1、.：.；討論西方廣告公司在整合營銷傳播范式下的組織變革 摘要：本文以整合營銷傳播范式下的西方廣告公司組織機構(gòu)變革問題為切入點,討論了西方國家廣告業(yè)變革的內(nèi)外背景和其對組織機構(gòu)變革的艱苦影響力,同時引見了西方廣告公司開展整合組織機構(gòu)的五種方式和主要途徑,以期對我國廣告公司組織方式的變革和開展有所啟發(fā)。關(guān)鍵詞：西方廣告公司;整合營銷傳播;組織機構(gòu)變革【本文來源】：外國經(jīng)濟與管理 2004年1月【本文作者】：何佳訊,丁玎 營銷管理領(lǐng)域的新論“整合營銷傳播(integrated marketing communications ,以下簡稱IMC) 發(fā)端于20 世紀(jì)90 年代初。隨著市場的不斷開展,受信

2、息技術(shù)的宏大推進,21 世紀(jì)的營銷逐漸向互動的方向演進,市場控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了消費者手中。為順應(yīng)這種演化趨勢, IMC 已成為近年營銷傳播的主流,因此,學(xué)術(shù)界對IMC進展了大量的討論。目前,國外IMC 的運用曾經(jīng)從實際認(rèn)識層面進入實際操作階段。國外學(xué)者的相關(guān)研討闡明,廣告公司的經(jīng)理們以為,廣告公司比其他營銷傳播代理商更會采用多種營銷傳播工具。據(jù)Duncan 和Everett (1993) 的調(diào)查,有一半以上的被訪廣告公司承當(dāng)了一種以上的營銷傳播職能。為了更好地整合各種不同的營銷傳播工具,西方許多傳統(tǒng)廣告公司都曾經(jīng)對本身的組織構(gòu)造進展了不同層次的改革,開辟出不同方式的整合型組織,并構(gòu)成了假設(shè)干變革方

3、式。本文對此加以歸納和分析,以期為我國廣告公司組織變革的實際提供參考和自創(chuàng)。一、組織變革的動因一個世紀(jì)以來,群眾媒體和廣告公司在營銷傳播領(lǐng)域不斷占據(jù)著主導(dǎo)位置。但最近隨著市場的不斷開展變化,西方傳統(tǒng)廣告公司層級式組織構(gòu)造已不再順應(yīng)經(jīng)濟開展的需求,而同期與組織管理相關(guān)的實際開展那么為廣告公司組織機構(gòu)變革提供了堅強的實際后盾。目前,西方廣告公司曾經(jīng)進入IMC 范式時代。未來的廣告機構(gòu)將不再是單純的廣告機構(gòu),而是一個營銷機構(gòu)(Steinberg ,1997) 。1. 組織機構(gòu)變革的外因。從外因方面看,營銷開展的趨勢要求傳播效力商和組織作出相應(yīng)的變革。20世紀(jì)后期,信息技術(shù)的大量運用使得市場構(gòu)造發(fā)生了

4、根本性的變化,市場控制權(quán)由制造商轉(zhuǎn)到了零售商,最終轉(zhuǎn)到了消費者手中;消費渠道的大規(guī)模整合終了了一個世紀(jì)以來由群眾媒體和廣告代理商控制營銷傳播的時代,新媒體技術(shù)又加速了媒體運用的多樣化,客戶的營銷手段和投入也由傳統(tǒng)的廣告導(dǎo)向轉(zhuǎn)向行為導(dǎo)向。例如,促銷和直銷等手段被大量采用。為了順應(yīng)新的營銷潮流,20 世紀(jì)90 年代末營銷傳統(tǒng)領(lǐng)域出現(xiàn)了整合的趨勢,美國的一些廣告主和廣告公司積極探求和實際IMC。他們發(fā)現(xiàn),實施IMC 的最大困難就是如何發(fā)明一種組織構(gòu)架,使不同專業(yè)背景的專家能勝利地進展協(xié)作。各種管理新思想為變革發(fā)明了良好的氣氛,如企業(yè)流程再造(BPR) 、全面質(zhì)量管理( TQM) 等。有些公司將TQM

5、 的實際運用于消費、存貨控制、銷售和預(yù)決算過程。其實, TQM 的一個根本原那么要求“任務(wù)的一致,它的一個根本步驟就是要突破組織內(nèi)部各部門之間的壁壘;BPR 實際那么要求發(fā)明整合的系統(tǒng)和流程以減少反復(fù)的步驟。雖然TQM 和BPR 的專家并沒有涉及營銷和整合營銷傳播領(lǐng)域,但是他們都以為,有效完成跨職能工程的獨一方法,就是進展各部門之間的協(xié)作。這就需求對組織進展改革。2. 組織機構(gòu)變革的內(nèi)因。從內(nèi)因方面看,廣告公司原有的組織構(gòu)造在新的營銷環(huán)境下暴顯露一系列的弊端。要勝利地實施IMC ,首先要設(shè)法排除組織妨礙。西方廣告公司為此作過不少的組織變革探求,諸如減少機構(gòu)規(guī)模,外包和分拆等。其中虛擬組織和網(wǎng)狀

6、組織一度非常流行,類似的組織構(gòu)造具有靈敏性,更適宜營銷的開展,尤其是網(wǎng)狀組織中的每一個獨立公司,在與其他專業(yè)公司進展協(xié)作、實現(xiàn)跨職能整合的同時也開展了其綜合的業(yè)務(wù)才干。但是,它們也存在種種缺陷,如虛擬組織并沒有為系統(tǒng)的大工程設(shè)置處理沖突和溝通活動的流程;不同的機構(gòu)很難傳達(dá)品牌的“籠統(tǒng)、“覺得、“基調(diào)、“主旨、“個性、“定位、“風(fēng)格或者“精華等籠統(tǒng)的內(nèi)容;不同的專業(yè)代理商實施促銷、直銷和公共關(guān)系活動,雖然針對性和專業(yè)性強,但是他們難以向消費者解釋品牌方面的細(xì)微差別;還有,要讓一切的協(xié)作者都結(jié)成戰(zhàn)略同伴關(guān)系也非常困難。Schultz、Tannenbaum 和Lauterborn(1993) 曾提出

7、過整合所面臨的三個最大的組織構(gòu)造妨礙:一是大多數(shù)公司把營銷決策作為低層次的職能;二是廣告公司普遍采用垂直的組織構(gòu)造;三是公司中存在獨立的專業(yè)職能部門。而Prensky、McCarty 和Lucas(1996) 的分析指出,實施組織整合的妨礙分別為:傭金報酬制度、組織文化以及權(quán)益構(gòu)造?？傊? IMC 的開展對組織構(gòu)造的變革提出了迫切的要求。據(jù)美國、新西蘭和南非等國家進展的“廣告公司IMC 實際專項調(diào)查顯示, IMC 對廣告公司組織構(gòu)造會產(chǎn)生影響。二、五種整合組織構(gòu)造方式1996 年,Anders Gronstedt 和Esther Thorso 經(jīng)過調(diào)查分析,歸納出五種根本的廣告公司整合組織機構(gòu)

8、方式。這五種方式具有一定的延續(xù)性,即表現(xiàn)為各科專家從獨立的專業(yè)機構(gòu)之間的寬松協(xié)作,到完全整合在一個機構(gòu)中任務(wù)的過程。被訪的每個廣告公司,其組織方式從整體上看能夠會接近某一類型,但并不一定就是某個方式,它們能夠同時又交融了其他的方式,也能夠會針對不同的客戶運用不同的方式。1. 結(jié)合方式。結(jié)合(consortium) 方式,通常適宜員工缺乏40 人,沒有才干聘請各種營銷專家的小公司。在采用結(jié)合方式的公司中,主公司普通執(zhí)行媒體廣告的任務(wù),協(xié)助 客戶制定總體戰(zhàn)略,并決議采用哪些營銷手段,而公共關(guān)系、直銷和促銷等活動那么外包給其他公司。整合任務(wù)由主公司的客戶團隊承當(dāng),即協(xié)調(diào)各個專業(yè)代理機構(gòu),以確認(rèn)信息、

9、籠統(tǒng)和時間安排等能否得到有效的整合。這種方式的優(yōu)勢在于: (1) 靈敏性?？梢詤f(xié)助 客戶在適宜的領(lǐng)域找到適宜的專家; (2) 節(jié)約本錢。主公司無需破費雇用各方面的營銷專家。當(dāng)然,這種方式也存在很多缺陷: (1) 專業(yè)機構(gòu)之間缺乏橫向聯(lián)絡(luò)。工程的方案和執(zhí)行是自上而下進展的,從客戶到主公司,再從主公司到外包專業(yè)機構(gòu); (2) 每個公司都追求本人的利益,因此媒體之間潛在的協(xié)同才干并不能得到有效的發(fā)揚。(3) 協(xié)作公司之間很難傳送有關(guān)品牌的無形信息。(4) 只適宜單個整合工程。這種整合方式不適用于客戶長期的、不斷開展的整合傳播戰(zhàn)略。2.一機構(gòu)為中心的結(jié)合方式。一機構(gòu)為中心的結(jié)合(consortium

10、with one dominant agency) 方式和上述結(jié)合方式實踐上大致一樣,主公司依托許多外部供應(yīng)商提供營銷效力,如數(shù)據(jù)庫管理、促銷等;主公司的客戶團隊要承當(dāng)整合義務(wù)。這種方式與結(jié)合方式的主要區(qū)別在于主公司除了有才干開展傳統(tǒng)的廣告活動外,同時也能兼顧運用其他的傳統(tǒng)營銷工具,如公共關(guān)系,也就是說公司本身也可提供多種營銷效力。此方式的一個缺陷是客戶往往對主公司的專業(yè)程度持疑心態(tài)度。3. 擁有自主單位的公司。擁有自主單位的公司(corporation with autonomous units) 方式被許多大中型公司所采用。構(gòu)建這種方式最典型的方式是經(jīng)過收買一些獨立的、在某個營銷傳播領(lǐng)域具

11、有專業(yè)程度的公司來實現(xiàn)。但現(xiàn)實上,許多采用這種方式的公司其自主單位是由公司內(nèi)部單位直接生長起來的。在這種方式中,客戶經(jīng)理全權(quán)處置整合任務(wù),并承當(dāng)整合責(zé)任。這種方式的優(yōu)勢在于: (1) 眾多同一領(lǐng)域的專家一同任務(wù),有利于共同發(fā)揚專業(yè)才干; (2) 同一家公司不同自主單位的專家,為同一家公司任務(wù),他們能進展更好的協(xié)作。但這種方式也存在缺陷: (1) 專家間的關(guān)系難以協(xié)調(diào)。由于多個專家一同任務(wù),如何平衡和交融不同專家的意見,采用哪個專家的意見等都需求思索。(2) 各自主單位各謀其利。外表上,各方面的專家為同一家公司任務(wù),其實他們所在的部門是相對獨立的,作為獨立自主的單位來運作,有時甚至擁有不同的稱號

12、,在不同的地點任務(wù),因此各領(lǐng)域的專家能夠傾向于為本人單位謀利。4. 矩陣方式。矩陣方式有時也稱為“工程組織,它交融了職能部門和跨職能部門團隊的特點。在此方式中,整合營銷傳播的方案和執(zhí)行任務(wù)是由不同跨職能部門的客戶團隊承當(dāng)?shù)?整合任務(wù)的指點者是協(xié)同作業(yè)的組織者,采用矩陣構(gòu)造,引導(dǎo)不同領(lǐng)域的專家協(xié)同開展任務(wù)。這種團隊中有不同知識背景的人員、專家以及豐富的信息資源。在這樣的氣氛里,各種想法都可以得到整合。由此可以看出這種架構(gòu)的優(yōu)勢: (1) 層級構(gòu)造加程度構(gòu)造,有助于遏制部門主義傾向; (2) 垂直構(gòu)造和層級構(gòu)造并行,使組織同時擁有職能部門專業(yè)知識的深度,以及程度構(gòu)造之間各營銷手段整合的寬度; (3

13、) 專家既歸屬于某個職能部門,又跨越職能部門和各自的專業(yè)進展協(xié)作; (4) 各領(lǐng)域?qū)＜乙煌蝿?wù),能更好地進展部門間的溝通,且容易產(chǎn)生更多的創(chuàng)意,而創(chuàng)意的一切權(quán)歸大家一切,抑制了專家紛爭的陋習(xí); (5) 團隊的協(xié)同任務(wù)能產(chǎn)生更適宜的媒體組合。但明顯的缺陷是延誤時間。要從不同領(lǐng)域的專家那里征求多數(shù)認(rèn)可的觀念,需求不斷的磨合,產(chǎn)生創(chuàng)意也需求時間。5. 整合方式。整合方式通常由小公司采用,尤其是員工為1520 人的小公司,員工們必需懂得運用一切的營銷工具。后來,大公司為了迎合整合營銷傳播的開展,也開場模擬小公司組建整合方式。與小公司相比,大公司的優(yōu)勢在于能聘請到世界級的專家。把握“以客戶為中心的營銷趨

14、勢是這種方式的最大優(yōu)勢,詳細(xì)表如今: (1) 組織范式的改動。新方式減少了原有各種不同營銷專業(yè)部門之間以本身利益為出發(fā)點的沖突,員工能充任溝通者的角色,目的是讓客戶從營銷活動中受害。(2) 深化了解客戶品牌的中心內(nèi)涵,在參與客戶謀劃各種營銷方式的過程中能良好地解釋品牌的內(nèi)容。(3) 員工效力目的的轉(zhuǎn)變。采用這種方式的廣告公司能對各種營銷手段進展交融,根據(jù)客戶的需求為其提供效力,即公司員工能真正為特定的客戶效力,而不只是為某個職能部門任務(wù)。(4) 更適宜的媒體組合建議。員工不再與任何特殊的職能部門發(fā)生關(guān)系,所以他們能從客戶出發(fā),采用“零基(zero nbased) 媒體選擇方法。但在實施過程中,

15、該方式也遇到了一些問題: (1) 對于員工的要求較高。員工們要更好地參與整合,對各種營銷手段都要了解,要成為“戰(zhàn)略通才。(2) 不同營銷手段的高度整合能夠使公司難以在各個專業(yè)領(lǐng)域都堅持世界級的專業(yè)程度。值得指出的是,以上五種組織方式是一個不斷開展的過程。在前三種組織方式中,各專業(yè)職能部門之間還存在競爭,雖然客戶總監(jiān)在決策時會與一切的專家協(xié)商,但是最終還由職能部門本人作出決議。到了矩陣式組織方式,對于如何選擇適宜的媒體組合,以及如何整合媒體工具,那么是由客戶團隊商討達(dá)成一致意見,這個過程消除了各職能部門之間原有的猛烈競爭。第五種方式是廣告公司向整合開展的一種理想方式,但并不是完善的方式,也不是開

16、展的終極目的。許多大型整合機構(gòu),為了應(yīng)對在營銷謀劃領(lǐng)域中需求提供專業(yè)效力的挑戰(zhàn),在組織內(nèi)建立一個由各路專家組成的咨詢和培訓(xùn)團隊。三、組織變革的途徑傳統(tǒng)廣告公司的運作是讓創(chuàng)意、媒體、調(diào)研和客戶效力等不同部門的任務(wù)人員分別為不同的客戶效力。雖然他們也一同舉行前期的預(yù)備會議,但是不同部門的人員還是以本部門的利益為中心而獨立地任務(wù)。實施IMC 的廣告公司,就會把為同一個客戶效力的一切團隊成員聚集在一同,以使各項任務(wù)做得更好。眾多研討闡明,廣告公司在協(xié)助 客戶進展?fàn)I銷謀劃時,雖然認(rèn)識到運用其他營銷傳播渠道的必要性,但是他們在與其他營銷機構(gòu)協(xié)作的同時,從根本上還是不愿開展跨職能方案。不僅廣告公司如此,其他

17、營銷傳播機構(gòu)也存在類似的與IMC 理念背道而馳的做法。下面引見廣告公司進展組織機構(gòu)變革的三種主要方法,它們是對一些跨國廣告公司勝利實際的總結(jié)。1. 增設(shè)其他營銷傳播職能部門。增設(shè)其他營銷傳播職能,詳細(xì)可以經(jīng)過兩種方式來實現(xiàn)。首先,擅長某一領(lǐng)域業(yè)務(wù)的機構(gòu)(比如廣告、公共關(guān)系等) 可以直接在內(nèi)部增設(shè)其他職能部門。假設(shè)客戶需求運用多種營銷工具,就無需從外部尋覓專業(yè)營銷效力機構(gòu)協(xié)作,可以交由一家代理商一致完成。FCB Worldwide 公司就曾經(jīng)在其全面效力型廣告公司中增設(shè)了促銷和直銷部門。采用這種方式意味著要從零開場培育新的營銷傳播職能,勢必呵斥資源和精神的分散,也能夠減弱其長期建立起來的在某領(lǐng)域

18、的“專家籠統(tǒng)。實力強大的廣告機構(gòu)有足夠的資金在設(shè)立新部門時就聘請有關(guān)方面的專家,而小機構(gòu)就無法做到,因此這種方式對后者不太適宜。其次,要更快地添加其他營銷傳播職能,一種更適用的方法就是并購一個專業(yè)效力機構(gòu)或者與專業(yè)機構(gòu)協(xié)作。目前,許多大型廣告公司都積極地收買其他類型的傳播效力公司。例如,WPP 集團在2002 年和2003 年大約進展了40 次收買買賣,涉及公關(guān)、咨詢和醫(yī)療保健傳播等領(lǐng)域,在進軍新市場的同時以收買的方式來加強效力市場的業(yè)務(wù)才干。2. 組織機構(gòu)重組。毋庸置疑,組織機構(gòu)的重組是一項復(fù)雜而艱巨的工程,它要求廣告公司擺脫原有的組織架構(gòu),重組其組織,甚至要相應(yīng)地進展企業(yè)理念和文化的調(diào)整。

19、這種方式是廣告公司根據(jù)IMC 而進展的徹底變革。對于廣告公司來說,想要整合營銷組織,應(yīng)首先思索消除傳統(tǒng)的層級制組織觀念,以團隊協(xié)作方式將各種“營銷專才編成“客戶價值管理團隊。對于廣告公司來說,除了配備專門擔(dān)任品牌管理的營銷經(jīng)理外,還要將IMC 的各個步驟落實到公司內(nèi)部的專門工程擔(dān)任人身上,并將這些專才合并在一個團隊中,經(jīng)過信息系統(tǒng)來協(xié)調(diào)各種傳播技巧。Price/ McNabb 公司就是進展組織機構(gòu)重組的一個例子,它對一家提供全面效力的廣告公司進展了徹底重組,從而防止了原有獨立部門之間存在的利益沖突,向?qū)Ｗ⒂贗MC 和關(guān)系營銷的營銷傳播公司轉(zhuǎn)變。3. 營銷傳播團隊協(xié)作?；顫娪诟鲊袌錾系闹?A 廣告代理公司從屬于某個全球性的廣告集團,如奧美(Ogilvy & Mather) 、智威湯遜(J . Walter Thompson) 同屬于WPP 傳播集團;BBDO 從屬于奧姆尼康集團。這些全球性廣告集團在我國市場上通常以下屬4A 廣告代理公司、媒體謀劃以及公關(guān)公司的名義獨立開展業(yè)務(wù)。因此,在爭奪客戶的市場競爭中,不同的公司之間就不可防止地要展