1、沙盤(pán)模擬大賽攻略秘笈沙盤(pán)模擬對(duì)抗比賽總結(jié)企業(yè)資源規(guī)劃“心態(tài)開(kāi)放,親歷親為,團(tuán)結(jié)協(xié)作,換位思考,就是在這樣的職位分工原則下,于2006 年 7 月 1 日到 2 日在老師帶領(lǐng)下到鄭州鐵院參加了緊張而又激烈的 EXP 沙盤(pán)模擬對(duì)抗賽.比賽在評(píng)判老師宣布結(jié)果之后取得了結(jié)束,由于經(jīng)驗(yàn),在參賽的六個(gè)學(xué)校中取得了第二名.為了使學(xué)校下一年來(lái)比賽的選手能穩(wěn)操勝券，我作為小組成員，在這里總結(jié)一下這次比賽后我從中得到的一些經(jīng)驗(yàn)：總的來(lái)說(shuō)，應(yīng)該用一種的眼光去業(yè)務(wù)的決策和運(yùn)營(yíng)，要根據(jù)產(chǎn)品的需求作出正確而有效的企業(yè)運(yùn)營(yíng)決策，然后在允許的范圍內(nèi),在合適的時(shí)間開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,提高公司的市場(chǎng)地位,在此基礎(chǔ)上,開(kāi)發(fā)本地市場(chǎng)以外的其

2、它新市場(chǎng),進(jìn)一步拓展市場(chǎng)領(lǐng)域,從而再擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模,采用現(xiàn)代化生產(chǎn),努力提高生產(chǎn)效率.另外,六個(gè)人還要各盡其責(zé),在必要的基礎(chǔ)上,充分利用其他企業(yè)良好的人力資源,為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展作鋪墊,從而使企業(yè)獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益.從小的方面來(lái)說(shuō)，每組中必須指定一個(gè)負(fù)責(zé)任務(wù)的核查.每步都需要六個(gè)人集中精力去聽(tīng),去做,不能出一點(diǎn)差錯(cuò).要不,會(huì)直接影響到本年的報(bào)表不平或是下一年的任務(wù).每年的企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中,有幾點(diǎn):一:1每年年初打時(shí),要注意在上年年末時(shí)特別注意一下留存的現(xiàn)金,要保證足以支付下年的費(fèi),如若不夠,則要立即貼現(xiàn),留夠下年的費(fèi),再作報(bào)表.，而在以后幾年市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈時(shí)，至少2.第一年投要保住一個(gè)市場(chǎng)能根據(jù)市場(chǎng)就

3、需要更好地費(fèi)時(shí)，一定要占領(lǐng)本地市場(chǎng)另外，要問(wèn)清楚評(píng)委老師有沒(méi)有二次加單如若沒(méi)有,則總監(jiān)只地投入費(fèi),這就從根本上給總監(jiān)打增加了一定難度,這及推測(cè)市場(chǎng)情況.3.在接下來(lái)幾年的運(yùn)營(yíng)中,費(fèi),一定不可馬虎.只有打好了,才能保證拿好訂單,否則,即使企業(yè)的生產(chǎn)能力再?gòu)?qiáng),如果訂單沒(méi)拿夠,那么生產(chǎn)出的產(chǎn)品在庫(kù)存擠壓賣(mài)不出去就又成了問(wèn)題,如果訂單拿夠,而產(chǎn)品不夠,而應(yīng)及時(shí)考慮到其他企業(yè),也就是周?chē)娜肆Y源,做彼此間的交易,入買(mǎi)訂單,買(mǎi)產(chǎn)品等,以確保企業(yè)的正常運(yùn)行與穩(wěn)步發(fā)展.二.登記銷(xiāo)售訂單時(shí):1.一定要認(rèn)真,細(xì)心.2.每種產(chǎn)品的直接成本一定要計(jì)算清楚,不能潤(rùn),從而影響報(bào)表的不平.否則,將直接影響到計(jì)算毛利及凈利

4、三.有關(guān)長(zhǎng)期,短期,.1.如果企業(yè)在第一年的第一季度短貸,則要在第二年的第一季度還本付息.如果所有者權(quán)益允許,則還可續(xù)借短貸,但要支付利息.如果是企業(yè)能力允許的情況下,短貸也可提前還款,同時(shí)支付利息.2.企業(yè)要充分利用短貸的靈活性,根據(jù)企業(yè)的需要,分期短貸,這樣可以減輕企業(yè)的還款壓力.3.長(zhǎng)貸短貸在每次還款時(shí),都要先看額度.4.申請(qǐng)計(jì)算.時(shí),要注意一點(diǎn):所有者權(quán)益*2=A,則:長(zhǎng)貸=A,短貸=A,長(zhǎng)短貸一定要分開(kāi)四.原材料入庫(kù)及下原料訂單:1.規(guī)則中規(guī)定:原材料采購(gòu)需提前下達(dá)采購(gòu)訂單.而只要下了訂單,都必須入庫(kù).所以采購(gòu)經(jīng)理和運(yùn)營(yíng)總監(jiān)一定要根據(jù) CEO 的決策提前產(chǎn)品的種類(lèi)和個(gè)數(shù).五.產(chǎn)品研發(fā)

5、投資出每季度每種材料下訂單的個(gè)數(shù)及入庫(kù)一個(gè)好的企業(yè)不會(huì)局限于生產(chǎn)單一的產(chǎn)品,這樣的企業(yè)是不會(huì)長(zhǎng)久的.越是有實(shí)力的企業(yè),它推出的產(chǎn)品在市場(chǎng)劃分中就越細(xì),而沒(méi)有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)一般只會(huì)去做一種產(chǎn)品,所以說(shuō)在產(chǎn)品研發(fā)投資上,應(yīng)在提高企業(yè)的市場(chǎng)地位,為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)做打算.六.折舊1.當(dāng)年新投資的機(jī)器設(shè)備當(dāng)年不計(jì)提折舊.允許的前提下開(kāi)發(fā)多種產(chǎn)品,從而2.在計(jì)提折舊時(shí),按年初設(shè)備價(jià)值的 1/3 計(jì)算(不計(jì)小數(shù)部分),如果設(shè)備價(jià)值小于 3M,則每年折舊 1M,直到殘值為止.在折舊方面,應(yīng)尤為注意,不能出錯(cuò)七.新市場(chǎng)開(kāi)拓投資,和 ISO 資格認(rèn)證的投資1.這里要注意的是,ISO 資格認(rèn)證的投資只針對(duì)市場(chǎng)不針對(duì)產(chǎn)品.從

6、以上可以看出,一個(gè)好的企業(yè)需要有一種好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神.比賽時(shí),企業(yè)的起點(diǎn)都是一樣的,當(dāng)用數(shù)學(xué)的角度來(lái)觀察它時(shí),會(huì)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的運(yùn)行模式好似一條呈開(kāi)口方向向上的拋物線.這就使象到了須想辦法提高第二年的銷(xiāo)售額,做到第二年盡量少賠,然后再充分發(fā)揮每條生產(chǎn)線的作用,以保證以后幾年企業(yè)的順利經(jīng)營(yíng)運(yùn)行.但在比賽時(shí),由于使的確,沒(méi)有報(bào)一種居安思危的態(tài)度,以至于企業(yè)在第三年時(shí)跌入低谷,這每個(gè)人都明白了企業(yè)順利運(yùn)行的大忌是急于求成,另外,沒(méi)有充分利用其他組良好的人力資源也是的教訓(xùn)之一.總之,這次比賽使每個(gè)人都受益匪淺,也真正體會(huì)到了穩(wěn)中求勝的重要性.沙盤(pán)模擬學(xué)結(jié)為期兩天的認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，沙盤(pán)模擬結(jié)束了，盡管時(shí)間不長(zhǎng)，

7、但使我對(duì)在專(zhuān)業(yè)知識(shí)，體系構(gòu)架理性地對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的感性知識(shí)層面有了深切的體會(huì)。簡(jiǎn)單總結(jié)如下：1.在犯錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)中國(guó)有句古語(yǔ)叫“一將成名枯”，這句話除了對(duì)性的之外，還揭示了一個(gè)更加深刻的管理學(xué)問(wèn)題，那就是完全依靠管理實(shí)踐在實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)管理者，其代價(jià)是極其慘重的，任何組織和個(gè)人都難以承受如此巨大的培養(yǎng)成本。戰(zhàn)場(chǎng)上的火線歷煉固然可以培養(yǎng)攻無(wú)不克的將軍，大范圍的崗位輪換也是培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)型管理的有效方法，但這些方法同樣會(huì)使組織付出高昂的培養(yǎng)成本，承受極大風(fēng)險(xiǎn)。但是在沙盤(pán)模擬訓(xùn)練中，我認(rèn)為多犯錯(cuò)誤收獲更大。不管你犯了多少低級(jí)可笑的錯(cuò)誤，了多少自身存在的缺點(diǎn)，有多少?zèng)Q策和執(zhí)行的，都不會(huì)給企業(yè)造成任何實(shí)際的經(jīng)濟(jì)損失

8、。但是模擬經(jīng)營(yíng)中那些痛苦的教訓(xùn)和失敗的經(jīng)歷卻能令戰(zhàn)相比更深切并且具體的體會(huì)。在特定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，與實(shí)2.構(gòu)建原以為思維思維只是一個(gè)企業(yè)的 CEO 指定的企業(yè)發(fā)展方向，是一個(gè)很概括，不好度量的概念，通過(guò)學(xué)習(xí)我看到思維是從始至終都應(yīng)該在組織成員的意識(shí)和行動(dòng)上有所把握，即從整體上來(lái)思考問(wèn)題，遠(yuǎn)比各管一攤有效率得多。另外，如何建立一個(gè)企業(yè)的的“當(dāng)期”意識(shí)制約管理者也是一個(gè)相當(dāng)重要，不可以被無(wú)視企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展縱深思維的形成，對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展和長(zhǎng)期利益直接傷害?，F(xiàn)代優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人必須樹(shù)立基于現(xiàn)實(shí)的未來(lái)意識(shí)，因?yàn)橹袊?guó)的管理者才能走出勢(shì)利與卑微，才能回歸責(zé)任與誠(chéng)信，管理者的價(jià)值才能得以體現(xiàn)，中國(guó)的企業(yè)才能持續(xù)發(fā)

9、展、未來(lái)。沙盤(pán)模擬培訓(xùn)的設(shè)計(jì)思路充分體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展必然遵循的歷史與邏輯的關(guān)系，從企業(yè)的誕生到企業(yè)的發(fā)展壯大都取決于的設(shè)定。要求管理團(tuán)隊(duì)必須在謀求當(dāng)期的現(xiàn)實(shí)利益基礎(chǔ)之上做出為將來(lái)發(fā)展負(fù)責(zé)的決策。通過(guò)學(xué)習(xí)，讓我深刻體會(huì)到了現(xiàn)實(shí)與未來(lái)的因果關(guān)系，管理者必須要承擔(dān)的歷史責(zé)任，學(xué)習(xí)運(yùn)用長(zhǎng)期的制定和評(píng)價(jià)企業(yè)決策，而且必須有誠(chéng)信的。3.受用于群體決策是否成熟，明顯的標(biāo)志就是看她有沒(méi)有能力形成并運(yùn)用組織的智慧。溝通、協(xié)作和群體意識(shí)在未來(lái)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的作用越來(lái)越被有遠(yuǎn)見(jiàn)的組織所關(guān)注。中國(guó)企業(yè)更是迫切需要走出決策的傳統(tǒng)誤區(qū)，因?yàn)轳雎?tīng)過(guò)太多能人的成功史，了過(guò)分濃重的企業(yè)英雄主義情結(jié)。在昔日的們一次一次地上演著同一出悲

10、壯的霸王別姬和愚蠢的承諾升級(jí)的今天，結(jié)論已經(jīng)顯而易見(jiàn)：僅僅依靠特殊資源構(gòu)建競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的老路已經(jīng)走到了盡頭，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越趨向于組織整體智慧的較量。我組成員在這一點(diǎn)上占據(jù)了很大優(yōu)勢(shì)，最后優(yōu)秀成績(jī)的取得在很大程度上歸功于的群體決策。在巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力和時(shí)間壓力下，要想取勝就必須快速建設(shè)能力超群的高效團(tuán)隊(duì)，形成團(tuán)隊(duì)之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，運(yùn)用團(tuán)隊(duì)智慧，對(duì)環(huán)境變化做出準(zhǔn)確的判斷和正確的決策。在沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的一群人中，如果就按照自己分內(nèi)的職責(zé)作事，不情愿別人狹隘并沒(méi)有發(fā)展的。的做法，無(wú)疑很在這個(gè)過(guò)程中，個(gè)小小的助理，但我相信在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中我發(fā)揮了很重要的作用，除了不多的一些意見(jiàn)沒(méi)有被采納外，其他都被證明是很明智的決策。

11、說(shuō)明運(yùn)用積極的溝通技巧，發(fā)揮總結(jié)隨著，培養(yǎng)成員之間的信任，在團(tuán)隊(duì)協(xié)作中是很有效。經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)進(jìn)程的加快，具有網(wǎng)絡(luò)化、數(shù)字化、信息化三大特征的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代已款款而至，企業(yè)的管理和管理也在不斷，具備先進(jìn)管理理念和作用的已被越來(lái)越多的企業(yè)所認(rèn)同和接受，其成功的信息集成、市場(chǎng)預(yù)測(cè)、統(tǒng)籌分析、全面質(zhì)量管理和成本管理、項(xiàng)目管理等作用已經(jīng)初步凸現(xiàn)出來(lái)了。通過(guò)沙盤(pán)模擬實(shí)驗(yàn)施我深切的感受到現(xiàn)代企業(yè)若想做強(qiáng)做大，必須進(jìn)行合理的企業(yè)各種資源的有效利用和規(guī)劃，即實(shí)施企業(yè)的。比賽剛剛過(guò)去幾天,沒(méi)能往下走,有各種各樣的原因,但我不認(rèn)為的實(shí)力很差.這個(gè)比賽現(xiàn)在雖然只有一屆,但一定會(huì)越來(lái)越火,名氣會(huì)越來(lái)越大,總有

12、一天會(huì)的 GMC.比賽很專(zhuān)業(yè),是企業(yè)管理方面的,網(wǎng)上的資料也非常少,有也只是一些膚淺得很的感想,我雖然進(jìn)不了大賽,但更不想自己辛苦思考白費(fèi),雖然這樣做有和幫助對(duì)手的嫌疑,但我一直是支持資源共享的,如果能對(duì)別人有點(diǎn)啟發(fā),這些成果也算多少有點(diǎn)用處.我盡量說(shuō)的簡(jiǎn)單點(diǎn).先從總體說(shuō)起,最后的評(píng)分方法雖說(shuō)是各種其他資源狀況的權(quán)重再乘以所有者權(quán)益,但其他只是一個(gè)錦上添花的作用,能不能得高分還是要看你的所有者權(quán)益夠不夠多,所以你選用什么樣的,判斷標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)所有者權(quán)益,估計(jì)出來(lái)的值,我建議,超過(guò) 100m的才是可考慮的,因?yàn)檫@個(gè)是個(gè)博弈,而且好像是零和博弈,也就是說(shuō),如果有人盈利就一定又人虧損,你賺到100m

13、 以上,別人基本上就沒(méi)有機(jī)會(huì)追上你了,除非有2 個(gè)以上的組做的太差最后權(quán)益都低于 40m.所有的出發(fā)點(diǎn)都是這個(gè)的規(guī)矩,所以一定要吃透規(guī)則,最大限度的利用規(guī)則,比如說(shuō),計(jì)提折舊,如果第一年要上全自動(dòng)生產(chǎn)線或柔性的,你要什么時(shí)候開(kāi)始投資,產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期是 6Q,你第一年第一季就投的話,有 2Q 什么都干不了,還要多提一年的折舊,這樣的生產(chǎn)線要分成 2 年投,在 1 年 3Q 投,到 2 年 3Q 開(kāi)始用,第二年還是在建工程,不提折舊,這樣就少提了一年的折舊,而且因?yàn)榈谝荒昴苜嵉腻X(qián)有限,拿到最大單毛利才 22m,所以第一年應(yīng)該盡量減少支出,把折舊往后幾年推,并借長(zhǎng)期,為頭 3 年的現(xiàn)金流做保證,也是

14、為了防止以后幾年權(quán)益越來(lái)越少,反倒借不了款,60m 應(yīng)該是比較穩(wěn)健的,短期不建議多用,因?yàn)榘凑找?guī)則規(guī)定的順序,你要是期期都有短期,是必須先還才能再借的,也就是要求每期的現(xiàn)金流都要保證在 20m 以上,這實(shí)際上是一種負(fù)擔(dān),要借也最好避開(kāi)年初和年末的 2 期,更不要一期借 40m,現(xiàn)金會(huì)斷流的.說(shuō)到財(cái)務(wù)方面,現(xiàn)金流是無(wú)論如何都不能斷啊,但小投入只有小回報(bào),高投入高風(fēng)險(xiǎn)但回報(bào)也高,大家要放開(kāi)膽子,錢(qián)是掙出來(lái)的,不是省出來(lái)的,實(shí)在還有,還可以賣(mài)廠房,只要你能掙,這些費(fèi)用不算什么,廠房最后再買(mǎi)回來(lái)不就好了,高興再把小廠房買(mǎi)下來(lái).組在很的情況下,賣(mài)了廠房,借了 40m的,最后的權(quán)益還能達(dá)到 111m,而且

15、最后開(kāi)了 6 條全自動(dòng)線,生產(chǎn)能力是最強(qiáng)的.這些就要你能生產(chǎn),能賣(mài)的出去.生產(chǎn)什么?賣(mài)什么?這要看市場(chǎng)的功夫了.市場(chǎng),先說(shuō)最大單,數(shù)量應(yīng)是市場(chǎng)總量的三分之一,第二大單比最大單數(shù)量一般少 2個(gè),然后說(shuō)帶 ISO 認(rèn)證要求的,第四年有這個(gè)要求的訂單數(shù)量 1-2 個(gè),第五年總的訂單數(shù)的大概二分之一,第六年就要占到 80%了,所以這 2 個(gè)認(rèn)證很重要,能早出就早出,或許就能多拿到一張訂單.在總結(jié)出每種產(chǎn)品每年每個(gè)市場(chǎng)最大單數(shù)量及毛利的情況之后,以上就一這目了然了,總的來(lái)說(shuō)是多產(chǎn)品單市場(chǎng),絕對(duì)不能做單產(chǎn)品多市場(chǎng)的,因?yàn)槭袌?chǎng)個(gè)規(guī)則非常有,第一年要多下,一定要搶下本地市場(chǎng)的位置,因?yàn)楸镜厥袌?chǎng)無(wú)論是什么產(chǎn)品價(jià)

16、格都很高,與它一樣的還有亞洲市場(chǎng),這 2 個(gè)市場(chǎng)對(duì)于 p2,p3 來(lái)說(shuō)更是這樣,數(shù)量大,價(jià)格高,拿第一的保證,p1 價(jià)格逐漸走低,后期只有一個(gè)國(guó)際市場(chǎng)有的賺,而 p2、p3才是賺錢(qián)的主力,后期更是要狂暴 p3,多賣(mài)一個(gè)p3,就多5m 的毛利,而 p4 發(fā)展空間太小,起不到什么作用,費(fèi)用還高,就不要開(kāi)發(fā)的好.第二年就要出 p2、p3,各位就要好好考慮怎樣安排生產(chǎn)線.是本地就要保持,不是就要用這 2 個(gè)來(lái)?yè)?說(shuō)到這里,就生產(chǎn)安排了,各種生產(chǎn)線對(duì)各產(chǎn)品的投資回收期,p1 全自動(dòng)最短,p2 半,全差不多,p3 半自動(dòng)最短,全自動(dòng)其次,綜合的按投資收益率來(lái)看,全自動(dòng)的投入產(chǎn)出比是最好的,也就是說(shuō),全自動(dòng)

17、效率最高.上生產(chǎn)線就要全自動(dòng)的就好,柔性折舊太高.運(yùn)營(yíng)總監(jiān)要把每年有多少產(chǎn)品做好,并告知總監(jiān),這樣他拿才有準(zhǔn),最后一年一定要做到零庫(kù)存,零原料,生產(chǎn)線停產(chǎn)也沒(méi)關(guān)系.最后再說(shuō)一個(gè)比較偏門(mén)的方法,但實(shí)現(xiàn)起來(lái)挺難的,那就是結(jié)盟,具體說(shuō),你投本地和區(qū)域市場(chǎng)的,你的者也這樣做,但重點(diǎn)不同,你重點(diǎn)投在本地,你的伙伴在區(qū)域,拿完訂,交換訂單,他把本地的給你,你把區(qū)域的給他,這樣就優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),一個(gè)市場(chǎng)最少可以保證拿 2 張訂單,投入也要少一些,合作來(lái)?yè)屖袌?chǎng)的進(jìn)行比賽,交流很成問(wèn)題,絕對(duì)是個(gè)好辦法但實(shí)現(xiàn)有,或保持地位,但因?yàn)楝F(xiàn)在是網(wǎng)絡(luò)上,就看各位 CEO 的本事了.CEO 一定要做到心里有數(shù),大局,不逞一時(shí)之勇,

18、從長(zhǎng)計(jì)議,更要堅(jiān)定團(tuán)結(jié)眾人的信心,這些話聽(tīng)起來(lái)是很俗,但實(shí)際就是這樣.第3,4 年的權(quán)益不要虧到40m 以下,借不了款會(huì)很,但如果已經(jīng)這樣了,要么就拼死一搏,賣(mài)廠房啥的就賣(mài)了,也要借,要么就走低位,不要第一的成績(jī),別就好,小賺穩(wěn)步前進(jìn).經(jīng)驗(yàn)之談（企業(yè)資源計(jì)劃）其基礎(chǔ)背景設(shè)定為一家已經(jīng)經(jīng)營(yíng)若干年的生產(chǎn)型企業(yè)，每組各代表不同的一個(gè)虛擬公司運(yùn)營(yíng) 6 年的過(guò)程，在這個(gè)訓(xùn)練中，每個(gè)小組的成員將分別擔(dān)任公司中的重要職位（CEO）、財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）、總監(jiān)（CMO）、生產(chǎn)總監(jiān)（COO）、采購(gòu)總監(jiān)（CSO）。幾個(gè)公司是業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。他們從先前的管理團(tuán)隊(duì)中接手企業(yè)，在面對(duì)來(lái)自其它企業(yè)（其它學(xué)員小組）的激烈競(jìng)爭(zhēng)

19、中，做出發(fā)展決策。以下講述我與擬對(duì)抗賽及經(jīng)驗(yàn)。沙盤(pán)模首次接觸沙盤(pán)模擬對(duì)抗賽是在我大一的時(shí)候，那時(shí)候我還什么都不知道，感覺(jué)那是場(chǎng)，但是就因?yàn)槟谴蔚膮⑴c我就喜歡上了這個(gè)和智慧的對(duì)抗了。于是本學(xué)期石河子大學(xué)首次沙盤(pán)模擬對(duì)抗賽我無(wú)疑的參加了。從初賽、復(fù)賽都一路如意，最后以第一的進(jìn)入了決賽。但是決賽中的意外以 1 分之差與冠軍失之交臂。幸運(yùn)的是我被老師選擇代表大學(xué)參加“杯”財(cái)經(jīng)類(lèi)大學(xué)生沙盤(pán)模擬對(duì)抗賽，但是的隊(duì)伍了臨時(shí)從各組選拔出來(lái)的，在“五一”期間經(jīng)過(guò)老師訓(xùn)練的各種模擬方案的磨合。我們就這樣踏上了“戰(zhàn)場(chǎng)”，財(cái)經(jīng)類(lèi)院校的“正規(guī)軍”。都帶著膽怯的心理踏上奔向的列車(chē)。因?yàn)榈膶?duì)手是到拿到規(guī)則和市場(chǎng)時(shí)候，老師要求

20、細(xì)看規(guī)則。做我 CMO 的我要做前期事就了。我作好市場(chǎng)情況分析及做出市場(chǎng)毛利圖，同時(shí)建立市場(chǎng)、產(chǎn)品、時(shí)間的三圍模型，為以后市場(chǎng)臨時(shí)變換方案。做準(zhǔn)備。同時(shí)隊(duì)商量了整體發(fā)展方案及在經(jīng)歷這些比賽中總結(jié)幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)：研究、思路、中心、回顧1、研究（1）研究物：規(guī)則、市場(chǎng)、生產(chǎn)投資回收期的決策全部都要在規(guī)則下制定，同時(shí)更需要符合市場(chǎng)的需求，因?yàn)榈纳a(chǎn)經(jīng)營(yíng)6 年，如何投入生產(chǎn)線及產(chǎn)品？先弄清投資回報(bào)率和投資回收期。（2）研究人：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 、自己弄清對(duì)手的發(fā)展?fàn)顩r，確定誰(shuí)是2、 思路真正的對(duì)手，同時(shí)給自己定位。策劃大師(1)產(chǎn)品：“思路決定出路?！笨梢园褯Q策分成一下幾個(gè)方面產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化（選好毛利比較高的產(chǎn)品，品）

21、選好自己的主打產(chǎn)品。做好品牌。（2） 市場(chǎng)可以作到重點(diǎn)生產(chǎn)某種產(chǎn)品或是只生產(chǎn)某產(chǎn)市場(chǎng)專(zhuān)業(yè)化（集中化）：某種產(chǎn)品對(duì)應(yīng)某個(gè)市場(chǎng)，做好（產(chǎn)品、市場(chǎng)、時(shí)間的三圍坐標(biāo)體系）看好某重要市場(chǎng)。做好市場(chǎng)，也是比賽中穩(wěn)定的好方法。市場(chǎng)全面化：開(kāi)發(fā)市場(chǎng)全面可以選擇所有市場(chǎng)，但是同樣做好（產(chǎn)品、市場(chǎng)、時(shí)間的三圍坐標(biāo)體系）看好某是那種要投資那個(gè)市場(chǎng)。那樣更能去得更好利潤(rùn)。生產(chǎn)線全自動(dòng)/柔性/半自動(dòng)/手工投資生產(chǎn)線一般投資全自動(dòng)，半自動(dòng)，柔性和手工幾乎不在后期開(kāi)發(fā)。選擇時(shí)間投入：A、為使得少提折舊可以選擇生產(chǎn)線在某年第一季度建成。B、最好使生產(chǎn)線和產(chǎn)品同一時(shí)間研發(fā)完成。C、轉(zhuǎn)產(chǎn)最好選擇手工線，其他一般不轉(zhuǎn)產(chǎn)。（特殊情況

22、特殊對(duì)待融資（長(zhǎng)/短/高/）：和權(quán)益有關(guān)，第一年末長(zhǎng)做好選擇貸最高額（因?yàn)闄?quán)益在年年下降，不貸沒(méi)有機(jī)會(huì)了），長(zhǎng)貸用于生產(chǎn)線投資產(chǎn)品研發(fā)，短貸用于生產(chǎn)產(chǎn)周轉(zhuǎn)。（注：不到?jīng)]有辦法就不貸）貼現(xiàn)：好，做到不貼現(xiàn)，貼現(xiàn) 1/7 的錢(qián)沒(méi)有的多可惜！還減少權(quán)益呢！出售廠房：出售廠房也可以給你帶來(lái)投資新生產(chǎn)的好辦法。但是要用。3、中心（1）“以權(quán)益和加分項(xiàng)”提高為中心比賽中最后得分是：權(quán)益*（1+加分項(xiàng)/100）好，做到良好運(yùn)所以你要做的每一步都要看是否影響權(quán)益的減少，哪些是加分項(xiàng)，在加分項(xiàng)和權(quán)益抵觸時(shí)候怎樣選擇。（2）以決定的決策為中心執(zhí)行“決策是的，執(zhí)行是的?！辈荒茉趫?zhí)行是拖延，“正確決策需要強(qiáng)硬的執(zhí)行力

23、?！彼砸?、 回顧回首一路走過(guò)的般，小小沙盤(pán)蘊(yùn)涵了的總監(jiān)在決策時(shí)候發(fā)揮自己的創(chuàng)新點(diǎn)。在執(zhí)行時(shí)候根據(jù)目標(biāo)執(zhí)行。對(duì)抗賽，在每次比賽都是變化百般的，在這里沒(méi)模式可以照每位參賽選手的智慧，同時(shí)也貫穿了學(xué)習(xí)中的財(cái)務(wù)管理、企業(yè)管理、生產(chǎn)管理、市場(chǎng)、市場(chǎng)與等各門(mén)課程知識(shí)。真正的的知識(shí)運(yùn)用與實(shí)踐過(guò)程中。在沙盤(pán)中總結(jié)以下幾種 占山為王方案：在每次比賽中，本地市場(chǎng)的各種產(chǎn)品銷(xiāo)售和毛利都較高的市場(chǎng)。首年高投入費(fèi)占據(jù)好市場(chǎng)，同時(shí)高額 厚聚薄發(fā)擴(kuò)大生產(chǎn)，運(yùn)用產(chǎn)能戰(zhàn)局第一，讓別人望成莫及。前期減少費(fèi)投入，積聚力量擴(kuò)大生產(chǎn)和產(chǎn)品研發(fā)，最后運(yùn)用良好投入在后幾年占據(jù)有效市場(chǎng)，最終遍地開(kāi)花別人。本方案建立在完全認(rèn)清市場(chǎng)的情況

24、下，市場(chǎng)全都開(kāi)發(fā)，合理的（好鋼用在刀刃上）把自己的產(chǎn)品銷(xiāo)售到毛利最高的市場(chǎng)上去。從而獲得較高的銷(xiāo)售額。本次“杯”財(cái)經(jīng)類(lèi)大學(xué)生沙盤(pán)模擬對(duì)抗賽，運(yùn)用了厚聚薄發(fā)、遍地開(kāi)花的結(jié)合體，異成績(jī)。做到前幾年權(quán)益減少的小，同時(shí)生產(chǎn)線跟上，保證產(chǎn)能，最后取得比賽中的優(yōu)沙盤(pán)初次沙盤(pán)模擬對(duì)抗后需要整合的要素分析2從角度看，需要整合的要素并不是很多，從開(kāi)源的角度考慮，為增加營(yíng)業(yè)收入，我們要開(kāi)拓新的市場(chǎng)，搶到的市場(chǎng)訂單，那就要開(kāi)發(fā)新的產(chǎn)品，滿足新市場(chǎng)的需求，所以呢，就要加快研發(fā)費(fèi)用的投入。而如此呢？想干大事業(yè)，預(yù)計(jì)花這么多的錢(qián)，那就要考慮節(jié)流了，收入還沒(méi)拿回來(lái)呢，錢(qián)像石頭一樣“”扔進(jìn)水里是不可行的。、費(fèi)、財(cái)務(wù)費(fèi)用、這些

25、可變的和不可變的投入怎樣計(jì)劃呢？常常不去做整合分析，卻有許多錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，下面是我總結(jié)的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)產(chǎn)生的原因：1 產(chǎn)能領(lǐng)先制勝。想產(chǎn)能領(lǐng)先別人，就要擴(kuò)大生產(chǎn)能力，投資新的生產(chǎn)線，為減少生產(chǎn)周期就會(huì)對(duì)原有手工生產(chǎn)線進(jìn)行變賣(mài)，轉(zhuǎn)向投資全自動(dòng)或是柔性生產(chǎn)線（生產(chǎn)線產(chǎn)能比較見(jiàn)附表 1）。生產(chǎn)能力提高后可以充分滿足市場(chǎng)訂單的需要，在會(huì)計(jì)年度順利生產(chǎn)出所需求的產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入的擴(kuò)大。然而以產(chǎn)能控制市場(chǎng)，是經(jīng)營(yíng)者能夠在第一時(shí)間想到的勝出方案，那么也就是說(shuō)的參賽首先爭(zhēng)取資本增加的最好的方法是來(lái)自大量的市場(chǎng)訂單，銷(xiāo)售額的擴(kuò)大會(huì)使自己的企業(yè)順利擴(kuò)大規(guī)模，最后勝出。但是虛擬的市場(chǎng)環(huán)境也同現(xiàn)實(shí)的市場(chǎng)環(huán)境一樣，現(xiàn)實(shí)中消費(fèi)

26、者的這樣就造成投入與產(chǎn)出的產(chǎn)能在銷(xiāo)售環(huán)節(jié)上造成量是有限的，想把產(chǎn)出變成實(shí)際的回籠還需開(kāi)拓的市場(chǎng)。，因?yàn)槭袌?chǎng)開(kāi)拓是需要時(shí)間和費(fèi)用的，過(guò)早擴(kuò)大生產(chǎn)線，提高，不能順利變現(xiàn)，只能造成庫(kù)存的積壓，從而增加整個(gè)企業(yè)的資金壓力，再者先期能擴(kuò)大生產(chǎn)線的來(lái)自的，如此會(huì)產(chǎn)生大量的財(cái)務(wù)費(fèi)用，加上生產(chǎn)線的產(chǎn)線的折舊費(fèi)用，每年將使企業(yè)很難。考慮不周的結(jié)果是企業(yè)將面對(duì)好日子從眼前揮揮手遠(yuǎn)走了，卻不給你任何的機(jī)會(huì)。2保權(quán)益勝出法。激進(jìn)失敗的隊(duì)員都認(rèn)為在企業(yè)的長(zhǎng)貸問(wèn)題上很難判斷，按上面的分析參賽隊(duì)會(huì)對(duì)和貼現(xiàn)會(huì)產(chǎn)生質(zhì)疑，特別是作為財(cái)務(wù)總監(jiān)非常清楚每年的利息和長(zhǎng)貸到期時(shí)還本付息的壓力是企業(yè)的一關(guān)。根據(jù)規(guī)則經(jīng)營(yíng)的虛擬企業(yè)同現(xiàn)實(shí)的企

27、業(yè)一樣，只要能滿足的要求，就會(huì)得到的。但是就是一個(gè)只重視自身利益的商業(yè)伙伴，當(dāng)企業(yè)將近，盡力去維持權(quán)益時(shí)，不會(huì)考慮它未來(lái)的償還能力，企業(yè)已瀕臨絕境，銀行也決不會(huì)相信企業(yè)能雄峰再起、來(lái)出手相助的，道是要企業(yè)償還利息和到期的本金，一分也不能少，如果企業(yè)失去了這份能力，那么它就向各商家和公眾宣布你的企業(yè)了。那么為減少企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用而保權(quán)益的方案也會(huì)在比賽中出現(xiàn)。然而企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)是創(chuàng)造利潤(rùn)，這樣的企業(yè)讓人感到是日薄，沒(méi)有生機(jī)。若能勝出就是在等待各家突飛猛進(jìn)的企業(yè)在冒進(jìn)中身受重傷時(shí)抓住的機(jī)會(huì)，但這種可能性的發(fā)生純粹是種偶然，等待在別人的中找機(jī)會(huì)的經(jīng)營(yíng)方案不能算做是卓越的方案。反過(guò)來(lái)可以這樣看，在保權(quán)益

28、時(shí)，最好的做法是減少企業(yè)新產(chǎn)品的研發(fā)、新市場(chǎng)的開(kāi)拓、避免以負(fù)債建設(shè)生產(chǎn)線的形式，從企業(yè)發(fā)展角度說(shuō)，只能證明這個(gè)企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?，或是利用率很低，如此，機(jī)會(huì)就算擺在眼前能夠抓住多少呢？產(chǎn)出能力太低，明顯的后勁，禁不起對(duì)手的，其實(shí)風(fēng)險(xiǎn)更大。3先入為主的策略。企業(yè)要想占領(lǐng)先機(jī)，搶占市場(chǎng)，就要打，的投入在各個(gè)未曾交過(guò)手的商家之間是個(gè)博弈過(guò)程。在此最適合生存的決策一定不是先入為主，因?yàn)樽顬殛P(guān)鍵的是，打容易，守難，不惜代價(jià)打下的還需要守住，守好，使它成為自己生存之本，這不是件容易的事，商家都會(huì)對(duì)利潤(rùn)豐厚的市場(chǎng)虎視眈眈，不容一家坐享其成的，隨時(shí)都會(huì)遇到生存發(fā)展的攔路虎，開(kāi)始靠大投入做市場(chǎng)，很想降低下一年的投入

29、，此時(shí)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)線投資，過(guò)早引來(lái)對(duì)手的，也會(huì)在市場(chǎng)上大傷腦筋，最不想發(fā)生的前功盡棄之事，卻屢次發(fā)生。沙盤(pán)3二、如何把握（企業(yè)資源計(jì)劃）的真正時(shí)機(jī)：企業(yè)資源計(jì)劃是說(shuō)在企業(yè)資源是有限的情況下，如何去整合企業(yè)可利用的資源，使之在提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也使企業(yè)的化。在沙盤(pán)對(duì)抗賽中經(jīng)營(yíng)的虛擬企業(yè)中做好資源計(jì)劃，就需要對(duì)企業(yè)的整體資源做出長(zhǎng)遠(yuǎn)的計(jì)劃。如此在財(cái)務(wù)方面一定要做好現(xiàn)金，這對(duì) CFO 及其助理提出了更高的要求。CFO 需要做好企業(yè)資源計(jì)劃，是基于發(fā)展的需要，方向確定后，CFO 就要開(kāi)始這一工作。那么如何做略這一基礎(chǔ)工作呢？不能憑 CEO 拍胸脯、敲大腿的決定去做的。（一）以銷(xiāo)定產(chǎn)再以產(chǎn)定銷(xiāo)就是選擇

30、主要想進(jìn)入的市場(chǎng)匹配相應(yīng)的產(chǎn)品組合，再投入相應(yīng)的生產(chǎn)線。每個(gè)市場(chǎng)有它獨(dú)特的產(chǎn)品需要，比如區(qū)域市場(chǎng)從第三年開(kāi)始最偏愛(ài)的是 P4 產(chǎn)品，只要它與其它任何兩種產(chǎn)品相配合就可以穩(wěn)定市場(chǎng)的地位了。因?yàn)?P4 產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用高，回收期長(zhǎng)，所以大多數(shù)公司不能支持開(kāi)發(fā) P4 產(chǎn)品。由于產(chǎn)品研發(fā)的周期（6Q）大于生產(chǎn)線投資建設(shè)的周期，所以若投資全自動(dòng)生產(chǎn)線（4Q）可以在產(chǎn)品研發(fā)第三周期開(kāi)始，在同一季度同時(shí)投資完成。這樣生產(chǎn)線和 P4 產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用會(huì)在第二年內(nèi)完成，將充沛利用，盡管企業(yè)遇到巨大的壓力，但未來(lái)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是很強(qiáng)的。很多參賽隊(duì)在生產(chǎn)線投資時(shí)傾向于柔性生產(chǎn)線沒(méi)有轉(zhuǎn)產(chǎn)周期和費(fèi)用，而不去投資全自動(dòng)生產(chǎn)線。

31、但是一條柔性比全自動(dòng)多投入 8M，并不是個(gè)小數(shù)目，幾乎需要 4 個(gè) P1 產(chǎn)品或 2.5 個(gè)P2 產(chǎn)品或 2 個(gè) P3 產(chǎn)品（P4 產(chǎn)品）的毛利實(shí)現(xiàn)。在此參賽隊(duì)必須清晰規(guī)劃自己的組合，市場(chǎng)定位一定要清晰，深入分析這個(gè)市場(chǎng)中需求量，最終確定自己的產(chǎn)品組合。再進(jìn)行生產(chǎn)組合的分析和決策，才會(huì)做的更好。如果把所有的產(chǎn)品都開(kāi)發(fā)了，想拿所有產(chǎn)品的最大銷(xiāo)售訂單，是不現(xiàn)實(shí)的，即使做到了，投入得非常大。產(chǎn)品組合確定了，生產(chǎn)能力也能滿足市場(chǎng)的本領(lǐng)了。了，接下來(lái)就看銷(xiāo)售總監(jiān)市場(chǎng)上臨陣的（二）能否搜集到必要且準(zhǔn)確的市場(chǎng)信息是企業(yè)制定和執(zhí)行的關(guān)鍵。盡管競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多都身受競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的困擾不得解脫，但沒(méi)有想經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。每一家

32、企業(yè)都在盡量搜集自己能掌握的信息，并對(duì)自己所掌握的信息進(jìn)行篩選，再做對(duì)手的現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略分析和未來(lái)發(fā)展方向的判斷。所以當(dāng)各家都認(rèn)識(shí)到經(jīng)營(yíng)企業(yè)不是閉門(mén)造車(chē)時(shí)，都想看別人是怎么造“車(chē)”的，也都在想保持自己的算經(jīng)營(yíng)的是正規(guī)的財(cái)務(wù)公開(kāi)的大企業(yè)，遮掩并不，能遮能掩的操作就是不讓對(duì)手看到，就啊，財(cái)務(wù)公開(kāi)在年末，等年底真的糊弄了對(duì)手，讓對(duì)手做出了錯(cuò)誤的判斷，自己就是一場(chǎng)勝利。所以做好這門(mén)工作，不是件容易的事，需要掌握的市場(chǎng)信息，把握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常細(xì)微的動(dòng)作。比如在年末企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況時(shí)，就要把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的在建工程及產(chǎn)品原材料訂單等數(shù)據(jù)及時(shí)抓住，這樣就會(huì)對(duì)下一年對(duì)手期初用哪條生產(chǎn)線生產(chǎn)哪種產(chǎn)品做出判斷。這樣會(huì)盡量避免與對(duì)手

33、在下年初同一市場(chǎng)上廣告的拼殺。在模擬的場(chǎng)景中，每個(gè)市場(chǎng)的需求量是不變的，不斷變化的是滿足需求時(shí)各家的最終決策。每一項(xiàng)決策的最終拍板并不像賭徒把錢(qián)壓在“寶”上一樣，若那樣，付出的代價(jià)太大，認(rèn)識(shí)到代價(jià)慘重時(shí)，后悔也來(lái)不及了。所以“寶”還是要壓的，但勝算不是 50%，而是要有 90%的把握。用 2006 年“杯”總決賽第二賽場(chǎng)第二年為例。當(dāng)時(shí)各家企業(yè)在第一年廣告投入都很小，本地市場(chǎng)被 J 公司 7M投入拿走。第一年本地沒(méi)有比拼卻有 6家公司在第二年回頭來(lái)?yè)尡镜厥袌?chǎng)，投入很兇，J 公司沒(méi)能守住市場(chǎng)，這么多家關(guān)照他的市場(chǎng)，而不去競(jìng)爭(zhēng)區(qū)域市場(chǎng)，這種特別的關(guān)照可以看出那 6 家公司的決策似乎如出一轍，從中可

34、想而知信息保守的很好，信息搜集的也非常不好。（三）做好團(tuán)隊(duì)管理是管理團(tuán)隊(duì)成功的基礎(chǔ)沒(méi)有完美的個(gè)人，卻有優(yōu)秀的個(gè)人，因?yàn)閮?yōu)秀的個(gè)有完美的團(tuán)隊(duì)。實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作是參賽團(tuán)隊(duì)所追求的目標(biāo)，然而這一目標(biāo)遠(yuǎn)非說(shuō)和想那樣輕松。團(tuán)隊(duì)成員的默契若想在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)，就要在不斷的中充分用實(shí)踐去證明自己的觀點(diǎn)是禁得起考驗(yàn)的。假設(shè)財(cái)務(wù)經(jīng)理對(duì)生產(chǎn)總監(jiān)和市場(chǎng)總監(jiān)以及采購(gòu)總監(jiān)的行為不做出判斷，當(dāng)他們需要費(fèi)用時(shí)就給，情況很快就會(huì)嚴(yán)峻起來(lái)，從中也可以說(shuō)當(dāng)此種情況發(fā)生時(shí)是其他部門(mén)對(duì)嚴(yán)峻未來(lái)的慎重思考所致的教如何去做企業(yè)資源的計(jì)劃，而不是做想通過(guò)某種僥幸獲得意外的收益。我們參加沙盤(pán)模擬取消組權(quán)交易，是想大家做好本企業(yè)的資源規(guī)劃和團(tuán)隊(duì)管理

35、，這樣才有基礎(chǔ)做好基礎(chǔ)課的與回顧，讓的使用者和受益者。從曾經(jīng)或?qū)⒁獙W(xué)的知識(shí)中受益，使真正成為知識(shí)沙盤(pán)模擬實(shí)驗(yàn)心得:敗有所學(xué)團(tuán)隊(duì)合作，整體規(guī)劃，產(chǎn)銷(xiāo)，產(chǎn)品研發(fā)，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，投資，還款書(shū)本上學(xué)來(lái)的知識(shí)第一次綜合運(yùn)用，在和團(tuán)隊(duì)成員的交流中也相互切磋，相互學(xué)習(xí)。為期兩天的沙盤(pán)模擬雖然并不是最后的勝利者。但是，有開(kāi)心，有郁悶，有感悟，有收獲。短短兩天時(shí)間，短短 6 個(gè)財(cái)政年度，我卻覺(jué)得獲益匪淺。團(tuán)隊(duì)合作，整體規(guī)劃，產(chǎn)銷(xiāo)，產(chǎn)品研發(fā)，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，投資，還款書(shū)本上學(xué)來(lái)的知識(shí)第一次綜合運(yùn)用，在和團(tuán)隊(duì)成員的交流中也相互切磋，相互學(xué)習(xí)。 從整個(gè)看組第一年只有一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)市場(chǎng)，所以關(guān)鍵在的數(shù)額，但是在第一年的決策中，由

36、于大家都只看到了的位置，拼命地抬價(jià)，雖然也投了比較多的費(fèi)用，但還是失去了有利的地位。而在第二年的目標(biāo)是爭(zhēng)奪市場(chǎng)和投資生產(chǎn)線，和進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)，同時(shí)還有市場(chǎng)的開(kāi)拓。在對(duì)比了各產(chǎn)品和市場(chǎng)的銷(xiāo)售后，終于決定了產(chǎn)品和市場(chǎng)的方向。而在第二年中，犯了一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤，為了市場(chǎng)費(fèi)用投入過(guò)大使流量，以至于以后好幾年都虧損。但在以后的決策過(guò)程中也由于第二年的大投入而一直占居市場(chǎng)的領(lǐng)頭地位，為后期的費(fèi)用也節(jié)省了不少。在以后的幾年中，做出了較明智的決策最終實(shí)現(xiàn)贏利。認(rèn)真地研究了各市場(chǎng)的行情，同時(shí)，在整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，的負(fù)債比率一直很高，在實(shí)際的經(jīng)營(yíng)過(guò)成中可能不會(huì)存在，但是充分利用了長(zhǎng)期的優(yōu)勢(shì)，使現(xiàn)金流量良好的運(yùn)行。但是很

37、遺憾，當(dāng)從逆境中走出，準(zhǔn)備開(kāi)始大展拳腳的時(shí)候，六年實(shí)驗(yàn)結(jié)束了。如果再給交出去的一定是一個(gè)完美成長(zhǎng)的企業(yè)。兩年的時(shí)間，總的來(lái)說(shuō)，的定位沒(méi)有錯(cuò)，但在實(shí)施的過(guò)程中，由于一些決策考慮的的一大悲痛，這或許就叫一失足成千古恨吧。，比如第二年的是二 從個(gè)人的角色看組做完實(shí)驗(yàn)第一的感覺(jué)是，自己在不斷地移動(dòng)灰、藍(lán)、紅幣，冷靜下來(lái)細(xì)想，獲益真的很多。作為 CSO 不是簡(jiǎn)單的進(jìn)行采購(gòu)，在做出采購(gòu)決策的同時(shí)不僅要考慮當(dāng)前的生產(chǎn)能力和計(jì)劃產(chǎn)出及庫(kù)存量，同時(shí)還得在大家做出未來(lái)的條件下，考慮未來(lái)可能的生產(chǎn)計(jì)劃。而且，在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，還要和大家團(tuán)結(jié)合作，共同做出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策。在實(shí)驗(yàn)的過(guò)程中，由于某種原因我換了角色，又做了

38、AS。老實(shí)說(shuō)做 AS 真的很累，要做很多的和計(jì)算。不過(guò)也讓我知道了做財(cái)務(wù)的難處，不僅要處理大量的報(bào)表，而且還要確保報(bào)表的平衡。在報(bào)表的平衡中可能會(huì)出現(xiàn)各種想不到使整個(gè)報(bào)表失衡。三、在實(shí)驗(yàn)過(guò)程中的一點(diǎn)小的看法，一個(gè)小小的或差錯(cuò)就會(huì)實(shí)驗(yàn)中的具體的步驟雖然都比較明確，但也有些地方不夠，特別是在做的過(guò)程中大家的理解不是十分一致，也導(dǎo)致不同的組之間的結(jié)果差異很大。另外，從實(shí)驗(yàn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)企業(yè)有時(shí)會(huì)為了財(cái)務(wù)報(bào)表的平衡而可意的去進(jìn)行一些活動(dòng)，有的甚至違背時(shí)序。由此可知財(cái)務(wù)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)的重要性。同時(shí)也可看出企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中決策的重要性，一個(gè)庫(kù)存的移動(dòng)都會(huì)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)表產(chǎn)生很大的影響?？傊谡麄€(gè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，無(wú)

39、論是作為什么角色，都應(yīng)該積極的參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各項(xiàng)決策，同時(shí)大家應(yīng)該互相的幫忙，團(tuán)結(jié)合作，把企業(yè)的整體利益放在各自部門(mén)的利益之上，從企業(yè)的全局角度出發(fā)。做沙盤(pán)模擬使我對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有了具體的了解，而且也使平時(shí)學(xué)的理論知識(shí)具體地與實(shí)踐進(jìn)行了一次綜合，加深了對(duì)理論的認(rèn)識(shí)，提高了自己分析問(wèn)題的能力。相信如果有下次的機(jī)會(huì)，我一定會(huì)做的更好。沙盤(pán)模擬感想沙盤(pán)模擬結(jié)束了，沉浸在灰?guī)拧⒂唵?、為期兩天的的世界里，一路摸爬滾打下來(lái)，我有太多的心得，太多的體會(huì)，不夸張地說(shuō)，這兩天的收獲比任何時(shí)刻都要多。 從整個(gè)看 A 組第一年只有一個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)市場(chǎng)，所以關(guān)鍵在的數(shù)額，的總監(jiān)給立了大功，很順利地拿了銷(xiāo)售額最高、

40、利潤(rùn)最大的訂單，所以，第一年沒(méi)費(fèi)任何心思，沒(méi)有任何打算的完美地結(jié)束了，同時(shí)把自己定位在市場(chǎng)的位置上，如果想繼續(xù)保住市場(chǎng)的位置，那么只有靠產(chǎn)品創(chuàng)造利潤(rùn)，決定投資生產(chǎn)線，在上一年所有者權(quán)益還很充足的情況下，及時(shí)地借足了長(zhǎng)期，預(yù)計(jì)第二第三年不會(huì)，是投資年，但是到第四年開(kāi)始，會(huì)借助強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)模使利潤(rùn)迅速增長(zhǎng)，只要的現(xiàn)金流能挺過(guò)最的第二年和第三年，那么肯定沒(méi)問(wèn)題。這種思路在我看來(lái)是一個(gè)正常的企業(yè)成長(zhǎng)思路，經(jīng)過(guò)成長(zhǎng)期到成熟期的過(guò)程。但是，可能是被勝利沖昏了頭腦，的心態(tài)極為浮躁，沒(méi)有一個(gè)人認(rèn)真的研究最為重要的規(guī)則，在第二第三年錯(cuò)誤地投入了大量的費(fèi)卻沒(méi)有拿到該拿到的訂單，致使的投入到生產(chǎn)線和產(chǎn)品成本中不收回

41、，這樣就得不斷的借，直接導(dǎo)致了在第五第六年當(dāng)謹(jǐn)慎地用最少的拿到最大的訂單產(chǎn)生了最大的利潤(rùn)后，這些利潤(rùn)卻全部用來(lái)歸還了各種各樣的和利息，直到第六年，的壓力減小了，開(kāi)始有利是感覺(jué)自己的心都要碎了，潤(rùn)了，所有者權(quán)益開(kāi)始增加了，比賽卻結(jié)束了，寫(xiě)到這里，如果再給倆年的時(shí)間，交出去的一定是個(gè)完美地成長(zhǎng)的企業(yè)。定位沒(méi)有錯(cuò)花大力氣盯住了別的企業(yè)沒(méi)有的產(chǎn)品，別的企業(yè)沒(méi)有盯住的市場(chǎng)，是心中的痛，這叫一失足成千古恨吧。二、作為 CFO 的自我反省上課之前，我躍躍欲試地想可以把課堂上的東西應(yīng)用于實(shí)踐了，但是，兩天之后，我坐在這里，作為 CFO 這樣一個(gè)舉足輕重的角色，倆年，我沒(méi)有自己的重要性，把自己的職責(zé)簡(jiǎn)化成了會(huì)計(jì)

42、，把賬記平是我最大的責(zé)任，我沒(méi)有認(rèn)真的做過(guò)一次短期經(jīng)營(yíng)決策，沒(méi)有認(rèn)真的做過(guò)利潤(rùn)，沒(méi)有精確的計(jì)算過(guò)成本，該做的很多都沒(méi)有做，致使從第三年開(kāi)始，的現(xiàn)金流頻頻出現(xiàn)，企業(yè)時(shí)刻的風(fēng)險(xiǎn)，從第一年到第六年借的竟然達(dá)到了 26000 萬(wàn)元，光利息就壓得喘不來(lái)，從第三年末開(kāi)始，才與營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)要數(shù)據(jù)銷(xiāo)售額，向生產(chǎn)總監(jiān)要下一年生產(chǎn)成本的數(shù)據(jù)，利潤(rùn)，再費(fèi)用，防止現(xiàn)金斷流，防止債臺(tái)繼續(xù)高筑，認(rèn)真分析與關(guān)聯(lián)企業(yè)的交易到底給帶來(lái)多大的收益。如果從第一年我就能進(jìn)入這樣的角色，那么就不會(huì)在第三年其他企業(yè)紛紛縮減費(fèi)的同時(shí)打出 3900 萬(wàn)元的費(fèi)用，少了這一個(gè)，會(huì)讓少很多惡性循環(huán)的，不會(huì)讓飽受借新貸還舊貸的折磨。經(jīng)過(guò)這次的教訓(xùn)，我認(rèn)

43、識(shí)到，作為一個(gè)企業(yè)的 CFO,要學(xué)會(huì)在下一年開(kāi)始之前根據(jù)產(chǎn)部門(mén)做計(jì)劃，然后根據(jù)計(jì)劃作，根據(jù)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行控制，在年末要對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督反饋，做到用最少的成本獲得最大的收益。三、從團(tuán)隊(duì)協(xié)作看 A 組在這個(gè)五人的團(tuán)隊(duì)里，每個(gè)角色都很重要，的勝利每個(gè)人都有功勞，每，個(gè)人都有不可推卸的責(zé)任，在開(kāi)始的倆年合作不是很協(xié)調(diào)，配合不是很默契，溝通使很多信息不能在整個(gè)團(tuán)隊(duì)內(nèi)有效地傳遞，導(dǎo)致了很多，隨著時(shí)間的推進(jìn)，進(jìn)入了困境，但是的配合卻越來(lái)卻默契，各種信息都能很好的傳遞，很好的表現(xiàn)在的供應(yīng)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售的配合，第六年做到了零庫(kù)存。在最的時(shí)候依然團(tuán)結(jié)，依然沒(méi)有放棄，最后終于有了一點(diǎn)起色。但是，我不得不說(shuō)，的 CE

44、O 很不稱(chēng)職，在債臺(tái)高筑，鏈頻頻告急，打，訂單拿不到的時(shí)候，的 CEO 沒(méi)有承擔(dān)責(zé)任，最后竟然有一點(diǎn)袖手旁觀的感覺(jué)了，在這樣的情況下，四個(gè)部門(mén)只有責(zé)任又重了一份。合力自己做決策，少了一個(gè)人的參與，每個(gè)人都感覺(jué)壓力又大了一份，這個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果評(píng)優(yōu)秀員工的話，我會(huì)投總監(jiān)的票，在最的時(shí)候，我們的總監(jiān)精打細(xì)算，積極奔走與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間，尋求最廣泛的合作，增加利潤(rùn)，減少庫(kù)存，增加現(xiàn)金流，在最后一年，我給的是只要拿到 2.2 個(gè)億，就能周轉(zhuǎn)了，在經(jīng)過(guò)一番激戰(zhàn)后，的總監(jiān)拿回了 2.4 個(gè)億的訂單。四、從整個(gè)市場(chǎng)環(huán)境看企業(yè)成長(zhǎng)剛剛打響的倆年，互相排擠，互相擠兌，不合作，每個(gè)企業(yè)都把精力全部放在自己企業(yè)了，其實(shí)現(xiàn)在

45、想想，這樣是不對(duì)的，這樣的市場(chǎng)是一個(gè)畸形的，不健康的市場(chǎng)，在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下成長(zhǎng)的企業(yè)都不會(huì)有持久發(fā)展的可能。隨著時(shí)間的推移，的市場(chǎng)異?；钴S，各種各樣的合作方式涌現(xiàn)出來(lái)，來(lái)料加工，進(jìn)料加工，庫(kù)存轉(zhuǎn)移，場(chǎng)才是正常的、成最后，要感謝合作策略，形式多種多樣，都是為了實(shí)現(xiàn)雙贏甚至多贏，這樣的市市場(chǎng)，這樣的企業(yè)才有生存下去的潛力，才會(huì)創(chuàng)造的價(jià)值。的老師和他的助手，這倆天一直在左右輔助把比賽進(jìn)行下去，都從中學(xué)到了很多上學(xué)不到的東西，感謝這次機(jī)會(huì)讓知道了自己的，讓我們看到了簡(jiǎn)化了的現(xiàn)實(shí)，都想再來(lái)一次。市場(chǎng)總監(jiān)總監(jiān)，我感到十分慶幸，作為團(tuán)隊(duì)的是一只親密無(wú)間、團(tuán)結(jié)合作的隊(duì)伍。彼此合作所產(chǎn)生的愉悅，遠(yuǎn)遠(yuǎn)要超過(guò)了企

46、業(yè)所帶來(lái)的欣喜，在高度合作的情況下，取得了傲人的成績(jī)，我為自己的團(tuán)隊(duì)的成績(jī)而自豪。作為總監(jiān)，任務(wù)也十分明確，企業(yè)將生產(chǎn)何種產(chǎn)品？生產(chǎn)多少？投入如何？通過(guò)何種銷(xiāo)售？哪里將會(huì)是的目標(biāo)市場(chǎng)？市場(chǎng)比例如何安排？這都是總監(jiān)所要考慮和參與決策。然而，這些問(wèn)題不能毫無(wú)依據(jù)的解決，市場(chǎng)具有一定的靈活多變性，這些問(wèn)題，很大部分都沒(méi)有一個(gè)確定的，所以制定計(jì)劃有很大的。但是，作為總監(jiān)所要具備的一個(gè)素質(zhì)是：在多變的市場(chǎng)中，根據(jù)對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)信息的分析，企業(yè)自身產(chǎn)能的了解，及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況的探測(cè)，制定一個(gè)穩(wěn)定但又不失靈活的方案，同時(shí)，在競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)行時(shí)，要根據(jù)市場(chǎng)變化進(jìn)行相應(yīng)的變化，在有些情況下，提前一步于市場(chǎng)，一個(gè)真正成功的企

47、業(yè)，甚至能影響和決定市場(chǎng)。（一）市場(chǎng)策略的制定在第二輪還未開(kāi)始之前，就必須制定出一個(gè)合理的產(chǎn)品市場(chǎng)方案，根據(jù)已有的產(chǎn)品市場(chǎng)資料分析，此次的市場(chǎng)包括本地、區(qū)域、國(guó)內(nèi)、亞洲、國(guó)際這五個(gè)市場(chǎng)，在這幾個(gè)市場(chǎng)上不同的產(chǎn)品有著不同的價(jià)格和需求量。同時(shí)在眾多的影響下，這七各個(gè)市場(chǎng)在不同時(shí)間內(nèi)有擴(kuò)容或是縮小的現(xiàn)象，不同產(chǎn)品相對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)的容量也有不同的變化。因此在這幾年的企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，要明確市場(chǎng)導(dǎo)向，及時(shí)根據(jù)市場(chǎng)需求量和對(duì)應(yīng)產(chǎn)品的需求量的變化做出調(diào)整，適應(yīng)市場(chǎng)的發(fā)展，制定出如下計(jì)劃：產(chǎn)品策略：由市場(chǎng)可知 R 產(chǎn)品雖然研發(fā)成本較貴，但是其越到后面的年份價(jià)格和需求量越大，且生產(chǎn)只需要 3 個(gè)材料費(fèi)用和 1 個(gè)制造費(fèi)

48、用（全自動(dòng)下）且只占用一條生產(chǎn)線。C 產(chǎn)品雖然前幾年市場(chǎng)前景廣闊，但是后勁且生產(chǎn) C 產(chǎn)品需要 B 產(chǎn)品做原料大大限制了生產(chǎn)能力。S 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)費(fèi)用高且市場(chǎng)需求不大，故而本企業(yè)將以生產(chǎn) R 產(chǎn)品為主，將初始年的 B 產(chǎn)品下線后，馬上進(jìn)行生產(chǎn)線的改造。同時(shí)留 1-2 條生產(chǎn)線做 B 的生產(chǎn)以減小全部生產(chǎn)R 帶來(lái)的高風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)對(duì)本地市場(chǎng) B 系列產(chǎn)品需求及價(jià)格的數(shù)據(jù)的分析，發(fā)現(xiàn)：除了國(guó)際市場(chǎng)，B 產(chǎn)品的價(jià)格有逐年遞減的趨勢(shì)，并且一開(kāi)始的價(jià)格也不高，只有 5M 左右。從第五年開(kāi)始，B 產(chǎn)品的純利潤(rùn)將趨于零。為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，決定在第一年第一季度開(kāi)始就投資新產(chǎn)品的研發(fā)。在選擇開(kāi)發(fā)哪種產(chǎn)品時(shí)，發(fā)現(xiàn)，R

49、 產(chǎn)品價(jià)格逐年上升，到了第四年達(dá)到B 的兩倍，而其研發(fā)所需投入 12M。經(jīng)過(guò) 1.5 年的研發(fā)后即可投入生產(chǎn)，并且 R 產(chǎn)品越是到后面的年份市場(chǎng)越大價(jià)格越高。而且對(duì)比起 C 產(chǎn)品 R 產(chǎn)品實(shí)際只占用一條生產(chǎn)線。所以最終選擇了研發(fā) R。根據(jù)市場(chǎng)資料分析，ISO 系列的認(rèn)證不會(huì)那么快出現(xiàn)故而此項(xiàng)研究安排在了第 2 3 年開(kāi)始。市場(chǎng)開(kāi)發(fā)策略：未來(lái) 7 年由于市場(chǎng)的開(kāi)拓直接關(guān)系到企業(yè)可以拿到的訂單數(shù)量，也關(guān)系到企業(yè)差異化競(jìng)爭(zhēng)的成敗，故而市場(chǎng)的開(kāi)拓再第一年年初就必須進(jìn)行，但是從市場(chǎng)看國(guó)際市場(chǎng)雖然開(kāi)拓周期長(zhǎng)但是 B 產(chǎn)品需求巨大且價(jià)格高，國(guó)際市場(chǎng)也必須開(kāi)拓。另外，因?yàn)楸镜厥袌?chǎng)畢竟容量有限，對(duì)區(qū)域市場(chǎng)、國(guó)內(nèi)

50、市場(chǎng)、亞洲市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行對(duì)比分析：進(jìn)入時(shí)間分別需要 2 年、3 年、4 年，所需投資分別為 1M、2M、3M、4M。因?yàn)榈漠a(chǎn)能力需要大量的市場(chǎng)訂單才能消化，所以開(kāi)發(fā)所有的市場(chǎng)。爭(zhēng)取再以后 R 產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)中取得兩到三個(gè)市場(chǎng)的位置。競(jìng)爭(zhēng)策略：本公司主要走差異化競(jìng)爭(zhēng)，直接跳過(guò) C 產(chǎn)品，在 R 產(chǎn)品上投，使得能取得 1 到 2 個(gè)市場(chǎng)的 R 產(chǎn)品市場(chǎng)地位。B 產(chǎn)品上一直保持平穩(wěn)生產(chǎn)以能消化產(chǎn)能為準(zhǔn)。策略：第一年投入 4-6M 的只要拿到 B 的單即可以后基本都做 R 單，B 單能消化產(chǎn)能即可。根據(jù)市場(chǎng)容量制定出最合適的策略，以拿到市場(chǎng)為主要目的，但是不能使費(fèi)用太高影響財(cái)務(wù)狀況。另外注意有些年份的

51、市場(chǎng)容量的變化和產(chǎn)品需求的變化，做好市場(chǎng)，拿到與生產(chǎn)能力相配套的單。（二）市場(chǎng)策略的實(shí)施與經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)第一年：第一年由于只能生產(chǎn) B,R 產(chǎn)品尚未研發(fā)成功，及生產(chǎn)線尚未改造成功，在本地市場(chǎng)中占領(lǐng) B 產(chǎn)品的較大市場(chǎng)份額，希望爭(zhēng)取成為在 B 產(chǎn)品本地市場(chǎng)的市場(chǎng)，考慮到第一年大家的產(chǎn)能一樣，面對(duì)的目標(biāo)市場(chǎng)也一樣，投 3 的會(huì)很多，所以在本地市場(chǎng)廣告投了 4，拿到了兩張 B 產(chǎn)品，銷(xiāo)售額為 32。根據(jù)計(jì)劃進(jìn)行 R 的研發(fā)、開(kāi)拓區(qū)域、國(guó)內(nèi)、亞洲、國(guó)際市場(chǎng)。并獲得了區(qū)域市場(chǎng)準(zhǔn)入。第二年：由于生產(chǎn)線即將建成，R 產(chǎn)品也快開(kāi)發(fā)完成，小組在年度上投了 6M，希望能夠多拿定單，做上市場(chǎng)。事實(shí)上也基本上拿到了想象中的

52、訂單，根據(jù)對(duì) R 深長(zhǎng)能力的分析，的R 產(chǎn)品在第 3 季度投產(chǎn)到第 4 季度可以產(chǎn)出 3 個(gè)而拿到的訂單總數(shù)是兩個(gè) R，故而能基本滿足。另外為了消化剩下的 3 個(gè)B 的存貨以及今年產(chǎn)出的 4 個(gè)B，的，拿到了 4 個(gè)B 的訂單。在 B 上又投了 2M另外考慮到以后的生產(chǎn)資格要求，開(kāi)始研發(fā) ISO9000、ISO14000 的研發(fā)。并在這年獲得了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)準(zhǔn)入資格。第三年：由于在第三年 R 產(chǎn)品新增了區(qū)域和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，希望通過(guò)加大投資，多拿定單。搶占市場(chǎng)的位置。投入 16M 的得到了六張定單：總量為 9 個(gè) R 和 6個(gè) B，總銷(xiāo)售額超過(guò) 100M。此輪總共拿到了 4 個(gè)市場(chǎng)位置。在 R 產(chǎn)品方面，

53、拿到了本地市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的。在產(chǎn)品 B 方面，很輕易地拿到了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的位置，在以后的生產(chǎn)中，我們只需投入 1 的，就可以輕而易舉得拿到自己想要的 B 訂單。但是再拿訂單的時(shí)候錯(cuò)誤地估計(jì)了 B 的生產(chǎn)能力導(dǎo)致 B 有違約風(fēng)險(xiǎn)。最后是在 A 公司和F 公司高價(jià)買(mǎi)入兩個(gè) B使不至于違約，但是利潤(rùn)少了 4M。第四年：首先，對(duì)市場(chǎng)現(xiàn)狀進(jìn)行分析，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上，與 B 組有著共同的產(chǎn)品和目標(biāo)市場(chǎng)，其產(chǎn)能上幾乎與一模一樣，所以將 B 組作為的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是十分明確的。通過(guò)觀察，除 B 組是的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手外，另外還有兩組有柔性線的也有生產(chǎn)R 產(chǎn)品的可能性，但是據(jù)觀察，他們的柔性線主要用于生產(chǎn) C 產(chǎn)品，所以就不

54、擔(dān)心他們會(huì)來(lái)的目標(biāo)市場(chǎng)上插一腳。憑借上年在 R 市場(chǎng)上拿到了本地和國(guó)內(nèi)兩個(gè)，今年繼續(xù)穩(wěn)做這兩個(gè)市場(chǎng)的老大，問(wèn)題并不大。區(qū)域市場(chǎng)的被 B 組搶占，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)競(jìng)爭(zhēng)考慮，希望在本輪在區(qū)域市場(chǎng)上也搶一些訂單，爭(zhēng)取將區(qū)域市場(chǎng)搶回來(lái)，根據(jù)訂單數(shù)量情況和其他組 R 產(chǎn)能狀況，在區(qū)域市場(chǎng)投入較大，但是后來(lái)出現(xiàn)了意想不到的情況，根據(jù)的估測(cè) E 組將主要生產(chǎn) C,但在這一輪，E 組用其柔性線生產(chǎn) R，拿走了想要的區(qū)域的訂單，造成區(qū)域市場(chǎng)被B 組穩(wěn)穩(wěn)站住腳跟，也給的費(fèi)造成一定的浪費(fèi)。在本地和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上我公司基本拿到了非常好的訂單?？偣餐度肓?14M 的120M 的銷(xiāo)售額，毛利達(dá)到 66M。費(fèi)，獲得第五年：在 B 產(chǎn)

55、品方面，由于的產(chǎn)能有限，所以對(duì)訂單的要求也不高，投兩個(gè)市場(chǎng)的 1M費(fèi)就基本能滿足。然而總結(jié)上年，和主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 B 組各有自己的 R 產(chǎn)品市場(chǎng)，上一年在亞洲 R市場(chǎng)沒(méi)有市場(chǎng)，這一年?duì)幦～@得亞洲市場(chǎng)的，就可以穩(wěn)定勝局，所以在亞洲市場(chǎng)上投放了 5M 的，但是結(jié)果 B 組以 1M 的優(yōu)勢(shì)拿到了亞洲市場(chǎng)位置并且在這一個(gè)市場(chǎng)上就拿到 90M 的銷(xiāo)售量，而子。在這一市場(chǎng)上投了 5M 的費(fèi)用僅僅拿到了銷(xiāo)售額為 12 的單在此次財(cái)務(wù)投放中，最大為 18，但此輪就是在亞洲市場(chǎng)上，的財(cái)務(wù)很明確地跟我講過(guò)，最大投了 16M,希望在最小成本內(nèi)獲得最大利益，結(jié)果還是由的機(jī)會(huì)，同時(shí)也給了 B 組反超自己的機(jī)會(huì)。于過(guò)于膽小

56、，失去了亞洲市場(chǎng)做第六年：此年的市場(chǎng)情況可以說(shuō)是盡收眼底，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手明確，產(chǎn)能明確，市場(chǎng)明確，僅僅根據(jù)自己的產(chǎn)能情況就給出了費(fèi)用分配情況，這一年，用了 11M 的費(fèi)用，拿到了八張，銷(xiāo)售額為 162M。費(fèi)已經(jīng)投下去的情況下又決定下一輪改造生產(chǎn)線，將唯一 B 產(chǎn)品生產(chǎn)線由于在改成 R，全部生產(chǎn) R，B 的產(chǎn)能減小 2，造成投了，但卻不能拿單的情況，浪費(fèi)了 1M 的費(fèi)。所以，在進(jìn)行費(fèi)投入之前，要對(duì)自己的產(chǎn)能有準(zhǔn)確的估算，并且在拿單時(shí)，要做到每期產(chǎn)能和訂單交貨期的沒(méi)有第七年：這是決勝的一年，這樣才能做到費(fèi)不浪費(fèi)，也不會(huì)產(chǎn)生違約情況。在這最后一年在市場(chǎng)上和上卻不能出奇制勝，原因是作為今年的產(chǎn)能已經(jīng)固定不變

57、，的市場(chǎng)和 B 組的目標(biāo)市場(chǎng)幾乎分離開(kāi)來(lái)，互不影響，總監(jiān)，此時(shí)所能做的是：合理分配費(fèi)，將自己的產(chǎn)能最大化地消化掉。投入了 15M 的費(fèi)，足足拿了 9 張，消化了的所有產(chǎn)能，但是因?yàn)橄胂慨a(chǎn)能與有些的交貨期出現(xiàn)一些，最后的一張違約一季，少賺了 2M，但是總得來(lái)講，少賺也是賺，總比產(chǎn)能過(guò)剩好。市場(chǎng)總監(jiān)投入小技巧 市場(chǎng)市場(chǎng)在投費(fèi)的時(shí)候，對(duì)與需求量相對(duì)較大的產(chǎn)品 P2 或P3、P4 最好投 3M。以免有人訂單。你的市場(chǎng)地位，而且如果有第二次選單機(jī)會(huì)，你可以選取一張單價(jià)比較好的二、非市場(chǎng)在有市場(chǎng)的市場(chǎng)里最好打價(jià)格差，即投費(fèi)時(shí)以 2、4、6、8 為主三、新市場(chǎng)在新市場(chǎng)上，如果想要爭(zhēng)市場(chǎng)的話，費(fèi)必須打價(jià)

58、格差，總額控制在 12 以上。如果不想爭(zhēng)市場(chǎng)四、認(rèn)證的話，費(fèi)以 1、2 為主自第四年起，必須要投五、技巧在投費(fèi)的時(shí)候，一定要綜合各個(gè)組的產(chǎn)能及市場(chǎng)的情況比如，某一年。本地市場(chǎng) A 組是市場(chǎng)，其產(chǎn)能是 8P2、12P3、8P4，而 P2、P3、P4會(huì) P2 會(huì)投 1 或 3P3 會(huì)投 3 或P4 投 1 就夠的總需求是 12、15、6，那么可以上市場(chǎng)了，同時(shí)，經(jīng)過(guò)的估計(jì)，其他各組就 E 組能有多余的 5P2，那么 E 組肯定是接散單，所以，就可以投 3 或 4 就行了以上，僅代表個(gè)人觀點(diǎn)，互相借鑒交流。市場(chǎng)角度：本地市場(chǎng)，兵家開(kāi)局必爭(zhēng)之地。前 3 年 P1 P2 價(jià)格上漲，4 年之后價(jià)格下滑。前

59、 3 年可以為后期積累大量的基金，緩解高利息所帶來(lái)的壓力。中后期可以持續(xù)經(jīng)濟(jì)資源。建議爭(zhēng)奪，積壓產(chǎn)品對(duì)前期基金短缺發(fā)展非常不利，市場(chǎng)不是 1=1 的關(guān)系，是 1=1+1 的關(guān)系，一次爭(zhēng)奪成功=兩次主動(dòng)占據(jù)市場(chǎng)龍頭區(qū)域市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)期短，市場(chǎng)需求量大，3 年后價(jià)格明顯下滑，可以潤(rùn)后第 4 年退出。3 年賺取足夠利國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，改市場(chǎng)的成型時(shí)期與 P3 產(chǎn)品的開(kāi)始期及其接近，也正是 P2 產(chǎn)品的成熟期，此市場(chǎng)利潤(rùn)很大（相對(duì) P2 與 P3 來(lái)說(shuō)）。亞洲市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)期長(zhǎng)，P3 的成熟期，有 ISO 認(rèn)證要求，但是利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于申請(qǐng)認(rèn)證所花費(fèi)的。此年可以放棄區(qū)域市場(chǎng)的爭(zhēng)奪而轉(zhuǎn)向亞洲市場(chǎng)。國(guó)際市場(chǎng)，P2、P3、P4 的價(jià)格平凡，但是 P1 的價(jià)格極大限度地回升，要想爭(zhēng)此市場(chǎng)，至少要留 1 條 P1 生產(chǎn)線。產(chǎn)品角度P1，成