1、時間：XX年XX月XX日構(gòu)建企業(yè)人才安全體系編 制：單 位：部 門：審 核：XX年XX月XX日加入世界貿(mào)易組織， 意味著我國的開放程度進一步提高， 也意味著外國資本 和技術(shù)涌入中國， 更意味著國內(nèi)競爭國際化， 國際競爭國內(nèi)化， 但最終的競爭是 人才的競爭。我國不僅面臨著國內(nèi)企業(yè)與外國企業(yè)在人才個體和人才群體素質(zhì)上 的競爭，而且還面臨著國與國在人才戰(zhàn)略層面上的競爭。 高級人才成為世界稀缺 性資源，這種資源的稀缺性決定了人才爭奪戰(zhàn)的殘酷和必然性。人力資源作為一種特殊的資源， 它主要通過流動實現(xiàn)增值。 這使得人才的流 動具有內(nèi)在的動力。人才爭奪戰(zhàn)白熱化， 更使人才面臨多種流動誘因和流動機會。 人才的

2、流動在國家的范圍內(nèi)是流動， 對企業(yè)來說則是流失。 因此一個國家、 一個 企業(yè)如何在這個大潮流中盡可能的減少人才的流失，加強人才安全體系的構(gòu)建， 對其發(fā)展極為重要。企業(yè)中具有安全隱患的人才主要是掌握企業(yè)核心技術(shù)的科研人員和對企業(yè) 發(fā)展起戰(zhàn)略作用的管理人員。 這些人員的流失一方面實現(xiàn)了人力資本的增值， 另 一方面，也有可能造成企業(yè)客戶資源和核心競爭力的喪失， 使企業(yè)遭受到致命的 打擊。當前集體辭職和集體應(yīng)聘成為人才流動的新現(xiàn)象， 集體跳槽給企業(yè)帶來的 沖擊之大，更凸現(xiàn)了構(gòu)建企業(yè)人才安全體系的重要性。一、構(gòu)建企業(yè)人才安全體系的條件 企業(yè)人才安全體系的構(gòu)建需要一些必不可缺的條件， 其中既需要軟件支持即

3、 企業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變， 也需要必要的管理硬件的支持， 如一定的管理制度基礎(chǔ)， 同時 也需要社會和政府的支持。 有些條件的具備需要一段時間， 這決定了企業(yè)人才安 全體系要通過企業(yè)的漸進式管理逐步得到完善。1、企業(yè)人才安全意識的真正覺醒中國加入了世界貿(mào)易組織后， 我們正在進入一個全球性的人才市場， 它必將 帶來人才價值的再發(fā)現(xiàn)。 中國已經(jīng)告別告別物美價廉的人才時代， 優(yōu)質(zhì)的人力資 源正成為企業(yè)的核心競爭力， 成為經(jīng)濟社會發(fā)展的第一資本， 一種重要的戰(zhàn)略資 源。在人力資本日益成為企業(yè)發(fā)展的主要推動力的時候， 企業(yè)必須真正意識到企 業(yè)之間的競爭是人才的競爭， 企業(yè)的發(fā)展關(guān)鍵是人才的發(fā)展。 只有真正做到以人

4、 為本，才能在越來越激烈的競爭中取勝。 企業(yè)的人才觀和人才意識的強弱將會直 接影響對企業(yè)人才安全的重視程度。2、企業(yè)管理制度的相對完善對于追求成功的中高級人才來說， 成功不是簡單的職務(wù)加薪酬。 成功包含職 務(wù)、薪酬，但工作過程中的滿足感、成就感和上司的認同程度，學(xué)習(xí)與成長的機 會和和諧的人際關(guān)系， 工作與家庭生活的平衡等因素往往對這些人更重要。 企業(yè) 中相對比較完善的考核制度、 培訓(xùn)制度和良好的溝通渠道， 將給人才創(chuàng)造良好的 工作氛圍， 滿足人才的受尊重和自我實現(xiàn)的需要。 這些基本的管理制度對于企業(yè) 人才安全體系的構(gòu)建和維護極其重要，他們構(gòu)成了企業(yè)人才安全體系的基礎(chǔ)。3、管理者對企業(yè)的經(jīng)營管理

5、有較大的自主權(quán)管理者對企業(yè)的經(jīng)營和管理擁有較大的自主權(quán)， 是企業(yè)發(fā)展的必要條件。 在 國內(nèi)的許多私營企業(yè)中老板決定大部分事務(wù)， 中高層管理者無法將全部才能投入 企業(yè)的管理和經(jīng)營， 并且其決策權(quán)也受到了很大的限制。 由于企業(yè)人才安全體系 得構(gòu)建不僅需要人力資源部門制定政策和措施， 而且需要企業(yè)中其他部門的權(quán)力 配合。而企業(yè)的高層管理者要做到通觀全局， 統(tǒng)一協(xié)調(diào)控制。 如果管理者的權(quán)力 有限，必然會影響到企業(yè)人才安全體系在整個企業(yè)范圍內(nèi)的建立和實施。此外， 國有企業(yè)由于體制的原因要受到多方面的限制。 如政策的限制使國有企業(yè)的薪酬 制度改革面臨很大的困難。 企業(yè)內(nèi)部收入差距不能拉開， 優(yōu)秀人員的收入

6、就無法 向市場水平靠攏。 國有企業(yè)內(nèi)部存在大量冗員， 但人員的精簡并不能完全由管理 者決定，它受到社會環(huán)境和員工心理承受能力的制約。 國有企業(yè)實際上承擔(dān)了部 分政府職能。因此，國有企業(yè)在人員管理上面臨雙重困境，想留的人難以留住， 想辭的人無法辭掉。 管理者的權(quán)限受到很大的限制， 使國有企業(yè)構(gòu)建人才安全體 系阻力極大。二、構(gòu)建人才安全體系的主要步驟1、構(gòu)建前的準備工作首先，劃分出哪些人屬于企業(yè)的核心員工， 并考察企業(yè)人才安全問題尤其是 非企業(yè)意愿的員工流失情況， 分析這些問題給企業(yè)帶來的后果和影響， 以及產(chǎn)生 這些問題的具體原因， 最后，按部門員工的職位、 績效考核水平等不同方面分類 考察，以確

7、保人才安全體系的針對性和有效性。其次，進行員工滿意度調(diào)查，了 解在職員工對企業(yè)的不滿之處， 以及員工期望企業(yè)為其提供的東西， 分析企業(yè)能 夠改進和提供的地方。第三，在此之前，明確各部門主管的工作職責(zé)，并將人才 安全體系的建立、 完善和實施工作納入部門主管的工作職責(zé)， 并將人才安全體系 的建立、完善和實施工作納入部門主管的工作責(zé)任書中去。 因為企業(yè)人才安全問 題的原因分析， 以及人才安全體系的構(gòu)建和實施必須有相關(guān)部門主管參與， 沒有 相關(guān)部門的協(xié)調(diào)和配合， 人才安全體系的運轉(zhuǎn)幾乎是不可能的。 第四，要盡量爭 取到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和關(guān)注， 這對人才安全體系的順利建立和實施非常重要。2、實施計劃=

8、l* l“r*=* l- Lzrr r=ir-Fb -s-* r -s-i-n” i-ti s-i l LEr rr- i-i s-m ! r-i?=sirir-t, n l-=,*=*LyE r -r rr * = = is=*Lrir”Ls r “rl-hL! r rr按照企業(yè)與員工之間雇用關(guān)系的建立和雇用關(guān)系得終止這兩個時點，將人才安全體系分為三個層次。第一層次為事前管理，是企業(yè)與員工雇用關(guān)系建立之前 企業(yè)為了防止人才安全問題的出現(xiàn)而進行的管理。 第二層次為事中管理，是企業(yè) 在對員工實施人力資源管理時為防止人才安全問題出現(xiàn)而采取各項措施，其目的是減少促使核心員工流失的因素。 第三層次為事

9、后管理，即在員工離職后為阻止 人才流失而帶走企業(yè)機密對員工進行持續(xù)跟蹤管理，以及在發(fā)生了人才安全問題 之后為減少損失而進行的管理，通過事后管理將損失程度降到最低。企業(yè)的價值觀管理則是始終貫穿事前、事中和事后管理的又一層保護屏障。他們之間相互 交錯，共同構(gòu)成了企業(yè)的安全體系。（1）事前管理事前管理主要通過在源頭處消除人才安全問題發(fā)生的隱患，做到防患于未然。這需要在員工流入前的各個環(huán)節(jié)如職位設(shè)計，員工流入等環(huán)節(jié)中采取合適的方法。1）、職務(wù)設(shè)計這是事前控制的第一步， 其任務(wù)是為員工與崗位匹配制定一個標準， 因此它 必須做到兩點： 其一，明確職位對人才在技術(shù)上、 組織上和性格上以及其他方面 的要求，說

10、明員工如何進行工作，其二，明確企業(yè)與員工的關(guān)系，使人才在工作 中得到滿足。通過合理的工作設(shè)計達到既能最大限度的提高組織的效率和勞動生 產(chǎn)率，同時又能最大限度的滿足員工的個人成長和增加福利的要求。 因為員工需 要從工作中得到的不僅僅是表現(xiàn)在經(jīng)濟收入的外在報酬， 他們還要體驗表現(xiàn)為工 作成就感和滿足感的內(nèi)在報酬。 職位設(shè)計應(yīng)該兼顧企業(yè)需要和個人需要， 規(guī)定該 職位的任務(wù)、 責(zé)任、權(quán)力以及與其他職位的關(guān)系， 并使它對特定的對象具有吸引 力，這對減少企業(yè)人才流失十分重要。、員工流入環(huán)節(jié) 雇員流入環(huán)節(jié)是企業(yè)人力資源管理形成的環(huán)節(jié)，由招聘、篩選和錄用組成。 企業(yè)人力資源形成的這些環(huán)節(jié)為人力資源管理者提供了

11、重要的、 有效的控制員工 流失的機會。招聘是在正確的時間把具有相應(yīng)技術(shù)、能力和其他特征的人才吸引到企業(yè) 空缺的崗位上。 有效的招聘系統(tǒng)， 可使企業(yè)獲得匹配的人才， 從源頭上減少人才 的流失。在招聘的過程中，企業(yè)可以通過真實工作預(yù)覽增加企業(yè)招聘的真實性， 通過這種預(yù)覽讓應(yīng)聘者首先進行自我篩選， 使不符合企業(yè)要求的員工在加盟企業(yè) 之前自行退出招聘過程， 以此提高員工與企業(yè)職位的匹配程度。 這種方法不僅對 員工個人有利，也讓員工感受到企業(yè)的真誠而增加對企業(yè)的忠誠度。此外，企業(yè)在出現(xiàn)崗位空缺時，應(yīng)首先考慮從企業(yè)內(nèi)部勞動力市場招聘。 充分尊重企業(yè)內(nèi)部渠道招聘并保持它的通暢， 在控制人才流失方面有著特殊的

12、意 義。內(nèi)部招聘除了對應(yīng)聘者比較了解， 易于正確取舍之外， 更是給員工了一種特 殊的權(quán)力， 從某種意義上說， 它更是一種職務(wù)晉升的機會， 對人才是一種很好的 激勵，能起到穩(wěn)定人才的作用。篩選和錄用 雇員進入企業(yè)并與企業(yè)逐漸匹配是一個動態(tài)的過程。 在這個 過程中，企業(yè)可以通過多種方法了解到應(yīng)聘者是否具備與職位匹配要求相符合的 態(tài)度和能力，對企業(yè)規(guī)范、各種政策、實踐、獎勵和條件在偏好、預(yù)期和價值判 斷上能否接受。企業(yè)可以采用標準化測試、面談、申請表、筆記分析等手段來完 成這項工作， 也可以采用評價中心、 心理測試和計算機模擬測評等手段。 這些方 法在經(jīng)過信度和效度的檢驗以后可以成為有用的篩選手段。

13、 通過這些手段企業(yè)可 以了解應(yīng)聘者的知識水平、 綜合能力、 個性品質(zhì)和潛力各方面， 在這些方面分企 業(yè)要著重了解求職者的個人品質(zhì)、 價值觀與企業(yè)的價值觀的差異程度以及改造難 度等，并將其作為錄用與否的重要考慮因素， 力爭使被選中者與職位有更高的匹 配度。最后，在企業(yè)決定正式錄用員工前，一定要進行必不可少的一環(huán)：背景調(diào) 查。背景調(diào)查對于減少員工跳槽非常有效。 企業(yè)通過背景調(diào)查可以了解到應(yīng)聘者 的信用問題以及此前的工作情況， 將缺乏信用， 道德品質(zhì)低下和跳槽傾向較大的 應(yīng)聘者拒之門外。（2）、事中管理事中管理是指在員工穩(wěn)定期和離職潛伏期對員工忠誠度進行培養(yǎng)和管理。 員 工穩(wěn)定期是指從員工正式進入企

14、業(yè)到開始呈現(xiàn)離職傾向的那段時期。 這段時期是 員工忠誠度管理的關(guān)鍵階段。離職潛伏期是指員工開始呈現(xiàn)離職傾向（如缺勤、 遲到、早退次數(shù)明顯增多，工作心不在焉，精力不集中等）到遞交離職報告的那 段時期。 這段時期是員工離開企業(yè)的最后一道閘門， 是挽救員工忠誠度， 防止關(guān) 鍵員工的流失的最后一個階段。事中管理主要是通過企業(yè)各項管理制度的完善， 提高員工的滿意度， 培養(yǎng)員工歸屬感以及提高員工在企業(yè)的總體效用， 盡量維持 心理契約或者對心理契約進行補救。它構(gòu)成了企業(yè)人才安全體系的制度保證。1) 、加強薪酬福利管理 企業(yè)工資水平的差別是人才流失的重要原因。由于在我國，人們的收入還普遍 比較低，收入的差距成

15、了雇員最看重的因素。 因此，加強這方面的管理是控制人 才流失的重要環(huán)節(jié)。 企業(yè)應(yīng)密切注意市場薪酬水平的變化， 進行薪資調(diào)查以保證 薪酬具有行業(yè)競爭力， 這對于吸引人才非常重要。 同時企業(yè)要建立和完善業(yè)績評 價體系，使員工的報酬與工作績效和所做出的貢獻密切聯(lián)系起來， 消除企業(yè)的“大 鍋飯”，讓員工明確自己的努力方向。國內(nèi)企業(yè)尤其是國有企業(yè)要次凹處企業(yè)內(nèi) 部不公平現(xiàn)象，拉開骨干人才和一般人才、 復(fù)雜崗位與簡單崗位人員的收入水平。 大量的調(diào)查表明， 組織內(nèi)作感受的公平遠遠比組織外的公平來的重要。 許多員工 并不是因為企業(yè)所給的薪酬太少而是因為支付的不公平而離開企業(yè)。 此外，企業(yè) 應(yīng)為員工提供個性化的

16、福利，滿足員工的特殊需求，增加員工的工作滿意度。2) 、建立動態(tài)、合理的績效考評體系 核心員工都希望自己的能力得到充分的發(fā)揮， 自己的工作能力得到企業(yè)及時 地認可，在事業(yè)上由高度的成就感和滿足感。 因此，建立一套完整的員工績效考 核體系，及時對員工的工作進行評價和反饋非常重要。 企業(yè)的評估系統(tǒng)因該由以 往的關(guān)注員工工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上來， 給員工的工作以客觀、 公正、 全面 準確地評價， 讓員工及時地了解自己的業(yè)績情況， 從而極大地激發(fā)員工的工作熱 情?？荚u系統(tǒng)最重要的是建立評價會見機制， 考核執(zhí)行者應(yīng)不斷保持與員工的交 流，創(chuàng)造一個開放的環(huán)境。溝通是考核雙方雙贏的前提，使考核生命線。國有

17、企 業(yè)要建立科學(xué)、規(guī)范和制度化的價值評價體系，消除價值評價過程中的不公平， 一次作為收入分配的一個重要依據(jù)。 將企業(yè)中按資排輩發(fā)放工資、 分房子的分配 體制轉(zhuǎn)變?yōu)橐詷I(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的分配和晉升機制。、重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃 企業(yè)恰當?shù)膮⑴c員工的職業(yè)生涯規(guī)劃可以使企業(yè)及時掌握員工的職業(yè)發(fā)展 動向，了解員工的需要、 能力及自我目標， 調(diào)和其存在于現(xiàn)實與未來之間的機遇 和挑戰(zhàn)的矛盾， 企業(yè)加強員工的個體管理， 輔助以按照員工興趣、 特長和公司需 要相結(jié)合的培訓(xùn)和發(fā)展計劃， 充分挖掘其潛力， 使員工真正安心于企業(yè)工作并發(fā) 揮最大潛能， 創(chuàng)造企業(yè)與員工持續(xù)發(fā)展的良好氛圍。 職業(yè)生涯規(guī)劃是聯(lián)系員工與 企業(yè)互相溝

18、通， 共同促進的一種工具。 通過為員工職業(yè)生涯提供一定的培訓(xùn)不僅 可以提升員工的能力， 也使得員工產(chǎn)生與企業(yè)同命運、 共發(fā)展的內(nèi)在動力和創(chuàng)新 能力，推動企業(yè)的發(fā)展，使企業(yè)和員工實現(xiàn)雙贏。同時，職業(yè)生涯規(guī)劃為員工展 示美好的前景， 讓他們真切的感受到自己在企業(yè)內(nèi)的美好前景， 增強對企業(yè)的歸 屬感和忠誠度，減少人才安全問題的出現(xiàn)。、豐富員工的非物質(zhì)報酬非物質(zhì)報酬包括工作本身和工作環(huán)境， 工作本身包含工作的前沿性、 趣味性 和挑戰(zhàn)性。工作環(huán)境包括領(lǐng)導(dǎo)的能力和魅力， 企業(yè)的知名度， 融洽健康的人際關(guān) 系，優(yōu)越的企業(yè)文化和被社會推崇的企業(yè)， 還包括企業(yè)對員工突出工作成績的承 認，培訓(xùn)機會， 彈性工作時間

19、和優(yōu)越的辦公條件等等。 這種非物質(zhì)報酬主要使員 工從心理上得到愉悅，從而提高生活的質(zhì)量。領(lǐng)導(dǎo)人尤其是員工的直接上司是人才成就感和價值感的重要來源和促進器， 而且與上司融洽的關(guān)系使員工對企業(yè)有很強的歸屬感。 企業(yè)通過企業(yè)品牌的宣傳 和推廣提高企業(yè)的知名度， 會讓員工從內(nèi)心深處產(chǎn)生一種自豪感和榮譽感， 這對 于企業(yè)吸引優(yōu)秀的人才和留住優(yōu)秀人才非常重要。 此外，企業(yè)要開辟多種溝通渠 道，促進員工之間以及員工與上級之間的關(guān)系。 如舉辦一些活動， 讓員工相互了 解、認識，定期開展座談會，了解員工的思想狀態(tài)，開辟讓員工提出合理化建議 的渠道，如專門的建議信箱或電子信箱。 在這種情況下， 高層人員要提倡企業(yè)

20、內(nèi) 部的溝通和交流，做到信息共享，創(chuàng)造出一種坦然相待，相互信賴的“家庭”氛 圍，使員工產(chǎn)生強烈的歸屬感而忠于企業(yè)。 企業(yè)也要盡可能的讓企業(yè)員工參與企 業(yè)的部門決策， 因為員工參與的企業(yè)決策越廣， 程度越大， 員工對自己在企業(yè)中 的地位和重要性的評價就會越高， 其歸屬感也就越強烈， 反之，員工就會疏遠整 個管理層和整個組織， 更談不上忠于企業(yè)。企業(yè)也要盡可能給員工提供培訓(xùn)機會， 提升員工的能力，讓企業(yè)培訓(xùn)成為留住人才的重要手段。（ 3） 、事后管理 事后管理主要是在員工感受到心理契約被破壞而決定離職后以及員工離職 之后對員工的行為進行控制， 減少因人才流失而帶來的損失。 主要是員工離職期 和離職

21、后這兩個階段。1） 、辭職期的面談 企業(yè)在員工辭職之前與員工進行一次面談非常重要。 這種方式可以使企業(yè)了解員 工離職的真正原因， 對員工談到的原因和企業(yè)在在此前分析員工流失的原因進行 對照，了解其對企業(yè)各個方面的意見和看法， 從而發(fā)現(xiàn)一些存在而未被發(fā)現(xiàn)的企 業(yè)運作方面的問題和缺陷， 為今后企業(yè)管理的完善提供依據(jù)和借鑒。 然而，達到 上述目的的假設(shè)前提是， 即將離開企業(yè)的員工會比較客觀公正。 研究發(fā)現(xiàn)， 即將 離職的員工有 38%的人指責(zé)工資和福利，只有 4%的人指責(zé)基層主管，在離職 18個月后，有 24%的人指責(zé)基層主管，只有 12%的人指責(zé)工資和福利。因此企業(yè)要 在離職面談中作進一步的努力，