戰(zhàn)略管理的程序： a.認定公司現(xiàn)有的任務、目標和戰(zhàn)略 b.制定基本任務陳述 c.確定外部機會與威脅 d.構造競爭態(tài)勢矩陣 e.構造外部因素評價矩陣 第1講 管理思想與戰(zhàn)略管理的基本問題戰(zhàn)略管理和程序（續(xù)）： f.確定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與劣勢 g.構造內(nèi)部因素評價矩陣 h.制作戰(zhàn)略備選方案和決策矩陣 i. 提出戰(zhàn)略目標，列出預算，比較現(xiàn)行戰(zhàn)略 第1講 管理思想與戰(zhàn)略管理的

10、基本問題戰(zhàn)略管理和程序（續(xù)）： j. 說明實施方法，預測結果，制定戰(zhàn)略 實施的步驟與時間表 k.提出具體的年度目標和經(jīng)營政策 l. 提出對戰(zhàn)略進行審查和評價的程序第2講 基本戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略的三個層次： 總體層（公司層） 競爭層（事業(yè)層） 職能層第2講 基本戰(zhàn)略類型總體戰(zhàn)略的類型： 加強型戰(zhàn)略 市場滲透（market penetration ） 市場開發(fā)（market development ） 產(chǎn)品開發(fā)（product development ） 協(xié)同開發(fā)（synergic business development ）第2講 基本戰(zhàn)略類型總體戰(zhàn)略的類型（續(xù)） ： 一體化戰(zhàn)略 前向一體化（forw

11、ard integration ） 后向一體化（backward integration ） 橫向一體化（horizontal integration ）第2講 基本戰(zhàn)略類型總體戰(zhàn)略的類型（續(xù)）： 多元經(jīng)營戰(zhàn)略 集中多元化（concentric diversification ） 橫向多元化（horizontal diversification ） 混合式多元化（conglomerate diversification ）第2講 基本戰(zhàn)略類型總體戰(zhàn)略的類型（續(xù)）： 防御型戰(zhàn)略 合資經(jīng)營（joint ） 收縮（retrenchment ） 剝離（divestiture ） 清算（liquidat

12、ion）第2講 基本戰(zhàn)略類型前向一體化戰(zhàn)略適用準則： 銷售商成本高昂、不可靠、不能滿足企業(yè)發(fā)展的 需要 產(chǎn)業(yè)快速增長或將會快速增長 前向產(chǎn)業(yè)具有較高的進入壁壘 前向產(chǎn)業(yè)收益水平較高 企業(yè)具備進入前向產(chǎn)業(yè)的條件 企業(yè)需要穩(wěn)定的生產(chǎn)第2講 基本戰(zhàn)略類型后向一體化戰(zhàn)略適用準則： 供應商成本過高、不可靠或不能滿足企業(yè)對 供應品的需求 供應商數(shù)量少而需方競爭對手多 產(chǎn)業(yè)快速增長 企業(yè)具備自己生產(chǎn)原材料的能力 原材成本的穩(wěn)定性極為重要 供應商利潤豐厚第2講 基本戰(zhàn)略類型橫向一體化戰(zhàn)略適用準則： 為獲取壟斷 企業(yè)處于成長型的產(chǎn)業(yè)中 規(guī)模具有部分優(yōu)勢 企業(yè)具有擴大經(jīng)營規(guī)模的能力 競爭對手停滯不前 第2講 基本

13、戰(zhàn)略類型市場滲透戰(zhàn)略適用準則： 企業(yè)的產(chǎn)品與服務未達到飽和 現(xiàn)有用戶的使用率還可顯著提高 產(chǎn)業(yè)增長時主要競爭者的市場份額下降 銷售額與銷售費用高度相關 規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢 第2講 基本戰(zhàn)略類型市場開發(fā)戰(zhàn)略適用準則： 可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質量的銷 售渠道 企業(yè)在所經(jīng)營的領域非常成功 存在未開發(fā)的市場 企業(yè)擁有擴大經(jīng)營規(guī)模的能力 企業(yè)生產(chǎn)能力過剩 主業(yè)處于迅速全球化的產(chǎn)業(yè)第2講 基本戰(zhàn)略類型產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用準則： 企業(yè)擁有成熟產(chǎn)品 產(chǎn)業(yè)屬于快速增長的高技術產(chǎn)業(yè) 主要競爭對手提供可比價格下更高質 量的產(chǎn)品 企業(yè)擁有很強的研發(fā)能力第2講 基本戰(zhàn)略類型集中多元化戰(zhàn)略適用準則： 所屬

14、行業(yè)處于零增長或慢增長 增加新的相關產(chǎn)品會顯著促進現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售 有高度競爭力提供相關的產(chǎn)品 新的相關產(chǎn)品所具有的季節(jié)性波動正好彌補現(xiàn) 有生產(chǎn)周期的波動 現(xiàn)有產(chǎn)品處于衰退期 企業(yè)擁有強有力的隊伍第2講 基本戰(zhàn)略類型混合式多元化戰(zhàn)略的適用準則： 企業(yè)主營業(yè)務銷售和盈利下降 企業(yè)擁有新產(chǎn)業(yè)成功競爭的條件 有機會收購不相關但極具投資價值的企業(yè) 收購與被收購企業(yè)間存在資金的融合 企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品已飽和 集中經(jīng)營可能受到壟斷的指控第2講 基本戰(zhàn)略類型橫向多元化戰(zhàn)略的適用準則： 增加新的不相關產(chǎn)品可以從現(xiàn)有產(chǎn)品中 獲得顯著的收益 現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)屬于高競爭或低增長的行業(yè) 可利用現(xiàn)有銷售渠道營銷新產(chǎn)品 新產(chǎn)品的銷售波動

15、周期與企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品 的滾動周期可以互補第2講 基本戰(zhàn)略類型合資戰(zhàn)略的適用準則： 私人公司與公眾公司合作 與國外公司合作 合資方優(yōu)勢互補 投資基礎上具有很大的盈利潛力，但需大量 資金，風險很大 小企業(yè)難以與大企業(yè)競爭 存在迅速利用新技術的需要第2講 基本戰(zhàn)略類型收縮戰(zhàn)略的適用準則： 企業(yè)具有明顯而獨特的競爭力，但沒能 做到持續(xù)實現(xiàn)企業(yè)目標 企業(yè)的產(chǎn)業(yè)中屬于弱者 企業(yè)受低效率、低盈利、低士氣的困擾 企業(yè)在戰(zhàn)略上遭受失敗 企業(yè)迅速發(fā)展，需要大規(guī)模改組第2講 基本戰(zhàn)略類型剝離戰(zhàn)略的適用準則： 企業(yè)已采取了收縮戰(zhàn)略但沒得到改善 為保持競爭力而需要投入的資源超出公司的供 給能力 分公司的失利使公司整體業(yè)績

16、不佳 分公司與其他公司組織不相適宜 企業(yè)急需大量資金而不能從其它途徑得到資金 反壟斷措施已對企業(yè)構成威脅第2講 基本戰(zhàn)略類型清算戰(zhàn)略的適用準則： 已采取收縮和剝戰(zhàn)略，但均未成功 除清算外和破產(chǎn)外沒有其它選擇 通過出售企業(yè)資產(chǎn)而將損失降至最小第2講 基本戰(zhàn)略類型競爭層策略 1、成本領先策略 2、歧異化策略 3、集聚化策略第2講 基本戰(zhàn)略類型職能層策略 財務策略 營銷策略 研發(fā)策略 生產(chǎn)策略 組織策略 人力資源策略第2講 基本戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略管理邏輯框架企業(yè)哲學公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略基石業(yè)務戰(zhàn)略戰(zhàn)略風險行為企業(yè)經(jīng)營管理第2講 基本戰(zhàn)略類型案例題目： 1、Intel的發(fā)展過程中哪一個環(huán)節(jié)是最難逾越的？ 2、相對于

17、Intel的戰(zhàn)略意圖（特征），Intel最大的戰(zhàn)略風險是什么？在戰(zhàn)略上應做怎樣的考慮？第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式企業(yè)任務陳述 做什么？ 為什么做？ 為誰提供服務？ 在哪里做？ 怎么做？ 做的原則第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式任務陳述的目的 保證整個企業(yè)經(jīng)營目的的一致性 為配置企業(yè)資源提供基礎或環(huán)境 建立統(tǒng)一的企業(yè)風氣或環(huán)境 使員工認識企業(yè)的目的和發(fā)展方向 有助于將目標轉變?yōu)楣ぷ鹘M織結構 使企業(yè)的經(jīng)營目的具體化，并將其轉化 為目標，便于評估和控制第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式任務陳述的九項具體要素 公司的客戶是誰？ 公司的主要產(chǎn)品或服務是什么？ 公司在哪些地區(qū)進行競爭？ 公司采用什么技術？

18、公司對生存、增長和盈利的關切程度如 何？第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式任務陳述的九項要素（續(xù)） 公司的基本信念、價值觀、志向和道德 傾向是什么？ 公司最獨特的能力或主要的競爭優(yōu)勢是 什么？ 公司是否對社會負責？ 公司對員工的態(tài)度如何？第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式任務陳述的特性 籠統(tǒng)有助于產(chǎn)生和考慮多種可行的 目標和戰(zhàn)略 有效調和不同利益相關者的矛盾 長期穩(wěn)定任務陳述應該100年不變大眾燃氣行業(yè)定位燃氣石油電力水務新能源能 源 企 業(yè) 定 位公司業(yè)務基本上定位于能源領域，主要謀求在能源領域內(nèi)的發(fā)展。第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式大眾燃氣企業(yè)使命用能源之光照亮人類文明之路服務技術設施產(chǎn)品改進人類

19、生產(chǎn)和生活方式安全環(huán)保舒適便捷公司通過技術、設施、產(chǎn)品和服務四部分手段的集成，為顧客提供系統(tǒng)化的服務，并以此為企業(yè)的重要競爭手段。第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式大眾燃氣公司愿景在十年內(nèi)，把大眾燃氣建設成一家全國性的能源類企業(yè)并在技術發(fā)展和顧客滿意上做得最好橫向：全國性分布縱向：延伸到其它能源 與市政業(yè)務目標：不求最大，但求最好第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式大眾燃氣基本價值觀真誠面對社會創(chuàng)造財富人生合作共謀發(fā)展永遠超越自我社會責任對股東負責對員工負責多贏的世界觀開放的心態(tài)不斷學習共同的事業(yè)追求卓越第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式大眾燃氣經(jīng)營地域立足上海江蘇浙江江西安徽金山崇明奉賢松江背靠長三角及周

20、邊放眼全國環(huán)渤海灣地區(qū)東北地區(qū)四川盤地華中地區(qū)第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式大眾燃氣公司產(chǎn)品與客戶公司產(chǎn)品公司客戶燃氣銷售與服務新能源技術的推動燃氣工程其它公用事業(yè)居民消費者營事團體工業(yè)用戶燃氣設備商公司謀求成為溝通居民用戶、企事業(yè)用戶和燃氣設備的重要樞紐，從而成為這一產(chǎn)業(yè)鏈中的控制者。因此必須將燃氣設備商作為企業(yè)的顧客，通過有意識、有選擇地為燃氣設備商提供服務來拉動企業(yè)的業(yè)務價值。第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式上海海立行業(yè)定位制冷壓縮機其它制冷設備其它機電制造產(chǎn)品制造企業(yè)的定位公司專注于機電一體化制造領域的業(yè)務發(fā)展企業(yè)的行業(yè)定位確定了企業(yè)主業(yè)發(fā)展的大致領域第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式成為優(yōu)

21、秀的全球供應商市場：產(chǎn)品面向全球，國外業(yè)務占有一定比例。規(guī)模：大規(guī)模制造，核心業(yè)務力求成為全球供應商技術：具有自主開發(fā)能力，引領技術發(fā)展潮流。上海海立公司愿景公司愿景中的優(yōu)秀全球供應商從全球性的市場范圍、大規(guī)模的制造能力、世界一流的技術水平（尤其是這一點）這三個方面來定義第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式一： 客戶解決方案模型 通用電氣 ABB 惠普第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式圖2-1 通用電氣的企業(yè)設計：“賣解決方案，而不僅是產(chǎn)品”產(chǎn)品自選配件附件融資服務利潤區(qū)第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式二： 產(chǎn)品金字塔模型 斯沃琪 上海海立第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式天梭、色提那、米多、

22、皮埃爾巴爾曼歐米茄、浪琴、雷達漢米爾頓、卡爾文克萊因斯沃琪、弗利克弗蘭克恩杜拉、蘭卡布蘭克培利潤區(qū)圖2-2 SMH的產(chǎn)品金字塔第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式三： 多種成分系統(tǒng)模型 可口可樂 Mirage Resorts第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式圖2-3 可口可樂企業(yè)設計：管理價值鏈客戶食品店后勤裝瓶濃縮液利潤區(qū)自動售貨機飯店第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式四： 配電盤模型 USAA 江蘇電信實業(yè)第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式電信設備商電信運營商電信消費者兩個平臺圖2-4 電信實業(yè)公司的配電盤模型利潤區(qū)第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式五： 速度模型 英特爾 索尼第3講 企

23、業(yè)哲學及基本盈利模式美元/單位產(chǎn)品第2季度第4季度第6季度第8季度第10季度新產(chǎn)品推出之后的時間圖2-5 英特爾企業(yè)設計：“領先兩步”價格成本利潤區(qū)英特爾AMD第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式六： 賣座“大片”模型 默克 迪斯尼第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式固定成本總成本經(jīng)營規(guī)模單位價格平均成本發(fā)行量利潤區(qū)圖2-6 賣座大片模型的經(jīng)濟分析利潤第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式七： 利潤乘數(shù)模型 迪斯尼 Virgin 藍貓第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式圖2-6 迪斯尼公司的企業(yè)設計創(chuàng)新巡回演出出 版錄像帶零 售利潤區(qū)飯 店電 視音 樂商 品動畫片和寫實電影價值獲取主題公園第3講 企業(yè)哲

24、學及基本盈利模式盈利模式八： 創(chuàng)業(yè)家模型 ABB 3M 熱電子公司第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式Thermo Trex熱電子公司熱容器系統(tǒng)公司熱醫(yī)療公司Thermo SentronThermo OptekThermo VoltekTrex Medical熱光譜公司熱激光公司利潤區(qū)圖2-7 熱電子公司的分拆型企業(yè)設計第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式九： 專業(yè)化利潤模型 ABB EDS Wallace第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式十： 基礎產(chǎn)品模型 微軟 吉列 通有電氣第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式業(yè)務量時間基礎產(chǎn)品派生產(chǎn)品圖2-8 基礎產(chǎn)品模型的業(yè)務流派生產(chǎn)品控制第3講 企業(yè)哲學及

25、基本盈利模式盈利模式十一： 行業(yè)標準模型 微軟 Oracle第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式總成本使用標準的廠商數(shù)量圖2-9 行業(yè)標準模型的盈利分析業(yè)務收入研發(fā)成本利潤區(qū)第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式十二： 品牌模型 可口可樂 耐克 IBM第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式價格價格普通商品品牌商品品牌溢價圖2-10 品牌模型的盈利分析第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式十三： 獨特產(chǎn)品模型 默克 3M Hercules第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式研發(fā)費用圖2-11 獨特產(chǎn)品模型的現(xiàn)金流關系產(chǎn)品盈利現(xiàn)金流產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C現(xiàn)金流向第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式十四： 地區(qū)領先模型

26、沃爾瑪 Starbucks第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式第一名第二名第三名第四名第五名第n名利潤區(qū)無利潤區(qū)圖2-12 地區(qū)市場的盈利模式第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式十五： 大額交易模型 摩根士丹利 英國航空公司 麥肯錫第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式收入收入收入成本成本業(yè)務數(shù)量多少圖2-13 大額交易模型的成本收益關系成本第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式十六： 價值鏈定位模型 英特爾 大片音像第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式十七： 周期利潤模型 豐田 道氏化學第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式景氣指數(shù)時間戰(zhàn)略擴張戰(zhàn)略防御圖2-14 周期利潤模型的戰(zhàn)略含義第3講 企業(yè)哲學及基本盈

27、利模式盈利模式十八： 售后利潤模型 通用電氣 Kingston(軟件庫)第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式業(yè)務量時間產(chǎn)品售后服務圖2-15 售后利潤模型的現(xiàn)金流第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式十九： 新產(chǎn)品利潤模型 康柏 克萊斯勒第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式二十： 相對市場份額模型 寶潔 菲利浦莫里斯第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式二十一： 經(jīng)驗曲線模型 愛默生電器 Milliken第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式成本累積產(chǎn)量追隨者先行者圖2-16 學習的優(yōu)勢第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式盈利模式二十二： 低成本企業(yè)設計模型 西南航空公司 戴爾 格蘭仕第3講 企業(yè)哲學及基本盈利

28、模式采購成本其它成本其它成本價格價格利 潤沃爾瑪行業(yè)平均圖2-17 沃爾瑪?shù)牡统杀酒髽I(yè)設計模型第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式 戰(zhàn)略控制指數(shù)保護利 指數(shù) 戰(zhàn)略控制手段 案例潤的強度 高 10 建立行業(yè)標準 微軟，Oracle 9 控制價值鏈 英特爾，可口可樂 8 領導地位 可口可樂 7 良好的客戶關系 通用電氣，EDS 中 6 品牌，版權 許許多多第3講 企業(yè)哲學及基本盈利模式 戰(zhàn)略控制指數(shù)保護利 指數(shù) 戰(zhàn)略控制手段 案例潤的強度 中 5 2年的產(chǎn)品提前期 英特爾 低 4 1年的產(chǎn)品提前期 罕見 3 10%-20%成本優(yōu)勢 西南航空公司 無 2 具有平均成本 許許多多 1 成本劣勢 許許多多第3

29、講 企業(yè)哲學及基本盈利模式第4講 外部環(huán)境分析外部分析的邏輯 絕大部分外部環(huán)境的變化和影響是任何企業(yè)無法控制的因素，企業(yè)除了接受環(huán)境外別無選擇。 特別提醒：外部環(huán)境是企業(yè)成功的必要條件而非充分條件。第4講 外部環(huán)境分析外部關鍵因素 經(jīng)濟因素 社會、文化、人口和環(huán)境因素 政治、政府和法律因素 技術因素 競爭因素 第4講 外部環(huán)境分析外部關鍵因素的確認產(chǎn)品用戶地域技術對手經(jīng)濟因素社會人文環(huán)境因素政治、法律因素技術因素競爭因素 任 務 陳 述 外部環(huán)境因素第4講 外部環(huán)境分析競爭分析同行間的競爭供應商議價力量購買方的議價力量潛在競爭者的進入替代品的競爭第4講 外部環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)分析 外部因素評價（EF

30、E）矩陣 a.確定外部關鍵因素 b.對因素進行排序 c.估算因素重要性的離散度 d.確定因素的權重 e.確定各因素與企業(yè)經(jīng)營的相關度 第4講 外部環(huán)境分析第4講 外部環(huán)境分析產(chǎn)業(yè)分析（續(xù)） 競爭態(tài)勢矩陣（CPM） a.確定內(nèi)外部關鍵競爭因素 b.對因素進行排序 c.估算因素重要性的離散度 d.確定因素的權重 e.確定企業(yè)與各競爭者在各因素上的競爭能力 f. 計算各企業(yè)的綜合競爭力評分第5講 內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部分析的邏輯 揚長避短 戰(zhàn)略性投資 特別提醒：不要南轅北轍第5講 內(nèi)部環(huán)境分析 意愿 稟賦避短還是補短？第5講 內(nèi)部環(huán)境分析關鍵內(nèi)部因素 財務狀況 管理水平 技術優(yōu)勢（包括現(xiàn)有技術或技術發(fā)展?jié)?/p>

31、力） 市場網(wǎng)絡 獨特的資源 生產(chǎn)規(guī)模與成本優(yōu)勢第5講 內(nèi)部環(huán)境分析財務狀況評價 資產(chǎn)規(guī)模與資產(chǎn)質量分析 盈利水平分析 成長性分析 風險分析第5講 內(nèi)部環(huán)境分析資產(chǎn)規(guī)模與資產(chǎn)質量分析 現(xiàn)金流量分析 企業(yè)規(guī)模在行業(yè)中的排序 企業(yè)資產(chǎn)的狀態(tài)如何 資產(chǎn)的專用性情況如何第5講 內(nèi)部環(huán)境分析利用度指資源被使用的程度；轉移性指資源擴展、復制，使用于其他業(yè)務的可能程度；這部分資源在企業(yè)內(nèi)部沒有被充分利用，又具有較好的轉移性，說明存在著資源的浪費和不經(jīng)濟現(xiàn)象。這部分資源又是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進行其他業(yè)務活動時最有力的支持。 利 用 度轉 移 性低低中中高高閑置資源固化資源活力資源第5講 內(nèi)部

32、環(huán)境分析 上海海立物資資源對戰(zhàn)略的支持度一般物資資源資源利用度資源轉移性低高中高中低公司物資資源仍有一定的潛力可挖。資產(chǎn)專用性強，物資資源的可轉移性較弱第5講 內(nèi)部環(huán)境分析上海海立人力資源對戰(zhàn)略的支持度較強人力資源資源利用度資源轉移性低高中高中低公司進一步提高人力資源利用度及引進戰(zhàn)略性專業(yè)人才人力資源對公司成為機電一體化全球供應商戰(zhàn)略的戰(zhàn)略轉移較強，但跨行業(yè)轉移性較弱。第5講 內(nèi)部環(huán)境分析 上海海立網(wǎng)絡資源對戰(zhàn)略的支持度中等網(wǎng)絡資源資源利用度資源轉移性低高中高中低公司可憑借行業(yè)關系進一步提高網(wǎng)絡資源利用度。網(wǎng)絡資源集中在冷凍壓縮機領域，可轉移性較差。第5講 內(nèi)部環(huán)境分析上海海立技術資源對戰(zhàn)略的

33、支持度強技術資源資源利用度資源轉移性低高中高中低公司技術資源利用度可以進一步提高。企業(yè)的技術管理模式的可移植性強，可為企業(yè)進入其它領域提供支撐。第5講 內(nèi)部環(huán)境分析上海海立隱性資源對戰(zhàn)略的支持度較強隱性資源資源利用度資源轉移性低高中高中低公司在長期生產(chǎn)經(jīng)營中積累的行業(yè)經(jīng)驗沒有得到充分的發(fā)揮，仍有較大的潛力空間。公司的隱性資源集中在壓縮機行業(yè)，可移植性一般。第5講 內(nèi)部環(huán)境分析上海海立洞察力對戰(zhàn)略的支持度較強洞察力資源利用度資源轉移性低高中高中低行業(yè)特性致使公司受宏觀環(huán)境影響較大，限制了洞察力的發(fā)揮公司高管層知識和能力結構集中在壓縮機行業(yè)，其轉移性一般第5講 內(nèi)部環(huán)境分析上海海立執(zhí)行力對戰(zhàn)略的支

34、持度強執(zhí)行力資源利用度資源轉移性低高中高中低執(zhí)行力的利用度不充分，可以進一步提高?；谄髽I(yè)文化和管理體系下的海立集團的執(zhí)行力具有較強的轉移性。第5講 內(nèi)部環(huán)境分析盈利水平分析第5講 內(nèi)部環(huán)境分析成長性分析第5講 內(nèi)部環(huán)境分析財務風險分析 短期風險分析第5講 內(nèi)部環(huán)境分析財務風險分析(續(xù)) 短期風險分析（續(xù)）第5講 內(nèi)部環(huán)境分析財務風險分析(續(xù)) 短期風險分析（續(xù)）第5講 內(nèi)部環(huán)境分析財務風險分析（續(xù)） 長期風險分析第5講 內(nèi)部環(huán)境分析財務風險分析（續(xù)） 長期風險分析（續(xù)）第5講 內(nèi)部環(huán)境分析管理水平分析 計劃水平 組織水平 協(xié)調能力 控制能力 激勵水平 第5講 內(nèi)部環(huán)境分析資產(chǎn)管理水平分析第5

35、講 內(nèi)部環(huán)境分析其它內(nèi)部因素分析 技術優(yōu)勢分析 市場網(wǎng)絡分析 資源獨特性分析 生產(chǎn)規(guī)模與成本分析第5講 內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)部因素評價（IFE）矩陣 a.確定內(nèi)部關鍵因素 b.對因素進行排序 c.估算因素重要性的離散度 d.確定因素的權重 e.確定企業(yè)在各因素上的優(yōu)勢與劣勢得分 f. 計算企業(yè)的總加權分數(shù)第5講 內(nèi)部環(huán)境分析第5講 內(nèi)部環(huán)境分析第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略選擇工具 SWOT矩陣 戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 波士頓咨詢集團矩陣 內(nèi)部外部矩陣 大戰(zhàn)略矩陣第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略匹配SWOT矩陣 列出公司的關鍵外部機會 列出公司的關鍵外部威脅 列出公司的關鍵內(nèi)部優(yōu)勢 列出公司的關鍵內(nèi)部弱點第6

36、講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略匹配SWOT矩陣（續(xù)） 將內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相匹配（SO） 將內(nèi)部弱點與外部機會匹配（WO） 將內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相匹配（ST） 將內(nèi)部弱點與外部威脅相匹配（WT）第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略匹配優(yōu)勢-S1、現(xiàn)有品種結構（0.269）2、管理意識（0.0336）3、工藝質量管理水平（0.0448）4、品牌價值（0.1345）5、市場開拓能力（0.0538）6、市場營銷水平（0.0207）7、企業(yè)文化（0.0269）8、財務指標（0.0448）劣勢-W1、新產(chǎn)品開發(fā)能力（0.1345）2、硬件設施水平（0.0149）3、管理基礎（0.0299）4、應變能力（0.0207）5、人力資源

37、（0.0673）6、市場控制水平（0.0179）7、生產(chǎn)成本（0.0269）8、生產(chǎn)規(guī)模（0.0269）9、銷售網(wǎng)絡（0.0168）10、融資能力（0.0158）機會-O1、經(jīng)濟回升，藥品消費增長（0.0589）2、利率保持低水平（0.0442）3、直接融資手段增加（0.0505）4、中藥發(fā)展存在巨大潛力（0.0707）5、政府扶持（0.1767）SO戰(zhàn)略1、開發(fā)新市場（S1、S4、S5、S6、O1、O4）2、繼續(xù)提高原有市場的占有率（S1、S4、S6、O1、O4）WO戰(zhàn)略1、實行兼并、資產(chǎn)重組等低成本擴張的橫向一體化戰(zhàn)略（W1、W8、W10、O2、O3、O5）2、推出新產(chǎn)品（W1、W5、O1

38、、O4）威脅-T1、媒體宣傳的作用弱化（0.0884）2、潛在競爭對手實力較強（0.3535）3、原材料供應短缺（0.0393）4、供應商的威脅增強（0.1178）ST戰(zhàn)略1、進入藥品銷售領域（S1、S2、S5、S6、S7、T4）WT戰(zhàn)略1、建立自己的終端銷售網(wǎng)絡（W3、W4、W5、W6、W9、T2）2、建立藥材基地（W5、T3）3、開展保健品、衛(wèi)生用品等集中多元業(yè)務（W1、W3、W4、W5、W6、W9、T2）第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣 選擇構成財務優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢 （CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu) 勢（IS）的一組變量 對構成FS、IS、ES、CA軸的各變量

39、進行評分 計算FS、IS、ES、CA的平均分第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） 將FS、CA、IS、ES的平均值標在 各自的軸上 將X軸上的兩個分數(shù)相加，結果標在 X軸上，將Y軸上的兩個分數(shù)相中， 結果標在Y軸上，標出X、Y軸的坐標 自原點與坐標點畫一向量ISCAESFS*戰(zhàn)略態(tài)勢分析圖進取保守防御競爭第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略匹配第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） 財務優(yōu)勢（FS）考慮因素 投資收益 杠桿比率 償債能力 流動資金 現(xiàn)金流動 退出市場的方便性 業(yè)務風險第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） 競爭優(yōu)勢（CA）考慮因素 市場份額

40、產(chǎn)品質量 產(chǎn)品生命周期 用戶忠誠度 競爭能力利用率 專有技術知識 對供應商和經(jīng)銷商的控制第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） 環(huán)境穩(wěn)定性（ES）考慮因素 技術變化 通貨膨脹率 需求變化性 競爭產(chǎn)品的價格范圍 市場進入壁壘 競爭壓力 價格需求彈性第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） 產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢（IS）考慮因素： 增長潛力 盈利潛力 財務穩(wěn)定性 專有技術知識 資本密集性 進入市場的便利性 資源利用 生產(chǎn)效率和生產(chǎn)能力利用率第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） 進?。菏袌鰸B透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、后 向一體化、前向一體化、橫向一體化、 混合式多無經(jīng)

41、營、集中式多元經(jīng)營、 橫向多元經(jīng)營、結合式戰(zhàn)略 防御：緊縮、剝離、清算、集中多元化第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略匹配戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（續(xù)） 保守：市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、集中多元經(jīng)營 競爭：后向一體化、前向一體化、市場滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、合資經(jīng)營第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略匹配波士頓咨詢集團矩陣-20高產(chǎn)業(yè)銷售增長率%+200中高低低？金牛明星問題市場占有率%瘦狗第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略匹配波士頓咨詢集團矩陣（續(xù)） 問號：需要確定是采取加強型戰(zhàn)略還 是將其出售 明星：可以考慮采取前向一體化、后 向一體化、橫向一體化、市場 滲透、市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、 合資經(jīng)營第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略匹配波士頓咨

42、詢集團矩陣（續(xù)） 金牛：適宜采用產(chǎn)品開發(fā)、集中多元化， 或 收縮、剝離戰(zhàn)略 瘦狗：適宜采用的戰(zhàn)略有收縮、剝離 或清算策略第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略匹配BCG之盲點（湯明哲）： 不符合利潤最大化原則 市場份額與利潤的關系不確定 不重視綜效（協(xié)同效應） 未考慮舉債方式籌措資金 自上而下的管理（形而上學）問題瘦狗低產(chǎn)業(yè)增長率明星金牛相對市場份額高中高中低1.00.50ABCDEFG第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略匹配改進型BCG：高EFE加總評分4.03.01.0中高低低2.0中3.02.01.0IFE加總評分收獲或剝離堅持和保持增長和建立第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略匹配第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略匹配內(nèi)部外部矩陣分析的戰(zhàn)略

43、匹配 增長建立區(qū)：宜采取加強型戰(zhàn)略（市場 滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)）和一體化 戰(zhàn)略（前向、后向、橫向一體化） 堅持和保持區(qū)：宜采取市場滲透和產(chǎn)品 開發(fā) 收獲和剝離區(qū)：宜采取剝離、出售、清 算等策略第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略匹配大戰(zhàn)略矩陣 象限 象限 1、市場開發(fā) 1、市場開發(fā) 2、市場滲透 2、市場滲透 3、產(chǎn)品開發(fā) 3、產(chǎn)品開發(fā) 4、橫向一體化 4、前向一體化 5、剝離 5、后向一體化 6、結業(yè)清算 6、橫向一體化 7、集中多元經(jīng)營 象限 象限 1、收縮 1、集中多元化經(jīng)營 2、集中多元化經(jīng)營 2、橫向多元化經(jīng)營 3、橫向多元經(jīng)營 3、混合多元化經(jīng)營 4、混合式多元化經(jīng)營 4、合資經(jīng)營 5、剝離

44、 6、結業(yè)清算市場增長迅速強競爭地位弱競爭地位市場增長緩慢第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略選擇定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM表） 在QSPM的左欄列出公司的關鍵外部機會與威 脅和內(nèi)部優(yōu)勢與弱點 給每個外部及內(nèi)部關鍵因素賦權 將備選的戰(zhàn)略方案列于QSPM的頂部 確定吸引力分數(shù) 計算吸引力總分 計算吸引力總分和第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略選擇第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略選擇大眾燃氣的經(jīng)營環(huán)境既有增長壓力有因素（上海市場），又有行業(yè)發(fā)展巨大空間有因素，須兼顧兩個象限的戰(zhàn)略考慮市場增長迅速強競爭地位弱競爭地位市場增長緩慢象限1、市場開發(fā)2、市場滲透3、產(chǎn)品開發(fā)4、橫向一體化5、剝離6、結業(yè)清算7、集中多元經(jīng)營 象限1、市場開發(fā)

45、2、市場滲透3、產(chǎn)品開發(fā)4、前向一體化5、后向一體化6、橫向一體化 象限1、收縮2、集中多元化經(jīng)營3、橫向多元經(jīng)營4、混合式多元化經(jīng)營5、剝離6、結業(yè)清算 象限1、集中多元化經(jīng)營2、橫向多元化經(jīng)營3、混合多元化經(jīng)營4、合資合作 就目前大眾燃氣在上海的業(yè)務結構看，其面臨著成長的壓力與如何發(fā)揮企業(yè)優(yōu)勢的問題。燃氣行業(yè)仍有較大的增長潛力，把握機會謀求發(fā)展是另一重要的戰(zhàn)略考慮大戰(zhàn)略矩陣通過對內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的綜合分析，把企業(yè)的環(huán)境分為四個象限，每一象限推薦一些戰(zhàn)略類型，企業(yè)在這些備選戰(zhàn)略中選擇合適自己的戰(zhàn)略。對于整個城市燃氣行業(yè)來說，具有極大的成長空間，但從上海市場來看，增長的潛力已經(jīng)非常有限，因此

46、大眾燃氣的環(huán)境定位在第一、四象限之間，必須兼顧考慮這兩個象限所推薦的戰(zhàn)略類型。公司層戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略可行集市場開發(fā)混合多元化燃具經(jīng)營燃氣技術開發(fā)與經(jīng)營自來水供電市政道路建設城市綠化進入其它城市的燃氣市場合資合作橫向多元化集中多元化進入其它非相關行業(yè)與其它燃氣企業(yè)合資合作與燃氣技術商、設備商合作根據(jù)城市燃氣行業(yè)的特殊性和上頁的大戰(zhàn)略矩陣分析，大眾燃氣的備選戰(zhàn)略分為：市場開發(fā)、集中多元化、橫向多元化、混合多元化和合資合作五大類。每一類戰(zhàn)略的具體內(nèi)容見上。/第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇的優(yōu)先次序：1、橫向擴張、合資（聯(lián)盟）；2、集中多元化；3、橫向多元化、混和多元化；4、縱向一體化受企業(yè)資源的約束

47、，大眾燃氣的戰(zhàn)略選擇應首先考慮與現(xiàn)有業(yè)務相關度高的戰(zhàn)略（備選戰(zhàn)略按相關性由強到弱從左到右排列），從大眾燃的現(xiàn)有資源來看，僅能同時執(zhí)行市場開發(fā)和集中多元化兩類資源消耗型的戰(zhàn)略（合資合作戰(zhàn)略不消耗資源，不受資源限制）。合作戰(zhàn)略的并行在增強企業(yè)競爭力有同時并不受資源的約束除了資源約束外，城市燃氣改造與改革機會的時效性極強，因此應首先在各方面保證市場開發(fā)戰(zhàn)略的實施。市場開發(fā)集中多元化縱向一體化橫向多元化戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資合作戰(zhàn)略協(xié)同距離競爭力混和多元化第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略選擇第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇的其它考慮 文化因素 政治因素 治理結構第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略選擇文化因素的考慮原則 現(xiàn)實性：企

48、業(yè)的成功往往取決于企業(yè)文化對 戰(zhàn)略的支持程度，如果支持性文化不存在， 也沒有被建立，那么戰(zhàn)略的變革可能是無效 的，甚至是有害的。 改良性：戰(zhàn)略變革與文化改良是一種互動的 關系，不能盲目強調文化環(huán)境對戰(zhàn)略的制約， 對企業(yè)文化中不良的成分應予以改良。第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略選擇企業(yè)政治學問題 避免形成非正式利益團體 1、明確規(guī)定進行業(yè)績評價的標準和程序 2、對績優(yōu)者和績劣者之間的待遇要差別化 3、盡可能直接和及時地將業(yè)績與獎勵掛鉤 4、將管理者對資源的競爭降至最小 5、用其他方式取代管理者對資源的競爭 6、當存在高度緊密的政治集團時，通過消除或分裂 其負作用最大的子集團而獎其瓦解 7、嚴密注視慣于在

49、工作中結黨營私的管理人員 第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略選擇企業(yè)政治學問題（續(xù)） 形成制衡機制 1、利益上的相互牽制 2、職位上的后備考慮 第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略選擇企業(yè)政治學問題（續(xù)） 政治技巧的應用 1、殊途同歸 2、多贏 3、終極利益 4、提供政治參與權 5、名正言順 6、水到渠成第6講 戰(zhàn)略制定：戰(zhàn)略選擇企業(yè)法人治理結構 董事會的參與 董事會的小型化 權力分配 科學合理的績效評價體系案例7分析： 1、明基的成功是一種偶然還是戰(zhàn)略管理的勝利？ 2、明基發(fā)展液晶顯示器的過程中最兇險的一環(huán)在哪里？ 3、這個案例給我們帶來什么戰(zhàn)略啟示？戰(zhàn)略是一種超常規(guī)發(fā)展做自己力所不及的事并把它做成！走別人從來沒有走

50、過的路并把它走通！引力彈弓理論PHS怎么會在中國市場上呼風喚雨永遠站在消費者的立場上戰(zhàn)略需求分析 價值落差的發(fā)現(xiàn) 戰(zhàn)略落差的利用讓勢能轉換成動能戰(zhàn)略需求點 戰(zhàn)略扼制 政策規(guī)避 競爭需求第7講 小組案例匯報以小組為單位進行匯報介紹所選案例第7講 小組案例匯報評分標準（5分制）： 1、材料豐富、數(shù)據(jù)翔實 20% 2、邏輯清晰、嚴謹 30% 3、戰(zhàn)略意圖明確 30% 4、文本制作 10% 5、口頭表述 10%第8講 競爭戰(zhàn)略分析（一）競爭策略 1、定位 2、對競爭均衡施加影響 3、利用競爭因素的變遷第8講 競爭戰(zhàn)略分析（一）決定產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)的要素 1、同業(yè)競爭對手 2、潛在進入者 3、替代品 4、供

51、方 5、買方第8講 競爭戰(zhàn)略分析（一）影響同業(yè)競爭程度的要素 1、眾多的或勢均力敵的競爭對手 2、產(chǎn)業(yè)增長緩慢 3、高固定成本或高庫存成本 4、歧異或轉換成本第8講 競爭戰(zhàn)略分析（一）影響同業(yè)競爭程度的要素（續(xù)） 5、大幅度增容 6、細分程度 7、高額戰(zhàn)略利潤 8、退出壁壘大第8講 競爭戰(zhàn)略分析（一）影響進入威脅的要素 1、進入壁壘（規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品歧異、資本需求、轉換成本、獲得分銷渠道、與規(guī)模無關的成本劣勢、政府政策） 2、預期的報復（報復的歷史、報復的能力、生死攸關、產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢） 3、進入扼制價格 4、進入壁壘的特點 5、作為進入壁壘的經(jīng)驗與規(guī)模 第8講 競爭戰(zhàn)略分析（一）影響替代品壓力的

52、因素 1、替代品所提供的價格-性能比 2、宏觀經(jīng)濟環(huán)境的變化第8講 競爭戰(zhàn)略分析（一）影響買方實力的要素 1、購買的批量和集中程度 2、買方購買量占產(chǎn)業(yè)中的份額 3、產(chǎn)品的標準性 4、買方轉換成本低第8講 競爭戰(zhàn)略分析（一）影響買方實力的要素（續(xù)） 5、買方贏利水平低 6、買方后向整合的現(xiàn)實威脅 7、產(chǎn)品對買方產(chǎn)品的影響 8、購買者的信息擁有程度第8講 競爭戰(zhàn)略分析（一）影響供方實力的要素 1、供方產(chǎn)業(yè)的集中度（相對指標） 2、供方在某產(chǎn)業(yè)銷售中沒有替代產(chǎn)品 3、產(chǎn)業(yè)并非供方的主要客戶 4、供方產(chǎn)品是買方業(yè)務的主要投入品 5、供方集團的產(chǎn)品已經(jīng)歧異化或建立轉換成本 6、供方集團表現(xiàn)出前向整合的

53、現(xiàn)實威脅第8講 競爭戰(zhàn)略分析（一）產(chǎn)業(yè)競爭中政府的作用 1、國內(nèi)政治力量的均衡考慮 2、國際經(jīng)濟和政治關系第8講 競爭戰(zhàn)略分析（一）基本競爭戰(zhàn)略 1、成本領先戰(zhàn)略 2、歧異化戰(zhàn)略 3、集聚化戰(zhàn)略第8講 競爭戰(zhàn)略分析（一）成本領先戰(zhàn)略的資源要求 1、強大的資本實力 2、獨特的工藝加工技能 3、設計的產(chǎn)品易于制造 4、低成本的分銷渠道第8講 競爭戰(zhàn)略分析（一）成本領先戰(zhàn)略的組織要求 1、結構分明的組織和責任 2、以嚴格的定量目標為基礎的激勵 3、嚴格的成本控制 4、經(jīng)常、詳細的控制報告第8講 競爭戰(zhàn)略分析（一）歧異化戰(zhàn)略的資源要求 1、強大的生產(chǎn)營銷能力 2、獨特的加工能力 3、獨特的創(chuàng)新能力 4

54、、很強的基礎研究能力 5、質量、技術上的良好聲譽 6、悠久的傳統(tǒng)或獨特的技能 7、銷售渠道的高度合作第8講 競爭戰(zhàn)略分析（一）歧異化戰(zhàn)略的組織要求 1、研發(fā)與銷售部門間的密切合作 2、重視主觀評價與激勵 3、輕松愉快的氛圍，以吸引高技能工人、科學家與創(chuàng)造性人才第8講 競爭戰(zhàn)略分析（一）集聚化戰(zhàn)略的資源和組織要求 針對具體的戰(zhàn)略目標，由上述各項要素構成 西南航空公司的成本領先：會計成本分析（短程乘客每可用座位-英里成本） 西南航空 聯(lián)合航空工資和福利 2.4 3.5燃料和油料 1.1 1.1飛機維護 0.6 0.3機票銷售傭金 0.5 1.0廣告 0.2 0.2食物和飲料 0.0 0.5其他 1

55、.7 3.1總計 7.2 10.5第8講 競爭戰(zhàn)略分析（一）成本領先戰(zhàn)略的風險 1、技術變化的風險 2、競爭對手模仿的風險 3、注意力放在成本上而忽視了產(chǎn)品或市場營銷的變化 4、成本膨脹削弱了保持足夠價差的能力第8講 競爭戰(zhàn)略分析（一）歧異化戰(zhàn)略的風險 1、實行低成本戰(zhàn)略的競爭對手的產(chǎn)品價格與實行歧異化戰(zhàn)略的公司的產(chǎn)品價格差太大，致使歧異化戰(zhàn)略失效 2、買方需要的歧異化需求下降 3、模仿的風險第8講 競爭戰(zhàn)略分析（一）集聚化戰(zhàn)略的風險 1、價格差異增大，失去歧異化優(yōu)勢 2、戰(zhàn)略目標市場與整體市場之間對所期待的產(chǎn)品或服務的差距減少 3、競爭對手在戰(zhàn)略目標市場上又找到細分市場，使公司的集聚化程度降

56、低第8講 競爭戰(zhàn)略分析（一）競爭對手分析的要素 1、未來目標 2、現(xiàn)行戰(zhàn)略 3、假設 4、能力第8講 競爭戰(zhàn)略分析（一）需要分析什么樣的對手 重要的現(xiàn)有競爭對手 潛在的競爭對手 不費氣力便可克服進入壁壘的公司 進入本產(chǎn)業(yè)可產(chǎn)生明顯協(xié)同效應的公司 戰(zhàn)略延伸必將導致加入本產(chǎn)業(yè)的公司第8講 競爭戰(zhàn)略分析（一）競爭對手目標分析要素 財務目標 對風險的態(tài)度 組織結構 控制與激勵系統(tǒng) 會計系統(tǒng)和規(guī)范 公司領導層 董事會成分 合同或其它限制 經(jīng)濟或非經(jīng)濟性組織價值觀或信念 第8講 競爭戰(zhàn)略分析（一）競爭對手母公司目標分析 母公司的經(jīng)營狀況 母公司的總目標 母公司高層領導的價值觀 母公司慣用的戰(zhàn)略模式 子公司

57、在母公司總體戰(zhàn)略中的地位 第8講 競爭戰(zhàn)略分析（一）競爭對手母公司目標分析（續(xù)） 母公司的對子公司經(jīng)營和財務上的影響 母公司對子公司的控制模式 母公司人員的來源 母公司高層人員對子公司情感上的關系第8講 競爭戰(zhàn)略分析（一）案例5： 1、長虹的三次價格戰(zhàn)是否符合企業(yè)的戰(zhàn)略利益？ 2、如何評價長虹囤積彩管的行為？第9講 競爭戰(zhàn)略分析（二）競爭對手的好處 1、增加競爭優(yōu)勢 2、改善當前產(chǎn)業(yè)結構 3、協(xié)助市場開發(fā) 4、扼制進入第9講 競爭戰(zhàn)略分析（二）理想競爭對手的特征 1、可信和可存活 2、明顯且自知的弱點 3、了解規(guī)則 4、假定實際 5、明晰成本 6、適度的退出壁壘 7、改善產(chǎn)業(yè)結構的戰(zhàn)略 8、內(nèi)

58、在節(jié)制的戰(zhàn)略觀念第9講 競爭戰(zhàn)略分析（二）理想競爭對手的特征（續(xù)） 9、可協(xié)調的目標 10、在產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略利潤適度 11、有合理的投資收益目標 12、短期規(guī)劃 13、厭惡風險第9講 競爭戰(zhàn)略分析（二）對待競爭對手的錯誤 1、無法分辨競爭對手的好壞 2、把競爭對手趕向絕境 3、擁有市場份額過大 4、進攻好的領導者 5、進入壞競爭對手太多的產(chǎn)業(yè)（地域）第9講 競爭戰(zhàn)略分析（二）市場信號的形式 1、行動的提前宣告 2、在既成事實之后宣告行動或結果 3、競爭對手對產(chǎn)業(yè)的公開討論 4、競爭者對自身行動的討論和解釋 5、競爭者的策略與其可能采取的相比較第9講 競爭戰(zhàn)略分析（二）市場信號的形式（續(xù)） 6、戰(zhàn)略

59、變更的最初執(zhí)行方式 7、偏離過去的目標 8、偏離產(chǎn)業(yè)慣例 9、交叉規(guī)避 10、戰(zhàn)斗品牌 11、秘密反托拉斯訴訟第9講 競爭戰(zhàn)略分析（二）競爭行動 1、合作或無威脅行動 2、威脅行動 3、防御行動第9講 競爭戰(zhàn)略分析（二）客戶選擇的分析框架 1、相對于公司能力的購買需求 2、增長潛力 3、侃價實力及壓價意向 4、服務成本第9講 競爭戰(zhàn)略分析（二） 案例分析 A.報業(yè)成本結構的特點在于其固定成本非常大，所以，對一家報社來說，報紙的銷量就非常重要。當初美國的兩大報紙紐約時報和華盛頓郵報的價格都是每份6.5美元。由于成本的上升，紐約時報宣布將于1998年1月1日起報價到每份7.2美元。為了擴大銷售量，

60、華盛頓郵報宣布，郵報價格將降價至5.8第9講 競爭戰(zhàn)略分析（二）美元/份。這一消息宣布后，紐約時報不久也宣布了針對性的降價政策，即從98年1月起報紙價格從每份6.5美元降至3美元。（注：報紙的變動成本為2.8美元/份）第9講 競爭戰(zhàn)略分析（二） B.國商和華建是兩家大型的家電銷售商。2000年5月，國商宣布29寸超平彩電價格降至1999元。消息一出，華建立即宣布，華建準備將29寸超平彩電的價格降到1950元。（注：29寸超平彩電的出廠價是1960元）請分析上述兩個案例中，紐約時報和華建發(fā)布的信號哪一個是真實的降價信號？應如何應對？第9講 競爭戰(zhàn)略分析（二）經(jīng)營的戰(zhàn)略性特征 1、專業(yè)化程度 2、