1、.PAGE ：.；第 PAGE 16 頁 共 NUMPAGES 16 頁市場時機分析講師手冊培訓(xùn)稱號：高級店長系列培訓(xùn)課程市場時機分析培訓(xùn)時間：150分鐘培訓(xùn)對象:獲得店長資歷認證，并欲進一步提升的店長學員人數(shù)：25-30人培訓(xùn)目的：學員完成培訓(xùn)后，可以認知行業(yè)間的區(qū)別認知行業(yè)變化的各種要素3. 掌握SWOT分析法4. 運用SWOT分析法進展案例分析5了解市場總需求分析6可以運用所學，進展競爭對手分析場地布置參考：講臺桌子桌子桌子桌子桌子桌子課程大綱：時間內(nèi)容方式物料10分鐘一. 引言 提問式10分鐘二學習目的與課程簡介講解10分鐘三行業(yè)間的區(qū)別提問式，講解 30分鐘四行業(yè)變化的各種要素錄象分

2、享，講解50分鐘五SWOT分析法舉例講解，互動練習，討論總結(jié)分享。運用SWOT分析法進展案例分析10分鐘六市場總需求分析講解，了解20分鐘七競爭對手分析舉例講解，互動練習，討論總結(jié)分享一引言目的:1.快速增進與學員之間的熟習感情2.引導(dǎo)學員進入本次課程內(nèi)容時間: 5分鐘內(nèi)容：有沒有留意身邊百貨商場的變化？為什么會發(fā)生這樣的變化？二課程簡介目的:讓學員了解課程的目的和安排時間: 5分鐘內(nèi)容:1.課程的目的 學員完成培訓(xùn)后，可以：認知行業(yè)間的區(qū)別認知行業(yè)變化的各種要素掌握SWOT分析法運用SWOT分析法進展案例分析對市場總需求分析有概念了解可以運用所學，進展主要競爭對手分析三 行業(yè)之間在以下幾個方

3、面有著艱苦的區(qū)別：1經(jīng)濟特點2競爭環(huán)境3未來的利潤前景無論他的公司運營什么，都必需了解行業(yè)及其競爭情況。行業(yè)及競爭分析是對公司商業(yè)生態(tài)環(huán)境的重要層面做戰(zhàn)略性的評價。行業(yè)之間在以下幾個方面有著艱苦的區(qū)別：經(jīng)濟特點、競爭環(huán)境、未來的利潤前景。行業(yè)經(jīng)濟特性的變化取決于以下各個要素：行業(yè)總需求量和市場生長率、技術(shù)變革的速度、該市場的地理邊境區(qū)域性的？全國范圍的？、買方和賣方的數(shù)量及規(guī)模、賣方的產(chǎn)品或效力是一致的還是具有高度差別化的？ 規(guī)模經(jīng)濟對本錢的影響程度、到達購買者的分銷渠道類型；行業(yè)之間的差別還表達在對以下各要素的競爭注重程度：價錢、產(chǎn)質(zhì)量量、性能特征、效力、廣告和促銷、新產(chǎn)品的革新，在某些行業(yè)

4、中，價錢競爭占統(tǒng)治位置；而在其它行業(yè)中，競爭的中心卻能夠集中在質(zhì)量上，或集中在產(chǎn)品的性能上，或集中在品牌籠統(tǒng)與聲譽上。一個行業(yè)的經(jīng)濟特性和競爭環(huán)境以及它們的變化趨勢往往決議了該行業(yè)未來的利潤前景，對于那些毫無吸引力的行業(yè)，最好的公司也難獲得稱心的利潤；相反，頗有吸引力的行業(yè)中，弱小的公司也可以獲得良好的運營業(yè)績。 四行業(yè)變化的各種要素 由于行業(yè)之間在特征和構(gòu)造方面有很大差別，所以行業(yè)及競爭分析必需首先從整體上把握行業(yè)中最主要的經(jīng)濟特性。市場規(guī)模：小市場普通吸引不了大的或新的競爭者；大市場常能引起公司的興趣，由于它們希望在有吸引力的市場中建立穩(wěn)定的競爭位置。競爭角逐的范圍：市場是當?shù)匦缘?？區(qū)域性

5、的還是全國范圍的？市場增長速度：快速增長的市場會鼓勵其它公司進入；增長緩慢的市場使市場競爭加劇，并使弱小的競爭者出局。行業(yè)在生長周期中目前所處的階段：是處于初始開展階段、快速生長階段、成熟階段、停滯階段還是衰退階段？競爭廠家的數(shù)量及相對規(guī)模：行業(yè)是被眾多的小公司所細分還是被幾家大公司所壟斷？購買者的數(shù)量及相對規(guī)模；在整個供應(yīng)鏈中，向前整合或向后整合的程度如何？由于在完全整合、部分整合和非整合公司之間往往會產(chǎn)生競爭差別及本錢差別；到達購買者的分銷渠道種類；產(chǎn)品消費工藝革新和新產(chǎn)品技術(shù)變革的速度；競爭對手的產(chǎn)品效力是強差別化的、弱差別化的、同一的還是無差別化的？行業(yè)中的公司能否實現(xiàn)采購、制造、運輸

6、、營銷或廣告等方面的規(guī)模經(jīng)濟？行業(yè)中的某些活動是不是有學習和閱歷效應(yīng)方面的特征，從而導(dǎo)致單位本錢會隨累計產(chǎn)量的增長而降低？消費才干利用率的高低能否在很大程度上決議公司能否獲得本錢消費效率？由于消費過剩往往降低價錢和利潤率，而緊缺時那么會提高價錢和利潤率。必要的資源以及進入和退出市場的難度：壁壘高往往可以維護現(xiàn)有公司的位置和利潤，壁壘低那么使得該行業(yè)易于被新進入者入侵。行業(yè)的盈利程度處于平均程度之上還是處于平均程度之下？高利潤行業(yè)吸引新進入者，行業(yè)環(huán)境蕭條往往會加速競爭者退出。五SWOT分析行業(yè)的競爭構(gòu)造如何？各種競爭力量有多強大？哈佛商學院的邁克爾波特教授將行業(yè)中的競爭力量劃分為五種見圖3-1

7、。這是個非常有用的工具，他可以借助它系統(tǒng)地分析市場上主要的競爭壓力，判別每一種競爭壓力的強大程度。提供替代產(chǎn)品行業(yè)中的公司競爭廠商之間的競爭 競爭的壓力各個競爭廠商對市場位置及競爭優(yōu)勢的追逐潛在的新進入者供應(yīng)商購買者競爭壓力：行業(yè)外公司為博得購買者青睞其產(chǎn)品所做的市場努力 競爭壓力：供應(yīng)商行使其談判權(quán)益發(fā)揚其談判有優(yōu)才干競爭壓力：購買者行使其談判權(quán)益和發(fā)揚其談判優(yōu)勢的才干競爭壓力：新競爭廠商進入本行業(yè)所呵斥的要挾競爭廠商之間的競爭角逐：廠商之間的競爭是五種力量中最強大的。為了博得市場位置和市場份額，他們通常不惜代價。在有些行業(yè)中，競爭的中心是價錢；在有些行業(yè)中，價錢競爭很弱，競爭的中心在于產(chǎn)品

8、或效力的特征、新產(chǎn)品革新、質(zhì)量和耐用度、保修、售后效力、品牌籠統(tǒng)。競爭能夠是友好的，也能夠是他死我活的，這完全取決于行業(yè)中公司采取要挾競爭對手盈利程度的行動頻率和攻擊性。普通而言，行業(yè)中的競爭廠商都擅長在本人的產(chǎn)品上添加新的特征以提高對客戶的吸引力，同時毫不松懈地發(fā)掘其它競爭者的市場弱點。競爭廠商之間的競爭是一個動態(tài)的、不斷變化的過程。競爭不但有強弱之分，而且各廠家對價錢、質(zhì)量、性能特征、客戶效力、保修、廣告、分銷網(wǎng)絡(luò)、新產(chǎn)品革新等要素的相對注重程度也會隨時間不同而發(fā)生變化。影響競爭加劇的情況有以下一些：當一家或幾家競爭廠商看到了一個更好滿足客戶需求的時機或出于改善產(chǎn)品性能的壓力之下時，競爭就

9、會變得更加猛烈；當競爭廠商的數(shù)目添加時，當競爭廠商在規(guī)模和才干方面相抗衡的程度提高時，競爭會加??；當產(chǎn)品的需求增長緩慢時，競爭的強度通常會加?。划斝袠I(yè)環(huán)境迫使競爭廠商降價或運用其它競爭戰(zhàn)略添加產(chǎn)量時，競爭會加劇；當客戶轉(zhuǎn)換品牌的本錢較低時，競爭會加?。划斠粋€或幾個競爭廠商不滿其現(xiàn)有市場位置從而采取有損其競爭對手的行動加強本人的競爭位置時，競爭就會加劇；當退出某項業(yè)務(wù)比繼續(xù)運營下去的本錢高時，競爭會加??；當行業(yè)之外的公司購并本行業(yè)的弱小公司，并采取積極的、以雄厚資金為后盾的行動試圖將其新購并的廠商變成主要的市場競爭者時，競爭一定會加劇。評價競爭的猛烈程度，關(guān)鍵是準確判別公司間的競爭會給盈利才干帶

10、來多大的壓力。假設(shè)競爭行動降低了行業(yè)的利潤程度，那么可以以為競爭是猛烈的；假設(shè)絕大多數(shù)廠商的利潤都到達了可接受的程度，競爭為普通程度；假設(shè)行業(yè)中的絕大多數(shù)公司都可以獲得超越平均程度的投資報答，那么競爭是比較弱的，具有一定的吸引力。潛在的進入者：一個市場的新進入者往往會帶來新的消費才干和資源，希望在市場上占有一席之地。對于特定的市場來說，新進入者所面臨的競爭要挾進入市場壁壘和現(xiàn)有廠商對其做出的反響。一旦新進入者很難翻開這個市場或市場的經(jīng)濟要素使得潛在進入者處于優(yōu)勢，進入市場的壁壘就產(chǎn)生了。進入市場的壁壘有以下幾種;規(guī)模經(jīng)濟不能獲得的關(guān)鍵技術(shù)和專業(yè)技藝品牌偏好和客戶忠實度資源要求與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的本

11、錢優(yōu)勢分銷渠道政府政策關(guān)稅及國際貿(mào)易方面的限制進入市場的壁壘的高低取決于潛在進入廠商所擁有的資源和才干。除了進入壁壘，新進入者還面臨著現(xiàn)有廠商做出什么樣的反響。它們是只做出些消極抵抗，還是會經(jīng)過諸如降價、加大廣告力度、改善產(chǎn)品以及其它措施來捍衛(wèi)其市場位置？假設(shè)行業(yè)中原有財力強大的廠商發(fā)出明顯的信號，要捍衛(wèi)其市場，或者原有廠商經(jīng)過分銷商和客戶群發(fā)明某種優(yōu)勢來維護其業(yè)務(wù)，潛在的進入者須慎重從事。檢驗潛在的市場進入是不是一個強大的競爭力量的最好方式就看行業(yè)的生長和利潤前景是不是有足夠的吸引力吸引額外的市場進入者。假設(shè)答案能否認的，那么潛在的進入就是一種弱勢的競爭力量；相反地，假設(shè)答案是一定的，且存在

12、合格的廠商，他們擁有足夠的技藝和資源，那么潛在的進入就添加了市場上的競爭壓力，現(xiàn)有廠商被迫加強其位置，抵御新進入者。替代品的競爭壓力：某個行業(yè)的競爭廠商經(jīng)常會由于另外一個行業(yè)的廠商可以消費很好的替代品而面臨競爭。如玻璃瓶消費商會遭到塑料瓶和金屬罐廠商的競爭。替代品的競爭壓力其強度取決于三個方面：能否可以獲得價錢上有吸引力的替代品？容易獲得并且價錢上有吸引力的替代品往往會產(chǎn)生競爭壓力。假設(shè)替代品的價錢比行業(yè)產(chǎn)品的價錢低，那么行業(yè)中的競爭廠商就會遭遇降價的競爭壓力。在質(zhì)量、性能和其他一些重要的屬性方面的稱心度如何？替代品的易獲得性不可防止地刺激客戶去比較彼此的質(zhì)量、性能和價錢，這種壓力迫使行業(yè)中的

13、廠商加強攻勢，努力壓服購買者置信它們的產(chǎn)品有著杰出的質(zhì)量和有益的性能。購買者轉(zhuǎn)向替代品的難度和本錢。最常見的轉(zhuǎn)換本錢有：能夠的額外價錢、能夠的設(shè)備本錢、測試替代質(zhì)量量和可靠性的時間和本錢、斷絕原有供應(yīng)關(guān)系建立新供應(yīng)關(guān)系的本錢、轉(zhuǎn)換是獲得技術(shù)協(xié)助 的本錢、員工培訓(xùn)本錢等。假設(shè)轉(zhuǎn)換本錢很高，那么替代品的消費上就必需提供某種重要的本錢或性能利益，來誘惑原來行業(yè)的客戶脫離老關(guān)系。因此，普通說來，替代品的價錢越低，替代品的質(zhì)量和性能越高，購買者的轉(zhuǎn)換本錢越低，替代品所帶來的競爭壓力就越大。供應(yīng)商的權(quán)益：供應(yīng)商是一種弱勢競爭力量還是一種強勢競爭力量取決于其所在的行業(yè)的市場條件和所提供產(chǎn)品的重要性。一旦供應(yīng)

14、商所提供的是一種規(guī)范產(chǎn)品，可以經(jīng)過開放市場由大量具有宏大消費才干的供應(yīng)商提供，那么與供應(yīng)商相關(guān)的競爭壓力就會很小，可以很容易地從一系列有一定消費才干的供應(yīng)商那里獲得所需的一切供應(yīng)，甚至能夠從及加工應(yīng)商那里分批購買以推進訂單競爭。在這種情況下，只需當供應(yīng)出現(xiàn)緊缺而購買者又急于保證供應(yīng)時，供應(yīng)商才會擁有某種市場權(quán)益。假設(shè)有很好的替代品，而購買者的供應(yīng)轉(zhuǎn)換既無難度代價又不高，那么供應(yīng)商的談判位置就會處于優(yōu)勢。假設(shè)供應(yīng)商所獲得行業(yè)是其大客戶的話，那么供應(yīng)商通常在產(chǎn)品供應(yīng)的價錢及其它工程上有時也會隨之減少。在這種情況下，供應(yīng)商的利益優(yōu)劣情況往往同其大客戶的利益優(yōu)劣息息相關(guān)。因此，供應(yīng)商往往有著一種強大的

15、動力經(jīng)過提供合理的價錢、杰出的質(zhì)量以及推進其所提供產(chǎn)品的技術(shù)和性能提高來維護和提高客戶的競爭力。另一方面，假設(shè)供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品占其下游行業(yè)產(chǎn)品的本錢很大比例，從而對該行業(yè)的產(chǎn)品消費過程起著至關(guān)重要的作用，或?qū)υ撔袠I(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量有著明顯的影響，那么供應(yīng)商就會擁有很大的市場權(quán)益。當少數(shù)幾家供應(yīng)商控制供貨產(chǎn)品從而擁有定價優(yōu)勢時尤其如此。同樣地，當購買者轉(zhuǎn)向替代品的難度越大或者本錢越高，供應(yīng)商的談判優(yōu)勢就越明顯。一旦供應(yīng)商擁有足夠的談判權(quán)，在定價、所供應(yīng)的產(chǎn)品的質(zhì)量和性能或者交貨的可靠度上有很大的優(yōu)勢時，這些供應(yīng)商就會成為一種強大的競爭力量。購買者的權(quán)益：假設(shè)購買者可以在價錢、質(zhì)量、效力或其他的銷售條

16、款上擁有一定的談判優(yōu)勢，那么購買者就會成為一種強大的競爭力量。普通來說，大批量采購使購買者擁有相當?shù)膬?yōu)勢，從而可以獲得價錢折讓和其他一些有利的條款。零售商經(jīng)常在產(chǎn)品采購時占有談判優(yōu)勢，由于制造商需求擴展零售覆蓋面和爭取有利的貨架空間。由于零售商能夠儲存一個或幾個品牌的產(chǎn)品，但從來就不會儲存市場上一切可以買到的品牌，所以，廠商為了爭取那些頗受群眾青睞或大批量零售商的生意而展開競爭，這樣，就會給零售商發(fā)明明顯的談判優(yōu)勢。即使購買者的采購量并不大，或者也不能給賣方廠商帶來重要的市場或某種聲譽，購買者在以下情形依然有一定程度的談判優(yōu)勢：購買者轉(zhuǎn)向競爭品牌或替代品的本錢相對較低：一旦購買者擁有較高的靈敏

17、性，可以轉(zhuǎn)換品牌或者可以從幾家廠商采購，購買者就擁有很大的談判空間。假設(shè)產(chǎn)品之間沒有差別性或差別性很小，轉(zhuǎn)換品牌就相對容易，付出的本錢很小或需付出本錢。購買者的數(shù)量較小：購買者的數(shù)量越小，廠商在失去以有的客戶去尋覓替代客戶就越不容易。為了不喪失客戶，廠商更加情愿給予某種折讓或優(yōu)惠。購買者對廠商的產(chǎn)品、價錢和本錢所擁有的信息越多，所處的位置就越強。假設(shè)購買者向后整合到賣方廠商業(yè)務(wù)領(lǐng)域的要挾越大，所獲得的談判優(yōu)勢就越大。六 市場總需求分析市場總需求量預(yù)測，是指行業(yè)在既定營銷環(huán)境下，一定的期間內(nèi)，客戶全體購買產(chǎn)品的總量。在做市場需求分析時，首先要掌握住歷年市場總需求量的增長情況，目的是描畫出全盤市場

18、的大小。全盤市場的大小變化，代表這個產(chǎn)業(yè)的消長，掌握住產(chǎn)業(yè)的消長及各競爭廠商市場占有率的變化是分析市場總需求的第一步，例如產(chǎn)業(yè)逐年萎縮時，擴展投資，必屬不利；而競爭者市場占有率提高5，必然是在產(chǎn)品或市場細分的專門竅門或是價錢戰(zhàn)略上有創(chuàng)新的做法，這些關(guān)鍵性、重要性的情報，是公司規(guī)劃新年度方案時，必需準確掌握的。市場是由當前的客戶和潛在的客戶構(gòu)成，客戶的購買行為發(fā)生，必然是對產(chǎn)品有興趣、有錢、有決議權(quán)、又能買得到。假設(shè)是對產(chǎn)品有興趣但由于沒有預(yù)算或在該地域買不到，或者是目前價錢太高，而不想購買的這些群眾，都可稱為潛在客戶。市場能否能維持高度的生長率，決議與公司如何維持當前現(xiàn)有的客戶，并逐漸吸引這些

19、潛在客戶，使他們成為客戶，因此潛在客戶數(shù)量愈多，那么公司的生長空間愈大，愈值得投入資源去開辟。市場總需求量的估計市場總需求量的估計，不斷是營銷人員、市場調(diào)查分析人員最重要的義務(wù)。有些產(chǎn)品很容易掌握住總需求量，例如臺灣復(fù)印機每年的需求量，只需查日本每年出口臺灣的復(fù)印機臺數(shù)即可，由于百分之九十九以上的復(fù)印機都是由日本輸入的。有些產(chǎn)品的需求量卻需求透過其他的途徑及平日的情報搜集，才干推測出。次年度市場總需求量的估計，各個行業(yè)都能設(shè)法找出一些最相關(guān)的要素，例如嬰兒奶粉的市場總需求量的變化，是決議于嬰兒的出生率的大小變化；機的市場需求量和的生長情況息息相關(guān)；步入成熟期的復(fù)印機的市場總需求量的，八成以上是

20、由以舊換新的需求決議。除了搜集這些相關(guān)要素的變化資料外，再加上歷年的趨勢分析及對外在環(huán)境的情況分析，使公司能估算出總需求量。區(qū)域生長情況估計每一個區(qū)域有它的一些特性，區(qū)域生長情況的把握使公司能決議以下事項： 對于生長高的區(qū)域，可以投入更多的資源，以滿足區(qū)域的需求。 對于生長低的區(qū)域，可以進一步研討區(qū)域中客戶的特性，以調(diào)整市場組合戰(zhàn)略，例如改動促銷的方法或調(diào)整價錢，而刺激一些市場的生長。細分市場生長情況估計 產(chǎn)品細分市場生長情況的預(yù)測，目的好像區(qū)域生長情況一樣，可供做資源投入及變卦戰(zhàn)略之用。公司營銷業(yè)績優(yōu)劣的產(chǎn)生，即源自每一細分市場的生長情況及競爭的成敗，因此，了解整個產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模、生長情況、

21、區(qū)域生長情況及細分市場生長情況，是公司規(guī)劃次年度及未來資源投入的評價起點，因此公司絕不能吝于把時間及金錢投入子市場情報的掌握。七。競爭對手分析一個公司當前的和潛在的競爭對手范圍是相當廣泛的。假設(shè)他想知道誰是他當前的競爭對手，那么他需求了解客戶在決議購買之前，普通會去看多少產(chǎn)品以及哪些產(chǎn)品。案例 誰是可口可樂的競爭者？可口可樂公司消費的軟飲料幾乎占領(lǐng)了全世界飲料市場的一半，然而，它仍面臨著競爭?？梢赃@樣說，大多數(shù)喝過可口可樂的人至少都嘗過百事可樂。百事可樂僅占世界飲料市場的1/4。與可口可樂公司競爭的還有哪些公司呢？以下是主要的競爭者：其它種類的可樂其它軟飲料果汁及果汁飲料加味冰茶加味咖啡加味的

22、礦泉水礦泉水啤酒和葡萄酒自來水可口可樂真的與自來水競爭嗎？能夠。但是，在思索主要競爭對手時，它應(yīng)把界限劃在別的地方。這些主要競爭對手是未來對其運營呵斥真正影響的對手。要了解應(yīng)把界限劃在哪兒以及怎樣劃，主要取決于客戶在追求什么。對可口可樂來說，這種了解涉及到客戶選擇時對以下要素的思索：可口可樂與非可口可樂保健可樂與非保健可樂高焦耳與低焦耳有咖啡因與沒有咖啡因含有酒精與不含有酒精這些規(guī)范的重要性在不同的市場里會有所不同，而且經(jīng)過一段時間也許會改動。同樣，可口可樂要競爭，再競爭。簡單地講，在他當前的市場或別的市場銷售一樣或類似產(chǎn)品或效力的任何人都是他的競爭者。他需求對他的競爭對手做如下區(qū)別參見表3-

23、3：競爭的死對頭：這些公司代表了他最猛烈的競爭對手。它們的產(chǎn)品似乎總是客戶所缺的東西，客戶會讓他與它們的產(chǎn)品在特征、性能、質(zhì)量、效力及價錢等方面進展比較。他必需盡能夠多地了解這些競爭者。直接競爭者：這些公司并不像死對頭那么厲害，他可以只在某些方面、在某些特殊類型客戶中與之競爭。然而，他絕對不能忽視這種競爭者，由于他們當中任何人都會有愿望和才干跟在他的后面，然后成為他競爭的死對頭。間接競爭者：他并不經(jīng)常想到這些競爭者。他們的產(chǎn)品只需偶爾才替代他的產(chǎn)品，而他擔憂的是更重要的競爭。同樣，他應(yīng)定期對這類競爭者加以思索，由于間接競爭者有一種潛力，它會出其不意地拿出有競爭力的產(chǎn)品。表3-3 競爭對手清單競

24、爭死對頭：直接競爭者：間接競爭者：競爭對手的戰(zhàn)略和目的是什么？ 他必需不斷地觀測他的競爭者，特別是他的死對頭和最直接競爭者的戰(zhàn)略。富有活力的公司將隨著時間和市場環(huán)境的變化而不斷調(diào)整其戰(zhàn)略。例如，福特是早期的贏家，由于它勝利與低本錢消費；通用汽車超越了福特，由于它呼應(yīng)了市場上對汽車多樣化的需求。后來，日本公司獲得了領(lǐng)先位置，由于它們供應(yīng)的汽車省油。日本人下一步的戰(zhàn)略是消費可靠性高的汽車。當美國的汽車制造商注重質(zhì)量時，日本汽車商有轉(zhuǎn)移至知覺質(zhì)量，即汽車及部件更美觀和覺得更好。很顯然，公司必需警惕客戶需求的變化和競爭者戰(zhàn)略的變化，以便做出適時恰當?shù)姆错?，確保本人的市場位置。在了解了競爭者的戰(zhàn)略之后，

25、緊接著必需弄清下面幾個問題：他的競爭者在市場上追求的目的是什么？同他的目的相比，有怎樣的異同？ 他的競爭者的行為動力是什么？競爭者的目的能夠與他的目的構(gòu)造類似，是許多目的的組合，如獲利性、市場份額增長、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先和效力領(lǐng)先等。把美國公司和日本公司進展比較便很好闡明競爭者的目的明顯不同：美國公司多數(shù)按最大限制擴展短期利潤的方式來運營的，這是由于其當前運營績效的好壞是由股東進展判別的，而股東們能夠會失去自信心，出賣股票并使得公司資本本錢添加。日本公司那么主要按照最大限制擴展市場份額的方式運營。由于它們從銀行獲得資金而付的利率較低，因此，它們也滿足于較低的利潤收益。競爭對手的優(yōu)勢在何處？弱點

26、在何處？競爭者能否有效執(zhí)行他們的戰(zhàn)略和實現(xiàn)其目的，取決于該競爭者的資源和才干。他必需識別每個競爭者的優(yōu)勢與弱點。他需求盡能夠多地搜集競爭者業(yè)務(wù)上最近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，包括銷售量、市場份額、毛利、投資報酬率、現(xiàn)金流量、能否有新投資、設(shè)備才干利用率等；同時還可以經(jīng)過客戶、供應(yīng)商和分銷商獲取第一手資料來添加對競爭者的了解，比如，競爭對手的財務(wù)情況如何？它們能否籌集到更多的資金？它們嚴重欠債嗎？它們所采取的競爭中心是價錢，還是特征、質(zhì)量、效力、品牌籠統(tǒng)等等？他的競爭者能夠有好的產(chǎn)品，或者有一支積極的銷售力量，或者能呵斥價錢優(yōu)勢的本錢與質(zhì)量控制，也許他們占據(jù)一個有利的位置或者有一個好的配送系統(tǒng)，或許他們正著手

27、一項很強的銷售培訓(xùn)方案。一旦他了解到競爭對手的強處，就向他們學習，可采用標桿管理超越他們。同時，在他的公司里要防止出現(xiàn)他們的弱點。競爭對手能夠采取的行動是什么？預(yù)測競爭對手能夠采取的行動是競爭分析中最難也是最有用的一關(guān)。詳細調(diào)查競爭對手目前的行動和所發(fā)表的有關(guān)公司方案的信息對預(yù)測競爭者下一步行動是至關(guān)重要的。表3-5 給出了針對競爭對手要調(diào)查的重點。這些信息的獲取可經(jīng)過下面的途徑：公司的年度報告公司管理者最近的言論公司公開發(fā)表的文件或信息互聯(lián)網(wǎng)上信息搜索訪問競爭者的公司網(wǎng)址與競爭者的客戶、供應(yīng)商及以前雇員說話商業(yè)媒體中刊載的有關(guān)文章競爭對手參與的貿(mào)易展覽等他的競爭者繼續(xù)當前行動的能夠性取決于上述目的的綜合評價。假設(shè)當前公司的業(yè)績表現(xiàn)稱心而且前