1、18/18原創(chuàng)走出績效管理的誤區(qū)(實(shí)戰(zhàn)篇） 績效管理是業(yè)內(nèi)人士公認(rèn)的管理難題，甚至被列為十大管理難題之首，其管理難度可見一般，而事實(shí)上又有著太多的企業(yè)失敗的績效管理案例在支撐著這一說法.筆者結(jié)合自己多年的人力資源以及績效管理的工作經(jīng)驗(yàn)，對績效管理的一些常見的誤區(qū)進(jìn)行分析。一、對待考核的態(tài)度與認(rèn)識方面1、考核就是對員工的懲罰【表現(xiàn)】把績效作為淘汰員工的工具，懲罰員工，扣員工工資?！痉治觥吭诤芏嗳诵闹卸加幸鉄o意地把績效考核與獎(jiǎng)懲劃上等號,認(rèn)為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工。這樣想也不無道理,畢竟對員工進(jìn)行優(yōu)、良、中、差的評定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績效考核體系不應(yīng)該

2、單純?yōu)榱霜?jiǎng)懲員工而設(shè)立和存在,它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績效和員工個(gè)人績效的推進(jìn)器.武斷地把績效考核等同于一種獎(jiǎng)懲手段也是陷入了績效管理認(rèn)識上一個(gè)比較常見的誤區(qū)?！窘鉀Q辦法】在實(shí)踐中,績效考核應(yīng)該從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較轉(zhuǎn)向每個(gè)人的個(gè)人自我發(fā)展診斷,將考核者與被考核者的對立關(guān)系變成互助伙伴關(guān)系,考核的目的應(yīng)該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展.對于企業(yè)而言,績效管理是企業(yè)文化的一部分,公正科學(xué)的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認(rèn)識自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會和更大

3、的發(fā)展業(yè)績。2、為了考核而考核【表現(xiàn)】把考核當(dāng)作一個(gè)必做的工作，但走走過場，僅此而已。【分析】一些企業(yè)的老板，高層，甚至HR都認(rèn)為考核是必須要做的，但究竟考核是為了什么，都不清楚,只知道考核是人力資源必須的環(huán)節(jié)，就好比人每天要吃飯一樣?？匆妱e人的企業(yè)都做績效，似乎自己不做就顯得自己不專業(yè)。【解決辦法】1、在推行績效考核之前，先理清思路，究竟考核能給公司帶來些什么，通過績效考核，能解決哪些問題。2、績效考核的基礎(chǔ)工作做好了沒有，有沒有完善的數(shù)據(jù)系統(tǒng),管理機(jī)制做支撐。沒有的話，就趕緊補(bǔ)。3、考核是人力資源部的事情【表現(xiàn)】各個(gè)部門把指標(biāo)的制訂，績效的實(shí)施全都推給了人力資源部?？己俗兂闪巳肆Y源部的獨(dú)

4、角戲。【分析】一些企業(yè)的老板,高層都有一種錯(cuò)誤的認(rèn)識，認(rèn)為績效考核是人力資源部的事情，與其他部門無關(guān),績效的溝通，指標(biāo)的制訂等全部都推給人力資源部，由于人力資源部對業(yè)務(wù)不熟悉，制訂的指標(biāo)不符合實(shí)際情況，從而導(dǎo)致考核出現(xiàn)偏差.【解決辦法】1、HR自身要轉(zhuǎn)變思想,考核不是人力資源一個(gè)部門的事情.主動學(xué)習(xí)業(yè)務(wù),了解業(yè)務(wù)知識。2、給企業(yè)的業(yè)務(wù)部門、老板等培訓(xùn)績效管理的思想，轉(zhuǎn)變他們對績效管理的錯(cuò)誤理解.3、加強(qiáng)溝通，及時(shí)的達(dá)成一致,確保績效管理實(shí)施的整個(gè)過程中，都有進(jìn)行過有效的溝通，不存在分歧。二、考核工具的選擇方面1、考核工具選擇上力求新穎【表現(xiàn)】動不動就平衡記分卡，EVA之類的?？傉J(rèn)為工具越先進(jìn)，

5、考核的效果就越好。【分析】有這樣思想的人不在少數(shù).這類人把業(yè)績的好壞與工具的先進(jìn)與否劃上了等號，殊不知,管理無定勢，不同的企業(yè)環(huán)境不同，發(fā)展階段不同，管理的方法手段也不同。曾經(jīng)有某位HR經(jīng)理為了顯示自己的專業(yè)性，極盡負(fù)責(zé)任地做了一套頗為規(guī)范的績效考核方案.整整100多頁的績效考核方案，在交給老板的時(shí)候，HR經(jīng)理好不得意，原以為會得到老板的大力贊揚(yáng)。殊不知遭到了老板的質(zhì)疑，我們這樣小的公司,用得著整這么復(fù)雜的考核方案嗎?看都看不明白，怎么去執(zhí)行，怎么去考核?其實(shí)我們在工作中不也是在犯這樣的錯(cuò)誤嗎？總以為流行的就是好的，難度大的就是專業(yè)的，就是最棒的.相反很多績效考核死就死在方案太先進(jìn)上?！窘鉀Q辦

6、法】1、績效考核是建立在相應(yīng)的企業(yè)的管理基礎(chǔ)上的.我個(gè)人的建議是500人以下的企業(yè)用KPI,500人以上的企業(yè)可以用BSC。當(dāng)然這只是個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)的總結(jié),也不完全根據(jù)這個(gè)來。如果一個(gè)企業(yè)管理基礎(chǔ)比較牢固,已經(jīng)把戰(zhàn)略目標(biāo)定的長遠(yuǎn)的持續(xù)發(fā)展上，即使人數(shù)還沒有達(dá)到500人,我覺得也可以采用BSC等更專業(yè)的考核工具。2、績效考核需要其他的輔助工具,即使象海爾這樣的大企業(yè)在使用績效工具的同時(shí)，也會采用OEC等管理工具相配套?？冃Ч芾硇枰c其他管理工具相結(jié)合，要學(xué)會打組合拳,而不是靠績效管理工具一支獨(dú)秀，最終會因支撐不起來而以失敗告終。2、濫用考核模式【表現(xiàn)】照抄,照搬先進(jìn)企業(yè)或者同行的考核模式【分析】不少

7、的HR以為成功的經(jīng)驗(yàn)總能復(fù)制的，績效考核模式也是這樣,常常在網(wǎng)上碰到不少找人要考核方案的.似乎現(xiàn)成的考核方案就能馬上派上用場似的.其實(shí)不然,在一個(gè)企業(yè)用的好的考核模式不一定在別的企業(yè)也好用?！窘鉀Q辦法】了解本企業(yè)實(shí)際情況，比較各種考核模式,哪種更適合企業(yè).比如一些IT企業(yè),由于研發(fā)人才多，以項(xiàng)目為主，就不大適合KPI的考核模式。需要采用項(xiàng)目考核的方式。項(xiàng)目考核的基礎(chǔ)是流程管理和項(xiàng)目管理，那就要整合好各個(gè)流程，規(guī)范一些表格，基礎(chǔ)工作做好，項(xiàng)目考核的考核模式也就成熟了，運(yùn)用起來就會方便很多。3、考核工具的不當(dāng)使用三、考核定位方面1定位模糊【表現(xiàn)】考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，考核流

8、于形式，考核的結(jié)果不能充分利用起來，白白耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力、物力.【解決辦法】解決考核定位模糊問題，首先,明確考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋實(shí)現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善；這個(gè)考核的根本目的明確了,再考慮其他目的,比如考核能找出不足，為培訓(xùn)工作提供依據(jù),考核能夠通過獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，刺激大家積極努力的工作等。其次，明確了考核目的后,還要進(jìn)行宣傳和溝通，使公司上下都知道考核的目的,考核的定位不光高層要清晰,連基層的員工也要做到及時(shí)的宣傳,使整個(gè)公司在考核的問題上定位趨于一致。這樣考核的效果才會更好。2定位偏差【表現(xiàn)

9、】片面看待考核的管理目標(biāo)上,對考核目的的定位過于狹窄。例如，某公司的考核目的主要是為了年底分獎(jiǎng)金?！窘鉀Q辦法】前面已經(jīng)講過明確考核的根本目的,根本目的是為了提升組織績效，其次，明確考核派生作用：考核的結(jié)果還可以用于確定員工的晉升、獎(jiǎng)懲和各種利益的分配。很多企業(yè)都將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實(shí)會對員工帶來一定的激勵(lì)，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負(fù)面的消極形象,從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)來看待，才能對考核進(jìn)行正確的定位。3考評使用不對稱【表現(xiàn)】考評的結(jié)果不能得到明確的體現(xiàn),應(yīng)獎(jiǎng)?wù)呶椽?jiǎng)；應(yīng)罰者未罰；應(yīng)提者未提；應(yīng)降

10、者未降。【分析】考評使用不對稱是企業(yè)常見的一個(gè)毛病,比如曾經(jīng)聽某位朋友講起自己的慘痛經(jīng)歷，在一個(gè)企業(yè)里做銷售，當(dāng)初老板說好銷售100萬，獎(jiǎng)金可以發(fā)10萬元，我達(dá)到了這個(gè)考核目標(biāo)后，老板又后悔了，覺得100萬的門檻太低了，要提高銷售額度，并且只給了我12萬的獎(jiǎng)勵(lì)，說要是打到200萬，才給10萬的獎(jiǎng)勵(lì).這樣喜歡變卦的老板，對這位朋友的打擊很大,從此，不再信任老板，沒多久就離職了.可見考評使用不對稱對員工的打擊性事多大?！窘鉀Q辦法】明確考核完整系統(tǒng)：完整的績效管理過程包括績效目標(biāo)的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核、績效的提升與新的績效目標(biāo)的確定，構(gòu)成一個(gè)循環(huán).因此,績效考核首先是為了績效的提升。其次是績

11、效結(jié)果的運(yùn)用能刺激績效提升者繼續(xù)提升績效.因此,企業(yè)應(yīng)建立績效運(yùn)用體系，包括晉升，薪資,培訓(xùn)等都與績效掛鉤?？冃Ш玫娜四軆?yōu)先升遷，薪資獎(jiǎng)金能得到提高,也能得到優(yōu)先培訓(xùn)的機(jī)會。而績效差的，將采用負(fù)激勵(lì)的辦法，去刺激他們提升績效。4、角色分配上的錯(cuò)誤【表現(xiàn)】業(yè)務(wù)部門常常與HR部門角色顛倒,往往一些考核的工作不是更熟悉業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)部門去做，而是對業(yè)務(wù)部太熟悉的HR部門去做.【分析】出現(xiàn)這類角色顛倒的問題主要原因在于業(yè)務(wù)部門不懂績效，HR部門不懂業(yè)務(wù)。從工作職責(zé)上片面的以為績效考核只是HR部門的事情?！窘鉀Q辦法】HR首先需要熟悉業(yè)務(wù)，只有熟悉了業(yè)務(wù)，在進(jìn)行溝通績效方面的問題的時(shí)候才能更好的溝通,才能更好

12、的給業(yè)務(wù)部門以支持和幫助。其次,需要給業(yè)務(wù)部門培訓(xùn)和宣傳績效考核的目的，操作方法等.同時(shí)也要把績效管理是業(yè)務(wù)部門的重要管理職責(zé)的思想貫穿下去.否則業(yè)務(wù)部門不重視績效。最后,是建立績效管理的工作職責(zé)分配表，表中詳細(xì)的描述哪些工作是業(yè)務(wù)部門做的，哪些是人力資源部做的。職責(zé)權(quán)限清晰了，績效就不會出現(xiàn)角色分配的問題了。5、照抄照搬,盲目模仿【表現(xiàn)】企業(yè)懶得設(shè)計(jì)自己的績效體系，或者因?yàn)椴欢?，于是抱著拿來主義的思想,把別的先進(jìn)公司的績效考核辦法直接拿過來，或者稍微修改一下。改頭換面就成了自己公司的考核辦法了?！痉治觥窟@類現(xiàn)象出現(xiàn)的原因是績效管理雖然已經(jīng)流行多年，但成功實(shí)施績效管理的公司卻并不多,很多企業(yè)有

13、感于績效難做，于是“借鑒”成功企業(yè)的績效模式，或者聽別人說某個(gè)績效方案在企業(yè)里運(yùn)用成功了,趕緊找人家要來復(fù)制。這種借鑒逐漸演變成照抄照搬.而實(shí)際上每個(gè)企業(yè)的實(shí)際情況都不相同，其采用的考核方法也不全相同.縱使把一些先進(jìn)的績效考核方案復(fù)制過來,暫時(shí)取得了進(jìn)步，但人力資源管理是一個(gè)動態(tài)的過程，你能保證這個(gè)方案能長期的適應(yīng)公司的發(fā)展嗎?如果不能，那就要想辦法使自己的考核辦法適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。【解決辦法】分析企業(yè)的具體情況，形成適合企業(yè)自身的考核體系。比如制造型的企業(yè)，與銷售型的企業(yè)就有很大的不一樣.IT類的企業(yè)又與前兩者有很大的不一樣。所以只有尋找一套適合企業(yè)自己的考核辦法才能確?？冃Э己苏嬲涞綄?shí)處。

14、四、指標(biāo)確定方面1指標(biāo)模糊【表現(xiàn)】在考評指標(biāo)中，常有政治覺悟、思想品德、工作態(tài)度、向心力、忠誠度等模糊性極強(qiáng)的指標(biāo)，容易使考評進(jìn)入主觀誤區(qū).【分析】在企業(yè)的績效考評里,有些HR或者高管總喜歡把考核指標(biāo)設(shè)的貌似很全，為什么叫貌似很全呢,因?yàn)橛行┲笜?biāo)看起來時(shí)全了，但實(shí)際上沒有任何的意義。比如一些企業(yè)考核忠誠度，通常是非常忠誠，很忠誠，比較忠誠，不太忠誠,非常不忠誠.但如何去區(qū)分它們之間的差距呢？沒有可量化的標(biāo)準(zhǔn),這樣模糊指標(biāo),只能使考核結(jié)果只會使考核變的更加不科學(xué)?！窘鉀Q辦法】(1）把一些與業(yè)績無關(guān)的指標(biāo)通通拋棄掉。不再設(shè)立什么工作態(tài)度,忠誠度之類既沒有實(shí)際價(jià)值,又沒有量化的具體標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)。(2）

15、清晰的界定每個(gè)崗位的績效指標(biāo).一般從崗位職責(zé)，工作計(jì)劃等分解而來。找出那些對業(yè)績起著決定作用的指標(biāo)。根據(jù)二八定律，20的指標(biāo)決定了80的業(yè)績,每個(gè)人可能我們能找出幾十個(gè)指標(biāo).但是我們只需要考核那些決定他80%業(yè)績的58個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)即可。2不同職位使用同樣指標(biāo)【表現(xiàn)】主要表現(xiàn)在一些崗位的考核指標(biāo)趨于一致【分析】沒有進(jìn)行有效的工作分析，對不同職位員工工作的流程與職責(zé)沒有明確的認(rèn)識。尤其科研開發(fā)人員、售后服務(wù)人員以及管理人員，沒有科學(xué)合理公正的評價(jià)系統(tǒng)，這樣的后果是很難使他們的工作積極性得到維持和提高,形成不了優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境。【解決辦法】（1）對每個(gè)崗位的人員進(jìn)行有效的工作分析,建立完善的崗位體系

16、。（2)對不同的崗位進(jìn)行科學(xué)的評估，建立公平公正的崗位價(jià)值評估體系.(3)分析找出每個(gè)崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。3、片面追求指標(biāo)量化【表現(xiàn)】為了量化而量化，但是量化的成本卻沒有考慮?！痉治觥砍霈F(xiàn)這類問題主要是考核者的靈活性不夠，沒有權(quán)變意識,只知道認(rèn)死理：量化的指標(biāo)就是合格的指標(biāo)。卻沒有考慮這個(gè)指標(biāo)究竟有沒有必要去量化。除了指標(biāo)可以量化外，還有什么地方需要注意的。比如考核招聘人員的時(shí)候總喜歡用通知面試的人數(shù)，完成招聘的人數(shù)等一些量化指標(biāo)，卻忽略了招聘回來后的效果。是否這些人都是合格的，試用期有沒有被辭退等等。也就是說只重視數(shù)量，沒有重視質(zhì)量?！窘鉀Q辦法】在設(shè)定指標(biāo)的時(shí)候,量化沒錯(cuò)，但也要反思一下質(zhì)量

17、。4、考核指標(biāo)空乏【表現(xiàn)】考核的指標(biāo)空洞，沒有多少實(shí)際意義，比如工作完成的及時(shí)性，準(zhǔn)確性等模糊空洞詞語。【分析】出現(xiàn)這類的問題主要原因在于考核者沒有掌握好指標(biāo)的量化標(biāo)準(zhǔn).【解決辦法】將考核的一些形容詞如及時(shí)性，準(zhǔn)確性等變成動詞、名詞等。比如考核回款額這個(gè)指標(biāo)的時(shí)候，描述為:在五天內(nèi)完成應(yīng)收賬款10萬元。而不是：及時(shí)的收回賬款.5、考核內(nèi)容設(shè)計(jì)得不好，缺乏針對性?！颈憩F(xiàn)】主要表現(xiàn)在指標(biāo)的設(shè)計(jì)比較籠統(tǒng)，具有大眾化的味道。比如工作態(tài)度,創(chuàng)新精神等等這類的指標(biāo)往往對某個(gè)崗位不具備針對性?？己顺鰜淼慕Y(jié)果自然也就沒有多大的實(shí)際意義。【分析】主要在于一些崗位的職責(zé)不明確,導(dǎo)致考核籠統(tǒng),雷同。【解決辦法】梳理

18、公司的職責(zé)體系，明確每個(gè)崗位的責(zé)權(quán)利.根據(jù)二八原則,選取20的能決定其80工作業(yè)績的5-6個(gè)左右的指標(biāo)作為考核的內(nèi)容。五、周期設(shè)置方面1考核期限固定不變：【表現(xiàn)】一些企業(yè)把考核期限定為一年考核一次，有的是一個(gè)季度一次,有的則一個(gè)月一次，定下后就一直不變?！痉治觥坎煌目冃е笜?biāo)需要不同的考核周期。（1）對于任務(wù)績效的指標(biāo),可能需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。好處:A在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清晰的記錄和印象,如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了;B對工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評價(jià)和反饋,有利于及時(shí)地改進(jìn)工作,避免將問題一起積攢到年底來處理。（2)對于周邊績效

19、的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時(shí)間才能得出結(jié)論，不過,應(yīng)在平時(shí)應(yīng)進(jìn)行一些簡單的行為記錄作為考核時(shí)的依據(jù)。（3)高層管理人員一般適合半年或一年一考核.周期短了,容易造成高管追求短期效應(yīng),損害公司長遠(yuǎn)發(fā)展。（4)基層人員一般適合短期考核比如一個(gè)月或一個(gè)季度，基層是具體任務(wù)的直接執(zhí)行者，短期內(nèi)就能看到其執(zhí)行的效果.（5)研發(fā)人員應(yīng)當(dāng)以項(xiàng)目的周期為考核期限。研發(fā)的結(jié)果好壞要等整個(gè)項(xiàng)目結(jié)束才知道結(jié)果如何，如果以月或者季度考核就會出現(xiàn)，考核周期結(jié)束了,項(xiàng)目還沒有做完的情況，那么考評就無從下手。【解決辦法】具體情況具體分析，不同

20、的情況下采用不同的考核周期。2以考核目的定周期:【表現(xiàn)】考核的目的主要是為了分獎(jiǎng)金，那么自然就會使得考核的周期與獎(jiǎng)金分配的周期保持一致?！痉治觥磕甑滓知?jiǎng)金,于是匆忙弄個(gè)年度考核，這個(gè)季度公司效益比較好,想發(fā)獎(jiǎng)金，于是再弄個(gè)季度考核。這樣的方式必然導(dǎo)致考核具有隨意性，考核的整體戰(zhàn)略思維不明確。【解決辦法】根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況去定考核的周期.3、考核周期過于頻繁【表現(xiàn)】一些企業(yè)的管理層總是希望把考核周期縮小到最小范圍內(nèi)，因?yàn)楣べY一般是每個(gè)月發(fā)一次，所以考核也盡量一個(gè)月考核一次，這樣做的結(jié)果是考核確實(shí)是每個(gè)月在進(jìn)行考核,但是因?yàn)榭冃Э己诵枰馁M(fèi)大量的時(shí)間、精力。需要進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)處理，一些不適合月度

21、考核的企業(yè)也跟著月度考核,績效考核的效果必然大打折扣。于是績效考核成了認(rèn)認(rèn)真真走形式,漂漂亮亮走過場.【分析】出現(xiàn)這類問題主要在于管理者沒有認(rèn)真領(lǐng)悟到績效管理的最終目的，并不是周期越短，考核的越頻繁，績效考核的效果就越好。這種主觀的片面的思想沒有考慮企業(yè)為了績效考核所需要付出的人力、物力、時(shí)間、精力等各種成本，倉促考核的負(fù)面效應(yīng)甚至?xí)箍冃Э己说男Ч兾?使企業(yè)的成員不再對績效產(chǎn)生好感?！窘鉀Q辦法】根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況去定考核的周期。六、考核實(shí)施上1寬嚴(yán)不穩(wěn)定：【表現(xiàn)】不同考評者之間常有寬嚴(yán)尺度把握不平衡，因此，需要對考評者進(jìn)行培訓(xùn),使其做到按指標(biāo)的評判。【分析】主要是考評者與HR部門之間缺少有

22、效的溝通，HR沒有對考評者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)。【解決辦法】HR作為績效管理的組織者，應(yīng)當(dāng)肩負(fù)起橋梁作用。為各個(gè)部門提供統(tǒng)一的輔導(dǎo)，并組織各個(gè)部門之間進(jìn)行有效的多向溝通，對考評的尺度進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范。2趨中傾向嚴(yán)重:【表現(xiàn)】考評結(jié)果大多是既不十分優(yōu)秀也不特別低下，往往將結(jié)論置中等或中等偏上水平.人員相互間的真實(shí)差距被掩飾，使考評的價(jià)值得不到體現(xiàn)?！痉治觥砍霈F(xiàn)這類的問題主要原因在于管理者不敢得罪員工,你好我好大家好的心態(tài)來對待考核.沒有真正把考核當(dāng)作管理的一種有效工具來進(jìn)行。還有一種可能是管理者沒有一個(gè)客觀的量化標(biāo)準(zhǔn)去衡量每個(gè)員工的績效,而是主觀的評分。【解決辦法】盡量讓標(biāo)準(zhǔn)客觀,有依據(jù)，打分公正.3形

23、式主義傾向：【表現(xiàn)】相當(dāng)一部分考評（如員工年終考評）帶有明顯的形式主義傾向，考評結(jié)論模糊，難以與其他管理職能（如獎(jiǎng)勵(lì)、分配)聯(lián)結(jié)兌現(xiàn)?！痉治觥砍霈F(xiàn)這類問題在于管理者對績效的理解不夠深入.或者對績效的目的沒有達(dá)成一致，導(dǎo)致考核走形式。【解決辦法】(1）對管理者進(jìn)行績效管理的相關(guān)培訓(xùn)，使其迅速了解管理的目的，意義以及操作方法. （2）HR對直線部門進(jìn)行相關(guān)的指導(dǎo),使其操作更加順手。4暗箱操作：【表現(xiàn)】考評常常在領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行,使下屬不了解評判意見，考評結(jié)論也未能與下屬溝通?！痉治觥恳坏┛己俗兊貌还_化,員工的情緒必然大打折扣。一方面一些上司害怕與員工進(jìn)行面對面的績效溝通，往往分?jǐn)?shù)打出來了，不去跟員工溝

24、通，員工則不知道自己究竟哪些地方需要改進(jìn),那些地方需要加強(qiáng)?！窘鉀Q辦法】（1）考評真正做到公平、公正。以客觀事實(shí)為依據(jù)進(jìn)行給分。 (2）進(jìn)行充分的績效溝通,使員工知道哪些需要改進(jìn)，哪些需要加強(qiáng)，下屬對上司的評分是否有異議等。5干擾效應(yīng):暈輪效應(yīng)【表現(xiàn)】考核者如果發(fā)現(xiàn)了某人在某方面符合自己的理想，就好象給這個(gè)人套上一個(gè)光環(huán)一樣，誤以為他在所有方面都是好的，因此影響考核者對被考核者作出客觀正確的評價(jià)?！痉治觥亢芏嗳硕紩高@類毛病，但自己又是不經(jīng)意間犯的。不容易覺察和改變.但往往會影響一個(gè)人的客觀判斷?！窘鉀Q辦法】（1)盡量做一些書面的記錄，平時(shí)方便翻閱，檢查。 （2）對員工的考核要以一些數(shù)據(jù)和事實(shí)

25、作為評分的依據(jù)，而不是拍腦袋決定的。首因效應(yīng)【表現(xiàn)】根據(jù)心理學(xué)的記憶規(guī)律,考核者往往對“第一印象”記憶較深，從而使考核結(jié)果不能反映被考核者的真實(shí)情況?！痉治觥咳硕加械谝挥∠?。但這對于被考核來說卻是不公平的。第一印象并沒有反應(yīng)其真實(shí)的狀況。光憑第一印象就給被考核者下結(jié)論就顯得為時(shí)過早.【解決辦法】對需要考核的指標(biāo)進(jìn)行一一的客觀評估.評估的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)應(yīng)該是客觀的事實(shí)和數(shù)據(jù).定勢效應(yīng)【表現(xiàn)】是指人們根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)和習(xí)慣的思維方式，在頭腦中形成對人或事物不正確的看法?！痉治觥棵總€(gè)人的思維方式和過去的經(jīng)歷不同,就決定了每個(gè)人心目中對人或事物的看法的標(biāo)準(zhǔn)不同，當(dāng)一直把錯(cuò)誤的觀點(diǎn)當(dāng)做習(xí)慣的時(shí)候，這就形成一種錯(cuò)誤的思維定勢。這種思維定勢會給對方造成極其不好的影響。【解決辦法】評判應(yīng)以量化數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，最大限度地避免干擾。6重考評輕改進(jìn)：【表現(xiàn)】沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立