1、人力資源管理咨詢報告目錄項目概況與設(shè)計思路人力資源管理體系薪酬考核招聘職業(yè)生涯培訓(xùn)IT銷售板塊的建議人力資源管理體系事人適合適合戰(zhàn)略目標與業(yè)務(wù)組織機構(gòu)發(fā)展調(diào)整變化人力資源規(guī)劃培訓(xùn)生涯規(guī)劃考核薪酬任用招聘業(yè)務(wù)規(guī)劃人力保障目錄項目概況與設(shè)計思路人力資源管理體系薪酬考核招聘職業(yè)生涯培訓(xùn)IT銷售板塊的建議薪酬方案的目的和意義推進集團戰(zhàn)略實施激發(fā)員工活力共享集團成果吸引留住人才薪酬設(shè)計的基本原則競爭性原則在薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時，根據(jù)市場薪資水平的調(diào)查，對于市場水平差距較大的崗位薪酬水平有一定幅度的提高，使集團的薪酬水平具有一定的市場競爭力激勵性原則打破工資剛性，增強工資的彈性，通過績效考評，使員工的收入與

2、集團業(yè)績和個人業(yè)績緊密結(jié)合，激發(fā)員工積極性；另外，開放多種薪酬跑道，不同崗位的員工有同等的晉級機會公平性原則薪酬設(shè)計重在建立合理的價值評價機制，在規(guī)定的規(guī)則下，通過對員工的績效考評決定員工的最終收入經(jīng)濟性原則人力成本的增長幅度低于總利潤的增長幅度，用適當工資成本的增加引發(fā)員工創(chuàng)造更多的經(jīng)濟增加值，保障出資者的利益，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展薪酬元素崗位評價體系（事）員工評價體系（人）能力和素質(zhì)評價績效評價價值評價體系技能工資績效獎金崗位工資福利保障薪酬元素價值評價薪酬確定 集團 第三方 弘信弘遠 電子所薪酬元素-崗位工資（一）崗位級別的確定根據(jù)崗位評價得出的分值分布，按照每20分一個等級進行劃分，除去兩個

3、拐點，共形成26個級別。各崗位根據(jù)得分所在的區(qū)域確定崗位工資級別。工資水平的確定根據(jù)市場工資水平的調(diào)查結(jié)果，結(jié)合集團人力資源成本的承受能力和崗位相對價值確定集團各等級工資水平。02004006008001000集團出納 281弘信弘遠副總經(jīng)理632薪酬元素-崗位工資（二）薪酬元素-技能工資（一）skillabilityknowledgeperformanceK.S.A.P體系職稱工齡學(xué)歷計酬因素思維導(dǎo)向：承認歷史，確定起跑點，重在未來薪酬元素-技能工資（二）學(xué)歷2年以下（含2年）2-5年（含5年）5-10年（含10年）10-20年（含20年）20年以上高中以下200220240260300高中

4、（技校）300330360390430中專350385420455490大專500550600650700本科600660720780840碩研700770840910980博研80088096010401120職稱無職稱員級助理級中級副高級正高級職稱工資50100160250350500技能工資=學(xué)歷年限工資+職稱工資學(xué)歷年限工資根據(jù)取得教育部承認學(xué)歷后參加工作的年限確定。取得不同學(xué)歷的員工按不同學(xué)歷年限對應(yīng)的工資中最高的工資數(shù)確定，如果沒有按較高的學(xué)歷確定則在員工的薪酬累進器中增加較高學(xué)歷對應(yīng)得分職。（例如：4年?？?、15年本科、1年碩士。學(xué)歷年限工資為780，薪酬累進器中記入25分）。雙

5、學(xué)士對等于碩士學(xué)歷，雙碩士對等于博士學(xué)歷。確定學(xué)歷年限的核定日期為9月1日，計算到整年。 薪酬元素-獎金年終效益獎：員工共享集團經(jīng)營成果而設(shè)立的獎項，總量根據(jù)集團和各業(yè)務(wù)板塊實現(xiàn)的利潤、年度經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)情況確定，發(fā)放范圍為除實行年薪制員工以外的所有員工 項目爭取獎：為鼓勵集團除專職營銷人員外的其他員工積極參與項目爭取，以擴大市場機會，拓展路內(nèi)路外業(yè)務(wù)而設(shè)立的特別獎勵，項目爭取獎不適用于鐵道部直接下達的項目費用/成本節(jié)約獎：為加強管理費用和項目成本的控制而設(shè)立的專項獎勵，部門或項目組通過主觀努力控制費用/成本的支出，將在預(yù)算之內(nèi)結(jié)余部分的一定比例（比例由集團考評管理委員會確定）獎勵給

6、部門或項目團隊 創(chuàng)新獎：是對員工的管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新的一種特別獎勵。每半年由集團人力資源部組織評選一次，考評管理委員會根據(jù)員工做出的貢獻大小確定獎金金額，獎金的范圍在100010000元之間 薪酬元素-福利交通補貼：80元/月餐飲補貼：15元/天洗理補貼：20元/月（女26元/月） 書報補貼：20元/月 住房提租補貼：按國家有關(guān)規(guī)定執(zhí)行 節(jié)日津貼：逢春節(jié)、元旦、中秋節(jié)發(fā)放價值200元的禮品 關(guān)注點：福利性收入變?yōu)楣べY性收入，通過績效考評體現(xiàn)。發(fā)展點：保障性福利變?yōu)榧钚愿＠?，適當拉開差距。薪酬體系年薪工資制職能工資制技能工資制提成工資制特區(qū)工資制依據(jù)崗位工作性質(zhì)和工作特點，設(shè)計不同的工資制度，

7、通過工資制度的個性化設(shè)計，以充分調(diào)動不同職系員工的積極性。薪酬體系適用于高層管理崗位適用于管理、服務(wù)和支持崗位適用于項目崗位適用于銷售崗位適用于特殊崗位年薪工資制職類崗位名稱A集團總裁B集團副總裁、第三方總經(jīng)理、弘遠弘信總經(jīng)理C財務(wù)總監(jiān)、弘遠弘信副總經(jīng)理、電子所所長D第三方各總監(jiān)單位 萬元 A類 B類 C類 D類年薪結(jié)構(gòu)=固定年薪 + 效益年薪年薪額的確定和發(fā)放年薪總額的確定：由集團董事會根據(jù)任職者的工作經(jīng)驗，綜合能力、資格條件確定年薪級別 固定年薪=年薪總額*70%，固定年薪按月平均固定發(fā)放效益年薪基數(shù)=年薪總額*30%效益年薪根據(jù)各崗位承擔的年度經(jīng)營目標或工作目標考評確定，年初董事會各業(yè)務(wù)

8、板板塊的業(yè)務(wù)性質(zhì)和資產(chǎn)規(guī)模確定其高層正職應(yīng)取得的年度稅后利潤、銷售收入、資產(chǎn)保值增值率、戰(zhàn)略目標等，并以經(jīng)營合同的形式確定下來，年終由董事會對經(jīng)營目標的完成情況進行考評和審計，確定綜合考評系數(shù)。對高層副職由董事會和其直接上級確定其年度工作目標或經(jīng)營目標并以經(jīng)營合同的形式確定下來，年終由其直接上級對年度目標完成情況進行考評，考評綜合系數(shù)由集團董事會審核后確定下來。 效益年薪=效益年薪基數(shù)*年度效益系數(shù)A0-0.50.5-1.21.2-1.51.5-22以上B0(A-0.5)*21.4+(A-1.2)*32.3+(A-1.5)*44.35A：為綜合考核系數(shù) B：為年薪效益系數(shù) 職能工資制薪酬結(jié)構(gòu)：

9、月基本工資+季度績效獎金+年度績效獎金+獎金+福利月基本工資=崗位工資+技能工資崗位工資和技能工資按上述規(guī)定確定，按月固定發(fā)放季度績效獎金季度績效獎金=季度績效獎金基數(shù)*個人季度考評系數(shù)季度績效獎金基數(shù)=月基本工資*60%*3員工的當期季度績效獎金在下一季度內(nèi)按月平均發(fā)放年度績效獎金年度績效獎金=年度績效獎金基數(shù) *各業(yè)務(wù)板塊效益調(diào)整系數(shù)*個人年度 考評系數(shù)年度崗位績效工資基數(shù)=崗位工資*40%*12各業(yè)務(wù)板塊效益調(diào)整系數(shù)=年度實現(xiàn)稅后利潤/年度計劃稅后利潤員工的當期年度績效獎金在下一年度初發(fā)放項目管理與運作方式-矩陣式結(jié)構(gòu)開發(fā)工程師應(yīng)用維護師系統(tǒng)工程師項目管理委員會研發(fā)部經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理

10、項目經(jīng)理開發(fā)工程師應(yīng)用維護師系統(tǒng)工程師項目總體協(xié)調(diào)、控制、監(jiān)督、檢查和評審對單個項目全面負責，負第一責任不在項目人員項目人員 項目人員的確定 集團層面獲取項目成功后由項目管理委員會根據(jù)項目特點確定項目負責人的基本任職資格和項目要求，根據(jù)任職資格要求在集團專業(yè)技術(shù)人員范圍內(nèi)進行競聘上崗，項目管理委員會根據(jù)競聘者的方案優(yōu)劣確定項目負責人并簽訂項目責任書，項目負責人根據(jù)項目特點在項目管理委員會的協(xié)助下挑選項目成員，在雙向選擇的基礎(chǔ)上確定項目成員并確定項目成員的考評內(nèi)容和考評標準。 項目人員不在項目時基本獎金的確定 月基本獎金=1000元 月基本獎金隨當期績效考評發(fā)放，不再固定發(fā)放，即：月獎金=月基本

11、獎金 *季度考評系數(shù)，季度考評系數(shù)參照非項目人員的考評管理辦法執(zhí)行， 由于項目周期的不確定性，不足一個季度的情況按一個季度考評。 身兼多個項目技術(shù)人員的確定 項目人員在條件許可的情況下可以身兼多個項目，必須統(tǒng)籌安排，保證各 個項目的工作質(zhì)量和進度，為不同的項目經(jīng)理負責。專業(yè)技術(shù)人員兼 項目數(shù)不超過三個，超過三個以上需經(jīng)項目管理委員會審批。 技能工資制薪酬構(gòu)成：月基本工資+項目階段獎金+項目結(jié)束獎金+獎金+福利月基本工資=崗位工資+技能工資崗位工資按在項目上的崗位確定，不在項目期間一律按1000元確定技能工資按規(guī)定計算出的數(shù)額對應(yīng)的技能級別確定項目階段獎金項目階段獎金=項目階段獎金基數(shù)*T*個人

12、階段考評系數(shù)項目階段獎金基數(shù)=月基本工資*項目系數(shù)*60%，項目系數(shù)由項目管理委員 會根據(jù)項目評分表確定，T為項目階段中做項目的實際時間，以月為單位，不足一月的折合為月。個人階段考評系數(shù)根據(jù)項目人員考評管理辦法確定。項目結(jié)束獎金項目結(jié)束獎金=項目結(jié)束獎金基數(shù)*T*項目考評系數(shù)*個人項目考評系數(shù)其中：項目結(jié)束獎金基數(shù)=月基本工資*項目系數(shù)*40%，項目系數(shù)由項目管理委員會根據(jù)項目評分表確定，T為整個項目中做項目的實際時間，單位為 月，不足一月的折合為月。項目考評系數(shù)和個人階段考評系數(shù)根據(jù)項目人員考評管理辦法確定。 技能工資制計算舉例假設(shè)某項目人員技能工資為1500元，月度內(nèi)同時在兩個項目上工作，

13、在A項目作為開發(fā)工程師，按工作量計算工作了10個工作日，開發(fā)工程師的崗位工資為1500元；在B項目作為維護工程師，按工作量計算工作了10個工作日，維護工程師的崗位工資為1200元。月基本工資=1500元+（1500/25）*10+（1200/25）*10+（1000/25）*5=1500+600+480+200=2780元假設(shè)A項目的項目系數(shù)為2，B項目的項目系數(shù)為3，在月度內(nèi)獎金基數(shù)分別為：A項目基數(shù)=（1500+1500）*2*60%*（10/25）=1440元B項目基數(shù)=（1500+1200）*3* 60%* （10/25）=1944元基本獎金基數(shù)=（1500+1000）* （5/25）

14、=500元假設(shè)A項目階段結(jié)束后個人考評系數(shù)為1.1，B項目階段結(jié)束后個人考評系數(shù)為0.8,不在項目考評系數(shù)為1.2，則月度獲取的獎金總額為月度項目階段獎金總額=1440*1.1+1944*0.8+500*1.2=3739元月度收入=2780+3739=6519元假設(shè)A項目結(jié)束后，項目考核系數(shù)為1.2，個人考核系數(shù)為1；B項目結(jié)束后，項目考核系數(shù)為1，個人考核系數(shù)為1.2；則月度內(nèi)對應(yīng)的項目獎金為：月度項目結(jié)束獎=960* 1.2 * 1 +1296*1*1.2=1152+1555=2707月度總收入=6519+2707=9226元提成工資制 薪酬構(gòu)成：月基本工資+提成+獎金+福利月基本工資=（

15、崗位工資+技能工資）*60%其中：崗位工資和技能工資按有關(guān)規(guī)定確定，按月固定發(fā)放提成=銷售利潤*X %-銷售費用銷售利潤是指銷售合同簽訂后預(yù)期能夠?qū)崿F(xiàn)的利潤，利潤的核定由各業(yè)務(wù)板塊的財務(wù)部門進行測算，各業(yè)務(wù)板塊的人力資源部審核后確定 。X%為銷售提成系數(shù) ，人力資源部與各業(yè)務(wù)板塊的高層管理人員共同審批確定 提成的發(fā)放：銷售人員簽訂合同后發(fā)放銷售提成的30%，其余70%等合同履行后獲取現(xiàn)實的利潤后發(fā)放；合同履行完后，如果沒有達到預(yù)期的利潤或超出預(yù)期的利潤，沒有達到或超出的主要原因是合同談判時帶來的，則銷售提成按實際銷售利潤重新核定，根據(jù)原來已發(fā)放的部分多退少補 團隊提成：如果銷售合同是由銷售團隊

16、獲取的，提成的核算方式同個人提成，團隊負責人的提成額由集團人力資源部會同業(yè)務(wù)板塊的主管銷售高層管理人員確定，其余人員的提成由團隊負責人提出分配方案，經(jīng)集團人力資源部會同高層管理人員審批后實施 過渡工資制 協(xié)議工資制 特聘年薪制 特區(qū)工資制適用范圍：集團內(nèi)聘外請的有豐富IT行業(yè)經(jīng)驗、業(yè)績貢獻突出和卓越技術(shù)專長的專家或教授 聘任條件：研究員資格以上,曾擔任兩個以大型項目的負責人，在本專業(yè)內(nèi)屬于技術(shù)權(quán)威，在IT行業(yè)享有較高的知名度；自身的聲譽能夠為集團帶來現(xiàn)實的或潛在價值的專家或教授年薪總額：參考市場價格確定，具體聘任人數(shù)和聘任年薪由集團董事會確定 ，年度內(nèi)固定發(fā)放60%，年底根據(jù)效益發(fā)放40% 適

17、用范圍：臨時雇傭或與集團有長期合約的高級技術(shù)人才，公司急需的專業(yè)性強、人才稀缺的崗位或特殊的崗位經(jīng)集團人力資源部門審批后實行協(xié)議工資 協(xié)議工資以市場價格為基礎(chǔ)，由雙方談判確定，每月固定發(fā)放，實行協(xié)議工制的員工與集團之間簽訂書面協(xié)議，明確規(guī)定薪酬總額、發(fā)放方式、工作內(nèi)容和考評方法。實行協(xié)議工資制薪酬的員工若不能達到協(xié)議要求，其薪酬將按照集團相應(yīng)薪酬制度執(zhí)行 由鐵道任免的干部、弘遠弘信高層和電子所高層仍采用原工資體系 同時承擔鐵道部信息中心崗位職責和集團崗位職責的過渡期人員薪酬結(jié)構(gòu)為：（技能工資+崗位工資）*1/2+職務(wù)工資總額*1/2+獎金+福利其中：技能工資和崗位工資由集團的崗位確定，崗位工資

18、按集團考評規(guī)定發(fā)放。職務(wù)工資總額由信息中心的崗位確定，獎金按集團的有關(guān)規(guī)定確定，福利按信息中心的有關(guān)規(guī)定發(fā)放 工資調(diào)整的種類整體調(diào)整個別調(diào)整自然調(diào)整變動調(diào)整工資調(diào)整根據(jù)年度內(nèi)實現(xiàn)的經(jīng)濟效益，結(jié)合外部市場工資水平變化，對集團工資水平做統(tǒng)一調(diào)整，按比例數(shù)統(tǒng)一提升或統(tǒng)一降低 員工通過努力，做出業(yè)績或貢獻，或工作不努力處于落后狀態(tài)，工資進行升降級調(diào)整崗位在同一職系內(nèi)發(fā)生變動或在不同職系間發(fā)生變動，對工資進行調(diào)整自然調(diào)整-“游戲規(guī)則”調(diào)整的方法調(diào)整的游戲規(guī)則自然調(diào)整采用積分累進制度，集團開放多條薪酬跑道，員工在不同的薪酬跑道上獲取不同的分值，員工所得分值全部計入累進器，當總分累計到工資晉升標準時自然晉升

19、一級，在層級間晉級時，加設(shè)晉升考評，在本職系中晉級到最高級別時，今后工資晉級時按本職系內(nèi)最高級與次高級的級差增加工資額度；當累計到降級標準時自然降低一級。避免了年底評比晉級的互相攀比的弊端。晉級的通道：執(zhí)行職能工資制的員工實行崗位工資的晉升，執(zhí)行技能工資制的員工實行技能工資的晉級，有利于專精所長晉級的頻次：處于較低層次的人員實行小步快跑，較高層次的人員實行大步慢跑。晉級標準降級標準行政工勤 初級技術(shù) 15-8一般管理、業(yè)務(wù) 中級技術(shù) 20-10中層管理 高級技術(shù) 30-15高層管理 資深技術(shù) 40-20升降級標準自然調(diào)整-薪酬跑道業(yè)績獎懲合理建議自我成長-3 0 5 15 25-20 -10

20、-5 5 15 203 5 8 15 205 10 20 30 40對員工學(xué)歷提高、職稱晉升、工齡增長給予一定分值，不同情況給與不同得分值 崗位變動調(diào)整技術(shù)轉(zhuǎn)為其他其他轉(zhuǎn)為技術(shù)升職或平調(diào)降職使用保持技能工資水平，崗位工資按新任職崗位的對應(yīng)崗位工資定薪，今后在崗位內(nèi)晉級其它崗位轉(zhuǎn)為專業(yè)技術(shù)崗位，轉(zhuǎn)為非項目人員的情況崗位工資按原來崗位工資水平確定后保持，今后在技能內(nèi)晉級；轉(zhuǎn)為項目人員的情況按在項目升承擔的崗位確定崗位工資，今后在技能內(nèi)晉升 實行職能工資制的員工，在職能工資制內(nèi)的崗位變動按新崗位和原崗位兩者中高的崗位工資水平確定 對于降職使用的員工，崗位工資按新崗位的崗位工資水平確定。 分公司-現(xiàn)狀

21、分析各路局、分局信息部門負責人電子部門負責人下屬職工集團總部分公司負責人下屬員工財務(wù)負責人定位：企業(yè)化運作獲取價值增值定位：事業(yè)化運作提供服務(wù)保障利潤中心服務(wù)中心雙重角色雙重角色分公司的雙重身份導(dǎo)致目標多元化：行政和利潤分公司-對主要管理者的任免集團人力資源部根據(jù)各崗位要求確定任職資格和應(yīng)聘條件，通過分公司內(nèi)部員工提升、市場招聘、集團民主舉薦和個人自薦等渠道確定符合條件的候選人，每個崗位至少有兩個以上候選人 審批施政方案測試初選分公司總經(jīng)理和常務(wù)副總經(jīng)理任期 年，由集團下發(fā)正式任命書，內(nèi)容包括主要職責范圍和任期。任期期滿后如考評合格可連任，連任不超過三屆 每年末集團進行任職資格審查，主要依據(jù)年

22、度內(nèi)完成經(jīng)營目標的情況確定，審查不合格的進行免職。 候選人篩選任命審查分公司-主要管理者的薪酬由集團總裁根據(jù)分公司任職者的工作經(jīng)驗，綜合能力、資格條件提出崗位檔次初步意見經(jīng)董事會批準后確定。今后每年底由集團總裁根據(jù)分公司承擔的經(jīng)營目標完成情況提出任職者是否晉升、保持或降級的建議經(jīng)董事會審批后確定 年薪結(jié)構(gòu)：固定年薪 + 效益年薪固定年薪= 年薪總額*70%,固定年薪按月平均固定發(fā)放效益年薪基數(shù)=年薪總額*30% 效益年薪根據(jù)分公司承擔的年度經(jīng)營目標或工作目標完成情況確定，年終由集團對經(jīng)營目標的完成情況進行考評和審計，最后確定綜合考評系數(shù)。效益年薪根據(jù)考核系數(shù)確定。效益年薪=效益年薪基數(shù)*年度效

23、益系數(shù) 年薪總額年薪結(jié)構(gòu)效益年新分公司-主要管理者的考評關(guān)鍵業(yè)績指標體系效益類運營類組織類資產(chǎn)盈利效率指標，如投資資本回報率現(xiàn)金獲利能力指標，如自由現(xiàn)金流盈利水平指標，如凈利潤、息稅前利潤 組織效率指標，如業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)員工士氣指標，如員工滿意度人才發(fā)展指標，如優(yōu)秀人才流失率 收入管理指標，如銷售額成本費用控制指標，如經(jīng)營成本、管理費用營運資本管理指標，如營運資本周轉(zhuǎn)期業(yè)務(wù)管理指標，如任務(wù)計劃完成率技術(shù)管理指標，如軟件開發(fā)、系統(tǒng)維護等質(zhì)量管理指標，如軟件產(chǎn)品的質(zhì)量、投訴次數(shù)、客戶滿意度 決策管理指標，如重大決策失誤率 根據(jù)各分公司的實際情況進行菜單式選擇根據(jù)各指標對分公司的重要程度確定權(quán)重

24、分公司-主要管理者薪酬過渡方案 分公 司 業(yè) 務(wù)軟件工程第三方IT銷售集團業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)加載形成利潤國家撥款效益獎基本工資各路局、分局工作任務(wù)工作分派主要管理者薪酬構(gòu)成集團績效考評路局工作考評第三方服務(wù)站薪酬方案一：利潤導(dǎo)向總部考核點利潤客戶滿意度工作任務(wù)內(nèi)部管理績效獎金基本工資崗位價值個人價值崗位工資技能工資崗位系數(shù)員工薪酬構(gòu)成優(yōu)點：突出利潤，鼓勵開源節(jié)流管理簡單，易于控制缺點：服務(wù)站對開源的影響微弱，不太合理忽略了工作量考核期內(nèi)服務(wù)站績效獎金總額第三方服務(wù)站薪酬方案二：計件導(dǎo)向總部考核點單量客戶滿意度成本費用內(nèi)部管理考核期內(nèi)服務(wù)站績效獎金總額績效獎金基本工資崗位價值個人價值崗位工資技能工資分配系

25、數(shù)員工薪酬構(gòu)成優(yōu)點：突出了業(yè)務(wù)量，公平合理多勞多得缺點：淡化了收入和利潤統(tǒng)計量大，管理成本高第三方服務(wù)站薪酬方案三：計件與利潤相結(jié)合總部考核點單量利潤率客戶滿意度內(nèi)部管理績效獎金基本工資崗位價值個人價值崗位工資技能工資分配系數(shù)員工薪酬構(gòu)成優(yōu)點：突出了業(yè)務(wù)量，公平合理關(guān)注利潤率，鼓勵節(jié)流缺點：淡化總收入和總利潤統(tǒng)計量大，管理成本高考核期內(nèi)服務(wù)站績效獎金總額目錄項目概況與設(shè)計思路人力資源管理體系薪酬考核招聘職業(yè)生涯培訓(xùn)IT銷售板塊的建議非項目人員考核：目的和原則基于未來，持續(xù)改進，考核的目的不僅僅在于根據(jù)結(jié)果獎優(yōu)罰劣，更重要的是在于不斷地牽引員工持續(xù)地改進未來的工作；建立良好的企業(yè)價值評價體系，努

26、力實現(xiàn)科學(xué)地評估價值，合理地分配價值，從而驅(qū)動員工積極創(chuàng)造價值，形成良性循環(huán)；通過客觀評價員工的工作績效、態(tài)度和能力，幫助員工提升自身工作水平和能力，從而有效提升集團整體績效，實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略；通過績效考核促進上下級溝通和各板塊、各部門間的相互協(xié)作，增進團隊合作精神。與戰(zhàn)略相匹配 以提高員工績效為導(dǎo)向定性與定量考核相結(jié)合多角度、多維度考核 公平、公正、公開 目的原則考核的組織：考評管理委員會 考評管理辦法及相關(guān)制度修訂的審批員工工資的調(diào)整和考評等級比例的確定對項目階段和項目結(jié)束考評結(jié)果的審批最終處理中層以上的考核申訴最終綜合權(quán)衡調(diào)節(jié)整體考核結(jié)果高層管理人員（含集團副總裁、財務(wù)總監(jiān)

27、，弘信弘遠總經(jīng)理、副總經(jīng)理，第三方公司總經(jīng)理、各總監(jiān)，電子所所長）的年度結(jié)果和中層管理人員的季度和年度考評結(jié)果的評議、審批及綜合評定集團總裁、副總裁、弘信弘遠總經(jīng)理、第三方總經(jīng)理、電子所所長、集團總部人力資源部部長、弘信弘遠人力資源部經(jīng)理、第三方人事行政部經(jīng)理、外部技術(shù)專家12人 職責組成考核的組織：集團人力資源部修訂員工考核管理辦法；對各項考核工作進行培訓(xùn)與指導(dǎo)；在考核周期內(nèi)全程參與目標值的商定、變更和管理；對考核過程進行監(jiān)督與檢查；對考核過程中不規(guī)范行為進行糾正與處罰；協(xié)調(diào)、處理一般人員考核申訴的具體工作；收集與考核指標相關(guān)的資料信息，匯總統(tǒng)計考核評分結(jié)果；建立考核檔案，作為薪酬調(diào)整、晉升

28、晉級、崗位調(diào)動、培訓(xùn)、獎勵懲戒等的依據(jù)。職責考核的組織：各板塊人力資源部門及部門負責人配合集團人力資源考核的組織管理工作，執(zhí)行本考核辦法 完成一般人員考核結(jié)果的評議、核定根據(jù)實際情況制定實施細則或?qū)Ρ巨k法非原則性問題進行修訂完善負責本部門考評工作的整體組織實施 負責幫助本部門員工制定工作計劃、考評指標和對所屬員工的考評評分 負責本部門員工考評等級的綜合評定 負責所屬員工的考評結(jié)果反饋，并幫助員工制定改進計劃 負責協(xié)調(diào)處理本部門員工的考評申訴 各板塊HR職責部門負責人職責回避制度 各級人力資源部門本部門的上下級、同級之間的考核評價結(jié)果和處理應(yīng)當回避本部門，其考核評價結(jié)果和處理建議由集團總經(jīng)理辦公

29、室或者同級行政部門負責完成，最終結(jié)果交給相應(yīng)的人力資源部門，按通常程序流轉(zhuǎn)。 借鑒民事訴訟法程序上的回避制度考核維度 工作績效：體現(xiàn)本職工作任務(wù)完成的結(jié)果。每個崗位都有對應(yīng)崗位職責的工作績效指標 管理績效：考評管理人員對下屬的管理和工作指導(dǎo)的績效 周邊績效：相關(guān)部門對考核對象的服務(wù)質(zhì)量、工作配合的考核 工作能力：指完成各項專業(yè)性活動所具備的特殊能力和崗位所需要的素質(zhì)能力 五種維度 工作態(tài)度：指考核對象對待工作的態(tài)度，從積極性、責任心等方面考評 各維度的指標 參見戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI庫 溝通效果、任務(wù)分配、業(yè)務(wù)指導(dǎo)、下屬發(fā)展、管理力度主動性、響應(yīng)時間、解決問題時間信息反饋及時、服務(wù)質(zhì)量 人際交往能力

30、、影響力、領(lǐng)導(dǎo)能力、溝通能力、判斷和決策能力、計劃和執(zhí)行能力、知識能力。分析和決策能力、計劃和組織能力、解決問題能力、創(chuàng)新能力團隊發(fā)展、分析和決策能力、計劃和組織能力、創(chuàng)新能力、員工輔導(dǎo)積極性、協(xié)作性、責任心、紀律性工作任務(wù)績效周邊績效 管理績效工作態(tài)度工作能力 工作任務(wù)績效指標庫舉例考核關(guān)系表考核對象考核主體（對應(yīng)權(quán)重不同）考核維度集團總裁 董事會 工作績效、管理績效、工作能力 集團副總裁、財務(wù)總監(jiān)，*總經(jīng)理、副總經(jīng)理，*公司總經(jīng)理、各總監(jiān)，*所長 直接上級、直接下級、同級或相關(guān)方 工作績效、管理績效、工作能力、周邊績效（周邊績效不針對*總經(jīng)理、*公司總經(jīng)理、*所長） 四板塊部門負責人（部長

31、、主任、副主任、經(jīng)理、副經(jīng)理、部門級技術(shù)總監(jiān)） 直接上級、直接下級、同級或相關(guān)方 工作績效、管理績效、周邊績效、工作能力 四板塊一般員工直接上級、同級或相關(guān)方 工作績效、工作能力、工作態(tài)度 階段性重大工作/臨時工作團隊 依據(jù)具體情況確定 工作績效、管理績效、周邊績效、工作能力、工作態(tài)度 部門負責人個人系數(shù)計算對部門負責人的考核，將全部部門的負責人得分絕對值結(jié)果計算平均值，再計算每個得分絕對值除以平均值，得到部門負責人的個人相對系數(shù)，該相對系數(shù)直接作為該部門負責人的季度、年度考評系數(shù) 。集團本部七個部門，A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7為各部門負責人得分絕對值，平均值為A，各人的系數(shù)為B

32、1=（A1/A）、B2=（A2/A）、B3= （A3/A）、B4=（A4/A）、B5=（A5/A）、B6=（A6/A）、B7=（A7/A）。 如果需要評選優(yōu)良，則將所有系數(shù)排序比較，得出名次或者按照固定比例強制分布 方法：舉例：部門系數(shù)計算部門考評不單獨設(shè)立指標進行。每個部門的負責人或幾個負責人部分指標得分的平均值作為本部門的考評得分，先計算所有部門得分的平均值，再計算每個得分除以平均值，得到該部門的相對系數(shù)，該相對系數(shù)作為該部門業(yè)績的季度、年度考評系數(shù)的標準，直接用于部門優(yōu)良評定的參考，作為該部門員工個人二次系數(shù)的調(diào)整系數(shù)。舉例：*有八個部門，其中只有研發(fā)部有三個部門負責人，其他部門只有一個

33、負責人，共有十個負責人，A1、A2、A3三個得分依次屬于研發(fā)部經(jīng)理、副經(jīng)理、技術(shù)總監(jiān)的得分，A4、A5、A6、A7、A8、A9、A10為其他部門負責人的得分絕對值，10個得分的平均值為A，則各部門的得分系數(shù)為B1=（A1+A2+A3）/3A）（研發(fā)部B1）、B2=（A4/A）、B3=（A5/A）、B4=（A6/A）、B5=（A7/A）、B6=（A8/A）、B7=（A9/A）、B8=（A10/A）。如果需要評選優(yōu)良，則將所有系數(shù)排序比較，得出名次或者按比例強制分布。方法：舉例：綜合個人系數(shù)計算對部門負責人以外的個人考核，首先，計算部門內(nèi)個人得分的平均值，再計算個人得分絕對值除以平均值的相對系數(shù)（

34、個人一次系數(shù)），然后，用一次系數(shù)乘以該部門相對系數(shù)得到個人二次系數(shù)，直接作為個人的最終考評系數(shù)。舉例：集團本部七個部門，A1、A2、A3、A4、A5、A6、A7代表各部門系數(shù)，部門1內(nèi)各員工的個人一次系數(shù)為X11、X21、X31、X41、X51，部門2內(nèi)各員工的個人一次系數(shù)為X12、X22、X32、X42、X52，部門3內(nèi)各員工的個人一次系數(shù)為X13、X23、X33等等，那么個人的二次系數(shù)計算結(jié)果依次為部門1為A1*X11、A1*X21、A1*X31、A1*X41、A1*X51，部門2為A2*X12、A2*X22、A2*X32、A2*X42、A2*X52，部門3為A3*X13、A3*X23、A

35、3*X33 如果需要評選優(yōu)良，則將所有系數(shù)排序比較，得出名次或者按照固定比例強制分布 方法：舉例：部門 1 的員工員工1員工 2員工3員工4得分a11a21a31a41平均a1一次系數(shù)X ij = aij / ajX11X21X31X41部門系數(shù)A1二次系數(shù)X11*A1X21*A1X31*A1X41*A1非常規(guī)考核 針對特殊任務(wù)、階段性重大工作、臨時重要工作的考核（如管理咨詢項目、ISO、CMM認證等），依據(jù)具體情況確定，需要設(shè)立非常規(guī)考核指標，其中可能包括工作績效、管理績效、周邊績效、工作能力、工作態(tài)度中的一個或若干個維度。當臨時項目周期小于一個季度，列入季度計算，與季度考核結(jié)果系數(shù)計算平均

36、值。當臨時項目周期超過一個季度，列入年度計算時，其考核結(jié)果處理的計算辦法可選擇如下：（以年度的計算為例）1. 強制設(shè)定權(quán)重：將常規(guī)考核結(jié)果系數(shù)與臨時項目的考核結(jié)果系數(shù)強制性進行權(quán)重再分配，將考核結(jié)果的系數(shù)設(shè)權(quán)重為X，該臨時項目的權(quán)重占比例為（1X），加權(quán)計算的結(jié)果作為當期的最終考核結(jié)果。舉例：年度常規(guī)考核結(jié)果系數(shù)為A，權(quán)重為X；臨時項目的考核結(jié)果系數(shù)為B，權(quán)重為（1X）；最終得分為考核結(jié)果系數(shù)C= A*X + B*（1X）。2. 按周期折合權(quán)重：將臨時項目的考核結(jié)果系數(shù)按照年度周期折合計算。舉例：年度常規(guī)考核結(jié)果系數(shù)為A，周期為365天；臨時項目的考核結(jié)果系數(shù)B，周期為X天；最終得分為考核結(jié)果

37、系數(shù)C= （365 * A + X * B）/ （365 + X ）。評分統(tǒng)計匯總考評報告初步審核匯總綜合考評結(jié)果考核程序結(jié)果歸檔，根據(jù)個人系數(shù)與部門系數(shù)計算員工的季度崗位績效工資、年度崗位根據(jù)得分確定下屬的綜合評定等級將最終結(jié)果反饋給被考評人并肯定成績，提出問題改進意見審核綜合考評結(jié)果 排序評級考核周期月度對象為各級部門負責人。具體的實施細則、考核指標和評分表格等等參見集團現(xiàn)有的考核管理辦法。月度考核的結(jié)果作為季度考核的參考依據(jù)。 建議現(xiàn)有的月度考核辦法作為過渡時期的方案，在本考核辦法運用推廣到比較成熟時，取消月度考核。季度對象為各級部門負責人、一般人員。季度考核結(jié)果直接影響當季的崗位績效工

38、資，間接影響年度考核結(jié)果。 年度對象為高層、各級部門負責人、一般人員。個人年度考核結(jié)果主要作為職務(wù)/級別升降、工資等級升降、年終獎金發(fā)放、聘任職稱、培訓(xùn)等工作的依據(jù)。 高層年度考核計算考核期間： 年 月 至 年 月直接上級 直接下級直接上級、相關(guān)同級、直接下級相關(guān)同級中層季度考核計算考核期間： 年 月 至 年 月直接上級 同級/相關(guān)方直接下級中層年度考核計算考核期間：直接上級直接下級相關(guān)同級一般員工季度考核一般員工年度考核考核期間：直接上級相關(guān)同級申訴管理及其流程能否進行協(xié)調(diào)提交申述書人力資源部調(diào)查情況是否受理是解釋原因上報考評管理委員會處理否是否協(xié)調(diào)解決員工對考評結(jié)果有異議被考核人如對考核結(jié)

39、果不清楚或者持有異議，可以采取書面形式向相應(yīng)的人力資源部申訴。集團考評管理委員會是員工考核申訴的最終處理機構(gòu)。一般申訴由人力資源管理部門負責調(diào)查協(xié)調(diào)，提出建議。 申訴管理項目人員考核：前提與效力全體項目人員，包括項目經(jīng)理和項目成員?！疤貏e法優(yōu)于一般法”，兩個辦法均有規(guī)定的，本辦法比非項目人員考核管理辦法優(yōu)先適用，本辦法沒有規(guī)定的，參照非項目人員考核管理辦法相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。適用對象制度效力假設(shè)前提基于未來的新開項目面向市場化項目嚴格規(guī)范的項目管理制度、流程科學(xué)的組織保障和指揮命令鏈考核的組織：項目考評管理委員會負責各項目評審、內(nèi)部招標、項目考評工作的組織、指導(dǎo)和監(jiān)督管理負責協(xié)助項目經(jīng)理分派工作任務(wù)

40、和協(xié)助組織質(zhì)量和技術(shù)標準制定部門對項目成員工作質(zhì)量的考評負責對各項目考評工作中不規(guī)范行為進行糾正負責幫助各項目負責人制定項目計劃和考評指標會同有關(guān)部門對項目考評結(jié)果進行初步審核，形成建議報告負責項目系數(shù)的確定、項目負責人的選擇、考評評分監(jiān)督項目負責人對直接下級的考評項目人員考評申訴的處理集團總裁、分管副總裁、*總經(jīng)理、副總經(jīng)理、研發(fā)部、規(guī)劃設(shè)計部、人力資源部的負責人及技術(shù)權(quán)威專家，內(nèi)設(shè)辦公室，負責處理項目信息收集整理、考核的組織協(xié)調(diào)日常事務(wù)。職責組成考核的組織：*人力資源部、集團人力資源部對審批后的項目考評結(jié)果每季度集中通報一次協(xié)調(diào)、處理各項目人員關(guān)于考評申訴的具體工作對考評過程中不規(guī)范行為進

41、行糾正、指導(dǎo)與處罰為項目成員建立考評檔案，作為薪酬調(diào)整、崗位調(diào)動、培訓(xùn)、獎勵、懲戒等的依據(jù)負責將所有項目考核的重要結(jié)論性資料存檔、備案協(xié)助弘信弘遠人力資源部完成有關(guān)的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和申訴處理*人力資源部是項目考評工作的協(xié)助執(zhí)行機構(gòu)集團人力資源部是項目考評工作的協(xié)助機構(gòu)考核的組織：各項目負責人負責本項目考評工作的整體組織及監(jiān)督管理 負責幫助本項目成員制定工作計劃和考評指標 指導(dǎo)項目成員收集整理考評信息負責所屬項目成員階段考核、結(jié)束考核的個人評分負責所屬員工的考評結(jié)果反饋，并幫助員工制定改進計劃負責處理本項目關(guān)于考評工作的申述職責評分并簡要說明評分并簡要說明匯總評分審核調(diào)整召集組織會議準備初步意見備案計

42、算個人階段獎金獎金兌現(xiàn)考核流程一：項目階段考核項目組 反饋同意接受階段考核詳細流程是期初啟動階段考核直接上級和下級討論階段任務(wù)計劃、考核指標和權(quán)重每一個階段的中期，上級和下級討論任務(wù)完成情況，調(diào)整項目計劃階段結(jié)束，相關(guān)方完成對考核對象的評分，報人力資源部人力資源部匯總統(tǒng)計相關(guān)評分人力資源部將結(jié)果上報項目管理委員會人力資源部把考核結(jié)果反饋給項目組項目管理委員會審核、調(diào)整、批準項目經(jīng)理將考核結(jié)果反饋項目成員是否接受考核申訴流程階段考核結(jié)束，績效工資、獎金兌現(xiàn)否評分評分統(tǒng)計計算最終得分審核調(diào)整考核流程二：項目結(jié)束考核備案計算個人階段獎金獎金兌現(xiàn)項目組 反饋同意接受計算項目人員項目加權(quán)得分計算項目人員

43、日常加權(quán)得分年度綜合得分審核備案年終效益獎考核流程三：年度考核項目考核相關(guān)流程合同簽定項目評審內(nèi)部招標項目運作項目考評獎懲兌現(xiàn)關(guān)鍵活動或指標項目獎金績效工資技能積分階段考項目結(jié)束考年度考進度成本質(zhì)量人力客戶滿意度項目經(jīng)理競聘者設(shè)計方案項目計劃選定經(jīng)理、成員項目啟動準備項目難度評估設(shè)計放大系數(shù)界定招標標準項目篩選簽單項目評審與內(nèi)部選聘關(guān) 鍵 因 素重點制度解決方案成本預(yù)算進度詳細實施計劃質(zhì)量技術(shù)保障技術(shù)人員人數(shù)人員水平項目難度系數(shù)任職資格項目基本情況成本控制進度控制人力資源數(shù)量素質(zhì)技能需求合同標的額大小客戶的需求特點難易程度進度的彈性人員素質(zhì)技術(shù)質(zhì)量要求實施條件保障創(chuàng)新性項目系數(shù)選聘標準方案設(shè)計

44、項目管理制經(jīng)理負責制項目放大系數(shù)內(nèi)部選聘項目責任書雙向選擇項目階段考核：項目經(jīng)理和項目成員項目成員的階段考核系數(shù)=項目成員的考核得分/項目組成員平均分值項目階段等級優(yōu)良中一般差項目經(jīng)理綜合得分91-10081-9071-8061-7060項目經(jīng)理考核系數(shù)1.21.00.80.60.4項目結(jié)束考核：項目經(jīng)理項目等級優(yōu)良中一般差項目得分91-10081-9071-8061-7060項目系數(shù)1.21.00.80.60.4項目等級優(yōu)良中一般差項目經(jīng)理綜合得分91-10081-9071-8061-7060結(jié)束考核系數(shù)1.21.00.80.60.4項目結(jié)束考核：項目成員項目等級優(yōu)良中一般差項目得分91-1

45、0081-9071-8061-7060項目系數(shù)1.21.00.80.60.4項目結(jié)束后，將項目成員各階段考核結(jié)果進行統(tǒng)計計算得出綜合分值項目成員的階段考核系數(shù)=個人綜合得分/項目組成員平均分年度考核年度考核只針對項目經(jīng)理、項目成員不在項目期間的任務(wù)績效、態(tài)度考核，由直接上級評分，該評分結(jié)果與所有項目的考核結(jié)果進行加權(quán)計算，得出年度最終考核得分。項目人員（含項目經(jīng)理）的年度考核系數(shù)=個人年度最終考核得分/項目人員（含項目經(jīng)理）的年度平均得分年度考核系數(shù)名次排序20分位50分位70分位90分位100分位比例20%30%20%20%10%等級意義優(yōu)秀良好中等/一般合格不合格強制分布：將全部項目人員的

46、年度考核系數(shù)從高到低進行排序，按比例強制分布。優(yōu)、良、中、合格、不合格的比例由項目管理委員會與集團考核管理委員會協(xié)商后確定，原則上“優(yōu)”的比例不超過20%?！安缓细瘛弊鳛榭己说燃壷械奶厥馇闆r來確定。出于個人原因?qū)椖窟M度和質(zhì)量造成重大影響的項目成員，無論其在最終排序上位置如何，直接評定為“不合格”，但必須將詳細理由向項目考核管理委員會和本人解釋說明。年度考核：項目經(jīng)理和項目成員申訴項目考核管理委員會是項目人員考核申訴的最終處理機構(gòu)，考核委員會辦公室為申訴的日常辦事機構(gòu)。一般申訴由辦公室負責調(diào)查協(xié)調(diào)，提出建議。被考核人如對考核結(jié)果不清楚或持有異議，可以書面形式向人力資源部提交申訴書。申訴內(nèi)容包括

47、申訴人姓名、部門、申訴事項、理由。提交申訴申訴受理機構(gòu)目錄項目概況與設(shè)計思路人力資源管理體系薪酬考核招聘職業(yè)生涯培訓(xùn)IT銷售板塊的建議招聘計劃的制定程序確定招聘來源確定招聘崗位招聘程序招聘的基礎(chǔ)改進的基礎(chǔ)按照職務(wù)說明書確定關(guān)鍵業(yè)績指標以及相應(yīng)的應(yīng)聘者行為能力和甄選標準例：裝備部經(jīng)理按照甄選標準的特點以及招聘源不同，確定甄選辦法關(guān)鍵業(yè)績指標應(yīng)聘者行為和能力 甄選辦法采購計劃制定和完成的效率 運用統(tǒng)計模型對歷史數(shù)據(jù)進行分析，確定最優(yōu)庫存點工作模擬成本意識結(jié)構(gòu)化面試對支持要求的響應(yīng)傾聽的技巧集體討論/結(jié)構(gòu)化面試溝通的技巧集體討論/結(jié)構(gòu)化面試例：裝備部經(jīng)理關(guān)鍵業(yè)績指標應(yīng)聘者行為和能力 甄選辦法采購計劃

48、制定和完成的效率 運用統(tǒng)計模型對歷史數(shù)據(jù)進行分析，確定最優(yōu)庫存點知識測試成本意識競聘演講/答辯對支持要求的響應(yīng)傾聽的技巧競聘演講/答辯溝通的技巧競聘演講/答辯內(nèi)部競聘外部招聘甄選辦法一：認知能力測試認知能力語言理解能力數(shù)量能力推理能力領(lǐng)悟.關(guān)注重點優(yōu)點缺點可靠性強普及性好測試的有效性與工作復(fù)雜性成正比區(qū)分度低對某些社會群體可能存在偏見容易被濫用有效應(yīng)用的前提：甄選標準體現(xiàn)相關(guān)工作特性常識填圖數(shù)量圖片詞匯積木算術(shù)拼圖領(lǐng)悟符號相似韋氏量表（11個分測試）例IQ130以上120129110119901098089707970以下類別極優(yōu)秀優(yōu)秀中上中等中下低能邊緣智力低下甄選辦法二：結(jié)構(gòu)化面試例：裝備

49、部經(jīng)理問題 您過去是否曾遇見過這樣的情形，某種物品是我們急需的并將長期采購，但目前市場價格偏高？對此您怎樣操作的？/如果目前您計劃采購某種物品并且經(jīng)費充足，您會怎樣操作？與工作緊密相關(guān)行為導(dǎo)向統(tǒng)一化的問題系統(tǒng)化的評分程序以工作分析為基礎(chǔ)，提高了業(yè)績預(yù)測的有效性基于對具體工作行為的判斷，對主觀性加以控制避免對不同應(yīng)聘者的差別對待，同時防止信息遺漏提高了判斷的有效性和可靠性甄選辦法三：工作模擬測試甄選辦法四：人格測試外向性情緒穩(wěn)定性責任心好問易于相處分析與判斷決策人際關(guān)系的敏感性恢復(fù)能力動力與創(chuàng)新精神等工作效率個性結(jié)構(gòu)工作能力工作績效一般性和環(huán)境性因素工作要求環(huán)境因素卡氏16FP問卷敏感性敢為性有

50、恒性興奮性恃強性穩(wěn)定性聰慧性樂群性緊張性自律性獨立性實驗性憂慮性世故性幻想性懷疑性優(yōu)點缺點簡單易行與其他方式獲得的信息互補有效性和穩(wěn)定性較差測試結(jié)果的偽裝性系統(tǒng)性偏差有效應(yīng)用的前提：甄選標準體現(xiàn)相關(guān)工作特性例甄選辦法五：學(xué)歷、證明材料、履歷注意事項：對于履歷中的某些重要信息應(yīng)予以核查。通過與應(yīng)聘者履歷中提及的合作伙伴、上司等聯(lián)系獲得的證實材料往往更有效。從法律的角度，有些問題是不能提問的。注意事項：學(xué)歷、證明材料都比較容易作假。大部分推薦或證明材料對應(yīng)聘者所提供個評價都是非常積極的，很難利用它們對應(yīng)聘者進行區(qū)分。學(xué)歷、證明材料審查履歷按照招聘崗位性質(zhì)、錄用人數(shù)和應(yīng)聘狀況確定評分體系 基于標準的

51、評分體系把應(yīng)聘者的分數(shù)與某種標準相比，得出絕對性的結(jié)論從行為或績效水平出發(fā)，測評項目應(yīng)具有高度特異性測評本身深入支持所需行為的知識水平成功與否在于能否通過測試 基于規(guī)范的評分體系參考他人因素評價應(yīng)聘者水平對不同應(yīng)聘者的評分進行比較應(yīng)用條件：不適合中級以上崗位的招聘相對于錄用人數(shù)來說，應(yīng)聘者很多應(yīng)用條件：考慮不同應(yīng)聘者的名次與分數(shù)差異實施招聘時應(yīng)注意的問題：時間、結(jié)構(gòu)、環(huán)境過長的甄選時間過短的甄選時間應(yīng)聘者感覺組織工作沒有效率、拖沓難以獲得足夠的信息進行決策制定詳細的招聘計劃向應(yīng)聘者預(yù)先介紹招聘過程條理不清的甄選結(jié)構(gòu)大量無關(guān)信息的產(chǎn)生大量重復(fù)性信息零散信息，缺乏系統(tǒng)獨立窮盡的甄選標準每個招聘人有

52、各自分工，互不重疊，有各自互補的計劃環(huán)境中的干擾因素阻礙有效溝通和傾聽沒有干擾的安靜環(huán)境保持有助于溝通的距離減少其他干擾實施招聘時應(yīng)注意的問題：面試提問的假設(shè)與考核的準確度有關(guān)的假設(shè)與被考核的內(nèi)容與工作崗位的要求之間的聯(lián)系有關(guān)的假設(shè)錯誤假設(shè)提出與工作無關(guān)的問題可以顯示出與工作有關(guān)的問題求職者的經(jīng)驗?zāi)軌蛘f明他的能力正確假設(shè)準確的業(yè)績考核將聯(lián)接行為與預(yù)期業(yè)績過去的行為可以說明未來的成績錯誤假設(shè)應(yīng)聘者能夠準確描述自己的能力提問不需要明確的正確或錯誤的回答員工只有在理想的工作條件下才能成功正確假設(shè)應(yīng)聘者推銷自己的能力并不代表他從事某崗位的能力面試提問的基礎(chǔ)持續(xù)改進：招聘程序評價標準標準解釋改進的方法有

53、效性能否產(chǎn)生正確的信息，使組織可以選擇到合適的應(yīng)聘者例 工作內(nèi)容和環(huán)境的變化使已有的職位說明書不適用例 發(fā)布信息的媒體的有效性例 招聘廣告?zhèn)鬟f信息的有效性效率每一個甄選程序都增加甄選的精度，帶來更高收益，但也導(dǎo)致招聘成本的提高解決方法一：減少測試解決方法二：淘汰制對組織管理的影響最有效地發(fā)揮每個員工的作用，減少與整個招聘程序相關(guān)的勞動力成本解決方法一：招聘時間標準化解決方法二：工作程序調(diào)整解決方法三：工作分析更細致對應(yīng)聘者的影響對應(yīng)聘者個人隱私的保密，以及避免不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生解決方法一：保密制度解決方法二：控制主觀性持續(xù)改進：甄選工具對于甄選標準的評估是建立在一定程度的數(shù)據(jù)積累基礎(chǔ)上的評價標準

54、標準解釋改進的方法可靠性甄選工具不受環(huán)境干擾的程度平行式可靠性內(nèi)部一貫性內(nèi)部評分可靠性有效性度量的準確性內(nèi)容有效性結(jié)構(gòu)有效性標準有效性可解釋性將好的與差的應(yīng)聘者區(qū)分開來的能力基于標準的評分系統(tǒng)基于規(guī)范的評分系統(tǒng)實用性性價比投資回報率合法性符合現(xiàn)行法律勞動法行政命令持續(xù)改進：對招聘人的培訓(xùn)提問的技巧面試的組織傾聽的技巧建立和諧的關(guān)系掌握資料的能力計劃分析的能力持續(xù)改進：外部人才庫高校公共就業(yè)機構(gòu)獵頭公司朋友競爭對手政府機構(gòu)目錄項目概況與設(shè)計思路人力資源管理體系薪酬考核招聘職業(yè)生涯培訓(xùn)IT銷售板塊的建議釋義職業(yè)生涯管理定義原則目的從企業(yè)的角度出發(fā)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展對職業(yè)的需要，對員工個人的職業(yè)生涯進行

55、設(shè)計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估、反饋和修正的一個綜合性過程實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標，促進員工與集團共同發(fā)展 開發(fā)人才、留住人才保持員工可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)生涯途徑系統(tǒng)性原則針對員工類型、特長，設(shè)立職業(yè)生涯發(fā)展通道系統(tǒng) 長期原則貫穿員工職業(yè)生涯始終動態(tài)原則 根據(jù)戰(zhàn)略、組織變化、員工需求不斷調(diào)整職業(yè)生涯管理流程職業(yè)生涯管理制度職業(yè)生涯設(shè)計能力開發(fā)檢查評估反饋修正 規(guī)劃過程實施過程部門職能人力資源部門員工職業(yè)生涯規(guī)劃政策的制定工作 集團員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理的指導(dǎo)工作 集團總部的員工職業(yè)生涯設(shè)計指導(dǎo)及實施執(zhí)行集團員工級別升降管理制度和職務(wù)/職稱層次評審工作集團員工職業(yè)生涯檔案的管理工作集團人力資源部本單位員工職業(yè)生涯設(shè)計

56、的指導(dǎo)和職業(yè)生涯管理的實施工作 本單位員工職業(yè)生涯檔案的審核、備案工作集團下屬單位人力資源管理部門職能職能職業(yè)生涯管理：其他職能部門和業(yè)務(wù)部門協(xié)助執(zhí)行與本部門員工職業(yè)生涯規(guī)劃相關(guān)的職業(yè)生涯規(guī)劃指導(dǎo)工作 協(xié)助執(zhí)行與本部門員工職業(yè)生涯規(guī)劃相關(guān)的職業(yè)發(fā)展通道管理工作，如設(shè)計、提供、開發(fā)本部門內(nèi)部的職業(yè)發(fā)展通道 協(xié)助執(zhí)行與本部門員工職業(yè)生涯規(guī)劃相關(guān)的員工開發(fā)措施管理及實施工作 協(xié)助執(zhí)行與本部門員工職業(yè)生涯規(guī)劃相關(guān)的級別升降管理工作職能其他職能部門和業(yè)務(wù)部門職業(yè)生涯設(shè)計通道設(shè)置與發(fā)展路徑13121110987654321141312111098765432112111098765432176543215

57、432143214321321654321654321654321654321工勤行政一般管理中層管理高層管理技術(shù)營銷初級（一般）中級（層）高級（層）資深縱向橫 向職業(yè)通道管理管理人員職務(wù)晉升程序中、高層管理職務(wù)空缺決定選拔方式、評審辦法外部招聘員工提出申請晉升確定候選人考核評審，確定人選宣布、任命外部招聘管理人員晉升評審中考慮的主要因素績效：員工以往的工作績效良好。過去（）年內(nèi)年度、月度績效考核均在（良）以上或居于同類人員前（）能力：各層管理人員所需能力，參考能力模型和職務(wù)說明書中的相關(guān)內(nèi)容組織考察：某些管理崗位的申請，可加設(shè)對申請員工的組織考察資歷：從事本職或相關(guān)工作（）年以上學(xué)歷：大專以

58、上學(xué)歷。素質(zhì)：能否認同并融入集團價值觀，將個人的發(fā)展與集團的發(fā)展聯(lián)系在一起，為集團的發(fā)展積極努力工作工作規(guī)劃：員工對新崗位工作進行規(guī)劃職業(yè)通道管理非管理人員職稱晉升程序組成職稱晉升評審小組宣布、執(zhí)行晉升每季度統(tǒng)計晉升候選人晉升評審?fù)ㄟ^？暫停一個季度的評審資格否候選人資格個人累加器達到晉級標準 如果執(zhí)行晉級，該員工將進入下一個較高的職稱層次技術(shù)人員晉升評審中考慮的主要因素績效：員工以往的工作績效良好。例如：過去（）年內(nèi)年度、月度績效考核均在（良）以上能力：具備各級技術(shù)人員的能力素質(zhì)要求，參考能力模型和職務(wù)說明書中的相關(guān)內(nèi)容資歷：從事本職或相關(guān)工作（）年以上，或全過程參與過（）個大型項目、擔任過（

59、）個大型項目的技術(shù)負責人學(xué)歷：大學(xué)以上學(xué)歷專業(yè)證書和職稱：根據(jù)具體工作需要確定文章發(fā)表：在（）類的專業(yè)媒體上發(fā)表過（）篇以上的文章營銷人員晉升評審中考慮的主要因素績效：員工以往的工作績效良好。例如：過去（）年內(nèi)年度、月度績效考核均在（良）以上或過去（）年銷售業(yè)績在同類人員中居前（）（對銷售人員而言）能力：具備各級營銷人員的能力素質(zhì)要求，參考能力模型和職務(wù)說明書中的相關(guān)內(nèi)容資歷：從事本職或相關(guān)工作（）年以上學(xué)歷：（大專）以上學(xué)歷專業(yè)證書和職稱：根據(jù)具體工作需要確定 績效：員工以往的工作績效良好。過去（）年內(nèi)年度、月度績效考核均在（良）以上能力：具備各級行政工勤人員的能力素質(zhì)要求，參考能力模型和職

60、務(wù)說明書中的相關(guān)內(nèi)容資歷：從事本職或相關(guān)工作（）年以上學(xué)歷：高中或中專以上學(xué)歷專業(yè)證書和職稱：根據(jù)具體工作需要確定行政工勤人員晉升評審中考慮的主要因素集團鼓勵專精所長，為各專業(yè)員工都提供廣闊的職業(yè)發(fā)展通道 考慮集團需要、員工個人實際情況及職業(yè)興趣，為員工提供在不同通道之間轉(zhuǎn)換的機會職業(yè)生涯設(shè)計集團政策政策1政策2薪酬考核能力開發(fā)晉升管理制度體現(xiàn)職業(yè)生涯設(shè)計設(shè)計過程參與人格測試能力評估提供職業(yè)傾向填寫能力開發(fā)需求表職業(yè)發(fā)展路徑短期目標能力開發(fā)計劃職業(yè)生涯規(guī)劃未來職業(yè)目標人格測試能力評估職業(yè)傾向調(diào)查幫助員工填寫職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃表新員工談話職業(yè)輔導(dǎo)人力資源部員工上級集團戰(zhàn)略導(dǎo)向業(yè)務(wù)需要員工能力潛質(zhì)、