1、試論非研究型國企專業(yè)技術(shù)人員人力資源管理的困難及解決方法姓 名： 單 位： 班 名: 研究方向: 指導(dǎo)老師： 定稿時(shí)間: 摘要:很長時(shí)間以來，國企的技術(shù)開發(fā)能力普遍弱于民營與企業(yè),對而非研究型國企來說，企業(yè)內(nèi)的專業(yè)技術(shù)人員的工作效能尤低。這是何種原因造成的呢?本文試圖從人力資源管理的角度對這些問題進(jìn)行討論，并力求提出一些解決辦法本文提出:1)由于非研究型國企的技術(shù)部門由于企業(yè)愿景與員工個(gè)人職業(yè)規(guī)劃脫節(jié)、）部門中高級職位少，員工職業(yè)生涯發(fā)展容易遭遇瓶頸，3）與職位掛鉤的工資制度，等等是造成國企技術(shù)開發(fā)能力低下的主要原因。同時(shí)本文具體從員工：工作能力、工作意愿、年齡特點(diǎn)3個(gè)維度,對技術(shù)部門的效能情

2、況進(jìn)行分析，得出了效能曲線。在此基礎(chǔ)上提出了提高效能的建議造成了技術(shù)部門關(guān)鍵詞：國企專業(yè)技術(shù)人員人力資源管理 很長時(shí)間以來,國企的技術(shù)開發(fā)能力普遍弱于民營與企業(yè),對而非研究型國企來說,企業(yè)內(nèi)的專業(yè)技術(shù)人員的工作效能尤低。這是何種原因造成的呢？本文試圖從人力資源管理的角度對這些問題進(jìn)行討論，并力求提出一些解決辦法一、國企技術(shù)部門的特點(diǎn)鑒于本文討論的范疇，本文所指的國企主要指傳統(tǒng)行業(yè)、而非高科技行業(yè)的國企,這類國企應(yīng)該是國企的絕大多數(shù),具有相當(dāng)?shù)拇硇浴Ｔ谶@類國企中，技術(shù)人員主要是從事支撐和保障工作,有的也從事一些新技術(shù)研發(fā)、新設(shè)備的引進(jìn)工作。技術(shù)部門是一個(gè)非常特殊的部門,其具有如下特點(diǎn)：工作一般

3、不是直接的生產(chǎn)和銷售,不能帶來直接的經(jīng)濟(jì)效益。員工一般是專業(yè)技術(shù)人士,具有較高的學(xué)歷。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對技術(shù)部門也給予了一定的重視,其員工的待遇比普遍一線的生產(chǎn)人員稍高,處于企業(yè)的中游水品。二、國企技術(shù)部門人力資源管理的難點(diǎn))企業(yè)愿景與員工個(gè)人職業(yè)規(guī)劃容易脫節(jié)企業(yè)在制定確定公司景愿的時(shí)候，往往從企業(yè)所在行業(yè)出發(fā)，確定的戰(zhàn)略目標(biāo)往往帶有強(qiáng)烈的行業(yè)特點(diǎn),這顯然是正確的。但是由于技術(shù)部門一般不從事直接的生產(chǎn)，企業(yè)的目標(biāo)和員工的工作往往相差較遠(yuǎn),員工很可能不能正確理解公司的目標(biāo),甚至認(rèn)為公司目標(biāo)與自己無關(guān),喪失工作的目標(biāo)。技術(shù)部門作為企業(yè)的一個(gè)組成部門,其存在的價(jià)值必須是和企業(yè)母體緊密結(jié)合。如果，出現(xiàn)了企業(yè)景

4、愿與員工的職業(yè)規(guī)劃脫節(jié)的現(xiàn)象,顯然是不利于技術(shù)部門的工作的。如何克服這個(gè)問題是國企技術(shù)部門人力資源管理的難點(diǎn),更是人力資源管理的關(guān)鍵.解決這個(gè)問題的核心應(yīng)該是技術(shù)部門的主管，其不能簡單的給下級傳達(dá)企業(yè)的愿景，而應(yīng)該結(jié)合部門的特點(diǎn)做出適當(dāng)?shù)慕忉?特別是應(yīng)該明確技術(shù)部門應(yīng)該如何融入企業(yè),在實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和年度目標(biāo)時(shí)應(yīng)該承擔(dān)什么樣的職責(zé)，一方面應(yīng)該解釋清楚員工的日常工作和企業(yè)目標(biāo)的關(guān)系,另一方面也應(yīng)該依據(jù)企業(yè)的規(guī)劃制定部門的發(fā)展規(guī)劃。2）員工職業(yè)生涯發(fā)展容易遭遇瓶頸國企的技術(shù)部門由于專業(yè)性強(qiáng),部門規(guī)模小。容易造成員工職業(yè)生涯發(fā)展的瓶頸,一方面,由于部門規(guī)模小，員工從外圍向核心發(fā)展的半徑較小,從下級向

5、上級發(fā)展的層次也相對較少成為大家爭過的“獨(dú)木橋,員工非常容易看到發(fā)展的“天花板”,從而影響員工工作的激情。另一方面,由于技術(shù)部門的專業(yè)性較強(qiáng)，其工作與其他部門的交叉較少，跨部門的交流對員工來說難度也較大.同時(shí)技術(shù)部門的待遇比一般生產(chǎn)部門稍好,員工跨部門發(fā)展的動(dòng)力不強(qiáng)。3)國企與職位掛鉤的工資制度不利用專業(yè)技術(shù)人員工作積極性的調(diào)動(dòng)及隊(duì)伍的穩(wěn)定。 一般來說，國企內(nèi)員工的工資與員工的職位有較大的關(guān)系,雖然在競爭性領(lǐng)域員工的工資開始逐步與業(yè)績掛鉤，但對于后臺(tái)支撐人員（包括專業(yè)技術(shù)人員)的績效考評難以真正拉開差距,實(shí)際上這些人員的工資主要還是由職位決定的,這與研究型企業(yè)的情況有很大差別。因此在國企里,員

6、工對職位的升遷非常看重。對于非研究型企業(yè)來說,專業(yè)技術(shù)部門的中、高級職位非常少，難以滿足員工升遷的要求,員工往往會(huì)尋求跨部門升遷；但如升遷不成，多數(shù)員工會(huì)對職業(yè)生涯的前途失去信心，對工作失去熱情，甚至出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，部分技術(shù)能力較強(qiáng),但是社交能力比較一般的員工,由于更適合作技術(shù)工作,不適合作領(lǐng)導(dǎo)工作，一般選擇跳槽到更專業(yè)的技術(shù)公司。這就出現(xiàn)技術(shù)部門比較獨(dú)特“逆淘汰現(xiàn)象,即：部門引進(jìn)員工后，其中1)優(yōu)秀、綜合素質(zhì)較強(qiáng)的員工因跨部門升遷而離開,2)技術(shù)能力較強(qiáng)能的員工離職,剩余員工由于種種原因?qū)ぷ魅狈で?部門不得不再次引進(jìn)員工，然后升遷的升遷、離職的離職,如此反復(fù),最終部門的人員越來越多,

7、但效能不高。三、解決方法的探討。人是一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門最活躍的因素,如何充分調(diào)動(dòng)人的積極性,是必須解決的問題解決這些問題,應(yīng)當(dāng)依據(jù)國企和國企專業(yè)技術(shù)部門的上述特點(diǎn),對國企的專業(yè)技術(shù)人員的特點(diǎn)進(jìn)行一部分析，只有分析出人的問題的根源,才能有針對性地找到解決辦法。對于專業(yè)技術(shù)人員來說，本文試圖從技術(shù)人員的三個(gè)維度:年齡特點(diǎn)、工作經(jīng)驗(yàn)及能力、工作意愿三個(gè)方面,進(jìn)行進(jìn)一步的分析，以便能尋找合理的解決辦法年齡特點(diǎn) 專業(yè)技術(shù)人員就其職業(yè)生涯來說，一般可以分為三個(gè)階段:第一個(gè)階段：0歲以前，這個(gè)年齡段的人員，精力充沛，記憶力好,學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，比較適合作具體的技術(shù)工作。第二階段：歲35歲, 這個(gè)年齡段的人員,精力

8、充沛,經(jīng)驗(yàn)豐富，知識(shí)面廣，比較適合技術(shù)帶頭人,負(fù)責(zé)某一方面的技術(shù)工作。第三個(gè)階段:歲以后,精力開始下降,經(jīng)驗(yàn)豐富,人際關(guān)系比較穩(wěn)定,適合作項(xiàng)目管理等需要經(jīng)驗(yàn)的工作。工作經(jīng)驗(yàn)及能力：專業(yè)技術(shù)人員工作能力也可以分為三個(gè)階段。第一階段: 為工作適應(yīng)期,一般是年以內(nèi)的員工該類員工由于對工作不熟悉,需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容較多，由于起點(diǎn)低,工作能力上升較快，但在中后期員工能力出現(xiàn)分化,能力高低逐步顯現(xiàn)。第二階段:3年以上10年以內(nèi)的員工。員工能力分化明顯，優(yōu)秀員工隨著經(jīng)驗(yàn)的積累，工作能力逐步爭強(qiáng),逐步成為骨干，一般來說，在5年內(nèi)即可達(dá)到相當(dāng)?shù)母叨?。普通員工，日常工作基本能勝任,但難以進(jìn)一步提高。這些階段開始出現(xiàn)優(yōu)

9、秀員工大量離職或跨部門調(diào)動(dòng)的現(xiàn)象。第三階段:10年以上。經(jīng)過第二階段的選擇，這一階段的人員發(fā)生了較大變化，留下的人員,總體工作能力下降，但這一階段員工的經(jīng)驗(yàn)豐富，多數(shù)工作責(zé)任心相對較強(qiáng)，思想穩(wěn)定。工作意愿 與專業(yè)技術(shù)人員工作能相對應(yīng),工作意愿也可以分為三個(gè)階段。第一階段：3年以內(nèi)的員工,工作有激情,肯干.員工對工資待遇要求不高.第二階段:3年以上1年以內(nèi)的員工。由于員工面臨結(jié)婚、生子等問題,對工資待遇的要求逐步提高。如果工資待遇的提升不能滿足心理要求，對工作的熱情將逐步下降。同時(shí)隨著新鮮感逐步喪失，工作熱情也有所影響.這一階段，比較明顯的就是，員工的求變心理比較明顯,員工希望通過工作環(huán)境的變化

10、同時(shí)滿足物質(zhì)和精神上的需求。第三階段:10年以上的員工，這一階段員工多數(shù)工作責(zé)任心相對較強(qiáng)，思想穩(wěn)定。但專業(yè)知識(shí)相對老化，對新知識(shí),新技術(shù)缺乏學(xué)習(xí)動(dòng)力。對工作缺乏新鮮感,以及對解決待遇問題失望，成為影響了員工工作熱情的主要因素。上述描述可以總結(jié)為下表:實(shí)際年齡年齡段分類年齡段特點(diǎn)工作年限分類能力及經(jīng)驗(yàn)工作意愿22530歲以下精力充沛，記憶力好,學(xué)習(xí)能力強(qiáng)，比較適合作具體的技術(shù)工作3年以內(nèi)對工作不熟悉，工作有激情,肯干。對工資待遇要去不高。2-30年以上10年內(nèi)優(yōu)秀員工逐步成為骨干.優(yōu)秀員工調(diào)動(dòng)、離職多.一般員工工作熱情下降。0-323-5精力充沛,經(jīng)驗(yàn)豐富,知識(shí)面廣，比較適合技術(shù)帶頭人3231

11、0年以上員工趨于穩(wěn)定,經(jīng)驗(yàn)豐富,滿足日常工作要求.工作缺乏新鮮感,對待遇問題失望影響員工的熱情。35以上歲以上精力開始下降，經(jīng)驗(yàn)豐富，人際關(guān)系比較穩(wěn)定,適合作項(xiàng)目管理等需要經(jīng)驗(yàn)的工作從上述的3個(gè)維度，可以分析一個(gè)部門的工作效能。事實(shí)上，部門的工作效能主要正比于所有員工的工作能力和工作意愿的。 考慮一種極端情況,部門有相同年齡,相同工作時(shí)間的人構(gòu)成，那么根據(jù)上述分析，不難得出部門的工作效能是呈如圖的曲線.工作年限年10年員工工作能力（總和）工作意愿（總和）部門效能人員離職部門工作能力出現(xiàn)較大下降從曲線可以看出,部門的總體效能在多數(shù)時(shí)候處于較低的水平,只有在35年期間,出現(xiàn)了一個(gè)小的高峰.出現(xiàn)這個(gè)

12、現(xiàn)象的根本原因是國企的現(xiàn)有體制,這里我嘗試提出如下的幾個(gè)解決方案，力爭使部門的總體效能有更多的時(shí)間處于較高的水平.)年以內(nèi)部門效能較低的原因主要是因?yàn)閱T工的技能不足造成了。因此，如果能嚴(yán)把入口關(guān),讓新員工能有相對較高的技能,甚至有相關(guān)行業(yè)的工作經(jīng)驗(yàn)最佳。這可以顯著提高部門在初始階段的工作效能，可以充分利用員工在初始階段較高的工作意愿，其到事半功倍的作用，同時(shí)也應(yīng)加大對新員工的培訓(xùn),使員工技能提升曲線更加陡峭.此方法是非常有效的,事實(shí)上，現(xiàn)在很多企業(yè)都愿意招聘有一定工作經(jīng)驗(yàn)的員工就是出于此理由。 但在國企，技術(shù)部門僅僅為一個(gè)部門,由于沒有獨(dú)立的人事權(quán)力，在事實(shí)上述策略時(shí)，會(huì)面臨一定的困難,這就需

13、要技術(shù)部門的主管加強(qiáng)和人力資源部的溝通,盡可能提出切合自身要求的可操作的新員工選拔和培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)。）5年后部門效能較低的原因是員工工作意下降造成的,影響特別大的是員工工作意愿降低后引發(fā)的骨干流失。因此,如何保持員工的工作意愿,防止骨干流失,是這一階段工作的重點(diǎn)。具體到國企來說，主要應(yīng)考慮這幾個(gè)因素:)建立過合理的員工工資的增長機(jī)制.事實(shí)上3到1年的員工,由于面臨結(jié)婚、生子,買車、買房等重大問題,對工資待遇的要求逐步提高，如果工資待遇的提升不能滿足要求，將嚴(yán)重打擊積極性。因此在薪酬設(shè)計(jì)上,一定要考慮這一年齡段的需求。2)這一階段員工能力的分化較大,必須有合理的方法，將員工進(jìn)行分類管理，在薪酬上應(yīng)該拉

14、開差距,但是不宜過分強(qiáng)調(diào)薪酬差距的作用,這主要是因?yàn)榧夹g(shù)部門人員相對較少,員工薪酬保密很困難,過大的薪酬差距會(huì)引發(fā)員工間的矛盾。因此這一階段應(yīng)該考慮淘汰制，利用合理的方法引導(dǎo)員工到其他更合適的崗位工作)同時(shí)要考慮員工對工作新鮮感喪失的影響,應(yīng)依據(jù)員工年齡段的特點(diǎn),逐步引導(dǎo)骨干員工成為某一方面的技術(shù)帶頭人，既可以有效利用該員工的經(jīng)驗(yàn),又可為企業(yè)帶來更多的價(jià)值3）第三階段部門較低的原因主要是缺乏骨干對工作的支撐。事實(shí)上第三階段多數(shù)員工的工作意愿不算太低,甚至處于緩慢上升的階段，但這一階段的員工普遍缺乏工作激情。提高第三階段部門效能的關(guān)鍵其實(shí)是第二階段的措施,核心仍然是留住人才.這需要特別說明是跨部門調(diào)動(dòng)的問題,一般來說人才合理有序的流動(dòng)有利于激發(fā)企業(yè)員工的積極性，有利于企業(yè)發(fā)展.但對于非技術(shù)類國企來說，跨部門調(diào)動(dòng)后員工將不再從事技術(shù)工作,跨度非常大,員工多年積累的經(jīng)驗(yàn)