1、112/1122004年 第35周經(jīng) 理 修 煉MANAGER DISCIPLINE3see治理周刊3see治理周刊共有兩本：3see企業(yè)變革和3see經(jīng)理修煉。3see治理周刊70%稿源選自哈佛商業(yè)評(píng)論、遠(yuǎn)東經(jīng)濟(jì)評(píng)論、麥肯錫季刊、經(jīng)濟(jì)學(xué)人、斯隆治理評(píng)論、治理雜志、能力雜志、天下、突破、遠(yuǎn)見(jiàn)、卓越、動(dòng)腦、治理、財(cái)寶、華爾街日?qǐng)?bào)、商業(yè)周刊、富布斯、FT全球經(jīng)濟(jì)報(bào)道等海外聞名企管、營(yíng)銷(xiāo)、經(jīng)濟(jì)類(lèi)期刊報(bào)紙，剩余30%稿源精選自國(guó)內(nèi)知名企管、營(yíng)銷(xiāo)、經(jīng)濟(jì)類(lèi)期刊報(bào)紙。2002年，美國(guó)霍尼韋爾CEO拉里博西迪和資深顧問(wèn)拉姆查蘭在他們合著的執(zhí)行一書(shū)中提出一個(gè)企業(yè)的成功，30%靠策略，40%靠執(zhí)行力，其他30%呢

2、？因此確實(shí)是運(yùn)氣。運(yùn)氣無(wú)法教，但策略和執(zhí)行力卻能夠言傳。執(zhí)行的核心在于三個(gè)流程：人員、戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)。2003年，美國(guó)治理學(xué)者喬伊斯、諾瑞亞和羅伯森在他們合著的4+2一書(shū)中提出了一個(gè)“4+2”企業(yè)成功方程式。他們認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)要想獲得成功、實(shí)現(xiàn)并保持高績(jī)效，最全然的途徑是要主修好“戰(zhàn)略”、“執(zhí)行”、“企業(yè)文化”和“組織結(jié)構(gòu)”四項(xiàng)治理實(shí)務(wù)，并在“人才”、“領(lǐng)導(dǎo)”、“創(chuàng)新”、“兼并和合作”四項(xiàng)治理實(shí)務(wù)中選修好其中的兩項(xiàng)。3see治理周刊內(nèi)容和結(jié)構(gòu)依據(jù)這些經(jīng)典的治理理念而來(lái)：3see企業(yè)變革周刊要緊內(nèi)容包含“戰(zhàn)略”、“領(lǐng)導(dǎo)”、“企業(yè)文化”、“組織變革”、“兼并和合作”等五個(gè)方面，要緊關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略流程。

3、3see經(jīng)理修煉周刊要緊內(nèi)容包含于“人才”、”執(zhí)行”、“創(chuàng)新”、“營(yíng)銷(xiāo)策略”等四個(gè)方面。要緊關(guān)注企業(yè)的人員和運(yùn)營(yíng)流程。訂閱3see治理周刊1、國(guó)內(nèi)第一本世界級(jí)企管知識(shí)電子周刊。2、關(guān)心企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織。美國(guó)財(cái)寶雜志指出：“以后最成功的公司，將是那些基于學(xué)習(xí)型組織的公司?！睔づ剖凸酒髣澘偙O(jiān)德格認(rèn)為：“唯一持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，或許是具備比你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手學(xué)習(xí)得更快的能力?！迸c我們聯(lián)系：3see資訊市場(chǎng)部電 話(huà) 真mail：3seemanage3開(kāi)戶(hù)名：北京藍(lán)宏智業(yè)網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)有限公司賬號(hào)：2210201101147開(kāi)戶(hù)行：中國(guó)民生銀行工體北路支

4、行閱讀提示：使用Word 2003掃瞄效果最好；調(diào)出“Web工具欄”即可方便地在目錄與文章之間切換；方法：打開(kāi)“視圖”“工具欄”，選中“Web”，利用“web”工具欄上的“返回”、“向前”按鈕進(jìn)行切換。2004年 第35周目 錄 HYPERLINK l MD1 社會(huì)資本照亮前程04職場(chǎng)上春風(fēng)得意的經(jīng)理人，實(shí)際上都有意無(wú)意地、或多或少地借用了財(cái)務(wù)投資的原理，進(jìn)行社會(huì)資本的投資，構(gòu)建了自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，因此能左右逢源、得心應(yīng)手。的確，不管是投資對(duì)象選擇，依舊投資運(yùn)作流程，財(cái)務(wù)投資和社會(huì)資本投資都有專(zhuān)門(mén)多類(lèi)似之處。 HYPERLINK l MD2 治理上司，等于治理成功09專(zhuān)門(mén)多人都有過(guò)類(lèi)似的經(jīng)驗(yàn)：不

5、知什么緣故，你確實(shí)是無(wú)法與上司和平相處。這時(shí)候，你該如何辦？放棄一份你喜愛(ài)的工作，只因討厭主管？或者，你還有更好的做法？事實(shí)上，了解如何治理你的上司，能夠扭轉(zhuǎn)你與上司的關(guān)系，你也能夠從工作中找到歡樂(lè)，最后達(dá)到雙贏的局面。 HYPERLINK l MD3 如何制衡核心職員？11核心職員一般熟悉企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，了解企業(yè)的客戶(hù)資源，甚至洞察企業(yè)的商業(yè)機(jī)密。假如在激勵(lì)措施之外不加以約束和制衡，他們就會(huì)跳槽到同業(yè)其他公司或離開(kāi)公司，自己出來(lái)創(chuàng)業(yè)。由于他們知已知彼，可能變成公司最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)公司專(zhuān)門(mén)不利。 HYPERLINK l MD4 資訊專(zhuān)案什么緣故會(huì)失敗14百分之三十的專(zhuān)案，在達(dá)成目標(biāo)前就差不多

6、夭折，資訊科技專(zhuān)案的失敗機(jī)率，更是有過(guò)之而無(wú)不及。什么緣故資訊科技專(zhuān)案往往難逃失敗的命運(yùn)？經(jīng)理人該如何幸免讓專(zhuān)案失控？看到這些統(tǒng)計(jì)數(shù)字，就不難體會(huì)，了解及幸免專(zhuān)案失敗，對(duì)經(jīng)理人有多么重要了。 HYPERLINK l MD5 三星靠什么超越索尼？19盡管日韓企業(yè)還不能領(lǐng)導(dǎo)新技術(shù)潮流，但它們卻能夠成為許多新產(chǎn)品的潮流制定者，并經(jīng)常以此地位享受著比技術(shù)發(fā)明者更豐厚的利潤(rùn)。讓我們從那些從沒(méi)有技術(shù)到掌握技術(shù)的日韓趕超歷程中，查找技術(shù)中國(guó)的啟發(fā)。 HYPERLINK l MD6 市場(chǎng)知識(shí)能力為零售創(chuàng)新之鑰23在高度競(jìng)爭(zhēng)及不確定的環(huán)境之下，市場(chǎng)知識(shí)及創(chuàng)新儼然成為企業(yè)生存的工具，透過(guò)文獻(xiàn)回憶推論市場(chǎng)知識(shí)能力攸

7、關(guān)業(yè)態(tài)創(chuàng)新的成效，并以臺(tái)灣7-Eleven導(dǎo)入電子商務(wù)之觀點(diǎn)，呼應(yīng)觀念架構(gòu)，提出研究命題可供后續(xù)實(shí)證研究之方向。本文摘自臺(tái)灣中國(guó)生產(chǎn)力中心新出版之零售創(chuàng)新7-Eleven成功之秘一書(shū)部分精彩內(nèi)容。 HYPERLINK l MD7 鼓舞冒險(xiǎn)才能不斷創(chuàng)新29臺(tái)灣天下雜志專(zhuān)訪(fǎng)MIT史隆治理學(xué)梡院長(zhǎng) 史馬蘭奇。他提醒企業(yè)，如何幸免成功之后的創(chuàng)新危機(jī)。 HYPERLINK l MD8 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合理論質(zhì)疑32幾十年來(lái)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)中的4Ps理論，已成為學(xué)術(shù)研究中無(wú)法動(dòng)搖的基石，大多數(shù)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)研究人員將之視為絕對(duì)真理，試圖對(duì)此加以改變或改進(jìn)的人常常受到指責(zé)和非難。盡管如此，克里斯丁格朗魯斯仍提出了自已的見(jiàn)解

8、。 HYPERLINK l MD9 整合營(yíng)銷(xiāo)傳播，到底該如何“整合”37的確，任何一項(xiàng)活動(dòng)，或任何一項(xiàng)營(yíng)銷(xiāo)，都不能單獨(dú)離開(kāi)其它支配或輔助因素而獨(dú)立存在。我們需要的是系統(tǒng)的思維，整合的觀念，組織的力量。但“整合”絕對(duì)不是“拼湊”，也不是“組合”。重要的是我們?nèi)绾握嬲堰@些理論用于實(shí)踐，指導(dǎo)實(shí)踐，然后再上升！社會(huì)資本照亮前程 Mick Cope財(cái)務(wù)投資原理，啟發(fā)職場(chǎng)人士；投資社會(huì)資本，鋪就光明前程。當(dāng)你的管道設(shè)備或者電路出現(xiàn)問(wèn)題，這時(shí)你可能會(huì)給誰(shuí)打電話(huà)？也許有那么四五個(gè)人選能夠關(guān)心你走出困境。當(dāng)你碰到十萬(wàn)火急的訂單時(shí)，有人能夠關(guān)心你及時(shí)解決問(wèn)題嗎？這確實(shí)是“社會(huì)資本”個(gè)人投入于團(tuán)體的個(gè)體資本之間的

9、粘合劑，它能夠讓個(gè)體資本在團(tuán)隊(duì)之間自由流淌，便于價(jià)值制造。職場(chǎng)上春風(fēng)得意的經(jīng)理人，實(shí)際上都有意無(wú)意地、或多或少地借用了財(cái)務(wù)投資的原理，進(jìn)行社會(huì)資本的投資，構(gòu)建了自己的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，因此能左右逢源、得心應(yīng)手。的確，不管是投資對(duì)象選擇，依舊投資運(yùn)作流程，財(cái)務(wù)投資和社會(huì)資本投資都有專(zhuān)門(mén)多類(lèi)似之處。社會(huì)資本，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)社會(huì)資本是指一個(gè)團(tuán)體的成員所共同擁有的思想、感情和行為模式，能夠用于價(jià)值的制造。在日常生活當(dāng)中，社會(huì)資本是隨處可見(jiàn)的。它可能以忠誠(chéng)和勇氣的形式展現(xiàn)，關(guān)心消防隊(duì)員撲滅熊熊大火；也可能以思想、感情和技能的方式出現(xiàn)，關(guān)心足球隊(duì)員贏取另一項(xiàng)桂冠；或者以共享的經(jīng)驗(yàn)和信念的方式表現(xiàn)，令你經(jīng)常光顧的咖啡店即

10、使在面對(duì)一長(zhǎng)溜的顧客排隊(duì)的時(shí)候，仍能有條不紊地正常運(yùn)作。你也許沒(méi)有意識(shí)到社會(huì)資本的存在，但它實(shí)實(shí)在在地存在于你和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的每個(gè)人發(fā)生的各種關(guān)系之中。通過(guò)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的營(yíng)造，你能創(chuàng)建你的社會(huì)資本，并利用它制造價(jià)值。關(guān)系網(wǎng)絡(luò)營(yíng)造（networking）就長(zhǎng)遠(yuǎn)而言，是一個(gè)共贏的工具，不僅能夠使得你獲益匪淺，同樣能夠使得其他人員受益多多。這是因?yàn)?，社?huì)資本來(lái)源于關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中每個(gè)參與者的投入。他們之因此情愿投入自己的個(gè)人資本，是希望日后獲得回報(bào)。不管哪種形式的投資流程，只有當(dāng)它建立在公平和公正的前提下才能穩(wěn)穩(wěn)立足。假如關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的參與者純粹以私利為目的，貪欲、違背道德、相互欺騙，隨著這種氛圍的逐漸蔓延，最終將

11、摧毀那個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系。確立標(biāo)準(zhǔn)，選擇對(duì)象作為投資流程的組成部分之一，你必須依據(jù)自己的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)潛在的合作伙伴進(jìn)行篩選，以充實(shí)你的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在金融市場(chǎng)中，投資標(biāo)準(zhǔn)的觀念廣為同意，因?yàn)樗哪繕?biāo)確實(shí)是為了獵取公平和公正的投資回報(bào)。高效的、機(jī)敏的投資者應(yīng)當(dāng)能夠做到以下幾點(diǎn)：治理投資流程，使自己的投資回報(bào)最優(yōu)化拒絕任何不能夠產(chǎn)生良好市場(chǎng)回報(bào)的投資鑒不那些需要時(shí)刻成長(zhǎng)的投資查找從以后的并購(gòu)中獲得協(xié)同效應(yīng)的機(jī)會(huì)發(fā)覺(jué)那些能夠制造良好協(xié)同效應(yīng)的投資組合向那些有可能在以后獲得回報(bào)的初創(chuàng)公司提供一定量的種子資本盡量識(shí)不新興市場(chǎng)中的“新星”候選對(duì)象查找具有創(chuàng)業(yè)遠(yuǎn)見(jiàn)的公司查找在他們各自經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和相關(guān)市場(chǎng)行之有效的技能或者行業(yè)

12、經(jīng)驗(yàn)當(dāng)你應(yīng)用社會(huì)資本投資這一理念時(shí)，同樣的標(biāo)準(zhǔn)依舊適用。假如你希望將寶貴的時(shí)刻投資于職業(yè)關(guān)系之中，那么你應(yīng)當(dāng)謹(jǐn)記下述標(biāo)準(zhǔn)，盡管有些講得比較含蓄：應(yīng)當(dāng)確保能夠從社會(huì)關(guān)系中獲得最大的收益確信你沒(méi)有和那些將帶來(lái)負(fù)面阻礙之人建立聯(lián)系不要匆忙建立關(guān)系給予充分時(shí)刻去觀看查找能夠?qū)崿F(xiàn)不同關(guān)系網(wǎng)絡(luò)之間協(xié)同效應(yīng)的機(jī)會(huì)識(shí)不能夠在現(xiàn)有團(tuán)體成員之間制造協(xié)同效應(yīng)的機(jī)會(huì)即使你認(rèn)為當(dāng)前和某人沒(méi)有建立關(guān)系的必要，仍然應(yīng)當(dāng)投入相當(dāng)?shù)臅r(shí)刻培育感情發(fā)掘優(yōu)秀人士，在他們職業(yè)生涯的早期就建立聯(lián)系盡量和那些擁有明確的職業(yè)進(jìn)展目標(biāo)的人士建立關(guān)系盡量和那些擅長(zhǎng)于本職工作的人士建立關(guān)系假如你的目標(biāo)是希望社會(huì)資本能夠持續(xù)產(chǎn)生價(jià)值，能夠有助于不斷

13、取得成功，那么你不應(yīng)當(dāng)再像以往那樣，只是和大伙兒喝著咖啡談天取樂(lè)。本性羞澀也可侃侃而談 布倫達(dá)格雷（Brenda Gray）是倫敦的一位電子商務(wù)咨詢(xún)顧問(wèn)，她專(zhuān)門(mén)熱愛(ài)自己的工作，也明白自己擅長(zhǎng)此道。但有一部分的工作內(nèi)容卻使得她神經(jīng)高度緊張：參加商業(yè)活動(dòng)，和潛在客戶(hù)閑談?！拔覍?zhuān)門(mén)害羞，這對(duì)我來(lái)講是件苦差事。”格雷如是講到。作為一名高級(jí)戰(zhàn)略策劃師，她常常必須參加商業(yè)活動(dòng)以招徠潛在客戶(hù)。許多企業(yè)的經(jīng)理人盡管在自己的工作上所向披靡、信心十足，但卻寧愿被拽到董事會(huì)面前同意詢(xún)問(wèn)，也不愿在雞尾酒會(huì)面對(duì)滿(mǎn)房子的陌生人。然而身處今日競(jìng)爭(zhēng)激烈之市場(chǎng)，可不能與人談話(huà)可能會(huì)釀成致命大錯(cuò)！“天生羞澀的代價(jià)太高了職業(yè)場(chǎng)上不

14、善言辭可寸步難行。”職業(yè)演講家蘇珊羅恩（Susan RoAne）講。這么講來(lái)，假如你生性靦腆，應(yīng)該如何與他人交談？請(qǐng)參閱如下指導(dǎo)原則： 參加商業(yè)活動(dòng)之前做一些預(yù)備工作。上網(wǎng)了解一些你可能遇見(jiàn)的人員所在行業(yè)的相關(guān)信息，找出你們的共同點(diǎn)，閱讀一些報(bào)紙查找話(huà)題。Viant公司的格雷常常閱讀倫敦的一些小報(bào)，以獵取許多輕松的話(huà)料?！凹偃缥艺?wù)撘恍┢媛勅な拢藗兺ǔ?huì)降低戒備心，如此就比較容易切入業(yè)務(wù)主題，”格雷講道，“對(duì)我而言，如此比直入業(yè)務(wù)主題感受更加舒服。”預(yù)備一份“電梯演講”。電梯演講即自我介紹，必須足夠簡(jiǎn)練，能夠在“乘電梯從1樓到8樓的瞬間講完”?！澳銘?yīng)當(dāng)告訴不人你的工作內(nèi)容，能給他們產(chǎn)生什么效

15、益?！蹦匙稍?xún)公司的董事薩拉霍茲（Sara Holtz）講道。在霍茲指導(dǎo)之后，一位律師的電梯演講大有改觀。原來(lái)她只會(huì)講一句“我是一個(gè)債券融資律師”就打住了，讓雙方都無(wú)話(huà)可講?，F(xiàn)在，她的自我介紹變成了：“我與護(hù)養(yǎng)院和醫(yī)院合作，關(guān)心他們查找廉價(jià)的長(zhǎng)期資金?！薄帮@然，如此的話(huà)語(yǔ)更容易吸引人們接著交談?！被羝澲v到。轉(zhuǎn)向笑聲陣陣的交談群體?！凹偃缛后w成員笑聲陣陣，歡樂(lè)無(wú)窮，那可能講明他們正在進(jìn)行的交談并不是私秘性的交談?！绷_恩講道。站在外圍靜靜傾聽(tīng)，直到發(fā)覺(jué)存有一個(gè)能夠讓你參與的機(jī)會(huì)或者有人邀請(qǐng)你加入?！罢J(rèn)真”人士關(guān)于關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的營(yíng)造是特不在乎的，他們希望自己投資在其他人員身上的時(shí)刻和精力在今后能夠獲得回報(bào)

16、。因此，有些標(biāo)準(zhǔn)有助于確保你能夠始終以社會(huì)資本增長(zhǎng)為目標(biāo)，不至于因?yàn)槟闶欠裣矏?ài)那個(gè)人而分散精力，白費(fèi)時(shí)刻。誠(chéng)然，喜愛(ài)某人，希望花費(fèi)時(shí)刻和那個(gè)人交談是件好事。但同樣重要的是，你應(yīng)當(dāng)明白那個(gè)人是否是你的職業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)或者個(gè)人社交群體中的一分子。否則，你的社會(huì)資本將不能夠持續(xù)產(chǎn)生價(jià)值。六步流程，循環(huán)往復(fù)一旦選擇了投資對(duì)象，遵循下列六個(gè)步驟能夠助你獵取財(cái)務(wù)投資回報(bào)：資產(chǎn) 首先要鑒不你的資產(chǎn)。資產(chǎn)是投資者在投資流程中擁有的資源。它可能是土地、鈔票財(cái)、時(shí)刻、接近某些人員的途徑，也可能是你所掌控的一批不同種類(lèi)的資源。再投資資產(chǎn)銀行資本交易收益投資流程銀行 在投資開(kāi)始之前，要將這些資產(chǎn)或者資源轉(zhuǎn)化為營(yíng)運(yùn)資本。如

17、此做的目的是將可交易項(xiàng)目和不可交易項(xiàng)目區(qū)分開(kāi)來(lái)，把可交易資產(chǎn)存進(jìn)銀行以備投資所用。資本 將資產(chǎn)做好投資的預(yù)備。營(yíng)運(yùn)資本受到多種因素的阻礙。它具有相應(yīng)的價(jià)值，但受到風(fēng)險(xiǎn)因素的阻礙（對(duì)所有者而言，它可能升值也可能毀于一旦）；有抽象的所有權(quán)，能夠在不同所有者之間進(jìn)行轉(zhuǎn)讓。交易 一旦你的資本到位，那么你就能夠讓這些資本進(jìn)行運(yùn)作，以獵取利潤(rùn)。這確實(shí)是采取行動(dòng)使得資本“起舞”的交易時(shí)期。收益 一旦交易完成，扣除原始資本，以利潤(rùn)的形式對(duì)所有者的出資行為給予補(bǔ)償。它也許是銷(xiāo)售汽車(chē)獲得的利潤(rùn)，也許是股票價(jià)值的增加。再投資 在投資周期的最后一個(gè)時(shí)期，將收益用于再投資。投資者既能夠?qū)⑹找嬷匦峦度氲酵顿Y循環(huán)之中，也能

18、夠簡(jiǎn)單地將資本和收益從投資循環(huán)中抽取出來(lái)，將這些新資本轉(zhuǎn)化為個(gè)人資產(chǎn)或者資源。這一流程同樣適用于社會(huì)資本的投資，讓選定的合作伙伴加入你的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。你結(jié)識(shí)了專(zhuān)門(mén)多人（這確實(shí)是你的資產(chǎn)），你能夠?qū)⑦@些人名變?yōu)橘Y本，然后利用這些資本收取回報(bào)，最終又使你的個(gè)人資產(chǎn)（社會(huì)聯(lián)系）增值。當(dāng)考慮社會(huì)資本投資策略時(shí)，你應(yīng)當(dāng)注意以下重要事項(xiàng)：你需要一些“種子資本”關(guān)心你起步。它有可能是你現(xiàn)有的通訊錄，比如參加上次會(huì)議的聯(lián)系名單或者你過(guò)去三份工作中的同事。財(cái)務(wù)投資VS社會(huì)資本投資不管是財(cái)務(wù)資本投資還社會(huì)資本投資，它們的一套流程都遵守同樣的標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)生投資回報(bào)的機(jī)理差不多上一致的。時(shí)期財(cái)務(wù)投資（購(gòu)買(mǎi)汽車(chē)并轉(zhuǎn)售）社會(huì)資本

19、投資（工作更換）資產(chǎn)房產(chǎn)個(gè)人通訊錄的名單銀行將房產(chǎn)進(jìn)行短期抵押貸款，作為投資運(yùn)作的基礎(chǔ)從名單中選擇最合適的10個(gè)人，作為聯(lián)絡(luò)對(duì)象資本從抵押中獵取資金變成資本，購(gòu)買(mǎi)名貴汽車(chē)聯(lián)絡(luò)人成為投資的資本，為工作變更建立關(guān)系網(wǎng)絡(luò)交易將汽車(chē)賣(mài)給海外的百萬(wàn)富翁和每個(gè)聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系，告訴他們你將更換工作，需要他的關(guān)心收益100%的銷(xiāo)售利潤(rùn)率回報(bào)可能是兩個(gè)的推舉，使你獲得面試機(jī)會(huì)再投資償還抵押貸款，將所得利潤(rùn)用于購(gòu)置更多房產(chǎn)獲得新的工作和新的角色，能夠增加社會(huì)聯(lián)系認(rèn)真考慮聯(lián)系名單，將那些能夠列入交易流程和不希望放入職業(yè)社會(huì)資本（也許是你的朋友或者家人）的人員進(jìn)行區(qū)分。這一儲(chǔ)存時(shí)期至關(guān)重要，因?yàn)槟惚仨氄J(rèn)真考量，是否將個(gè)人

20、友情進(jìn)行交易。這通常也是最易產(chǎn)生緊張情緒的時(shí)期。假如人們不能將這兩種類(lèi)型的關(guān)系加以區(qū)分，那么他們會(huì)覺(jué)得自己不適于進(jìn)行關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的營(yíng)造，或者犯下愚蠢的錯(cuò)誤，濫用友情和親情。鼓足勇氣在社會(huì)資本市場(chǎng)進(jìn)行交易。假如你不適應(yīng)將關(guān)系視為可獲利的資產(chǎn)，那么這一舉動(dòng)將是對(duì)你智力和情感的挑戰(zhàn)。假如你不能同意這一理念，那么你的職業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)將只能是一個(gè)社會(huì)網(wǎng)絡(luò)，而不能成為社會(huì)資本。將你的收益重新投資于關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。假如你不斷地排干池塘的水，總有一天池塘?xí)珊?。同理，你不能總是從你的社?huì)資本池里取物。你必須時(shí)刻預(yù)備再投資，不斷投入時(shí)刻和精力，加強(qiáng)交流、增進(jìn)感情。慎重決策，大膽投資投資流程既有回報(bào)，也有風(fēng)險(xiǎn)。也許你投入了大量

21、的時(shí)刻用以培育和維持與某人的關(guān)系，但當(dāng)他遷居到另一國(guó)度，這一關(guān)系卻頃刻土崩瓦解。在做出社會(huì)資本投資決策時(shí)，你必須足夠慎重，就像動(dòng)用養(yǎng)老基金或抵押貸款的資金進(jìn)行投資那樣小心從事。許多經(jīng)理人認(rèn)為這種分析過(guò)于理性，缺乏人情味，這只是因?yàn)樗麄儾贿m應(yīng)深入剖析他們與人交往的方式，特不是分析如何與他人交往以實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。專(zhuān)門(mén)多人常常把營(yíng)造關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和“擇良友而交”的虛偽托辭（實(shí)為功利主義）等而視之，因此對(duì)這種做法避之唯恐不及。假如你承認(rèn)你有一套營(yíng)造關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的策略，人們可能對(duì)你萬(wàn)般責(zé)難、嗤之以鼻。通常而言，當(dāng)人們看到某人善于營(yíng)造關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，常常想因此地認(rèn)為他們擁有一個(gè)“魔杖”，能夠關(guān)心他們?yōu)樗麨榈睾退街幍母?/p>

22、色人等建立起聯(lián)系。實(shí)際上在大多數(shù)情形下，事實(shí)并非如此。他們只是特不清晰，要如何樣讓人際關(guān)系發(fā)揮至關(guān)重要的作用。切記這一鐵的事實(shí)：你認(rèn)識(shí)什么人遠(yuǎn)比你明白什么情況更為重要！實(shí)際上，在任何社會(huì)圈子里，不管是商界、政界、學(xué)校依舊社區(qū)，人際交往對(duì)每個(gè)人差不多上至關(guān)重要的。假如你能和那些有助于將你的個(gè)人資產(chǎn)帶到市場(chǎng)進(jìn)行交易的人共事，假如你能投之以桃、報(bào)之以李，關(guān)心他們找到社會(huì)資本投資的機(jī)會(huì)，那么你們將共享成功。只要你在整個(gè)社會(huì)資本的投資流程中正大光明、恪守道德，不弄得那么奇妙玄乎的，那么這種做法不僅將對(duì)你有利，而且同樣能夠使得整個(gè)社區(qū)（社會(huì)或者企業(yè)）好上加好！原載世界經(jīng)理人2004年 第8期職業(yè)進(jìn)展的三維

23、空間在曾良的名片上，全新的藍(lán)色“Kingdee”標(biāo)識(shí)引人注目。今年3月，金蝶國(guó)際在香港宣布更換品牌標(biāo)識(shí)；6月，又在硅谷正式宣布進(jìn)軍北美軟件外包市場(chǎng)。在總裁徐少春的國(guó)際化藍(lán)圖中，金蝶（中國(guó)）副總裁曾良等一批“海歸”占據(jù)著相當(dāng)重要的位置。談起社會(huì)資本和職業(yè)進(jìn)展的話(huà)題，在美國(guó)學(xué)習(xí)、工作了七八年的曾良感觸頗多。講到社會(huì)資本和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，專(zhuān)門(mén)多人就會(huì)把它等同于“拉關(guān)系”。實(shí)際上，社會(huì)資本是一個(gè)三維概念，少了“共同價(jià)值觀”和“信任”這兩維，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)獨(dú)木難支?！瓣P(guān)系網(wǎng)絡(luò)必須建立在共同價(jià)值觀和相互信任的基礎(chǔ)上，如此的社會(huì)資本投資才是職業(yè)進(jìn)展的利器?！薄安Ａ旎ò濉鼻迦A碩士畢業(yè)后，曾良即赴美國(guó)佐治亞理工學(xué)院（GT

24、）深造。1999年獲得MBA學(xué)位，進(jìn)入世界頂尖的商業(yè)智能軟件公司微策略（MicroStrategy），任咨詢(xún)顧問(wèn)。微策略當(dāng)時(shí)有職員兩千多人，其中GT的校友就有十幾位。曾良講：“中國(guó)人有專(zhuān)門(mén)濃的鄉(xiāng)土情結(jié)、重親友關(guān)系，而在美國(guó)的職場(chǎng)上，校友關(guān)系最為人所看重。在轉(zhuǎn)換工作、團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中，校友關(guān)系往往會(huì)起到特不積極的作用?！?000年，他產(chǎn)生了轉(zhuǎn)到產(chǎn)品部門(mén)的方法，在一次交談中和擔(dān)任公司產(chǎn)品部門(mén)副總裁的校友Jeff Larow提到這點(diǎn)。美國(guó)人印象中的中國(guó)人比較內(nèi)向，適合做技術(shù)研發(fā)工作。而Jeff憑借平常對(duì)曾良的了解，認(rèn)為他性格偏外向、善于與人溝通，而且市場(chǎng)感受敏銳，能夠把咨詢(xún)工作積存的經(jīng)驗(yàn)運(yùn)用到產(chǎn)品推廣中

25、。因此，“盡管當(dāng)時(shí)沒(méi)有空缺職位，他依舊為我度身定做了高級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理的職位。”曾良的言語(yǔ)中透著自豪。盡管在美國(guó)的進(jìn)展比較順利，但曾良依舊選擇了回國(guó)加盟金蝶。他講不管在國(guó)外呆了多青年，文化、語(yǔ)言上與當(dāng)?shù)厝丝傄琅f有些差異。回國(guó)的一個(gè)重要緣故確實(shí)是感受專(zhuān)門(mén)難突破“玻璃天花板”、建立起廣泛的職業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，事業(yè)的進(jìn)一步進(jìn)展遇到了一個(gè)瓶頸。曾良指出：“在職業(yè)進(jìn)展方面，個(gè)人的能力、表現(xiàn)確實(shí)專(zhuān)門(mén)重要，但職業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)也是不可或缺的?！薄耙幸稽c(diǎn)心思，但不能太有心思”“關(guān)系”的重要性人所共知，但建立良好的職業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)并不容易。曾良講：“在那個(gè)問(wèn)題上，我感受作為職業(yè)經(jīng)理人，要有一點(diǎn)心思，但又不能太有心思?！庇幸稽c(diǎn)心思，

26、是因?yàn)殛P(guān)系網(wǎng)絡(luò)確實(shí)對(duì)一個(gè)人的職業(yè)進(jìn)展特不重要，必須從大方向把握，投入一定的時(shí)刻和精力。具體操作起來(lái)，則要順其自然，不能太有心思，否則你的朋友或者網(wǎng)絡(luò)成員會(huì)認(rèn)為你的功利心太強(qiáng)。在曾良看來(lái)，做事確實(shí)是做人。營(yíng)造好的職業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，先得和對(duì)方建立朋友關(guān)系，大伙兒有共同的價(jià)值觀，以后有機(jī)會(huì)再談合作。假如兩個(gè)人全然確實(shí)是互相討厭，但為了某種利益而相互利用，這種行為方式可能專(zhuān)門(mén)難被人同意。怎么講，職業(yè)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)不等于利益集團(tuán)。建立在共同價(jià)值觀基礎(chǔ)上的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)才能長(zhǎng)久維持，對(duì)所有網(wǎng)絡(luò)成員來(lái)講才是共贏的。比如，金蝶和IBM、HP、微軟等公司都有業(yè)務(wù)關(guān)系。金蝶作為軟件企業(yè)，在選擇硬件平臺(tái)的時(shí)候，“除了理性的商業(yè)分析

27、，假如合作雙方的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人比較投緣，那么合作的推進(jìn)就要快得多?！苯?jīng)理人在選擇工作機(jī)會(huì)的時(shí)候，也要看你和老總之間是不是有共同的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)觀。假如兩個(gè)人在經(jīng)營(yíng)理念上針尖對(duì)麥芒，就會(huì)難以共容，不管利益紐帶多么牢固，雙方遲早要分道揚(yáng)鑣。專(zhuān)門(mén)多經(jīng)理人黯然“出走”，思想上的分歧可能是其最要緊的緣故?！暗讓涌科?，中層靠術(shù)，高層靠德”關(guān)系網(wǎng)絡(luò)長(zhǎng)不長(zhǎng)久，除了看成員之間有沒(méi)有共同語(yǔ)言之外，相互的信任關(guān)系也特不關(guān)鍵。曾良的體會(huì)是，經(jīng)理人職業(yè)進(jìn)展的時(shí)期不同，要求也不一樣：底層靠拼，中層靠術(shù)（謀略），而高層就要靠德了。不管是和老總依舊和職員的相處，以德服人才能建立長(zhǎng)久的相互信任關(guān)系。經(jīng)理人的“德”體現(xiàn)在“來(lái)”和“去”

28、兩個(gè)環(huán)節(jié)上。選擇了一家企業(yè)，經(jīng)理人就要特不明確：我來(lái)企業(yè)的全然目的是什么？只有一心關(guān)心企業(yè)成功的經(jīng)理人才能贏得老總的信賴(lài)。和職員建立信任關(guān)系，曾良的秘訣是“多溝通”，不要高高在上?！罢嬲晒Φ暮w，可不能讓人感受自己是個(gè)海歸；要想取得成功，就必須融入你所處的大環(huán)境?！薄叭ァ睍r(shí)更要有德。曾良指出，國(guó)內(nèi)職場(chǎng)上有一種現(xiàn)象是“特不不可理喻的”：今天還在這家公司做，改日就到直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒去了?！斑@是特不缺乏職業(yè)道德的一種做法?！彼v，作為經(jīng)理人，跳槽時(shí)必須考慮原來(lái)的雇主因此可能受到的損失，不能夠只顧個(gè)人的得失。職業(yè)道德的缺乏，終將成為某些經(jīng)理人的“致命硬傷”。-Ray Liu治理上司，等于治理成功厘清

29、期望，制造雙贏覺(jué)得和上司總是無(wú)法溝通、關(guān)系緊張？只是私下抱怨，或一味埋頭苦干，拒絕面對(duì)，絕對(duì)不是好方法。不妨主動(dòng)厘清彼此的期望，學(xué)習(xí)如何治理你的上司。專(zhuān)門(mén)多人都有過(guò)類(lèi)似的經(jīng)驗(yàn)：不知什么緣故，你確實(shí)是無(wú)法與上司和平相處。這時(shí)候，你該如何辦？放棄一份你喜愛(ài)的工作，只因討厭主管？或者，你還有更好的做法？事實(shí)上，了解如何治理你的上司，能夠扭轉(zhuǎn)你與上司的關(guān)系，你也能夠從工作中找到歡樂(lè)，最后達(dá)到雙贏的局面。彼得杜拉克曾經(jīng)講過(guò)，向上領(lǐng)導(dǎo)是充滿(mǎn)挑戰(zhàn)而困難的，然而，你的成功絕大部份取決于你治理上司的能力。治理上司是最難的領(lǐng)導(dǎo)功課，你會(huì)面臨許多挑戰(zhàn)。依照商業(yè)期刊（The Business Journal）近日的分

30、析，向上領(lǐng)導(dǎo)所面臨的挑戰(zhàn)包含：一、位階權(quán)力的差異。你想要阻礙的對(duì)象階層比你高，往往認(rèn)為你應(yīng)該跟隨他的步伐，而不是反過(guò)來(lái)由他跟隨你的腳步；二、克服你對(duì)自己推斷力的懷疑；三、你得承擔(dān)提出方向與修正方案所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)；四、你能否正確評(píng)估主管同意異議的胸襟。治理上司的挑戰(zhàn)的確專(zhuān)門(mén)大。然而，治理上司真有這么困難嗎？看看以下的例子，大伙兒一定不陌生：一家生涯顧問(wèn)公司職業(yè)網(wǎng)（NetCareer Inc.）設(shè)立了以下幾個(gè)目標(biāo)：一、設(shè)立網(wǎng)站；二、力邀數(shù)位知名作家提供網(wǎng)站內(nèi)容；三、查找指導(dǎo)員。經(jīng)理告訴其組員，他們的目標(biāo)確實(shí)是找來(lái)指導(dǎo)員，為掃瞄該職業(yè)網(wǎng)的顧客提供服務(wù)。結(jié)果，一名組員找來(lái)十名指導(dǎo)員，同時(shí)認(rèn)為自己的績(jī)效不

31、錯(cuò)。然而，經(jīng)理卻告訴這位組員，他期待他能找來(lái)二十名指導(dǎo)員。另一名組員盡管找來(lái)二十名指導(dǎo)員，然而同樣沒(méi)有達(dá)到經(jīng)理的期望，因?yàn)榻?jīng)理期望他找來(lái)的二十名指導(dǎo)員中，有十名是擁有工會(huì)經(jīng)驗(yàn)、五名是工程背景的，而另五名是行銷(xiāo)背景。兩名組員都以為自己達(dá)成目標(biāo)了，然而經(jīng)理卻不這么認(rèn)為。了解主管的期望導(dǎo)致上述經(jīng)理與組員發(fā)生問(wèn)題的因素之一是，彼此認(rèn)知的目標(biāo)不一致。經(jīng)理提供了工作講明，設(shè)定的目標(biāo)卻專(zhuān)門(mén)模糊，專(zhuān)門(mén)容易讓人詮釋錯(cuò)誤。然而組員卻沒(méi)有人提出疑問(wèn)，也沒(méi)有人主動(dòng)了解彼此的認(rèn)知是否相同，在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，更沒(méi)有人去了解是否達(dá)成經(jīng)理的需求。問(wèn)題顯而易見(jiàn)：雙方只是不了解對(duì)方的需求罷了！因此，治理上司也許并不如你想象中的困難，

32、找出主管某些專(zhuān)門(mén)的適應(yīng)，有些困難就可迎刃而解。舉例來(lái)講，假如你發(fā)覺(jué)主管喜愛(ài)接到書(shū)面的資訊，不妨將方法專(zhuān)門(mén)有組織地寫(xiě)封電子郵件給他；假如你發(fā)覺(jué)主管在早上的精神較好，效率又高，則當(dāng)你有問(wèn)題時(shí)，就在早上時(shí)刻找他，不等到下午才去尋求協(xié)助。治理上司因此還有許多技巧，依照雙贏事業(yè)談判（Win-Win Career Negotiations）一書(shū)作者古門(mén)（Peter J，Goodman），近日在今日機(jī)械工程師期刊（METoday）中的分析中指出，以下四種技巧能夠關(guān)心你治理上司：技巧一：與上司建立較好的關(guān)系。確保你對(duì)自己職責(zé)的認(rèn)知與主管的認(rèn)知一致，同時(shí)了解你的職責(zé)是否符合主管的需求。當(dāng)你對(duì)自己的職責(zé)清晰了解后

33、，就會(huì)發(fā)覺(jué)，你與主管是為了共同的目標(biāo)在努力。假如主管為你設(shè)定的目標(biāo)不明確，直接問(wèn)清晰，同時(shí)持續(xù)進(jìn)行檢討，看看你是否跑在正確的軌道上。如此，若你發(fā)覺(jué)自己認(rèn)定的目標(biāo)與主管設(shè)定目標(biāo)有偏差時(shí)，也能夠盡早修正。技巧二：想想你能如何關(guān)心公司。協(xié)助你的主管達(dá)成他的目標(biāo)，而不是永久把自己擺在第一位。假如你能主動(dòng)協(xié)助公司獵取利益，主動(dòng)關(guān)心主管完成目標(biāo)，你的主管會(huì)愈來(lái)愈依靠你，進(jìn)而成為你生涯進(jìn)展的助力。技巧三：建立主管對(duì)你的信任。你承諾完成什么目標(biāo)，最后一定要達(dá)成。你愈能言行一致，愈能獵取自由的空間，因?yàn)橹鞴苊靼?，你無(wú)需不人監(jiān)督，就能完成應(yīng)完成的任務(wù)。一家公司稅務(wù)部門(mén)的會(huì)計(jì)師，成功運(yùn)用上述三項(xiàng)技巧，對(duì)自己的生涯進(jìn)

34、展采取主動(dòng)出擊。他與主管每?jī)蓚€(gè)星期就進(jìn)行一次一小時(shí)的溝通，看看案子的進(jìn)展?fàn)顩r。每個(gè)月，他至少會(huì)詢(xún)問(wèn)主管一次，哪些地點(diǎn)需要改進(jìn)，以滿(mǎn)足期望。假如情況有些偏差出現(xiàn)，也能夠防患未然。假如你只是坐在自己位子上舍命工作，不與主管溝通，當(dāng)問(wèn)題發(fā)生時(shí)，主管因此只會(huì)看到問(wèn)題，而可不能看到這一路導(dǎo)致問(wèn)題產(chǎn)生的緣故是什么。因此，假如你希望能夠掌握自己的職業(yè)生涯，就要讓主管成為你職業(yè)進(jìn)展的助力，讓他了解你所做的事。透過(guò)這三個(gè)技巧，主管與你都會(huì)清晰工作進(jìn)行的狀況，也會(huì)了解你的努力是否與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合。若中途出現(xiàn)了問(wèn)題，必須改變方向，雙方也可不能措手不及。重視年終績(jī)效評(píng)估最后一個(gè)技巧是：重視年終績(jī)效評(píng)估。那個(gè)技巧經(jīng)常被忽

35、略。透過(guò)溝通，讓你的主管了解你對(duì)事業(yè)進(jìn)展的期待，也讓他了解如何關(guān)心你達(dá)成目標(biāo)。然而，年終績(jī)效評(píng)估面臨的最大困難卻是，沒(méi)有人喜愛(ài)年度檢討，被檢討的人與進(jìn)行檢討的人都不喜愛(ài)。有些上司喜愛(ài)給予負(fù)面的回饋，緣故在于，他們的工作正遭受威脅，或者企業(yè)內(nèi)部正在進(jìn)行政治斗爭(zhēng)；也有些主管不喜愛(ài)批判，盡管是建設(shè)性的批判。關(guān)于被評(píng)估的人來(lái)講，你必須切記，你是績(jī)效評(píng)估的一員。進(jìn)行檢討前，應(yīng)備妥所有關(guān)于你績(jī)效的相關(guān)文件。不要認(rèn)為你的主管記得所有事，他可能只記得上個(gè)月發(fā)生的事而已。因此，過(guò)去一年來(lái)你所做過(guò)事，都要留有資料，提供給主管參考。在進(jìn)行績(jī)效評(píng)估前，記住以下幾件事：了解公司與主管的目標(biāo)與期望，并為自己設(shè)立合理的期望

36、。將自己視為主管的工作伙伴，也將年度檢討視為主管個(gè)人的目標(biāo)之一。讓主管因?yàn)榕c你進(jìn)行年度檢討，也感受自己完成了一個(gè)目標(biāo)。你的行動(dòng)與企業(yè)目標(biāo)要連結(jié)在一起。你能夠問(wèn)：我的工作如何阻礙到不人的目標(biāo)？將焦點(diǎn)放在彼此的職責(zé)，而不是在金鈔票上。譬如，你對(duì)團(tuán)隊(duì)的貢獻(xiàn)，效率，以及有待改進(jìn)的部份為何？假如你表現(xiàn)得專(zhuān)門(mén)好，則可與主管或其它同仁分享成功的經(jīng)驗(yàn)。同樣地，假如你遭遇困難，也應(yīng)該討論問(wèn)題的緣故，厘清雙方的責(zé)任歸屬?？?jī)效評(píng)估對(duì)一個(gè)人的職業(yè)生涯會(huì)產(chǎn)生專(zhuān)門(mén)大的作用。因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)每個(gè)人都專(zhuān)門(mén)忙，也大概明白不人在做什么，但都可不能太關(guān)懷。年終績(jī)效評(píng)估提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，讓企業(yè)內(nèi)部職員彼此檢視工作相互依靠的關(guān)系：究竟他在我們

37、所要達(dá)成的目標(biāo)中扮演的角色為何？因此，和上司進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，多花些時(shí)刻預(yù)備相關(guān)的資訊，是值得的。專(zhuān)門(mén)多和主管關(guān)系不佳的人，常遺憾自己沒(méi)有遇到伯樂(lè)。也許重點(diǎn)不在上司，而在自己身上，在于如何清晰溝通上司和自己的期望。不一味地埋頭苦干，學(xué)習(xí)治理你的上司，制造雙贏的機(jī)會(huì)。原載EMBA2004年第213期如何制衡核心職員？關(guān)鍵崗位的職員是一個(gè)部門(mén)的核心，也是部門(mén)績(jī)效能否提升的關(guān)鍵。之因此職員能在關(guān)鍵崗位任職，其個(gè)人在某一方面常擁有獨(dú)特的專(zhuān)長(zhǎng)、知識(shí)或能力，這一點(diǎn)也是關(guān)鍵崗位職員的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在，而他們所具的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)又成為關(guān)鍵崗位職員容易跳槽走人的緣故。核心職員一般熟悉企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，了解企業(yè)的客戶(hù)資源，甚至

38、洞察企業(yè)的商業(yè)機(jī)密。假如在激勵(lì)措施之外不加以約束和制衡，他們就會(huì)跳槽到同業(yè)其他公司或離開(kāi)公司，自己出來(lái)創(chuàng)業(yè)。由于他們知已知彼，可能變成公司最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)公司專(zhuān)門(mén)不利。用加薪制約職員就好比給病人服用抗生素，具有較大的副作用與后遺癥。假如作為部門(mén)經(jīng)理的你能夠制約好他們，部門(mén)績(jī)效就有了保障，反之，若他們紛紛跳槽走人，則會(huì)令部門(mén)工作陷入糟糕透頂?shù)木车?。因此，如何制約關(guān)鍵崗位的職員，是經(jīng)理必須修煉的重要治理功課。適度的制衡機(jī)制能夠培養(yǎng)核心職員的企業(yè)精神和合作意識(shí)，幸免他們因受到企業(yè)的重視而產(chǎn)生驕傲自滿(mǎn)的情緒，使企業(yè)為雇用他們而支付過(guò)大的人力成本，也可幸免核心職員因個(gè)人愿望過(guò)于膨脹而做出有損于企業(yè)利益

39、的行為。這些約束和制衡措施包括：（1）招聘把關(guān)。越來(lái)越多的公司認(rèn)識(shí)到假如對(duì)重要崗位的人員選聘不當(dāng)，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大損失，因此科學(xué)招聘乃是治理核心職員的第一步。招聘時(shí)不僅要考察他們的工作技能，更要注意考察他們的奉獻(xiàn)精神和團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)。（2）適當(dāng)分權(quán)。不能讓某一個(gè)核心職員在較長(zhǎng)時(shí)刻內(nèi)擁有或操縱企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)和重要權(quán)利，例如：在技術(shù)研發(fā)中，應(yīng)該嚴(yán)格治理資料，采納技術(shù)小組或團(tuán)隊(duì)的形式，注意各技術(shù)開(kāi)發(fā)人員的相互協(xié)調(diào)。高層經(jīng)理人員中，董事會(huì)應(yīng)幸免授給總經(jīng)理過(guò)大的權(quán)利，應(yīng)通過(guò)對(duì)副總經(jīng)理的任命來(lái)形成分工合作、牽制和競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制。（3）培養(yǎng)內(nèi)部人才市場(chǎng)。即形成企業(yè)內(nèi)部的人才培養(yǎng)和選拔制度，給核心人員形成壓力和動(dòng)力

40、，例如對(duì)分公司經(jīng)理的績(jī)效考核指標(biāo)中可包括一項(xiàng)對(duì)優(yōu)秀下屬的發(fā)覺(jué)、培養(yǎng)和選拔，假如分公司經(jīng)理達(dá)不到這項(xiàng)考核要求，他自己就得不到擢升。（4）注重知識(shí)產(chǎn)權(quán)及相關(guān)法律問(wèn)題。如對(duì)職員職務(wù)發(fā)明和其他技術(shù)成果所有權(quán)的歸屬，應(yīng)制定出符合法律的企業(yè)內(nèi)部規(guī)章。在人員聘用合同的條款中，明確闡述雙方的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，做到有備無(wú)患，幸免在萬(wàn)一陷入法律訴訟時(shí)的被動(dòng)地位。一、給關(guān)鍵崗位職員定位在人力資源治理中常會(huì)提到“因人而異”的重要性，要管好人首先須對(duì)部門(mén)內(nèi)不同崗位的職員進(jìn)行分類(lèi)定位，界定哪些屬關(guān)鍵崗位職員。80/20原理告訴我們，部門(mén)內(nèi)20%的關(guān)鍵崗位職員阻礙著整個(gè)部門(mén)80%的工作績(jī)效。因此我們要找出那些阻礙著部門(mén)80

41、%績(jī)效的20%的職員，這些崗位的職員就屬于關(guān)鍵崗位的職員。其次，若部門(mén)工作會(huì)因某一崗位職員的離職而受到較大阻礙的，也是關(guān)鍵崗位的職員。另外，不同崗位承擔(dān)的工作職責(zé)大小也是衡量標(biāo)準(zhǔn)之一，如以銷(xiāo)售部門(mén)為例：北京、上海、廣東、浙江、江蘇市場(chǎng)往往占有全國(guó)市場(chǎng)銷(xiāo)售額的80%強(qiáng)，負(fù)責(zé)這些大市場(chǎng)的業(yè)務(wù)人員的業(yè)績(jī)也就阻礙到部門(mén)80%的績(jī)效，這些人員就屬于關(guān)鍵崗位職員。具體的分類(lèi)界定工作需要借助科學(xué)的方法去分析完成，崗位描述與績(jī)效考核無(wú)疑是較為有效的工具。崗位描述將職員的任職資格、工作內(nèi)容、工作職責(zé)與相關(guān)部門(mén)的工作流程等十分詳細(xì)的進(jìn)行了界定。從崗位描述中我們能夠發(fā)覺(jué)不同崗位職員承擔(dān)的工作量大小、工作職責(zé)輕重、對(duì)

42、部門(mén)工作的重要度，同時(shí)運(yùn)用績(jī)效考核，能夠分析出不同崗位職員的績(jī)效差異及對(duì)部門(mén)績(jī)效的貢獻(xiàn)度。崗位描述與績(jī)效考核相結(jié)合，并運(yùn)用80/20原理。那些關(guān)鍵崗位職員就會(huì)從部門(mén)浮出水面。在制約、防止關(guān)鍵崗位職員跳槽走人的方法上，給其加薪幾乎是十分普遍的做法。加薪當(dāng)然是最簡(jiǎn)單、最直接的方法，但用加薪制約職員就好比給病人服用抗生素，具有較大的副作用與后遺癥。因?yàn)槿说挠菬o(wú)止境的，加薪往往給人短暫的興奮與滿(mǎn)足，但明年如何辦？后年如何加？更重要的是假如獵頭或者同行要挖人，往往會(huì)出比你更具誘惑力的薪水，因此給關(guān)鍵崗位職員加薪雖大概已成慣例，但經(jīng)理仍然左右為難，而且還專(zhuān)門(mén)擔(dān)心。二、制約之道 制度先行制約關(guān)鍵職員的目

43、的是希望他們能長(zhǎng)期為企業(yè)服務(wù)，要產(chǎn)生長(zhǎng)期的功效，一個(gè)好的制度、機(jī)制顯然比薪水更重要。我們都明白馬斯洛的需求理論，許多人的身價(jià)百億還舍命工作、創(chuàng)業(yè)，其目的要緊是為了自我實(shí)現(xiàn)，這一點(diǎn)是每個(gè)人都需要追求的。自我實(shí)現(xiàn)不僅僅在于對(duì)金鈔票的實(shí)現(xiàn)，更包括一個(gè)人對(duì)名譽(yù)、身份、權(quán)力、地位、成就感等的追求。因此一個(gè)企業(yè)若能在職員的自我實(shí)現(xiàn)方面制定出長(zhǎng)期的激勵(lì)制度，用制度和機(jī)制來(lái)保證職員的自我實(shí)現(xiàn)，那么，就可不能整天擔(dān)心關(guān)鍵崗位職員的流失了。首先，雙軌制晉升。除了薪酬，升遷無(wú)望成為職員流淌的重要緣故。一個(gè)普遍現(xiàn)象須引起經(jīng)理人的注意，即有的職員專(zhuān)門(mén)優(yōu)秀、崗位也專(zhuān)門(mén)關(guān)鍵，假如擢升他升任主管，就感受他有專(zhuān)業(yè)能力但缺乏治理

44、能力，不擢升，職員就會(huì)覺(jué)得沒(méi)有進(jìn)展而離職。一個(gè)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)代表不一定是優(yōu)秀的銷(xiāo)售經(jīng)理，一名優(yōu)秀的會(huì)計(jì)師不一定能勝任財(cái)務(wù)經(jīng)理。要解決那個(gè)問(wèn)題，改變單一的職務(wù)晉升制度十分必要，能夠考慮“雙軌制”。所謂“雙軌制”即專(zhuān)業(yè)職務(wù)晉升制與專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)晉升制兩條線(xiàn)。假如職員有治理能力，能夠通過(guò)專(zhuān)業(yè)職務(wù)晉升線(xiàn)給予提升，假如有的職員缺乏治理能力，能夠從專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)晉升線(xiàn)給予晉升。以銷(xiāo)售崗位為例，我們能夠?qū)N(xiāo)售代表分不定為初級(jí)銷(xiāo)售代表、中級(jí)銷(xiāo)售代表、資深銷(xiāo)售代表直至授予銷(xiāo)售師的專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)。假如能科學(xué)靈活的運(yùn)用好雙軌晉升制度，具體操作要注意績(jī)效考核、薪酬制度、升遷制度的有機(jī)結(jié)合，并特不注意績(jī)效考核的公平性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)以

45、業(yè)績(jī)基礎(chǔ)的考核制度，相信能有效地關(guān)心職員自我實(shí)現(xiàn)，從而大幅減少關(guān)鍵崗位職員的流失率。其次，提高離職成本。離職成本可定義為硬成本和軟成本兩方面，所謂硬成本是指離職后需向公司支付一定的違約金、培訓(xùn)補(bǔ)償金等費(fèi)用；軟成本要緊指職員離職的機(jī)會(huì)成本，例如公司在激勵(lì)措施上可考慮給予經(jīng)常性的培訓(xùn)、關(guān)鍵崗位津貼、貸款購(gòu)房購(gòu)車(chē)、補(bǔ)充商業(yè)保險(xiǎn)等政策。一旦其離職后，這些待遇也相應(yīng)煙消云散，職員不得不考慮其為跳槽付出的較大機(jī)會(huì)成本。在具體操作時(shí)要注意軟、硬成本的有機(jī)結(jié)合，通過(guò)軟成本方面的設(shè)置，巧妙地減少硬成本方面制約措施給職員的不良感受。再者，商業(yè)機(jī)密愛(ài)護(hù)協(xié)議。關(guān)鍵崗位職員往往掌握一定的公司機(jī)密，對(duì)此，公司可通過(guò)與關(guān)鍵

46、崗位職員簽訂“商業(yè)機(jī)密愛(ài)護(hù)協(xié)議”等方式做好預(yù)防，以幸免因關(guān)鍵崗位職員流失造成商業(yè)機(jī)密泄露問(wèn)題。具體操作中一定好做好思想溝通工作，告知這是企業(yè)一種正常的法制規(guī)范治理行為，不存在信不信任的問(wèn)題，同時(shí)需給予職員一定的商業(yè)機(jī)密愛(ài)護(hù)補(bǔ)貼，以體現(xiàn)對(duì)等原則。最后，儲(chǔ)備后續(xù)梯隊(duì)。關(guān)于關(guān)鍵的崗位，可在人力資源治理中儲(chǔ)備必要的副手，以此作為對(duì)關(guān)鍵崗位的后續(xù)人力資源儲(chǔ)備。若發(fā)生關(guān)鍵崗位職員離職，可立即有人接手工作。具體操作中要注意后續(xù)梯隊(duì)副手的個(gè)性等盡可能與關(guān)鍵崗位職員互補(bǔ)，幸免沖突，同時(shí)又可通過(guò)互補(bǔ)有效提升關(guān)鍵崗位的工作績(jī)效。三、制約之高 攻心為上制度從屬“硬件”，人是有靈性和思想的，若在治理中能抓住關(guān)鍵職員的心

47、，則更能解除經(jīng)理們的擔(dān)憂(yōu)，攻心為上的治理有如下幾點(diǎn)：1、變“治理”為“領(lǐng)導(dǎo)”。傳統(tǒng)意義的治理缺乏人性化與激勵(lì)性，容易使上、下級(jí)間產(chǎn)生對(duì)立和不愉快。“領(lǐng)導(dǎo)”我們能夠?qū)⑵淅斫獬蔀閹ьI(lǐng)、指導(dǎo)。作為經(jīng)理人帶領(lǐng)、指導(dǎo)你的職員做好工作，經(jīng)常性在工作上給予職員必要的關(guān)心與指導(dǎo)，則職員容易對(duì)企業(yè)產(chǎn)生向心力，現(xiàn)代治理更要求經(jīng)理人具有培訓(xùn)職員的能力。2、將功勞給職員，將責(zé)任歸于己。作為經(jīng)理人切忌與職員爭(zhēng)功，將責(zé)任推給下屬，假如如此，職員與經(jīng)理人離心離德也就再所難免，關(guān)鍵崗位職員更會(huì)拂袖而去，記住：要權(quán)不要責(zé)，則權(quán)力必不長(zhǎng)久。3、不要權(quán)威要威信。權(quán)威是因你有權(quán)而威，威信則是因?yàn)橐粋€(gè)人的學(xué)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力、品行等而來(lái)，

48、經(jīng)理人在治理關(guān)鍵崗位職員時(shí)，要以理服人而不是以權(quán)壓人，以理服人的治理在職員心中自然會(huì)產(chǎn)生威信，有了威信才能使職員信服，情愿在公司服務(wù)。4、要補(bǔ)臺(tái)不要拆臺(tái)。部門(mén)內(nèi)不同的職員都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。當(dāng)我們發(fā)覺(jué)關(guān)鍵崗位職員因?yàn)槿秉c(diǎn)而造成的工作失誤時(shí)，假如一味指責(zé)、拆臺(tái)，那么職員的工作積極性自然大受阻礙?，F(xiàn)在若能用自己的優(yōu)勢(shì)想方法幫他補(bǔ)臺(tái)，則職員會(huì)心存感激，其心也就在企業(yè)了。5、制約之妙，在于“營(yíng)銷(xiāo)”不管選用何種方法制約關(guān)鍵崗位職員，能讓他們心甘情愿地同意制約是專(zhuān)門(mén)重要的。經(jīng)理人在具體操作過(guò)程中不妨選用一些營(yíng)銷(xiāo)學(xué)思想。營(yíng)銷(xiāo)的核心理念在于顧客導(dǎo)向，也確實(shí)是找出顧客的需求并設(shè)法滿(mǎn)足他。在具體的治理實(shí)踐中，經(jīng)

49、理人不妨將關(guān)鍵崗位職員當(dāng)作是你的顧客，顧客的需求是多樣的，不同職員需求也是有差異的。經(jīng)理人不妨經(jīng)常找關(guān)鍵職員談?wù)勑?，了解他們的心理需求，及時(shí)有針對(duì)性的調(diào)整實(shí)施策略，得到了認(rèn)同后的制度就不容易讓人反感。四、核心職員的動(dòng)態(tài)治理企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，更準(zhǔn)確的講是核心職員的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)珍惜和治理好這筆寶貴的資源，留住核心職員，否則核心職員的流失也就意味著企業(yè)核心能力的流失，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)的流失。更嚴(yán)峻的還會(huì)使企業(yè)陷入困境。對(duì)核心職員的治理應(yīng)注意動(dòng)態(tài)治理表現(xiàn)在兩個(gè)方面：（1）加強(qiáng)溝通。同核心職員進(jìn)行對(duì)話(huà)、座談、交流，了解他們的需求和期望，以發(fā)覺(jué)和分析哪些因素能促進(jìn)留住人才，哪些因素會(huì)喪失

50、人才。通過(guò)開(kāi)放式溝通，一方面公司能夠隨時(shí)了解和關(guān)注職員中存在的各種問(wèn)題，聽(tīng)取職員的改善意見(jiàn)；了解他們對(duì)職業(yè)進(jìn)展機(jī)會(huì)，人際關(guān)系和工資等的中意度如何。并對(duì)發(fā)覺(jué)的問(wèn)題及時(shí)處理，以不斷促進(jìn)職員的關(guān)系，制造良好的工作環(huán)境，幸免核心職員突然提出辭職情況的出現(xiàn)。（2）定期評(píng)估。每隔一個(gè)季度或一年，對(duì)公司核心職員治理的現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估指標(biāo)能夠包括：核心職員的出勤率、流失率是否突然變大；公司能否吸引到外部的優(yōu)秀職員加入本公司；同業(yè)其它公司在核心職員治理上有什么新動(dòng)向，市場(chǎng)平均薪酬是否上漲，本公司是否采取了對(duì)策等等。然后依照評(píng)估情況，不斷完善各項(xiàng)治理工作。文章來(lái)源 HR治理世界資訊專(zhuān)案什么緣故會(huì)失敗打破科技治理

51、的魔咒 Yukika Awazu，Kevin C. Desouza & J. Roberto Evaristo百分之三十的專(zhuān)案，在達(dá)成目標(biāo)前就差不多夭折，資訊科技專(zhuān)案的失敗機(jī)率，更是有過(guò)之而無(wú)不及。什么緣故資訊科技專(zhuān)案往往難逃失敗的命運(yùn)？經(jīng)理人該如何幸免讓專(zhuān)案失控？企業(yè)的成功關(guān)鍵有時(shí)在于能夠有效治理專(zhuān)案。依照學(xué)者的定義，好的專(zhuān)案治理確實(shí)是，以創(chuàng)新方式組織人力、物力、財(cái)力，在有限的成本及時(shí)刻下，執(zhí)行特定的工作，以便在質(zhì)量上都能有所提升?，F(xiàn)在，我們常見(jiàn)到專(zhuān)門(mén)多專(zhuān)案汲取了寶貴的資源，卻未能達(dá)成原訂目標(biāo)，變成失控的專(zhuān)案（runaway project）。大多數(shù)資訊科技專(zhuān)案大概都屬于此類(lèi)。依照一九九五年

52、的研究可能，30%到65%的軟體研發(fā)打算都無(wú)疾而終。另一項(xiàng)調(diào)查顯示，百分之三十的專(zhuān)案，在達(dá)成目標(biāo)前就差不多夭折，緣故是專(zhuān)案治理不當(dāng)。以美國(guó)遭腰斬的專(zhuān)案而言，平均每個(gè)專(zhuān)案落后預(yù)定時(shí)程一年，費(fèi)用超出預(yù)算一倍?？吹竭@些統(tǒng)計(jì)數(shù)字，就不難體會(huì)，了解及幸免專(zhuān)案失敗，對(duì)經(jīng)理人有多么重要了。就像所有的專(zhuān)案一樣，資訊科技專(zhuān)案剛開(kāi)始也有明確的目標(biāo)，資源差不多上系統(tǒng)化配置，預(yù)算也詳列用途。然而，資訊科技專(zhuān)案特不容易遇到嚴(yán)峻的治理問(wèn)題。首先，資訊科技專(zhuān)案風(fēng)險(xiǎn)較大，產(chǎn)品若未完成，就毫無(wú)價(jià)值。相較之下，一條鋪一半的道路還有利用價(jià)值，仍然勝過(guò)未鋪過(guò)的路。第二，資訊科技領(lǐng)域尚未成熟。企業(yè)必須不斷面臨推陳出新的科技產(chǎn)品、工具、

53、技術(shù)的挑戰(zhàn)，而資訊技術(shù)的治理尚未形成一門(mén)學(xué)問(wèn)。那些已快被搾光的專(zhuān)案經(jīng)理，卻常常必須使用還在研發(fā)、尚待驗(yàn)證的工具，探究新的領(lǐng)域。第三、資訊科技專(zhuān)案比起傳統(tǒng)專(zhuān)案，面對(duì)更多的壓力。因?yàn)榭萍紝?zhuān)案常采成本中心制。相較于公司里的其它單位，科技專(zhuān)案的預(yù)算較少，沒(méi)有刪減的空間。第四、專(zhuān)案并非公司特定部門(mén)或小組，卻會(huì)阻礙到專(zhuān)門(mén)多部門(mén)和人員。要在眾多議題中折沖尊俎，以達(dá)成全面性的目標(biāo)，并不容易。在專(zhuān)案進(jìn)行期間，高階主管必須時(shí)時(shí)評(píng)估專(zhuān)案的狀況。一旦專(zhuān)案使用的資源超過(guò)預(yù)期，專(zhuān)案就開(kāi)始失控了。高階主管合理的介入，例如暫停專(zhuān)案，或調(diào)整需求、資源，以符合預(yù)算等，能夠預(yù)防專(zhuān)案走向不可收拾一途。然而，真實(shí)的情況是，專(zhuān)門(mén)多專(zhuān)案經(jīng)

54、理非但不采合理方式介入，有時(shí)還過(guò)度投入。專(zhuān)案失控的深層心理因素行為科學(xué)的研究，在這方面有一些解釋?zhuān)阂弧⒄J(rèn)知不協(xié)調(diào)理論指出，決策者會(huì)直覺(jué)地采納符合其觀點(diǎn)的訊息，因?yàn)樗麄冃枰獮樽约旱姆椒ㄞq護(hù)。因此，專(zhuān)案經(jīng)理較可不能去注意其專(zhuān)案的負(fù)面訊息。第二，期望理論（Prospect Theory）。面臨兩個(gè)均有輸面的選擇時(shí)，人們偏愛(ài)風(fēng)險(xiǎn)；面臨兩個(gè)均有贏面的選擇時(shí)，人們會(huì)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。因此，當(dāng)專(zhuān)案經(jīng)理在決定要終止，或更投入某個(gè)失敗專(zhuān)案時(shí)，會(huì)傾向后者。最后，依照代理人理論（Agency Theory）：在資訊不對(duì)稱(chēng)的情況下，執(zhí)行工作的人（代理人），會(huì)以對(duì)自己有利、但有損當(dāng)事人利益的方式，執(zhí)行任務(wù)。因此，專(zhuān)案經(jīng)理較不可

55、能取消專(zhuān)案，因?yàn)榻K止專(zhuān)案不符合自己的利益，即使如此做對(duì)整體組織有利。除此之外，我們還必須講明有限理性（Bounded Rationality）。不管何時(shí)，專(zhuān)案經(jīng)理在做決定前，都無(wú)法檢視所有相關(guān)資訊。他被迫要令人中意（Satisfice），工作結(jié)果只要夠好，而不是最好。因此，專(zhuān)案經(jīng)理只能靠過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，及有限資訊，做出決定。在治理一個(gè)專(zhuān)案時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人必須小心監(jiān)控時(shí)刻及成本這兩個(gè)最重要的資源。假如專(zhuān)案完成所需的時(shí)刻、費(fèi)用超過(guò)預(yù)算，專(zhuān)案經(jīng)理必須考慮：我該讓專(zhuān)案接著進(jìn)行嗎？研究失控專(zhuān)案，可觀看兩個(gè)時(shí)期：事前及事后。事前指的是，當(dāng)專(zhuān)案還在規(guī)劃時(shí)期，但某些因素讓專(zhuān)案走向失敗；事后則是指，當(dāng)專(zhuān)案差不多消耗過(guò)多資

56、源與預(yù)算，但專(zhuān)案經(jīng)理仍接著投入資源。專(zhuān)案經(jīng)理在處理失控專(zhuān)案時(shí)，有兩種介入方式：主動(dòng)與被動(dòng)。一個(gè)問(wèn)題只有在被發(fā)覺(jué)時(shí)，才算問(wèn)題。因此，第一步（主動(dòng)出擊）是，找出可能延誤時(shí)程、超出預(yù)算的潛在課題。無(wú)庸置疑地，當(dāng)課題在變成真正問(wèn)題前，就被發(fā)覺(jué)，專(zhuān)案經(jīng)理較能幸免專(zhuān)案失控。一旦專(zhuān)案失控，專(zhuān)案經(jīng)理就要被迫以被動(dòng)方式，解決問(wèn)題了。現(xiàn)在，探討如何終止失控專(zhuān)案，就變得相當(dāng)重要。換句話(huà)講，第一個(gè)議題是，什么緣故不易察覺(jué)專(zhuān)案出現(xiàn)失控征兆？第二個(gè)議題是，什么緣故專(zhuān)案經(jīng)理不易理性反應(yīng)與終止專(zhuān)案？專(zhuān)案失控什么緣故不易察覺(jué)簡(jiǎn)單地講，任何會(huì)使專(zhuān)案失敗的因素，若不用被檢查，確實(shí)是專(zhuān)案失控的征兆。以下三個(gè)緣故，讓失控專(zhuān)案不易被察覺(jué)

57、：1.注意力不足在多重任務(wù)的時(shí)代，專(zhuān)門(mén)少專(zhuān)案經(jīng)理能投注所有心力在單一專(zhuān)案上。一般來(lái)講，他們手中都有四到五個(gè)專(zhuān)案，其復(fù)雜度、需求都不相同。因此，每個(gè)專(zhuān)案都只能分到一部分的注意力。一位軟體顧問(wèn)公司的專(zhuān)案經(jīng)理就指出：因?yàn)楣疽?guī)模縮減，留下的人要負(fù)責(zé)愈來(lái)愈多的專(zhuān)案，時(shí)刻都不夠用，也就無(wú)法給專(zhuān)案足夠的注意力。專(zhuān)案經(jīng)理假如不能出席每場(chǎng)會(huì)議，就不能擔(dān)任專(zhuān)案的整合角色。因此，科技專(zhuān)案經(jīng)理常把治理專(zhuān)案的責(zé)任，委派給軟體工程師。但這些人或是受限于研發(fā)過(guò)程，或是只注重細(xì)節(jié)，無(wú)法注意到進(jìn)度、成本等變數(shù)。而且，他們往往沒(méi)有足夠的專(zhuān)案治理技巧，無(wú)法察覺(jué)專(zhuān)案出現(xiàn)不正常的征兆。缺乏足夠的注意力，會(huì)導(dǎo)致有限理性，亦即無(wú)法辨識(shí)出

58、潛在問(wèn)題。2.資訊超載同意訪(fǎng)談的專(zhuān)案經(jīng)理，大都坦承自己罹患資訊超載癥候群。隨著科技快速進(jìn)步，專(zhuān)案經(jīng)理現(xiàn)在所承受的資訊量、頻率，都更甚以往。因此，專(zhuān)門(mén)多與專(zhuān)案相關(guān)的訊息，要不全然沒(méi)被讀取，要不太晚被讀取。事實(shí)上，由于專(zhuān)案經(jīng)理必須先應(yīng)付他的同事及上司，最后才注意到位于前線(xiàn)的專(zhuān)案成員，而來(lái)自前線(xiàn)的訊息常是專(zhuān)案問(wèn)題的早期指標(biāo)。若專(zhuān)案經(jīng)理忽略或太晚注意到這些征兆，專(zhuān)案將更容易失控。在資訊超載情況，專(zhuān)案經(jīng)理也較易受有限理性阻礙。當(dāng)問(wèn)題信號(hào)出現(xiàn)時(shí)，較易被專(zhuān)案經(jīng)理忽略。更嚴(yán)峻的是，由于認(rèn)知不一致，他們傾向忽略負(fù)面的訊息。3.過(guò)度自信的陷阱我們都會(huì)犯如此的錯(cuò)：高估自己的能力、直覺(jué)、膽識(shí)。一位專(zhuān)案經(jīng)理就自信滿(mǎn)滿(mǎn)地

59、講：我在這家公司超過(guò)十年了，經(jīng)手的專(zhuān)案超過(guò)一百件。我覺(jué)得，沒(méi)有一個(gè)專(zhuān)案能夠超過(guò)我的經(jīng)驗(yàn)。我應(yīng)該用什么來(lái)推斷專(zhuān)案進(jìn)程，Excel表依舊我的膽識(shí)？電腦計(jì)算工具應(yīng)該是來(lái)協(xié)助我下決定，而不是推翻或強(qiáng)迫我做決定。大多數(shù)專(zhuān)案經(jīng)理自承，他們之因此無(wú)法察覺(jué)及處理專(zhuān)案失敗的征兆，是因?yàn)樘焐纳澄闹髁x。這確實(shí)是過(guò)度自信的陷阱。一般專(zhuān)家在執(zhí)行任務(wù)時(shí)，不喜愛(ài)遵循規(guī)則、程序，而傾向依靠直覺(jué)。相同地，專(zhuān)案經(jīng)理專(zhuān)門(mén)少利用分析、協(xié)定，來(lái)評(píng)估專(zhuān)案的每個(gè)時(shí)期。加上認(rèn)知不一致，他們無(wú)法及時(shí)發(fā)覺(jué)專(zhuān)案的問(wèn)題。什么緣故不易處理失控征兆？在征兆現(xiàn)形后，這些征兆不一定會(huì)演變成真正的問(wèn)題。即使確實(shí)會(huì)，專(zhuān)案經(jīng)理仍會(huì)因?yàn)槟承┚壒什徊扇⌒袆?dòng)。1.一

60、致證據(jù)由于認(rèn)知不一致，或是自我合理化，互相沖突的資訊不易被注意，甚至被忽略。人們往往只聽(tīng)自己想聽(tīng)的。盡管專(zhuān)門(mén)少人情愿承認(rèn)此弱點(diǎn)，我們?nèi)阅軓呐c專(zhuān)案經(jīng)理的討論及評(píng)估二手證據(jù)中，推演出其中真相。例如一位專(zhuān)案經(jīng)理表示，他沒(méi)有早點(diǎn)阻止某個(gè)專(zhuān)案，是因?yàn)樗桓嬷?，該?zhuān)案團(tuán)隊(duì)進(jìn)行順利。然而我們看完該報(bào)告后發(fā)覺(jué)，該專(zhuān)案經(jīng)理沒(méi)有綜觀整個(gè)報(bào)告：專(zhuān)案摘要下有附注，是資深軟體工程師提醒該位經(jīng)理，必須額外付出五萬(wàn)美元。因此，另一個(gè)問(wèn)題是資訊不對(duì)稱(chēng)：考慮后果后，部屬可能不愿太突顯問(wèn)題，因此他把責(zé)任推給主管，而主管只能在有限理性及認(rèn)知不協(xié)調(diào)下執(zhí)行專(zhuān)案。2.維持現(xiàn)狀一般人做決策時(shí)，常會(huì)偏向維持現(xiàn)狀。改變現(xiàn)狀意味著，讓自己容易遭