1、歐美商業(yè)銀行財富管理典型模式構(gòu)建方式根據(jù)民生銀行與麥肯錫聯(lián)合發(fā)布的 2012 中國私人銀行 市場報告，至 2015 年中國可投資金融資產(chǎn)達 100萬美元（即 650 萬人民幣）或以上的人數(shù)近 200 萬，年復合增長率 20%， 可投資資產(chǎn)在 1 億人民幣以上的超高凈值人數(shù)將近 13 萬， 約為 2012 年近兩倍，我國將成為世界最重要的財富管理市 場之一 1 。財富管理業(yè)已經(jīng)成為優(yōu)化金融資源配置，增強 金融服務(wù)實體經(jīng)濟能力，提升社會保障能力，促進金融市場 穩(wěn)定發(fā)展的重要力量，同時也是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變盈利模式，應(yīng) 對利率市場化挑戰(zhàn)的著力點。目前，國內(nèi)外學者針對財富管理的差異性、發(fā)展模式和策 略、競爭

2、力和社會貢獻等方面進行了大量的研究。 Driga 等 （2009）梳理了不同機構(gòu)間開展財富管理業(yè)務(wù)的差異性，發(fā) 現(xiàn)銀行、保險公司和基金等機構(gòu)的目標客戶以及提供的產(chǎn)品 和服務(wù)有所不同 2 。德勤公司（ 2010）發(fā)布的研究報告分 析金融危機對瑞士財富管理業(yè)務(wù)的影響，通過2004”2008年的數(shù)據(jù)實證研究，認為先進的管理模式是決定財富管理業(yè) 務(wù)收益的關(guān)鍵因素3。Victor等（2009）則從投資規(guī)劃、 金融管理、稅收規(guī)劃、退休規(guī)劃、保險規(guī)劃、地產(chǎn)規(guī)劃和風 險管 理等方面，為財富管理發(fā)展策略提供建議4 。而Norbert 等（ 2010）回顧了歐洲財富管理發(fā)展歷史，認為金 融危機后的財富管理發(fā)展、投

3、資活動應(yīng)采取新的策略 5 。國內(nèi)相關(guān)的研究中，葉央（ 2008）通過研究瑞士銀行集團 “一個企業(yè)”（ One Firm ）的財富管理模式，認為通過其內(nèi) 部伙伴關(guān)系可增加集團跨客戶、跨部門的業(yè)務(wù)，提升財富管 理業(yè)務(wù)收入 6 ?？抵鹃牛?2009）研究發(fā)現(xiàn)美國私人銀行財 富管理業(yè)務(wù)年平均利潤高達 35%，并且增長快速，已成為商 業(yè)銀行重要的中間業(yè)務(wù) 7 。尚震宇（ 2012）研究認為我國 2006”2010 年 14 家上市銀行絕大部分處于財富管理的綜合 效率無效狀態(tài) 8 。俞炯玲（ 2011）則認為開展財富管理業(yè) 務(wù)是商業(yè)銀行打破同質(zhì)化競爭、輔助產(chǎn)業(yè)資本走出去、實現(xiàn) 自身戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的必由之路 9

4、。上述研究仍缺乏對不同模式下的財富管理產(chǎn)品體系梳理， 以及財富管理業(yè)務(wù)的具體收入貢獻分析?？紤]到我國商業(yè)銀 行財富管理業(yè)務(wù)創(chuàng)新發(fā)展的實際需要，本文將在梳理兩種典 型模式的基礎(chǔ)上，分析不同模式下對應(yīng)的財富管理產(chǎn)品體系 及收入貢獻。一、財富管理的業(yè)務(wù)模式（一）摩根大通”“獨立實體模式 摩根大通的財富管理業(yè)務(wù)具有典型的實體獨立特征，即在 同一的銀行集團（控股公司）下，設(shè)立多個獨立的法人機構(gòu) 共同提供財富管理業(yè)務(wù)。摩根大通將業(yè)務(wù)分成五大條線(見圖1)，而財富管理(資產(chǎn)管理)則通過五大獨立法人實體共同組成，包括富林明資 產(chǎn)管理( JP Morgan Robert Fleming )、高橋資本管理( Hi

5、gh Bridge CapitalManagement)、私人財富管理(PrivateWealth Management )、私人銀行以及 2008 年收購貝爾斯登( Bear Stearns ) 成 立 的 JP 摩 根 證 券 ( JP Morgan Securities )。摩根大通為客戶提供分層的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。其中，私人財 富管理、私人銀行和 JP 摩根證券均向普通客戶提供私人銀 行服務(wù)，私人財富管理還向高凈值客戶提供個性化的財富管 理服務(wù)；對于超高凈值客戶，則由私人銀行為其提供綜合化 財富管理服務(wù)； JP 摩根證券則主要服務(wù)原貝爾斯登的客戶。 法人分設(shè)模式有其顯著優(yōu)點：一是各個法人實

6、體可以根據(jù)所 面對的細分客戶，進行獨立產(chǎn)品設(shè)計、銷售和維護客戶，為 相對明確的目標客戶提供差異化服務(wù)；二是財富管理產(chǎn)品設(shè) 計部門與銷售部門相對獨立，各個實體可以依靠自身品牌進 行營銷，績效考核也相對獨立，有利于團隊激勵。其缺點是 削弱了部門之間的協(xié)同效應(yīng)。匯豐銀行”“控股公司模式 匯豐在集團層面將業(yè)務(wù)分為零售銀行及財富管理( RetailBanking and Wealth Management )、商業(yè)銀行( Commercial Banking )、 環(huán) 球 銀 行 及 資 本 市 場 ( Global Banking and Markets )和全球私人銀行業(yè)務(wù)( Global Priv

7、ate Banking ) 等四個業(yè)務(wù)條線，并通過多個實際控股機構(gòu)共同提供財富管 理業(yè)務(wù)。例如，根據(jù)所在國家的法律和監(jiān)管要求，在全球設(shè) 立卓譽投資管理( HALBIS Capital Management )、信匯資產(chǎn) 管 理 ( SINOPIA Asset Management)、 匯 豐 投 資 ( HSBC Investments ) 和 匯 豐 自 營 投 資 ( HSBC Principal Investment )等四大獨立投資平臺，每個平臺都具有獨特之 處。其中，卓譽主要投資股票基金類產(chǎn)品，信匯資產(chǎn)則主要 提供量化資產(chǎn)管理方案，匯豐投資以提供資產(chǎn)管理解決方案 為主(包括客戶資產(chǎn)的

8、流動性管理以及投資方案) ；設(shè)立于 香港的匯豐自營投資則主要提供私募基金服務(wù)。瑞士銀行”“內(nèi)部整合模式 以財富管理聞名的瑞士銀行集團，財富管理是其核心業(yè) 務(wù)，其他業(yè)務(wù)均圍繞財富管理客戶展開。瑞銀的財富管理采 用典型的整合業(yè)務(wù)模式( Integrated Model )，下設(shè)瑞銀投 資銀行( Investment Bank )、瑞銀美洲財富管理( Wealth Management Americas )、瑞銀全球資產(chǎn)管理( Global Asset Management)和財富管理及瑞士銀行(Wealth Management& Swiss Bank)等四個子公司(見圖 3)。瑞銀集團通過 設(shè)立

9、投資產(chǎn)品及服務(wù)部( Investment Product and Service ， IPS)，聚合投資銀行、全球資產(chǎn)管理以及財富管理和瑞士銀 行的專家，通過子公司之間的客戶介紹、產(chǎn)品交換和業(yè)務(wù)間 的配送服務(wù)，實現(xiàn)為跨區(qū)銷售便利，最終為財富管理客戶提 供完整的投資解決方案、產(chǎn)品和綜合性金融服務(wù)。IPS 聯(lián)接了直接參與財富管理業(yè)務(wù)的三大部門，一方面保 持了各部門的獨立性，能夠從本部門業(yè)務(wù)的專業(yè)角度衡量產(chǎn) 品的可行性和盈利性；另一方面又使三個部門面臨同一業(yè)務(wù) 目標，從而更好解決可能出現(xiàn)的部門利益沖突。從客戶的角 度來看，這一模式也有利于聚合客戶個人的投資資金流，實 現(xiàn)機構(gòu)規(guī)模投資，為客戶提供更有利

10、的投資回報。如圖 4 所示，投資銀行可將其發(fā)行的產(chǎn)品向資產(chǎn)管理和財 富管理銷售，后者再將產(chǎn)品銷售給自己的客戶。這種內(nèi)部交 易的方式，一方面有助于減少同質(zhì)化產(chǎn)品開發(fā)，實現(xiàn)客戶資 源共享，提升集團層面財富管理服務(wù)的效率，方便客戶獲取 全方位的財富管理服務(wù)；另一方面，也有助提升各子公司之 間對業(yè)務(wù)成本效益的認識，更加掌握跨部門、跨客戶的業(yè)務(wù) 發(fā)展趨勢，加深交叉銷售的深度和廣度，擴寬中間業(yè)務(wù)收入 渠道。二、財富管理業(yè)務(wù)范疇（一）摩根大通資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)范疇摩根大通的資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)為全球的企業(yè)、個人和金融機構(gòu) 管理資產(chǎn)，客戶主要分為機構(gòu)客戶、零售客戶和高凈值私人 銀行客戶， 其管理的資產(chǎn)覆蓋股票、 固定收益產(chǎn)

11、品、 不動產(chǎn)、 對沖基金、私有股權(quán)等。 2012 年，摩根大通為客戶管理各類 資產(chǎn)達到 2.1 萬億美元，而銀行總資產(chǎn)為 2.36 萬億美元。從機構(gòu)角度看，摩根大通資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)由摩根富林明投資 管理、高橋資本管理、私人財富管理及私人銀行四個實體組 成。其中，摩根富林明投資管理面向客戶為機構(gòu)和零售投資 者；高橋資本管理服務(wù)對象主要是機構(gòu)投資者，為其提供對 沖基金、私募股權(quán)等資產(chǎn)管理服務(wù)；私人財富管理及私人銀 行則針對個人客戶和高凈值客戶提供綜合化財富管理服務(wù)。（二）瑞士銀行財富管理業(yè)務(wù)范疇瑞士銀行財富管理條線主要按地域和客戶兩個維度分層。 在地域維度，財富管理與瑞士銀行負責美洲之外的財富管 理，

12、近三分之一瑞士本土的家庭以及近一半的公司是瑞銀財 富管理客戶；瑞銀美洲財富管理的業(yè)務(wù)范圍涵蓋美國業(yè)務(wù)單 元、加拿大業(yè)務(wù)以及在美國登記的國際業(yè)務(wù)。在客戶維度， 財富管理與瑞士銀行和瑞銀美洲財富管理均根據(jù)客戶的可 投資資產(chǎn)總額進行細分，主要分為超高凈值客戶、高凈值客 戶和核心富裕客戶三類。其中，財富管理與瑞士銀行僅在瑞 士本土為核心富?？蛻籼峁┓?wù)（見表2）。 2012 年，瑞士銀行財富管理服務(wù)可投資資產(chǎn)在一千萬瑞士法郎以上的客戶占 55%（見圖 5），是最大的客戶群在瑞銀財富管理產(chǎn)品體系中，按屬性可分為委托和咨詢兩 類（見表 3）。委托類產(chǎn)品根據(jù)風險屬性不同又可分為穩(wěn)定型、 參與性和機會性產(chǎn)品。

13、以穩(wěn)定型產(chǎn)品為例，穩(wěn)定型產(chǎn)品面向 風險偏好較低的客戶，其投資標的主要配置股票和債券資 產(chǎn)。穩(wěn)定型產(chǎn)品包括絕對收益類產(chǎn)品和特殊投資組合產(chǎn)品兩 類，前者主要投資于基金、結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品和衍生產(chǎn)品等，后者 主要投資于另類投資品和房地產(chǎn)基金等。（三）匯豐銀行財富管理業(yè)務(wù)范疇作為 2010 年由歐洲貨幣雜志評出的“最佳環(huán)球財富 管理者”，匯豐銀行財富管理業(yè)務(wù)主要包括卓越理財（Premier ）、運籌理財（Advance）和明智理財?shù)热椞厣?的服務(wù)。在香港，三項業(yè)務(wù)門檻分別為 100 萬港元、 20 萬港 元和 1 萬港元；對于企業(yè)客戶， “全面理財總值”不低于 100 萬港幣的歸為“商貿(mào)理財”；“全面理財總

14、值”介于 50 萬 至 100 萬港幣的歸為“商業(yè)”理財客戶；“全面理財平均總 值”介于 25 至 50 萬港幣的歸入“理財易”商戶。在集團層 面，可投資資產(chǎn)超過 400 萬美元的客戶則由私人銀行提供財 富管理服務(wù)。在產(chǎn)品體系上，匯豐財富管理的產(chǎn)品主要由卓譽投資管理（HALBIS）和信匯資產(chǎn)管理（SINOPIA）開發(fā)提供。其中， 卓譽投資管理提供的產(chǎn)品涵蓋新興市場類、固定收益和絕對收益類產(chǎn)品； 信匯資產(chǎn)管理則主要提供股票類、 固定收益類、 絕對收益類、承諾型及機構(gòu)化等產(chǎn)品。三、財富管理業(yè)務(wù)收入貢獻（一）摩根大通財富管理收入貢獻摩根大通財富管理的盈利模式依托產(chǎn)品驅(qū)動，圍繞產(chǎn)品營 銷獲取傭金手續(xù)費

15、收入，其基本模式是按交易收取手續(xù)費。 2012 年，摩根大通通過資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)線為機構(gòu)客戶、 高凈值 客戶及零售客戶提供服務(wù)實現(xiàn)的利潤總額達 99.46 億美元， 占其全年總利潤的 9.41%（見表 4）。整體上，資產(chǎn)管理業(yè)務(wù) 對摩根大通銀行的利潤貢獻度大約在10%- 15%之間（見圖6）；從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看，以高凈值客戶為主的私人銀行業(yè)務(wù)貢 獻最大，收入占財富管理總收入的 54.36%（見表 5）。（二）瑞士銀行財富管理收入貢獻2012 年瑞銀財富管理的三大業(yè)務(wù)部門管理客戶資產(chǎn) 2.174 萬億瑞士法郎，雖比 2007 年 3.189 萬億有較大幅度的下降 （見表 6），但近年來， 瑞士銀行逐漸將

16、財富管理業(yè)務(wù)向中國 以及其他新興市場國家延伸，這些國家和地區(qū)的優(yōu)質(zhì)客戶有 效支持了瑞銀財富管理業(yè)務(wù)的復蘇。瑞銀財富業(yè)務(wù)主要依靠 傭金收入，不同產(chǎn)品的手續(xù)費有所不同。2011 年，財富管理及瑞士銀行貢獻了集團 85.90%的運營 利潤，并且在該業(yè)務(wù)模塊中財富管理貢獻了 58.22%的利潤， 而零售和公司業(yè)務(wù)合計貢獻 41.78%的利潤。在投資銀行和公 司中心業(yè)務(wù)大幅度下降的背景下，財富管理在瑞銀中的作用 更顯重要。（三）匯豐銀行財富管理收入貢獻 與摩根大通盈利模式有所不同，匯豐銀行采取依照客戶類 型收取月費和按次計費相結(jié)合的模式，并對利用匯豐財富管 理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進行相關(guān)操作的客戶也收取一定費用。在

17、匯豐銀行的業(yè)務(wù)條線中， 2012 年，零售銀行及財富管理 貢獻了 46.37%的稅前利潤（見表 8），占比比 2010 年的 20.17% 大幅度上升；全球私人銀行貢獻了 4.89%，比 2010 年的 5.53% 也有所下降。在金融危機后，匯豐銀行的個人理財業(yè)務(wù)也經(jīng) 歷了痛苦的調(diào)整，在 2011 年出售拉丁美洲多地分支機構(gòu)后， 匯豐有意退出在亞洲多地的私人銀行業(yè)務(wù)和財富管理業(yè)務(wù)， 主要原因是匯豐在部分亞洲國家個人理財業(yè)務(wù)和私人銀行 業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損。因此，匯豐銀行在北美洲、亞洲等地積極出 售附屬子公司的動作不斷， 2012 年便出售了匯豐在日本的私 人銀行業(yè)務(wù)給瑞士信貸集團。商業(yè)銀行對財富管理業(yè)

18、務(wù)的調(diào)整可以從該業(yè)務(wù)的成本效 率比率指標找到深層次的直接原因。在集團層面，成本效益 比率呈現(xiàn)先降后升的態(tài)勢。金融危機中，匯豐銀行通過裁員 收縮部分業(yè)務(wù)減少運營支出， 將運營成本從 2008 年的 490.99 億美元大幅下降至 2009 年的 343.95 億美元。 2012 年由于受 到美國和墨西哥等國洗錢指控的罰款及 Libor 操縱案等因素 的影響，匯豐銀行成本效益比上升。其中，私人銀行和零售 銀行及財富管理具有較高的成本效益比率 （見表 9），主要原 因是零售銀行及財富管理業(yè)務(wù)的運營收入比商業(yè)銀行業(yè)務(wù) 高 96.14%，而運營支出卻高出 160.19%，直接導致財富管理 的成本效益比率

19、降低。四、對我國銀行財富管理業(yè)務(wù)發(fā)展的啟示（一）財富管理業(yè)務(wù)有利于轉(zhuǎn)變盈利模式目前，我國商業(yè)銀行的盈利模式是依賴存貸利差，約 80% 利潤來自利息收入，存在嚴重的同質(zhì)性，而利率市場化程度 較高的國家和地區(qū)，商業(yè)銀行利潤的40%以上來自非利息收入，其中財富管理成為維護客戶、 實現(xiàn)交叉銷售的重要渠道， 為商業(yè)銀行帶來直接的手續(xù)費和傭金收入，同時也為其他業(yè)務(wù)的滲透提供了切入點。本文所考察的三家銀 行來看，財富管理已經(jīng)成為重要的利潤來源，并且相比自營 交易業(yè)務(wù)，財富管理業(yè)務(wù)更為穩(wěn)定。在我國利率市場化進一 步推進的背景下，財富管理業(yè)務(wù)將成為轉(zhuǎn)變盈利模式，實現(xiàn) 穩(wěn)健發(fā)展的重要支柱之一。（二）建立合理的財富

20、管理組織架構(gòu) 財富管理業(yè)務(wù)的一個最顯著特點是需要多部門配合，其服 務(wù)對象具有高度的差異性，本身又涵蓋業(yè)務(wù)咨詢、產(chǎn)品設(shè)計和實際投資等活動，需要來自不同部門和不同專業(yè)的團隊協(xié) 同配合。本文所考察的三家銀行中，從機構(gòu)角度看既有相對 獨立的模式，也有整合的“一個企業(yè)”模式；從客戶細分上，既有嚴格的客戶分離模式，也有共享客戶的模式。但這些模 式背后都有一個共同特征，即在矩陣式組織框架下，由各專 家團隊制定不同的管理戰(zhàn)略與策略，為不同需求的客戶提供 財富管理服務(wù)。相比國內(nèi)銀行通常采用的總分行制模式，矩 陣式的財富管理模式更符合財富管理業(yè)務(wù)的特點，更有利于 提高銀行內(nèi)部資源利用效率。（三）建立多樣化的產(chǎn)品體

21、系高凈值客戶是銀行財富管理業(yè)務(wù)主要客戶，但這類型客戶 往往具有個性化的財富管理需求，其承受風險能力相對較 強，但對投資能力的要求也較高。上文中三種財富管理業(yè)務(wù) 模式均建立了完善的產(chǎn)品體系，將細分的客戶引導到不同服 務(wù)部門，再根據(jù)與客戶對應(yīng)的產(chǎn)品服務(wù)流程為客戶提供服 務(wù)。相比之下，國內(nèi)銀行的財富管理業(yè)務(wù)在產(chǎn)品體系上，同 質(zhì)性非常強，在銷售模式上，往往限于一次銷售，交叉銷售， 縱向延伸式銷售仍有待發(fā)展。財富管理業(yè)務(wù)發(fā)達的國家，銀 行為客戶提供的產(chǎn)品已經(jīng)涵蓋固定收益產(chǎn)品、私募股權(quán)、衍 生品和房地產(chǎn)等，相應(yīng)的服務(wù)覆蓋投資咨詢、房地產(chǎn)投資、 信托服務(wù)以及資產(chǎn)管理等。因此，我國現(xiàn)階段發(fā)展財富管理 業(yè)務(wù)，完

22、善的產(chǎn)品體系和個性化服務(wù)將極大增強銀行財富管理業(yè)務(wù)的競爭力（四）樹立鮮明的財富管理品牌卓越的財富管理是瑞士銀行蜚聲全球的品牌印象，卓越理 財和運籌理財也成為匯豐鮮明財富管理品牌，摩根大通則憑 借出色的投資能力吸引眾多投資者。國內(nèi)商業(yè)銀行盡管也意 識到品牌的重要性，但受制于產(chǎn)品服務(wù)的同質(zhì)化，投資能力 差異性不強，致使品牌建設(shè)成效并不顯著。因此，國內(nèi)商業(yè) 銀行在財富管理品牌建設(shè)上，應(yīng)不僅僅是限于某種產(chǎn)品，而 應(yīng)將其內(nèi)涵擴展至一種服務(wù)模式的創(chuàng)新，這種模式包含了客 戶的細分、專業(yè)隊伍的建設(shè)和投資能力的提升，應(yīng)深刻認識 到財富管理將成為支撐商業(yè)銀行盈利模式轉(zhuǎn)型的著力點。（五）建立完善的風險管理體系 由于財富管理最后的落腳點是銀行的實際投資能力，而為 滿足客戶資產(chǎn)的保值增值需求，銀行需要把握未來市場機 遇，平衡產(chǎn)品的盈利與風險； 廣泛投資于境內(nèi)外的各類市場， 良好風險管理能力將成為穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展的重要保證。因 此，國外銀行針對財富管理業(yè)務(wù)的特征，為其制定相應(yīng)的風 險管理條例，并配以先進的 IT 系統(tǒng)建立靈活高效的風險管 理體系。目前，國內(nèi)銀行的財富管理風險管理仍然依賴于傳 統(tǒng)的銀行風險管理體系，難以根據(jù)其特點靈活高效進行監(jiān) 管。因此，國內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)財富管理業(yè)