1、欄目：特別專題 期目：2021年1月刊基于流程的戰(zhàn)略變革的核心是提升企業(yè)系統(tǒng)規(guī)劃與變革才能，提升企業(yè)跨部門協(xié)同變革才 能，提升企業(yè)流程變革施行才能，提升企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行精細(xì)化才能。基于流程的戰(zhàn)略規(guī)劃有助 于企業(yè)提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，幫助企業(yè)完成從戰(zhàn)略到執(zhí)行的轉(zhuǎn)變。流程助力戰(zhàn)略變革落地陳立云AMT咨詢關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略落地戰(zhàn)略執(zhí)行力流程管理流程管理之父哈默認(rèn)為：“在以流程為中心的公司中，對于戰(zhàn)略的考慮，并不是考慮 企業(yè)的產(chǎn)品和效勞是否可以獲得市場的成功，而是考慮企業(yè)的流程是否可以獲得市場的成 功?；诹鞒痰膽?zhàn)略規(guī)劃，有助于企業(yè)從流程運(yùn)轉(zhuǎn)的角度來對公司業(yè)務(wù)加以定義，幫 助企業(yè)制訂出某些戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略不但能

2、答復(fù)我們要做些什么？而且可以答復(fù)“我們是 否可以做好的問題。在常年咨詢效勞及企業(yè)管理經(jīng)歷中，我發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃往往并不是難在做出正確的戰(zhàn) 略選擇上，而是難在戰(zhàn)略有效執(zhí)行上。在經(jīng)濟(jì)高速增長的環(huán)境下，企業(yè)可能感受不到戰(zhàn)略執(zhí) 行不力的壓力，一旦進(jìn)入經(jīng)濟(jì)寒冬考驗(yàn)企業(yè)核心才能時(shí)，戰(zhàn)略執(zhí)行力的問題就會浮出水面， 戰(zhàn)略執(zhí)行力上下關(guān)乎企業(yè)生死存亡，戰(zhàn)略執(zhí)行力強(qiáng)的企業(yè)可以通過戰(zhàn)略調(diào)整，不斷進(jìn)步企業(yè) 適應(yīng)環(huán)境變化的才能，可以安然度過危機(jī)，甚至逆市增長；戰(zhàn)略執(zhí)行力不強(qiáng)的企業(yè)，那么很 可能業(yè)績急轉(zhuǎn)直下，甚至轟然倒塌。為什么企業(yè)需要基于流程做戰(zhàn)略變革？企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地施行需要從流程切入，并以流程為主線來推動企業(yè)完成全面

3、 戰(zhàn)略變革施行。戰(zhàn)略對企業(yè)提出了超常規(guī)開展的要求，需要企業(yè)圍繞戰(zhàn)略主題進(jìn)展整體變革。企業(yè) 變革是個系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略、方案、目的、考核、組織構(gòu)造、管控形式、管控授權(quán)、 運(yùn)作機(jī)制、業(yè)務(wù)流程、IT系統(tǒng)、企業(yè)文化、人員等方方面面，牽一發(fā)而動全身。面對復(fù) 雜的系統(tǒng)，企業(yè)往往容易犯兩類錯誤：1看不到全局，想到哪，看到哪，就抓住哪， 缺乏系統(tǒng)性，導(dǎo)致出現(xiàn)“按下葫蘆浮起瓢的現(xiàn)象，不可以從根源上解決企業(yè)系統(tǒng)問 題；2不知道從哪里下手，產(chǎn)生畏難情緒而放棄變革，使得戰(zhàn)略停留在口號、文字與 目的上，企業(yè)沒有本質(zhì)的變化，從而錯過企業(yè)變革轉(zhuǎn)型最正確時(shí)機(jī)，被競爭對手超越。從企業(yè)理論經(jīng)歷來看，標(biāo)桿企業(yè)在圍繞戰(zhàn)略落地開展變

4、革時(shí)，一般都選擇將流程作 為變革切入點(diǎn)，這是由企業(yè)為客戶創(chuàng)造價(jià)值的使命決定的，而流程就是了企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值 的機(jī)制。流程的價(jià)值創(chuàng)造屬性決定了，流程視角來對待企業(yè)時(shí)，流程的價(jià)值創(chuàng)造本質(zhì)決 定了一定是基于全局的，而不是局部；一定是基于價(jià)值創(chuàng)造本質(zhì)，而不是基于任務(wù)本身。 從流程切入有助于企業(yè)抓住經(jīng)營的本質(zhì)，縱向從戰(zhàn)略分解到業(yè)務(wù)形式/管控形式、高階 流程、流程、子流程、活動，直到IT系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)為止；橫向從客戶需求識別與接收，到 產(chǎn)品/效勞交付，直至客戶滿意為止。同時(shí)標(biāo)桿企業(yè)通常會將流程作為企業(yè)變革主線條，流程成為企業(yè)管理體系的粘接 劑，圍繞流程將戰(zhàn)略、組織、績效、IT連接起來：1將戰(zhàn)略落到流程上；2基于流

5、程高效運(yùn)作來設(shè)計(jì)/調(diào)整組織；3基于流程同步調(diào)整績效考核；4將流程體系落實(shí) 到IT支撐平臺上，實(shí)現(xiàn)流程與IT的高效交融。這種做法與質(zhì)量管理八項(xiàng)原那么之一“過 程方法是一致的。變革除了各部門圍繞戰(zhàn)略主題進(jìn)展變革外，更需要跨部門圍繞端到端業(yè)務(wù)流程進(jìn) 展變革。企業(yè)通常采取職能導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃，常用的套路是從上到下分解，沿著組織架構(gòu)將 戰(zhàn)略、目的分解到組織不同層級：公司目的一部門目的一崗位目的；公司戰(zhàn)略一部門/ 職能戰(zhàn)略一崗位工作。這樣操作的問題在于將企業(yè)看成是一個靜態(tài)不變的系統(tǒng)，將各個 部門之間的聯(lián)絡(luò)割裂了。認(rèn)為每個部門做好了，自然整個公司就做好了，無視了部門之 間的協(xié)同效應(yīng)。職能導(dǎo)向的戰(zhàn)略規(guī)劃可以覆蓋

6、部門內(nèi)流程變革需求，但跨部門核心業(yè)務(wù) 流程就成了三不管地帶，沒有策略與責(zé)任主體來驅(qū)動它們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的同步調(diào)整。而實(shí)際上，公司的戰(zhàn)略是由企業(yè)核心端到端業(yè)務(wù)流程的才能與績效來決定的，是公 司整體的才能，而不是某個部門的局部才能。由于端到端業(yè)務(wù)流程被分散到不同部門了， 雖然不同部門分頭進(jìn)展局部單獨(dú)的變革與優(yōu)化，但由于其目的不統(tǒng)一，設(shè)計(jì)不協(xié)同，不 可以滿足企業(yè)整體變革/改進(jìn)的需求。筆者曾效勞的某企業(yè)采取典型的職能導(dǎo)向戰(zhàn)略規(guī)劃，渠道部門負(fù)責(zé)公司全年的渠道 戰(zhàn)略規(guī)劃，市場部門負(fù)責(zé)客戶管理及市場管理戰(zhàn)略規(guī)劃，產(chǎn)品部門負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)。這種 形式產(chǎn)生的結(jié)果是營銷4P不協(xié)同：產(chǎn)品規(guī)劃與渠道規(guī)劃不匹配，重點(diǎn)產(chǎn)品得不

7、到匹配 的渠道資源支撐，優(yōu)勢渠道缺乏給力適銷的產(chǎn)品去銷售；產(chǎn)品定位與客戶定位不匹配， 市場部門推廣的資源分配重點(diǎn)與新產(chǎn)品推廣要求出現(xiàn)錯位，往往重點(diǎn)新產(chǎn)品得不到充分 的推廣支持。最終表達(dá)在業(yè)績上就是新產(chǎn)品上市成功率低，新產(chǎn)品銷售帶來的銷售收入 與利潤缺乏。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必需要抓住戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心業(yè)務(wù)流程，將戰(zhàn)略落實(shí)到這些流 程上，確定這些流程的策略、目的及變革要求，將變革的責(zé)任落實(shí)到流程所有者上，由 流程所有者帶著各部門共同完成流程變革，形成跨部門戰(zhàn)略協(xié)同落地的才能。假設(shè)不具 備這種流程型組織運(yùn)作機(jī)制，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，即使意識到跨部門協(xié)同的重要性，也找 不到適宜的人以及適宜的方法來實(shí)現(xiàn)。某企

8、業(yè)為了有效整合渠道資源，決定導(dǎo)入穿插銷售針對某些大型客戶進(jìn)展跨產(chǎn)品線 銷售，甚至成立專門的部門來支撐戰(zhàn)略落地。然而在實(shí)際業(yè)務(wù)的過程中，穿插銷售進(jìn)展 非常不理想，碰到了人、流程、系統(tǒng)等方方面面的問題與困難，在CEO的親自推動下， 另經(jīng)3個月勉強(qiáng)完成一單交易，最終由于困難重重而宣告失敗。在這個案例中，問題的 核心在于缺乏系統(tǒng)的穿插銷售變革方法及穿插銷售工程變革推動責(zé)任人，缺乏穿插銷售 變革整體解決方案設(shè)計(jì)才能，沒有系統(tǒng)地識別出穿插銷售影響到了哪些流程。這些流程 調(diào)整需要管理上做哪些配套調(diào)整？誰對跨部門流程變革負(fù)責(zé)，誰對跨部門流程變革后的 正常運(yùn)營負(fù)責(zé)？3.戰(zhàn)略只有落實(shí)到流程上，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變革才會真正

9、發(fā)生，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型才有時(shí)機(jī)達(dá)成效 果。企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，容易出現(xiàn)的問題是，戰(zhàn)略調(diào)整了，但流程沒有變，也就是 行動層面沒有發(fā)生變化。企業(yè)往往會同步調(diào)整組織、調(diào)整人事任命，調(diào)整考核目的，但 唯獨(dú)流程沒有變化，由于企業(yè)做事情的方式?jīng)]有轉(zhuǎn)變，也就是我們常說的打法沒有變， 從而導(dǎo)致戰(zhàn)略執(zhí)行不到位。在做企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營方案的時(shí)候，企業(yè)都有共同的體會：定策略容易，但 定出好的策略不容易，而有效落實(shí)策略更難。在戰(zhàn)略規(guī)劃大格局確定的情況下，企業(yè)需 要精細(xì)化管理才能，可以將戰(zhàn)略落到細(xì)節(jié)，落實(shí)到流程層面的技術(shù)、工具與方法。唯有 如此，戰(zhàn)略才不會飛在空中，落不了地。企業(yè)如何才可以制定出有效的策略呢？筆者認(rèn)為核心

10、在于流程視角，可以將策略落 到流程上。這樣做的好處有兩方面：1從流程視角去落實(shí)戰(zhàn)略，可以在公司形成一個 穩(wěn)定的、一致的戰(zhàn)略分解構(gòu)造，也就是流程架構(gòu)與流程清單。基于戰(zhàn)略需要哪些流程架 構(gòu)做什么調(diào)整？哪些流程進(jìn)展調(diào)整？2增強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，流程背后是跨部門流程管 理的責(zé)任機(jī)制，讓流程責(zé)任人發(fā)揮出流程變革的作用，通過一系列的流程變革工程去把 戰(zhàn)略執(zhí)行到位。以西南航空為例，大家都知道其施行的是低本錢經(jīng)營戰(zhàn)略，然而低本錢戰(zhàn)略是如何 可以成功施行呢？研究發(fā)現(xiàn)，其成功之道與流程導(dǎo)向的戰(zhàn)略分解是密不可分的，西南航 空充分地將低本錢戰(zhàn)略分解到核心的業(yè)務(wù)流程上，在關(guān)鍵的設(shè)計(jì)上有效表達(dá)了低本錢戰(zhàn) 略導(dǎo)向，并最終通過這些

11、流程的低本錢績效支持了公司整體的低本錢優(yōu)勢。簡單分析如 下：1將低本錢戰(zhàn)略落實(shí)到運(yùn)營流程上。統(tǒng)一購置波音737機(jī)型，不同于其他航空公司的各種機(jī)型；登機(jī)牌采用塑料印制，不同于其他航空公司使用銅版紙印制；不同于其他航空公司，不提供餐食，只提供小甜點(diǎn)和飲料；不同于其他航空公司以旅行訂票系統(tǒng)為主，而采取以 訂票為主；2將低本錢戰(zhàn)略落實(shí)到招聘流程上。招對的人，招符合企業(yè)文化的人；邀請客戶參加到機(jī)組乘務(wù)員新人面試；招飛機(jī)員時(shí)，將團(tuán)隊(duì)工作才能作為根本素質(zhì)要求；選人原那么：態(tài)度比才能重要，聘用年輕人為主；招適宜的人，而不是最優(yōu)秀的人。3將低本錢戰(zhàn)略落實(shí)到績效管理流程上?；诠g的薪水一一沒有薪酬方案，開始得到

12、的薪水低，有了工齡后工資 就高了；飛機(jī)駕駛員和機(jī)組乘務(wù)員是根據(jù)里程來獲得薪水，他們也喜歡飛機(jī)更多的 里程；利潤分成覆蓋到公司至少滿一年的所有員工，獎金的25%投資到退休賬戶 中的公司股票，折扣價(jià)購置股票。上文做成資料卡片，增強(qiáng)版面生動性如何開展流程導(dǎo)向的戰(zhàn)略變革基于戰(zhàn)略評估流程架構(gòu)是否需要調(diào)整。戰(zhàn)略規(guī)劃完成后，首先要對流程架構(gòu)進(jìn)展評估與分析，識別是否要對公司流程總架 構(gòu)進(jìn)展調(diào)整。架構(gòu)調(diào)整需求通常包含以下幾種情況：1流程架構(gòu)設(shè)計(jì)導(dǎo)向是否要根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)展調(diào)整，架構(gòu)設(shè)計(jì)通常有兩種導(dǎo)向：職能導(dǎo)向：職能導(dǎo)向更多地從內(nèi)部識別來看，比方產(chǎn)品生命周期管理、客戶生 命周期管理、供應(yīng)鏈管理等；通常卓越運(yùn)營導(dǎo)向/低本

13、錢導(dǎo)向的企業(yè)適宜采取 職能導(dǎo)向，以及企業(yè)在流程管理導(dǎo)向初級階段也比較適宜。這類架構(gòu)對直線職 能型沖擊很小?？蛻魧?dǎo)向：客戶導(dǎo)向那么完全站在客戶視角來設(shè)計(jì)，比方LTC從線索到回款， 即反映到了理解到客戶需求，到客戶滿意以回款為標(biāo)志端到端的過程。站 在供應(yīng)商角度設(shè)計(jì)的PTP從采購需求到付款流程?？蛻魧?dǎo)向的企業(yè)適宜客 戶親密/品牌戰(zhàn)略的企業(yè)，且企業(yè)流程管理具備一定的成熟度。2戰(zhàn)略導(dǎo)向的核心流程是否在L1流程里得到表達(dá)？通常企業(yè)會將戰(zhàn)略重要度高 的流程單列為L1流程，一方面提升其重視度，另一方面引導(dǎo)將其做深、做細(xì)、做強(qiáng)。 比方海爾在做流程再造時(shí)，將研發(fā)、人力資源開發(fā)、客戶管理、預(yù)算管理、設(shè)備管理、 質(zhì)量

14、管理作為公司核心的匚1流程，充分表達(dá)了企業(yè)的戰(zhàn)略及行業(yè)特點(diǎn)；華為為了可以 提升渠道分銷才能，將MPR管理合作伙伴關(guān)系作為公司核心的匚1流程之一。3戰(zhàn)略對業(yè)務(wù)形式提出了調(diào)整需求，這會直接表達(dá)在L1流程的劃分上。產(chǎn)品經(jīng) 營形式會突出產(chǎn)品生命周期管理L1流程，而產(chǎn)品研發(fā)形式那么突出產(chǎn)品研發(fā)L1流程， 其中產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品上市、產(chǎn)品上市后管理會表達(dá)在營銷模塊。識別企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程。首先從財(cái)務(wù)目的關(guān)聯(lián)度、客戶價(jià)值關(guān)聯(lián)度兩方面評估公司L1端到端業(yè)務(wù)流程的重要度，從中識別出企業(yè)核心L1業(yè)務(wù)流程，見表1。L1流程財(cái)務(wù)目的關(guān)聯(lián)度50%)客戶價(jià)值關(guān)聯(lián)度50%)總分重要度產(chǎn)品生命周期管理流程供應(yīng)鏈管理流程營銷與銷售流

15、程客戶效勞流程表1企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程注：財(cái)務(wù)目的關(guān)聯(lián)度重點(diǎn)關(guān)注：1.本錢占比大的流程；2.成長上升快速的流程；3.收入與價(jià)值增長關(guān)聯(lián)度高的流程。然后運(yùn)用同樣的方法，識別每一個核心L1業(yè)務(wù)流程中的核心L3/L4流程也叫操 作級流程。實(shí)際操作的過程中，要注意控制關(guān)鍵流程的數(shù)量，符合二八原那么。確定核心流程的戰(zhàn)略導(dǎo)向。根據(jù)公司的戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略來確定相關(guān)核心業(yè)務(wù)流程策略 導(dǎo)向及績效目的要求，從而把策略與目的分解到核心流程上，見表2。序號戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效 指標(biāo)關(guān)鍵驅(qū)動流程流程策略流程目的表2核心流程的戰(zhàn)略導(dǎo)向完成流程變革工程規(guī)劃。流程基于策略的調(diào)整及流程績效程度的改善需要通過調(diào)整流程設(shè)計(jì)

16、來實(shí)現(xiàn)，對于難 度大、復(fù)雜度高、工作量大、涉及部門多、需要一定資源投入的，還需要成立流程變革 工程組，以變革工程的方式來進(jìn)展，為此需要將核心流程設(shè)計(jì)調(diào)整需求規(guī)劃為一系列的 變革工程，見表3。序工程目的工程名稱變革工程思路變革責(zé)任人預(yù)計(jì)完成時(shí)間表3流程變革工程規(guī)劃完成管理配套變革規(guī)劃。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、流程架構(gòu)調(diào)整方案及流程變革規(guī)劃來確定組織職責(zé)、管控形式、文 化、績效考核、IT系統(tǒng)等方面的變革需求。這個過程中要以流程為主線做好各領(lǐng)域變革 方案的集成與統(tǒng)一，確定端到端流程運(yùn)作順暢性及戰(zhàn)略導(dǎo)向的一致性。通常采取戰(zhàn)略轉(zhuǎn) 型道路圖的方式來展開，將變革轉(zhuǎn)型要求從組織、績效、流程、IT等不同維度分解戰(zhàn)略 期間不同年份的變革子工程，實(shí)現(xiàn)“整體規(guī)劃、分步施行的變革管理要求?；诹鞒套R別對人與才能的需求。流程不是管理的全部，再好的流程設(shè)計(jì)也離不開勝任人員來執(zhí)行，要確保流程操作 人員才能滿足流程的要求。很多時(shí)候，不同企業(yè)的流程設(shè)計(jì)相差不大，但流程實(shí)際績效 表現(xiàn)卻相去甚遠(yuǎn)。為什么？關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)人員才能差異導(dǎo)致。舉例來說，同樣的新產(chǎn)品立項(xiàng) 審批流程，其關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：立項(xiàng)任務(wù)書開發(fā)、可行性分析、立項(xiàng)評審，這些節(jié)點(diǎn)不同公司 幾乎都一樣，但由于不同企業(yè)在這些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上裝備人員的才能不同，導(dǎo)致新