1、管理學第七章習題與詳解管理學習題與詳解第七章戰(zhàn)略性計劃與計劃實施1波特的行業(yè)競爭結構分析的主要內容是什么？答：根據(jù)美國學者波特的研究，一個行業(yè)內部的競爭狀態(tài)取決于五種基本競爭作用力，如圖7-1所示。這些作用力匯集起來決定著該行業(yè)的最終利潤潛力，并且最終利潤潛力也會隨著這種合力的變化而發(fā)生根本性的變化。一個公司的競爭戰(zhàn)略的目標在于使公司在行業(yè)內進行恰當定位，從而最有效地抗擊五種競爭作用力并影響它們朝向自己有利的方向變化。（1）現(xiàn)有企業(yè)間的競爭。現(xiàn)有企業(yè)間的競爭狀態(tài)取決于如下因素：現(xiàn)有競爭者的力量和數(shù)量；產(chǎn)業(yè)增長速度；固定或庫存成本；產(chǎn)品特色或轉移購買成本；生產(chǎn)能力增加狀況；競爭對手類型；戰(zhàn)略利益

2、相關性；退出成本。圖7-1驅動行業(yè)競爭的五種力量（2）潛在入侵者。某一行業(yè)被入侵的威脅的大小主要取決于行業(yè)的進入障礙。影響行業(yè)進入障礙的因素主要有：規(guī)模經(jīng)濟；產(chǎn)品差別化；轉移購買成本；資本需求；在位優(yōu)勢；政府政策。（3）替代品生產(chǎn)商。主要包括兩個內容：判斷哪些產(chǎn)品是替代品和判斷哪些替代品可能對本企業(yè)經(jīng)營構成威脅。（4）買方的討價還價能力。其影響因素主要有：買方是否大批量或集中購買；買方這一業(yè)務在其購買額中的份額大??；產(chǎn)品或服務是否具有價格合理的替代品；買方面臨的購買轉移成本的大?。槐酒髽I(yè)的產(chǎn)品、服務是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入；買方是否有“后向一體化”的策略；買方行業(yè)獲利狀況；買方

3、對產(chǎn)品是否具有充分信息。（5）供應商的討價還價能力。其影響因素主要有：要素供應方行業(yè)的集中化程度；要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況；本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶；要素是否為該企業(yè)的主要投入資源；要素是否存在差別化或其轉移成本是否低；要素供應者是否采取“前向一體化”的威脅。2影響行業(yè)進入障礙的因素有哪些？答：潛在競爭者進入行業(yè)，變成顯在的競爭者，由于它的新的業(yè)務能力和充裕的資源，將導致行業(yè)競爭更加激烈，其結果是產(chǎn)品價格可能被壓低或從業(yè)者的經(jīng)營成本上升，從而導致行業(yè)利潤率下降。某一行業(yè)被入侵的威脅大小取決于行業(yè)進入障礙、行業(yè)產(chǎn)品價格水平、行業(yè)對入侵者的報復能力以及入侵者對報復的估計。影響行業(yè)進入障礙的因

4、素主要有：（1）規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟表現(xiàn)為在一定時期內產(chǎn)品的單位成本隨總產(chǎn)量的增加而降低。（2）產(chǎn)品差別化。產(chǎn)品差別化意味著現(xiàn)有的公司由于過去的廣告、顧客服務、產(chǎn)品特點或由于第一個進入該行業(yè)而獲得的商標及顧客信譽上的優(yōu)勢。（3）轉移成本。轉移成本指買方從向某一供應商購買產(chǎn)品轉移到向另一供應商購買產(chǎn)品時所遇到的一次性成本。（4）資本需求。（5）在位優(yōu)勢。在位優(yōu)勢指行業(yè)已在位的廠商由于一段時間經(jīng)營而積累起來的優(yōu)勢。（6）政府政策。政府往往限制甚至封鎖、也往往會鼓勵或補貼對某行業(yè)的進入。3影響買方討價還價能力的因素主要有哪些？答：買方的討價還價能力是驅動行業(yè)競爭的五種力量之一，其影響因素主要有：買方是

5、否大批量或集中購買；買方這一業(yè)務在其購買額中的份額大?。划a(chǎn)品或服務是否具有價格合理的替代品；買方面臨的購買轉移成本大小；本企業(yè)的產(chǎn)品、服務是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的項重要投入；買方是否采取“后向一體化”；買方行業(yè)獲利狀況；買方對產(chǎn)品是否具有充分信息。買方在兩個方面影響著行業(yè)內企業(yè)的經(jīng)營：買方對產(chǎn)品的總需求決定著行業(yè)的市場潛力，從而影響行業(yè)內所有企業(yè)的發(fā)展邊界；不同買方的討價還價能力會誘發(fā)企業(yè)之間的價格競爭，從而影響企業(yè)的獲利能力。4影響供方討價還價能力的因素主要有哪些？答：企業(yè)生產(chǎn)所需的許多要素是從外部獲得的，從而提供這些生產(chǎn)要素的經(jīng)濟組織制約著企業(yè)的經(jīng)營。第一，供應商能否根據(jù)企業(yè)的需要按時

6、、按質、按量地提供所需生產(chǎn)要素，影響著企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的維持和擴大。第二，供應商提供貨物時所要求的價格決定著企業(yè)的生產(chǎn)成本，影響著企業(yè)的利潤水平。供方討價還價能力的影響因素主要有：（1）要素供應方行業(yè)的集中化程度；（2）要素替代品行業(yè)的發(fā)展狀況；（3）本行業(yè)是否是供方集團的主要客戶；（4）要素是否為該企業(yè)的主要投入資源；（5）要素是否存在差別化或轉移成本是否低；（6）要素供應者是否采取“前向一體化”。5競爭對手如何研究？答：競爭對手可以從以下的群體中辨識出來：不在本行業(yè)但可以克服進入壁壘進入本行業(yè)的企業(yè)；進入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應的企業(yè)；由其戰(zhàn)略實施而自然進入本行業(yè)的企業(yè)；那些通過后向或前向

7、一體化進入本行業(yè)的買方或供方。競爭對手分析的目的是認識在行業(yè)競爭中可能成功的戰(zhàn)略的性質、競爭對手對各不同戰(zhàn)略可能做出的反應，以及競爭對手對行業(yè)變遷及其更廣泛的環(huán)境變化可能做出的反應。競爭對手分析必須回答：“在行業(yè)中，我們與誰展開競爭以及我們應采取何種行動？”“競爭對手的戰(zhàn)略行動意味著什么以及我們如何對付？”“我們應該規(guī)避哪些領域，因為這些領域中的競爭對手將采取情緒化的和拼死的行動？”6簡述價值鏈分析的基本內容。答：根據(jù)價值鏈分析法，每個企業(yè)都是設計、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對產(chǎn)品起輔助作用的各種價值活動的集合。企業(yè)的各種價值活動分為兩類，基本活動和輔助活動。如圖7-2所示。(1)按價值活動的工藝順

8、序，基本活動由五個部分構成：輸入物流。包括與接收、存儲和分配相關的各種活動；生產(chǎn)作業(yè)。包括與將投入轉化為終產(chǎn)品形式相關的各種活動；輸出物流。包括與集中、存儲和將產(chǎn)品發(fā)送給買方有關的各種活動；市場營銷和銷售。包括與傳遞信息、引導和鞏固購買有關的各種活動；服務。包括與提供服務以增加或保持產(chǎn)品價值有關的各種活動。每種基本活動可以進一步細分或組合，有助于企業(yè)內部分析。廠金業(yè)莊蹴設施輔助潘劫人丿就源管理壘琳活動圖7-2企業(yè)價值鏈：基本活動及輔助活動(2)輔助活動。主要包括：企業(yè)基礎設施。包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、信息系統(tǒng)等價值活動；人力資源管理。包括組織各級員工的招聘、培訓、開發(fā)和激勵等價值

9、活動；技術開發(fā)。包括基礎研究、產(chǎn)品設計、媒介研究、工藝與裝備設計等價值活動；采購。指購買用于企業(yè)價值鏈的各種投入的活動，包括原材料采購，以及諸如機器、設備、建筑設施等直接用于生產(chǎn)過程的投入品采購等價值活動。7簡述目標市場研究的主要內容。答：企業(yè)目標市場研究的主要內容是：總體市場分析、市場細分、目標市場確定和產(chǎn)品定位。如圖7-3所示圖7-3目標市場研究（1）總體市場分析要分析市場容量首先必須要界定地域和需求性質，然后再分析市場總需求，以及總需求中有支付能力的需求和暫時沒有支付能力的潛在需求。市場交易的便利程度主要取決于市場基礎建設、法規(guī)建設、產(chǎn)權制度和市場制度建設狀況。（2）市場細分市場細分是指

10、將一個總體市場劃分為若干個具有不同特點的顧客群，每個顧客群需要相應的產(chǎn)品或市場組合。市場細分一般包括調查、分析、聚類并描述三個階段。典型的消費品市場細分變量有四類：A地理因素。主要包括地區(qū)、區(qū)域大小、城市規(guī)模、人口密度、氣候等；B人口統(tǒng)計因素。主要包括年齡、性別、家庭規(guī)模、家庭生命周期、收入、職業(yè)、教育水平、宗教信仰、種族、國籍等；C心理特征因素。主要包括社會分層、生活方式、個性特征等；D行為因素。主要包括場合（如定期還是特別場合）、利益（如豪華、中等還是經(jīng)濟的）、使用率（如經(jīng)常還是偶爾使用）、忠誠度（如不忠誠、中等忠誠、忠誠、專一）等。典型的工業(yè)品市場細分變量有四類：A地理因素。主要包括產(chǎn)業(yè)

11、、企業(yè)規(guī)模、地理位置等；B生產(chǎn)運作變量。如顧客的能力、技術水平等；C采購方式因素。如買方企業(yè)集權程度、內部權力結構、采購政策、公共形象與公共關系、采購標準等；D狀態(tài)因素。如交貨和服務（厭惡、可使用、喜歡、熱愛）。（3）目標市場確定評價細分市場的三個主要指標：A細分市場規(guī)模及其成長狀況；B細分市場結構的吸引力；C企業(yè)的目標和資源狀況。良好的細分市場的特征：A可測量性，即市場規(guī)模、容量和購買力可以測量；B豐富性，即市場規(guī)模足夠大，且有利可圖；C可接近性，即市場可以有效地接近且能為顧客服務；D可實現(xiàn)性，即企業(yè)有能力滿足該市場的需求。（4）產(chǎn)品定位產(chǎn)品定位是企業(yè)為了滿足目標市場，確定產(chǎn)品（或服務）的功

12、能、質量、價格、包裝、銷售渠道、服務方式等。與產(chǎn)品定位相聯(lián)系的是廣告（促銷）定位。廣告定位是使企業(yè)的產(chǎn)品在顧客心里占有位子，以及占什么位子。8理解各種戰(zhàn)略類型的內涵。答：企業(yè)基本戰(zhàn)略揭示企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價值。波特認為競爭優(yōu)勢歸根結底產(chǎn)生于企業(yè)為顧客所能創(chuàng)造的價值，或者在提供同等效益時采取相對低價格，或者其不同尋常的效益用于補償溢價而有余。一種基本戰(zhàn)略姿態(tài)可以有多種實現(xiàn)形式，一種戰(zhàn)略形式可以為多種基本戰(zhàn)略姿態(tài)服務。（1）企業(yè)的基本戰(zhàn)略主要有：成本領先（overallcostleadership）戰(zhàn)略企業(yè)強調以低單位成本價格為用戶提供標準化產(chǎn)品，其目標是要成為其產(chǎn)業(yè)中的低成本生產(chǎn)廠商。特色優(yōu)勢（

13、differentiation）戰(zhàn)略企業(yè)力求就顧客廣泛重視的一些方面在產(chǎn)業(yè)內獨樹一幟。它選擇被產(chǎn)業(yè)內許多客戶視為重要的一種或多種特質，并為其選擇一種獨特的地位以滿足顧客的要求。目標集聚（cost-or-difierentiation-focus）戰(zhàn)略企業(yè)選擇產(chǎn)業(yè)內一種或一組細分市場，并量體裁衣使其戰(zhàn)略為該市場服務而不是為其他細分市場服務。企業(yè)核心能力與成長戰(zhàn)略美國學者哈梅爾和普拉哈拉德認為，核心能力是組織內的集體知識和集體學習，尤其是協(xié)調不同生產(chǎn)技術和整合多種多樣技術流的能力，一項能力能否成為企業(yè)的核心能力必須通過三項檢驗：a.用戶價值。核心能力必須能夠使企業(yè)創(chuàng)造顧客可以識別的和看重的且在顧客

14、價值創(chuàng)造中處于關鍵地位的價值。b.獨特性。與競爭對手相比，核心能力必須是企業(yè)所獨具的，即使不是獨具的，也必須比任何競爭對手勝出一籌。c.延展性。核心能力是企業(yè)向新市場延展的基礎，企業(yè)可以通過核心能力的延展而創(chuàng)造出豐富多彩的產(chǎn)品。企業(yè)成長的基礎是核心能力。一種方式是核心能力通過一體化、多角化和加強型戰(zhàn)略等戰(zhàn)略形式在企業(yè)內擴張；另一種方式是核心能力通過出售核心產(chǎn)品、非核心能力的虛擬運作和戰(zhàn)略聯(lián)盟等戰(zhàn)略形式在企業(yè)間擴張。企業(yè)的向內擴張成長性戰(zhàn)略有：a.一體化戰(zhàn)略：第一，前向一體化(forwardintegration)戰(zhàn)略。企業(yè)獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他的控制；第二，后向一體化(backw

15、ardintegration)戰(zhàn)略。企業(yè)獲得供應商的所有權或加強對他們的控制；第三，橫向一體化(horizontalintegration)戰(zhàn)略。企業(yè)獲得與自身生產(chǎn)同類產(chǎn)品的競爭對手的所有權或加強對他們的控制。b.多元化戰(zhàn)略第一，同心多元化(concentricdiversification)戰(zhàn)略。企業(yè)增加新的，但與原有業(yè)務相關的產(chǎn)品與服務。第二，橫向多元化(horizontaldiversification)戰(zhàn)略。企業(yè)向現(xiàn)有顧客提供新的，與原有業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務。第三，混合多元化(conglomeratediversifieation)戰(zhàn)略。企業(yè)增加新的，與原有業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務。c

16、.加強型戰(zhàn)略第一，市場滲透(marketpenetration)戰(zhàn)略。企業(yè)通過加強市場營銷，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場上的市場份額。第二，市場開發(fā)(marketdevelopment)戰(zhàn)略。企業(yè)將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新的區(qū)域市場。第三，產(chǎn)品開發(fā)(productdevelopment)戰(zhàn)略。企業(yè)通過改進或改變產(chǎn)品或服務而提高銷售。企業(yè)向外擴張戰(zhàn)略有：a.戰(zhàn)略聯(lián)盟(strategicalliance)。企業(yè)與其他企業(yè)在研究開發(fā)、生產(chǎn)運作、市場銷售等價值活動中進行合作，相互利用對方資源。b.虛擬運作(virtualoperation)。企業(yè)通過合同、參少數(shù)股權、優(yōu)先權、信貸幫助、技術支持等方式同其他

17、企業(yè)建立較為穩(wěn)定的關系，從而將企業(yè)價值活動集中于自己的優(yōu)勢方面，其將非專長方面外包出去。c.出售核心產(chǎn)品(Coreproductssaling)。企業(yè)將價值活動集中于自己少數(shù)優(yōu)勢方面，產(chǎn)出產(chǎn)品或服務，并將產(chǎn)品或服務通過市場交易出售給其他生產(chǎn)者做進一步的生產(chǎn)加工。(3)防御性戰(zhàn)略在企業(yè)成長的道路上，經(jīng)常需要采取一些防御性戰(zhàn)略。以退為進，以迂為直，從而使企業(yè)更加健康地成長。常采用的防御性戰(zhàn)略有收縮、剝離和清算等方式。收縮戰(zhàn)略(retrenchment)戰(zhàn)略。通過減少成本和資產(chǎn)對企業(yè)進行重組，加強企業(yè)所具有的基本的和獨特的競爭能力。剝離戰(zhàn)略(divestiture)戰(zhàn)略。企業(yè)出售分部、分公司或任一部

18、分，以使企業(yè)擺脫那些不營利、需要太多資金或與公司其他活動不相。清算戰(zhàn)略(liquidation)戰(zhàn)略。企業(yè)為實現(xiàn)其有形資產(chǎn)的價值而將公司資產(chǎn)全部或分塊出售。9.何謂目標管理？其特點是什么？如何利用目標管理組織計劃的實施？答：目標管理是美國管理學家彼得德魯克1954年提出的。我國企業(yè)于20世紀80年代初開始引進目標管理法，并取得較好成效。(1)目標管理基本思想企業(yè)的任務必須轉化為目標，企業(yè)管理人員必須通過這些目標對下級進行領導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)。目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制定共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業(yè)務和衡量各自貢獻的準則。每個

19、企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻。只有每個人的分目標都完成了，企業(yè)的總目標才有完成的希望。管理人員和工人是依據(jù)設定的目標進行自我管理，他們以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制。企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標。（2）目標的特點目標具有如下特征：層次性、網(wǎng)絡性、多樣性、可考核性、可接受性、富有挑戰(zhàn)性和伴隨信息反饋性。目標的層次性。組織目標形成一個有層次的體系，從廣泛的組織戰(zhàn)略性目標到特定的個人目標。這個體系的頂層是組織的愿景和使命陳述，第二層次是組織的任務。目標體系的基層是分公司的目標、部門和單位的目

20、標、個人目標等。目標網(wǎng)絡。目標網(wǎng)絡是從某一具體目標實施規(guī)劃的整體協(xié)調方面來進行考察。目標網(wǎng)絡的內涵：a.目標和規(guī)劃形成相互聯(lián)系的網(wǎng)絡；b.主管人員確保目標網(wǎng)絡中的每個組成部分相互協(xié)調；c組織中的各個部門在制定自己部門的目標時，必須要與其他部門協(xié)調；d.組織制定各種目標時，必須要與許多約束因素相協(xié)調。目標的多樣性。任務和企業(yè)的主要目標通常是多種多樣的。同樣，在目標層次體系中的每個層次的具體目標也可能是多種多樣的。主管人員不可能有效地追求更多的目標，以25個為宜。在考慮追求多個目標的同時，必須對各目標的相對重要程度進行區(qū)分。目標的可考核性。要讓目標可以考核就要將目標量化。目標定量化對組織活動的控制

21、、成員的獎懲會帶來很多方便。目標的可接受性。一個目標對其接受者產(chǎn)生激勵作用，對接受者來說必須是可接受的，否則，目標超過了接受者的能力范圍，就會失去激勵作用。目標的挑戰(zhàn)性。根據(jù)弗魯姆的期望理論，如果一項工作完成所達的目的對接受者沒有多大意義的話，接受者是沒有動力去完成該項工作的。目標的可接受性和挑戰(zhàn)性是對立統(tǒng)一的關系。伴隨信息反饋性。信息反饋是把目標管理過程中目標的設置、目標實施情況不斷地反饋給目標設置和實施的參與者。如果建立了目標再加上反饋，就能更進一步加強員工工作表現(xiàn)。（3）實施目標管理的過程制定目標。包括確定組織的總體目標和各部門的分目標?？傮w目標是組織在未來從事活動要達到的狀況和水平，其

22、實現(xiàn)有賴于全體成員的共同努力。為了協(xié)調這些成員在不同時空的努力，各個部門的各個成員都要建立與組織目標相結合的分目標。這樣就形成了一個以組織總體目標為中心的一貫到底的目標體系。在大多數(shù)情況下，目標設置可與年度預算或主要項目的完成期限相一致。明確組織的作用。每個目標和子目標都應有某一個人的明確責任。然而，這幾乎是不可能的，組織通常采用設立一名產(chǎn)品人員統(tǒng)一協(xié)調各種職能。執(zhí)行目標。組織中各層次、各部門的成員為完成分目標，必須從事一定的活動，活動中必須利用一定的資源。為了保證他們有條件組織目標活動的開展，必須授予相應的權力，使之有能力調動和利用必要的資源。評價成果。成果評價既是實行獎懲的依據(jù)，也是上下左右溝通的機會，同時還是自我控制和自我激勵的手段。成果評價既包括上級對下級的評價，也包括下級對上級、同級關系部門相互之間以及各層次組織成員對自我的評價。實行獎懲。組織對不同成員的獎懲是以上述各種評價的綜合結果為依據(jù)的，獎懲可以是物質的，也可以是精神的。制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)。成果評價與成員行為獎懲，既是對某一階段