1、泓域/藥物固體制劑制備公司績效管理方案藥物固體制劑制備公司績效管理方案xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110265915 一、 公司概況 PAGEREF _Toc110265915 h 2 HYPERLINK l _Toc110265916 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110265916 h 3 HYPERLINK l _Toc110265917 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110265917 h 3 HYPERLINK l _Toc110265918 二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則 PAGEREF

2、_Toc110265918 h 4 HYPERLINK l _Toc110265919 三、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo) PAGEREF _Toc110265919 h 6 HYPERLINK l _Toc110265920 四、 寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) PAGEREF _Toc110265920 h 8 HYPERLINK l _Toc110265921 五、 寬帶薪酬的局限性以及實(shí)施條件 PAGEREF _Toc110265921 h 13 HYPERLINK l _Toc110265922 六、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭性的作用 PAGEREF _Toc110265922 h 18 HYPERLINK

3、l _Toc110265923 七、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭性的策略選擇 PAGEREF _Toc110265923 h 19 HYPERLINK l _Toc110265924 八、 其他因素 PAGEREF _Toc110265924 h 23 HYPERLINK l _Toc110265925 九、 產(chǎn)品市場(chǎng)因素 PAGEREF _Toc110265925 h 24 HYPERLINK l _Toc110265926 十、 企業(yè)特征要素 PAGEREF _Toc110265926 h 26 HYPERLINK l _Toc110265927 十一、 根據(jù)薪酬曲線確定薪酬水平 PAGEREF

4、 _Toc110265927 h 33 HYPERLINK l _Toc110265928 十二、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容 PAGEREF _Toc110265928 h 33 HYPERLINK l _Toc110265929 十三、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc110265929 h 36 HYPERLINK l _Toc110265930 十四、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110265930 h 38 HYPERLINK l _Toc110265931 十五、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc110265931 h 46 HYPERLINK l _Toc1102659

5、32 十六、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc110265932 h 63 HYPERLINK l _Toc110265933 十七、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc110265933 h 65公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限責(zé)任公司2、法定代表人：鐘xx3、注冊(cè)資本：1060萬元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2012-4-57、營業(yè)期限：2012-4-5至無固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資

6、產(chǎn)總額15756.6412605.3111817.48負(fù)債總額7465.405972.325599.05股東權(quán)益合計(jì)8291.246632.996218.43公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入68223.2454578.5951167.43營業(yè)利潤11799.969439.978849.97利潤總額10132.078105.667599.05凈利潤7599.055927.265471.32歸屬于母公司所有者的凈利潤7599.055927.265471.32薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則戰(zhàn)略導(dǎo)向原則是指，在制定企業(yè)薪酬政策和制度時(shí)必須體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略要求

7、。企業(yè)的薪酬不僅是一種制度，也是一種機(jī)制。合理的薪酬設(shè)計(jì)，能使有利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到提高和成長，同時(shí)使那些不利于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，必須從戰(zhàn)略角度來分析哪些因素對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具有非常重要的支撐作用，而哪些因素對(duì)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略作用不大，通過一定的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)判斷這些因素的權(quán)重并確定它們的價(jià)值分配。2、內(nèi)部一致性原則內(nèi)部一致性原則體現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部工作價(jià)值的一致性，也被稱為基于崗位價(jià)值付薪的原則。內(nèi)部一致性原則要求企業(yè)必須清楚地了解每一項(xiàng)工作的相對(duì)價(jià)值，并能客觀地在薪酬等級(jí)中予以反映。比如在同一個(gè)企業(yè)中，工作責(zé)任重的員工應(yīng)該比工作責(zé)任輕的員工獲

8、得更多的報(bào)酬，工作復(fù)雜程度高的員工比工作復(fù)雜程度低的員工獲得更多的報(bào)酬。企業(yè)需要根據(jù)工作價(jià)值的比較結(jié)果來建立崗位等級(jí)和薪酬等級(jí)結(jié)果。3、外部競(jìng)爭性原則外部競(jìng)爭性原則，即按照市場(chǎng)價(jià)格付薪的原則。雖然企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)屬于企業(yè)內(nèi)部薪酬管理，但是按照現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理不可能將內(nèi)部管理與外部管理完全分離開來。企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中應(yīng)該體現(xiàn)外部競(jìng)爭因素，尤其是對(duì)一些關(guān)鍵崗位和核心員工的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，必須參考人力資源市場(chǎng)上的工資率變化情況，從而確保企業(yè)的總體薪酬?duì)顩r在同行業(yè)或同類企業(yè)當(dāng)中保持競(jìng)爭性，防止關(guān)鍵崗位員工流失。33614、經(jīng)濟(jì)性原則經(jīng)濟(jì)性原則強(qiáng)調(diào)企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和支

9、付能力。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要確保薪酬支付不能超過企業(yè)的薪酬總預(yù)算。從短期看，企業(yè)的經(jīng)營收入扣除各項(xiàng)非人工費(fèi)用和成本后，能夠支付企業(yè)所有員工的薪酬；從長期看，企業(yè)在支付所有員工的薪酬及補(bǔ)償各項(xiàng)非人工費(fèi)用和成本后要有盈余，只有這樣才能支撐企業(yè)追加和擴(kuò)大投資并獲得可持續(xù)發(fā)展。5、激勵(lì)性原則薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須適應(yīng)企業(yè)的人力資源政策并為之服務(wù)，體現(xiàn)對(duì)員工最大限度的激勵(lì)效果。比如企業(yè)實(shí)行以職位晉升作為激勵(lì)手段的政策，就要保持薪酬等級(jí)之間有足夠的差距；而實(shí)行以不斷提高技能作為激勵(lì)手段的政策，則要提高技能工資的比例。另外，薪酬構(gòu)成既要體現(xiàn)對(duì)當(dāng)前工作的激勵(lì)，還要考慮對(duì)員工的長期激勵(lì)，比如員工持股、股權(quán)激勵(lì)等?？傊?，企業(yè)

10、在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)必須充分考慮各種因素，使薪酬的支付獲得最大的激勵(lì)效果。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)1、提高薪酬對(duì)員工的激勵(lì)效果科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能夠?qū)芾碚吆蛦T工產(chǎn)生非常好的激勵(lì)效果，從而提高他們的工作績效，為企業(yè)帶來收益。研究顯示，薪酬結(jié)構(gòu)比薪酬水平更具有顯著的激勵(lì)效果，藝術(shù)性也更強(qiáng)。因?yàn)橥袠I(yè)的精英或管理者不可能同時(shí)去某一企業(yè)工作，只能分散到各個(gè)企業(yè)中去。他們?cè)诟髯运谄髽I(yè)中能否很好地把工作績效釋放出來，在很大程度上取決于薪酬獲取的心理平衡點(diǎn)。在薪酬水平相當(dāng)?shù)那闆r下，薪酬獲取的心理平衡點(diǎn)就取決于薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)。因此，有效的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能夠最大限度地提高員工的激勵(lì)效果。2、體現(xiàn)出薪酬支付的客觀標(biāo)準(zhǔn)

11、企業(yè)無論是以工作為基礎(chǔ)確定的薪酬結(jié)構(gòu)，還是以技能為基礎(chǔ)確定的薪酬結(jié)構(gòu)，都體現(xiàn)了價(jià)值差異和薪酬差異的對(duì)等關(guān)系，即薪酬結(jié)構(gòu)最終反映的是職位與員工的價(jià)值大小。這也體現(xiàn)了企業(yè)是按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，而不是根據(jù)企業(yè)管理者的主觀喜好來支付員工薪酬的3、展現(xiàn)企業(yè)結(jié)構(gòu)與具體管理模式一個(gè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)類型在某種程度上反映了這個(gè)企業(yè)特定的結(jié)構(gòu)形式、企業(yè)文化和經(jīng)營管理模式。比如，勞動(dòng)密集型的企業(yè)比較適合采用嚴(yán)格的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)，而知識(shí)密集型的企業(yè)則更適合采用等級(jí)少、薪酬幅度較大的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。強(qiáng)調(diào)行政級(jí)別文化的企業(yè)更適合采用職位薪酬體系，而強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)文化、團(tuán)隊(duì)文化的企業(yè)則更適合采用知識(shí)或技能薪酬體系。4、促進(jìn)企業(yè)的變革與發(fā)展

12、科學(xué)合理的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以通過作用于員工個(gè)人和工作團(tuán)隊(duì)而創(chuàng)造出與企業(yè)變革相適應(yīng)組織氛圍，從而有效地推動(dòng)企業(yè)的變革與發(fā)展，使企業(yè)變得更具適應(yīng)性和靈活性，對(duì)市場(chǎng)和客戶的反應(yīng)更為迅速有效。5、提升企業(yè)整體績效薪酬是企業(yè)購買勞動(dòng)力的成本，它能夠給企業(yè)帶來大于成本的預(yù)期收益。尤其是合理的薪酬結(jié)構(gòu)具有很強(qiáng)的激勵(lì)功能，能激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。使員工主動(dòng)自覺地參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，增強(qiáng)其自身的素質(zhì)和能力，從而提升企業(yè)的整體績效和產(chǎn)出。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)（一）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)流程（1）梳理企業(yè)戰(zhàn)略，明確寬帶薪酬設(shè)計(jì)的目標(biāo)。薪酬體系設(shè)計(jì)的最終目標(biāo)是未來推動(dòng)企業(yè)的人力資源管理，從而服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，

13、設(shè)計(jì)寬帶薪酬結(jié)構(gòu)體系首先應(yīng)該系統(tǒng)梳理企業(yè)戰(zhàn)略，分析企業(yè)的核心競(jìng)爭能力，明晰企業(yè)的核心價(jià)值觀，在此基礎(chǔ)上確立寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)的目標(biāo)。（2）寬帶薪酬體系的可行性分析。寬帶薪酬體系是與不強(qiáng)調(diào)資歷、提倡職業(yè)發(fā)展和成長的“扁平化”組織結(jié)構(gòu)相匹配的，是建立在承認(rèn)員工個(gè)人之間的能力差異、對(duì)個(gè)人能力和對(duì)組織的貢獻(xiàn)充分尊重的企業(yè)文化基礎(chǔ)上的。因此，人力資源部門應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)的競(jìng)爭戰(zhàn)略、目前的組織結(jié)構(gòu)、工作性質(zhì)、企業(yè)的文化背景、企業(yè)的發(fā)展階段等實(shí)際情況，進(jìn)行可行性分析，以決定是否適合采用寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)體系。（3）進(jìn)行薪酬市場(chǎng)調(diào)查。寬帶薪酬要求企業(yè)既要關(guān)注自己內(nèi)部的薪酬?duì)顩r，更要跟蹤企業(yè)外部的市場(chǎng)薪酬水平，體

14、現(xiàn)外部競(jìng)爭性。為此，在論證寬帶薪酬體系的可行性分析之后，企業(yè)應(yīng)該做好薪酬市場(chǎng)調(diào)查工作，薪酬市場(chǎng)調(diào)查內(nèi)容主要包括：本行業(yè)的薪酬水平、本地區(qū)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、發(fā)放時(shí)間、發(fā)放形式與范圍、其他非貨幣性報(bào)酬等。（4）確定職位的相對(duì)價(jià)值。確定職位的相對(duì)價(jià)值主要通過職位評(píng)價(jià)來實(shí)現(xiàn)。職位評(píng)價(jià)是根據(jù)各職位對(duì)企業(yè)目標(biāo)的貢獻(xiàn)，通過專門的技術(shù)和程序，對(duì)企業(yè)中各個(gè)職位的價(jià)值進(jìn)行綜合比較，從而確定企業(yè)中各個(gè)職位的相對(duì)價(jià)值差異，它是企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。公正的職位評(píng)價(jià)也是保持內(nèi)部公平性的重要前提，職位評(píng)價(jià)的基本程序是對(duì)每一個(gè)職位所包含的內(nèi)容（如責(zé)任、工作難易度、環(huán)境、技能等）進(jìn)行相互比較，進(jìn)而反映出職位的價(jià)值。常用的

15、職位評(píng)價(jià)方法包括排序法、分類法、要素計(jì)點(diǎn)法、因素比較法等，具體方法已在前面的章節(jié)中詳細(xì)介紹。（5）把不同的職位歸類并確定薪酬寬帶數(shù)量。經(jīng)過之前職位相對(duì)價(jià)值的確定之后，企業(yè)就可以根據(jù)薪酬市場(chǎng)調(diào)查的數(shù)據(jù)和對(duì)不同職位相對(duì)價(jià)值的評(píng)價(jià)結(jié)果確定相應(yīng)等級(jí)的薪酬水平了。一個(gè)薪酬等級(jí)一般應(yīng)包括操作復(fù)雜程度或重要性大致相同的職位。如果采用的是要素計(jì)點(diǎn)法進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，一個(gè)薪酬等級(jí)通常包括的是點(diǎn)值相同的職位；如果使用的是排序法，則包括兩到三個(gè)等級(jí)的職位；如果使用的是分類法，則包括同一類或同一級(jí)的職位。在把不同的職位歸入不同的薪酬等級(jí)之后，還需要把若干個(gè)薪酬等級(jí)進(jìn)一步合并，使它們成為一個(gè)薪酬寬帶。一個(gè)薪酬寬帶內(nèi)一般應(yīng)包

16、括幾個(gè)甚至十幾個(gè)薪酬等級(jí)。合并薪酬等級(jí)可以采用從低到高或從高到低依次排序合并的方法，合并時(shí)應(yīng)當(dāng)把那些工作性質(zhì)大體類似的職位歸入同一個(gè)薪酬寬帶，通過合并薪酬等級(jí)最終確定寬帶數(shù)量。（6）確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍。在確定了薪酬寬帶數(shù)量之后，還要確定每一個(gè)薪酬寬帶的薪酬浮動(dòng)范圍。確定寬帶內(nèi)的薪酬浮動(dòng)范圍的一種可行的做法，是將寬帶內(nèi)最低薪酬等級(jí)的最低薪酬水平作為薪酬浮動(dòng)的下限，將寬帶內(nèi)最高薪酬等級(jí)的最高薪酬水平作為薪酬浮動(dòng)的上限。（7）進(jìn)行寬帶薪酬體系的動(dòng)態(tài)調(diào)整與反饋。設(shè)計(jì)好的寬帶薪酬體系，還需要根據(jù)實(shí)施過程中遇到的問題以及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的變化，及時(shí)進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和完善。通過控制與合理調(diào)整薪酬方案，

17、充分發(fā)揮寬帶薪酬自身靈活性的特點(diǎn)，從而增強(qiáng)企業(yè)寬帶薪酬體系對(duì)內(nèi)外環(huán)境變化的應(yīng)對(duì)能力。（二）寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)（1）薪酬寬帶數(shù)量的確定。在一個(gè)企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中，到底設(shè)計(jì)幾個(gè)寬帶比較合適并沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。大多數(shù)企業(yè)設(shè)計(jì)個(gè)薪酬寬帶，有些企業(yè)設(shè)計(jì)15個(gè)寬帶，還有些企業(yè)甚至只設(shè)計(jì)兩個(gè)寬帶薪酬，一個(gè)寬帶是針對(duì)管理人員的，另一個(gè)寬帶則是針對(duì)技術(shù)人員的。不過，薪酬寬帶數(shù)量的決策依據(jù)還應(yīng)當(dāng)參照企業(yè)中能夠帶來附加價(jià)值的不同員工的貢獻(xiàn)等級(jí)。寬帶之間的分界線往往是在一些重要的“分水嶺”處，即在工作或技能、能力要求存在較大差異的地方，比如，可以將某企業(yè)的薪酬寬帶劃分成助理級(jí)（初進(jìn)企業(yè)者）、專業(yè)級(jí)（有經(jīng)驗(yàn)的

18、、知識(shí)豐富的團(tuán)隊(duì)成員）、專業(yè)主管級(jí)（團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目監(jiān)督者）、專業(yè)指導(dǎo)級(jí)或教練級(jí)等。（2）寬帶的定價(jià)。在薪酬寬帶的設(shè)計(jì)中，很可能會(huì)出現(xiàn)在每一個(gè)寬帶中都包括財(cái)務(wù)、采購、研發(fā)、市場(chǎng)營銷等各類工作，而在不同的寬帶中所要求的技能或能力層次會(huì)存在差異的情況，同時(shí)還會(huì)存在在同一寬帶內(nèi)的各種不同職能工作之間存在薪酬水平差異的問題。因此，在薪酬寬帶設(shè)計(jì)過程中所遇到的一個(gè)挑戰(zhàn)就是，如何向處于同一寬帶之中但職能卻各不相同的員工支付薪酬。一個(gè)可行的做法是，參照市場(chǎng)薪酬水平和薪酬變動(dòng)區(qū)間，在存在外部市場(chǎng)差異的情況下，對(duì)同一寬帶之中的不同職能或職位族的薪酬要分別定價(jià)。（3）將員工放入薪酬寬帶中的特定位置。在薪酬寬帶設(shè)計(jì)完成之

19、后，企業(yè)需要解決的一個(gè)重要問題是如何將員工放入薪酬寬帶中的不同位置上。對(duì)于這個(gè)問題，企業(yè)通常可以采取三種方法。對(duì)于那些希望著重強(qiáng)調(diào)績效的企業(yè)來說，可能會(huì)根據(jù)員工個(gè)人的績效，來將員工放入薪酬寬帶中的某個(gè)位置上。而那些需要強(qiáng)調(diào)新技能獲取的企業(yè)，則可能會(huì)嚴(yán)格按照員工的新技能獲取情況來確定他們?cè)谛匠陮拵е械亩ㄎ?，員工是否具備企業(yè)所要求的這些新技能，則是由員工是否接受過培訓(xùn)、是否已取得資格證書或者員工在工作中的表現(xiàn)來決定。對(duì)于那些希望強(qiáng)調(diào)員工能力的企業(yè)來說，則有可能這樣確定員工在薪酬寬帶中的位置首先確定某一明確的市場(chǎng)薪酬水平，其次在同一薪酬寬帶內(nèi)部，對(duì)于低于該市場(chǎng)薪酬水平的部分，采用根據(jù)員工的工作知識(shí)和

20、績效定位的方式；而對(duì)高于該市場(chǎng)薪酬水平的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開發(fā)情況來確定他們?cè)谛匠陮拵е械奈恢谩＃?）跨級(jí)別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整。在實(shí)施寬帶薪酬的情況下，員工大多數(shù)時(shí)候是在同一級(jí)別的寬帶內(nèi)部流動(dòng)，而不是在不同的薪酬寬帶之間流動(dòng)。這時(shí)，情況就比較簡單，因?yàn)樵谛匠陮拵?nèi)部的薪酬變動(dòng)與同一薪酬區(qū)間內(nèi)的薪酬變動(dòng)原理基本上是相同的。不過，有時(shí)企業(yè)也同樣需要處理員工在不同等級(jí)的薪酬寬帶之間的流動(dòng)問題。這一問題的核心是如何確定員工的薪酬變動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。作為一種強(qiáng)調(diào)能力和業(yè)績而非僵化的職位等級(jí)結(jié)構(gòu)的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，寬帶薪酬無疑是最為強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的能力提高和業(yè)績表現(xiàn)的。也就是說，企業(yè)必須建立對(duì)員工的

21、技能或能力評(píng)價(jià)體系以及績效管理系統(tǒng)，只有這樣才能確保員工薪酬變動(dòng)的依據(jù)是客觀、公平的。寬帶薪酬的局限性以及實(shí)施條件（一）寬帶薪酬的局限性寬帶薪酬雖然有很多優(yōu)點(diǎn)，但在實(shí)施過程中也有其局限性，具體表現(xiàn)為如下三個(gè)方面。（1）寬帶薪酬的設(shè)計(jì)過分依賴于績效管理。由于寬帶薪酬的設(shè)計(jì)主要依據(jù)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，績效管理就成為員工薪酬水平確定的重要依據(jù)。如果績效管理做得不好，崗位的變化幅度特別大，在這樣的情況下，員工工資浮動(dòng)過大，這將會(huì)給員工的心理造成較大的不穩(wěn)定感，從而降低了員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感。同時(shí)，如果企業(yè)的績效管理不到位，員工薪酬水平下跌，而員工又自認(rèn)為自己工作努力，也會(huì)使員工對(duì)企業(yè)的公正性、

22、公平性、合理性產(chǎn)生懷疑，這容易導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部、上下級(jí)或同事之間人際關(guān)系的緊張。（2）寬帶薪酬降低了晉升的激勵(lì)水平。在傳統(tǒng)薪酬制度中，由于崗位職級(jí)較多，員工要晉升一個(gè)職級(jí)相對(duì)比較容易；而在寬帶薪酬制度中，員工的晉升機(jī)會(huì)就會(huì)變得很少。許多員工往往將晉升次數(shù)與其職業(yè)發(fā)展空間緊密相連，晉升也提升了員工的自信心，使員工更樂于為企業(yè)效力，這對(duì)于新員工來說尤其重要。但采用寬帶薪酬，就會(huì)出現(xiàn)只有薪酬激勵(lì)而沒有晉升激勵(lì)了，這對(duì)那些追求晉升的員工來說，將是一件令他們感到失望的事情。（3）寬帶薪酬并不適用于所有的企業(yè)。寬帶薪酬適用于那種強(qiáng)調(diào)低專業(yè)化程度、多職能工作、跨部門流程、技能工作的團(tuán)隊(duì)型企業(yè)和扁平型組織。因?yàn)檫@

23、類企業(yè)或組織所要強(qiáng)調(diào)的并非行為或者價(jià)值觀，而要適應(yīng)變革，而且要保持生產(chǎn)率并通過變革來保持高度的競(jìng)爭力，因此，這類企業(yè)或組織希望通過一種更具有綜合性的方法，將薪酬與新技能的掌握、能力的提高、更為寬泛的角色承擔(dān)以及最終績效等聯(lián)系在一起，同時(shí)還要有利于員工的成長和多種職業(yè)通道的開發(fā)。寬帶薪酬的設(shè)計(jì)思路恰恰與這類企業(yè)或組織的上述需求相符合。在我國，許多企業(yè)或組織在薪酬管理以及整體人力資源管理體系方面的基礎(chǔ)還比較薄弱，有些企業(yè)甚至連規(guī)范的職位說明書都沒有，也從來沒有做過科學(xué)的職位評(píng)價(jià)。在這種情況下，盲目地推行寬帶薪酬體系是很難取得預(yù)期效果的。（二）寬帶薪酬的實(shí)施條件實(shí)施寬帶薪酬是要具有一定條件的，否則企

24、業(yè)推行寬帶薪酬制度很難成功。美國薪酬學(xué)會(huì)曾經(jīng)在1994年和1998年分別對(duì)實(shí)施了寬帶薪酬制度的企業(yè)進(jìn)行調(diào)查。兩次調(diào)查結(jié)果的對(duì)比研究發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致企業(yè)引進(jìn)寬帶薪酬失敗的原因主要有（1）寬帶薪酬的實(shí)施降低了員工的工作滿意度，影響了士氣；（2）員工和管理人員對(duì)實(shí)施寬帶薪酬的目的和意義缺乏基本的了解；（3）員工對(duì)管理層缺乏信任；（4）企業(yè)不能完全擺脫原有的結(jié)構(gòu)體系，存在隱性的等級(jí)制度；（5）管理層不愿意花時(shí)間與員工溝通，聽取員工的意見；（6）對(duì)薪酬水平缺乏控制；（7）不能為員工提供積極的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃；（8）缺乏有效的績效管理體系。結(jié)合國內(nèi)外的研究，企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬的條件可總結(jié)如下：（9）具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)

25、。一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是否明確，是引入寬帶薪酬體系的重要前提。只有首先清楚企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，才能明確企業(yè)需要什么樣的組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理系統(tǒng)，然后才能決定采用什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)體系。（10）具有積極參與型的管理風(fēng)格。寬帶薪酬要求企業(yè)的部門經(jīng)理要有更大的空間參與其下屬員工的薪酬決策。各部門的經(jīng)理在人力資源管理方面必須有足夠的成熟度，能與人力資源部門一起做出各種關(guān)鍵性的決策。如果各部門以自我為中心，沒有成熟的管理隊(duì)伍和積極地參與風(fēng)格，人力資源部門就很難發(fā)揮“顧問”作用，實(shí)施寬帶薪酬就會(huì)遇到阻力，即使實(shí)施了寬帶薪酬制度也很難發(fā)揮其應(yīng)有的作用，（11）要以工作表現(xiàn)作為重要的報(bào)酬決定因素。實(shí)施寬帶薪酬管理模

26、式的企業(yè)，員工薪酬的增加應(yīng)主要取決于其比較績效以及新技能或能力的獲得，而不是取決于職位再評(píng)估和晉升。這就要求企業(yè)重視員工的工作表現(xiàn)，能夠公平有效地區(qū)分員工工作表現(xiàn)的優(yōu)劣，將員工的薪酬水平與績效考核的結(jié)果直接掛鉤，避免“大鍋飯”的現(xiàn)象發(fā)生，充分發(fā)揮薪酬制度所具備的“寬帶”優(yōu)勢(shì)。（12）有良好的溝通機(jī)制。引入寬帶薪酬制度需要讓管理層和員工及時(shí)全面地溝通，讓全體員工能夠清晰地理解企業(yè)報(bào)酬的決定因素以及企業(yè)發(fā)展的策略，激勵(lì)員工重視個(gè)人與企業(yè)發(fā)展的一致性，并讓員工看到自己將來在企業(yè)中的前途。（13）有積極的員工發(fā)展計(jì)劃。鼓勵(lì)員工關(guān)注個(gè)人技能的增長以及能力的提高是寬帶薪酬的關(guān)鍵特點(diǎn)之一。為實(shí)現(xiàn)這一目的，企

27、業(yè)需要在實(shí)施寬帶薪酬的同時(shí)為各個(gè)薪酬等級(jí)提供配套的培訓(xùn)和完整的開發(fā)計(jì)劃。這樣就可以使員工清楚地知道各個(gè)薪酬等級(jí)對(duì)于員工自身能力的要求，以及所需要掌握的技能，從而使員工有針對(duì)性地開展培訓(xùn)與開發(fā)，以期獲得更優(yōu)良的績效和更高水平的報(bào)酬。（14）人力資源管理部門發(fā)揮更多的輔助作用。寬帶薪酬制度優(yōu)勢(shì)的發(fā)揮，需要企業(yè)從運(yùn)營、文化、管理人員素質(zhì)以及人力資源部門專業(yè)化程度等方面加以全面考慮與配套。同時(shí)，在新員工的職位定級(jí)、薪酬定位以及市場(chǎng)信息的獲得等諸多方面，都需要人力資源部門的薪酬管理人員與各部門管理者共同商討、密切合作。為此，人力資源部門需要扮演好“顧3501問”的角色，為其他部門提供優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，否則

28、，將很難真正發(fā)揮寬帶薪酬制度所具有的優(yōu)勢(shì)。（15）建立科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)。在寬帶薪酬模式下，員工薪酬的多少很大程度上依賴于其對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的大小。假若企業(yè)績效管理不合理，員工在較大薪酬變動(dòng)幅度中就會(huì)有一種“過山車”的感覺，心里會(huì)不由自主地產(chǎn)生一種不安全感，極易惡化企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，影響員工工作積極性和團(tuán)隊(duì)合作精神，進(jìn)而影響員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感和忠誠度。因此.構(gòu)建一套科學(xué)有效的績效管理系統(tǒng)，公正、合理地衡量員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和價(jià)值，是有效實(shí)施寬帶薪酬的關(guān)鍵點(diǎn)。（16）建立支持寬帶薪酬的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長期實(shí)踐中形成的、大多數(shù)員工所認(rèn)同的企業(yè)共同價(jià)值觀，它對(duì)企業(yè)及其員工的行為具有導(dǎo)向作用。

29、寬帶薪酬制度強(qiáng)調(diào)員工的工作表現(xiàn)和工作技能，即使同一職級(jí)的員工，其薪酬差距也可以很大。為讓員工正確認(rèn)識(shí)這一差距，就需要從企業(yè)文化層面進(jìn)行引導(dǎo)，并著力培養(yǎng)形成尊重員工個(gè)人才能、鼓勵(lì)員工參與、重視溝通協(xié)作的文化氛圍。唯有如此，才能使寬帶薪酬制度在企業(yè)得到順利實(shí)施。（17）良好的成本預(yù)算控制。寬帶薪酬拉大了同一薪酬等級(jí)的薪酬變動(dòng)范圍，使得企業(yè)各部門管理人員對(duì)員工的薪酬決策擁有更大的自由裁量權(quán)，這就有可能使得企業(yè)人力成本大幅增長。同時(shí)，由于同一職級(jí)包含較多職位，確定基準(zhǔn)職位需要進(jìn)行深度的薪酬市場(chǎng)調(diào)查，這無疑也會(huì)加大企業(yè)的人力成本支出。因此，薪酬預(yù)算較少、成本難以控制的企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬模式應(yīng)當(dāng)慎重。薪酬水

30、平及其外部競(jìng)爭性的作用薪酬水平及其外部競(jìng)爭性的重要作用主要體現(xiàn)在以下3個(gè)方面。1、吸引、留住和激勵(lì)員工薪酬水平的高低在吸引、留住和激勵(lì)員工方面發(fā)揮著非常重要的作用，如果企業(yè)支付給員工的薪酬水平過低，企業(yè)將很難招募到合適的員工，而且過低的薪酬水平還會(huì)造成員工忠誠度的下降，員工流失率上升。相反地，如果企業(yè)支付員工的薪酬水平比較高，則一方面企業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員；另一方面還有利于員工流動(dòng)率的下降，這對(duì)于企業(yè)保持自身在產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)上的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)是十分有利的。另外，較高的薪酬水平還有利于防止員工的機(jī)會(huì)主義行為，激勵(lì)員工努力工作，同時(shí)降低企業(yè)的監(jiān)督管理費(fèi)用。2、控制勞動(dòng)力成本薪酬水平的高低

31、和企業(yè)的總成本支出的多少密切相關(guān)，尤其是在一些勞動(dòng)密集型的行業(yè)和以低成本作為競(jìng)爭手段的企業(yè)中。事實(shí)上，在其他條件一定的情況下，薪酬水平越高企業(yè)的勞動(dòng)力成本就會(huì)越高；而相對(duì)于競(jìng)爭對(duì)手的薪酬水平越高，則提供相同或類似產(chǎn)品、服務(wù)的相對(duì)成本也就越高。而較高的產(chǎn)品成本會(huì)導(dǎo)致較高的產(chǎn)品定價(jià)。在產(chǎn)品差異不大的情況下，消費(fèi)者自然會(huì)選擇較為便宜的產(chǎn)品。在今天大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)市場(chǎng)處于買方市場(chǎng)的情況下，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格是比較敏感的，企業(yè)必須要控制勞動(dòng)力成本以減少產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)格的波動(dòng)對(duì)消費(fèi)者的影響。3、塑造企業(yè)形象薪酬水平的高低不僅體現(xiàn)了企業(yè)在特定勞動(dòng)力市場(chǎng)上的相應(yīng)定位，同時(shí)也彰顯了企業(yè)的支付能力以及對(duì)于人力

32、資源的態(tài)度。支付較高薪酬的企業(yè)不僅有利于樹立在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的良好形象，而且有利于企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)上的競(jìng)爭。因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬支付能力能夠增強(qiáng)消費(fèi)者對(duì)企業(yè)及其產(chǎn)品或服務(wù)的信心，從而在消費(fèi)者心目中造成一種產(chǎn)品差異化的感知，起到鼓勵(lì)消費(fèi)者購買的作用。另外，一個(gè)國家和地區(qū)政策法規(guī)對(duì)企業(yè)的最低薪酬水平有明文規(guī)定，如果企業(yè)在確定員工薪酬水平時(shí)無視這些政策法規(guī)，不僅會(huì)影響到企業(yè)自身經(jīng)營的規(guī)范性和合法性，也會(huì)造成極為惡劣的社會(huì)和市場(chǎng)影響，使企業(yè)形象受損。薪酬水平及其外部競(jìng)爭性的策略選擇雖然企業(yè)在確定薪酬水平的時(shí)候會(huì)受到來自外部勞動(dòng)力市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)的雙重壓力，3021但是它們?nèi)匀淮嬖谝恍┻x擇余地。這個(gè)選擇余地的

33、大小取決于組織所面臨的特定的競(jìng)爭環(huán)境。當(dāng)存在較大選擇余地的情況下，企業(yè)需要做出的一個(gè)重要戰(zhàn)略性決策就是：到底是將薪酬水平定在高于市場(chǎng)平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場(chǎng)平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來說，企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，往往會(huì)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況制定薪酬水平及其外部競(jìng)爭性策略。可供企業(yè)選擇的薪酬水平及其外部競(jìng)爭性策略主要有4種，分別為領(lǐng)先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。（一）領(lǐng)先型薪酬策略領(lǐng)先型薪酬策略是指支付高于市場(chǎng)平均薪酬水平的策略。企業(yè)可以通過提高薪酬水平吸引和留住優(yōu)秀人才，提高員工的士氣和工作效率，但與此同時(shí)企業(yè)支付給員工的薪酬又會(huì)影響企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)

34、品或服務(wù)的價(jià)格，從而降低其產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭力，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。因而采用這種薪酬策略的企業(yè)應(yīng)具備以下特征：其大部分職位所需人才在勞動(dòng)力市場(chǎng)上供給不足；企業(yè)產(chǎn)品的需求彈性和品牌需求彈性較小；多為資本密集型產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品投資回報(bào)率較高；市場(chǎng)競(jìng)爭對(duì)手較少等。當(dāng)采用領(lǐng)先型薪酬策略時(shí)，企業(yè)需要確定究竟應(yīng)領(lǐng)先市場(chǎng)水平多少以及薪酬水平領(lǐng)先的實(shí)現(xiàn)方式。企業(yè)可以在每年年底調(diào)薪時(shí)考慮下一年度全年的市場(chǎng)薪酬水平變動(dòng)趨勢(shì)，據(jù)此預(yù)測(cè)下年年底時(shí)的市場(chǎng)平均薪酬?duì)顩r并確定下一年全年的薪酬水平，從而確保企業(yè)的薪酬水平在全年中都能夠高于市場(chǎng)平均水平。假如企業(yè)的薪酬水平要比市場(chǎng)高出5%10%，則其薪酬水平的調(diào)整趨勢(shì)。水平企業(yè)5%-

35、10%市場(chǎng)年初年底時(shí)間領(lǐng)先型薪酬策略的調(diào)整趨勢(shì)圖（二）跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略也稱為市場(chǎng)匹配策略，是指根據(jù)市場(chǎng)平均薪酬水平來確定本企業(yè)的薪酬定位，即支付市場(chǎng)工資水平的策略。跟隨型策略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè)中。采用這種薪酬策略的企業(yè)既希望確保自己的薪酬成本與產(chǎn)品競(jìng)爭對(duì)手的成本保持基本一致，從而不至于在產(chǎn)品市場(chǎng)上陷入不利地位；同時(shí)又希望自己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動(dòng)力市場(chǎng)上輸給競(jìng)爭對(duì)手，也不至于引起內(nèi)部員工的反感。因此，采取這種薪酬政策的企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能是最小的，它能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為其工作，只不過在吸引那些非常優(yōu)秀的求職者方面沒有顯著的優(yōu)

36、勢(shì)。采取市場(chǎng)跟隨薪酬策略的企業(yè)往往生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)不是很突出，不能或不愿負(fù)擔(dān)過高的薪酬成本。有時(shí)企業(yè)為了防止人才流失影響其市場(chǎng)競(jìng)爭力，也不得不對(duì)薪酬水平作出一定的調(diào)整。但這種調(diào)整在很多情況下是存在時(shí)滯的，企業(yè)往往是在一些優(yōu)秀的員工已經(jīng)離耶后才發(fā)現(xiàn)自己的薪酬水平已經(jīng)落后于市場(chǎng)。因此，這種力圖確保本企業(yè)薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平保持一致的企業(yè)必須堅(jiān)持做好市場(chǎng)薪酬調(diào)查工作，以確保及時(shí)掌握行業(yè)和市場(chǎng)的碗切薪酬水平。假如企業(yè)所在行業(yè)和市場(chǎng)的薪酬水平年底上漲5%，企業(yè)也應(yīng)考慮將其薪酬水平上調(diào)5%，其薪酬水平的調(diào)整趨勢(shì)。薪酬水平市場(chǎng)企業(yè)年初年底時(shí)間跟隨型薪酬策略的調(diào)整趨勢(shì)圖。（三）滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略是指將

37、組織的薪酬水平更新至當(dāng)前的市場(chǎng)水平，然后按照低于市場(chǎng)薪酬水平的調(diào)整速度予以實(shí)施的薪酬政策，在市場(chǎng)上表現(xiàn)為企業(yè)的大多數(shù)職位的薪酬水平是低于市場(chǎng)平均水平的。采取滯后型薪酬策略的企業(yè)，大多處于競(jìng)爭性的產(chǎn)品市場(chǎng)上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。受產(chǎn)品市場(chǎng)上較低的利潤率有所限制，沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業(yè)實(shí)施滯后型薪酬策略的一個(gè)主要原因。當(dāng)然，也有一些企業(yè)并非沒有支付能力而是因?yàn)槿狈χЦ兑庠付捎脺笮托匠瓴呗?。滯后型薪酬策略在市?chǎng)上表現(xiàn)為企業(yè)本組織的薪酬水平低于競(jìng)爭對(duì)手或市場(chǎng)薪酬水平的策略。滯后型薪酬策略對(duì)于企業(yè)吸引高質(zhì)量員工是非常不利的，如果長期實(shí)施這種策略會(huì)造成員工流失率上升。不

38、過，滯后型薪酬水平會(huì)削弱企業(yè)吸引和保留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來收益作為補(bǔ)償?shù)模瑒t反而有助于提高員工對(duì)企業(yè)的組織承諾度，培養(yǎng)他們的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，并進(jìn)而改善績效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過與富有挑戰(zhàn)性崗位、理想的工作場(chǎng)所、良好的同事關(guān)系等其他因素的結(jié)合而得到適當(dāng)?shù)膹浹a(bǔ)。假如預(yù)計(jì)企業(yè)的薪酬水平年底將滯后于市場(chǎng)水平5%，則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢(shì)。（四）混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時(shí)，是根據(jù)職位或員工的類型或者總薪酬的不同組成部分來分別制定不同的薪酬決策，而不是對(duì)所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情況下，企業(yè)會(huì)對(duì)一些核心職位族或核心員工采取領(lǐng)先型薪酬策

39、略，而對(duì)于其他職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外，有些組織在不同的薪酬構(gòu)成部分之間實(shí)行不同的薪酬政策，比如在總薪酬水平方面處于高于市場(chǎng)平均水平的競(jìng)爭性地位，但在基本薪酬方面處于略低于市場(chǎng)平均水平的滯后性地位，同時(shí)在激勵(lì)性薪酬方面則提供高于市場(chǎng)平均水平的領(lǐng)先地位。假如以不同的職位族為例來描述混合型薪酬策略，則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢(shì)。其他因素除以上提及的影響薪酬水平及其外部競(jìng)爭性的因素外，生活費(fèi)用與物價(jià)水平、企業(yè)所在地區(qū)和行業(yè)的環(huán)境等因素也會(huì)影響企業(yè)薪酬水平的決策。生活費(fèi)用和物價(jià)水平是企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)需要考慮的一個(gè)重要因素，生活費(fèi)用一般指衣、食、住、行、教育培訓(xùn)等的費(fèi)用，企業(yè)要

40、保證員工及其家庭依靠所獲得的薪酬水平能夠維持正常的生活。家庭基本生活所需花費(fèi)一般會(huì)受到當(dāng)?shù)匚飪r(jià)水平的直接影響，因而，企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，必須考慮當(dāng)?shù)氐纳钏胶臀飪r(jià)水平，并且要在以后的年份里根據(jù)政府公布的物價(jià)指數(shù)資料適時(shí)調(diào)整員工的基本薪酬水平，以維持員工生活的安定。企業(yè)所在地區(qū)和所屬行業(yè)的環(huán)境對(duì)薪酬水平的確定也有較大的影響。通常情況下，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的薪酬水平高于欠發(fā)達(dá)地區(qū)的薪酬水平，資本密集型行業(yè)的薪酬水平高于勞動(dòng)密集型行業(yè)的薪酬水平，順應(yīng)這種大環(huán)境的要求確定的薪酬水平既能使企業(yè)的薪酬具有外部競(jìng)爭性，又不至于引起員工和同行業(yè)的不滿。產(chǎn)品市場(chǎng)因素大多數(shù)企業(yè)都同時(shí)存在于勞動(dòng)力市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和產(chǎn)品

41、市場(chǎng)中。產(chǎn)品市場(chǎng)上的變化會(huì)通過市場(chǎng)傳導(dǎo)機(jī)制影響到勞動(dòng)力市場(chǎng)，從而對(duì)企業(yè)薪酬水平及其外部競(jìng)爭性產(chǎn)生影響。一般說來，勞動(dòng)力市場(chǎng)因素確定了企業(yè)所支付的薪酬水平的下限，而產(chǎn)品市場(chǎng)確定了企業(yè)可能支付的薪酬水平的上限。通常情況下，產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭程度和企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的需求水平都會(huì)影響企業(yè)的實(shí)際支付能力。（一）產(chǎn)品市場(chǎng)上的競(jìng)爭程度對(duì)薪酬水平?jīng)Q策的影響企業(yè)所在的產(chǎn)品市場(chǎng)的結(jié)構(gòu)通常被劃分為完全競(jìng)爭、壟斷競(jìng)爭、寡頭以及壟斷四種不同的類型。完全競(jìng)爭的市場(chǎng)和壟斷的市場(chǎng)是兩種極端的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，通常在現(xiàn)實(shí)中比較少見。最多的是壟斷競(jìng)爭性的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的產(chǎn)品既與其他企業(yè)的產(chǎn)品有一定差異，因而具有一定的壟斷性，又與其他企業(yè)的產(chǎn)

42、品存在一定的可替代性，因而又具有一定的競(jìng)爭性。處于完全競(jìng)爭或接近完全競(jìng)爭市場(chǎng)上的企業(yè)沒有能力提高自己產(chǎn)品的價(jià)格，否則就會(huì)面臨銷售量迅速下降的命運(yùn)；而在產(chǎn)品市場(chǎng)上處于壟斷地位或接近壟斷的企業(yè)在一定范圍內(nèi)是可以隨心所欲地確定產(chǎn)品價(jià)格的。不過，定價(jià)過高也會(huì)招致其他企業(yè)加入競(jìng)爭，從而使這一市場(chǎng)向自由市場(chǎng)演變，原有企業(yè)的壟斷優(yōu)勢(shì)最終也會(huì)不復(fù)存在。如果企業(yè)在產(chǎn)品市場(chǎng)上處于壟斷地位，就能夠獲得超出市場(chǎng)平均利潤水平的壟斷利潤，利潤的增加為企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)的薪酬決策提供了強(qiáng)有力的保障，足以保證企業(yè)向員工提供高于市場(chǎng)水平的薪酬。而一旦壟斷地位喪失，企業(yè)卻無法將高薪酬水平所產(chǎn)生的成本負(fù)擔(dān)通過較高的價(jià)格轉(zhuǎn)嫁給消費(fèi)者，

43、企業(yè)支付高薪的基礎(chǔ)也就不復(fù)存在了。當(dāng)企業(yè)處在完全競(jìng)爭或類似完全競(jìng)爭的環(huán)境中，企業(yè)所支付的薪酬水平往往和市場(chǎng)平均水平更為接近。（二）企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)的需求水平對(duì)薪酬水平?jīng)Q策的影響在企業(yè)可以利用的技術(shù)、資本和勞動(dòng)力供給保持不變的情況下，如果產(chǎn)品市場(chǎng)對(duì)于某種產(chǎn)品或服務(wù)的需求增加，那么無論價(jià)格如何，企業(yè)都能夠出售更多的產(chǎn)品或勞務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)自身對(duì)利潤最大化的追求，企業(yè)自然會(huì)相應(yīng)提高自己的產(chǎn)量水平，規(guī)模（或產(chǎn)出）效應(yīng)在給定的薪酬水平下將增加對(duì)勞動(dòng)力的需求量（只要資本和勞動(dòng)的相對(duì)價(jià)格不變，就不存在替代效應(yīng)），這必將帶來企業(yè)支付實(shí)力的增強(qiáng)和員工薪酬水平的提高。在競(jìng)爭性的市場(chǎng)上，產(chǎn)品市場(chǎng)對(duì)于某企業(yè)產(chǎn)品的需求增加可能

44、是由多種原因?qū)е碌?。比如企業(yè)可以通過廣告或者其他手段來宣傳本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)與競(jìng)爭對(duì)手所提供的同類產(chǎn)品或服務(wù)的差異性，來塑造消費(fèi)者對(duì)本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的偏好。又比如，盡管市場(chǎng)上存在多家同類產(chǎn)品競(jìng)爭者，但是這種產(chǎn)品本身屬于暢銷產(chǎn)品或新型產(chǎn)品，其市場(chǎng)容量足夠大。在這種情況下，一方面產(chǎn)品生產(chǎn)者之間存在競(jìng)爭；另一方面大家又共同做大了市場(chǎng)，共同從市場(chǎng)的培育中獲利。企業(yè)特征要素除了勞動(dòng)力市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)因素對(duì)企業(yè)的薪酬水平及其外部競(jìng)爭性有影響外，企業(yè)的309）績效與薪酬管理特征要素也是影響組織薪酬水平及其外部競(jìng)爭性的重要因素。具體而言，企業(yè)的特征要素包括企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所處的生命周期階段、企業(yè)經(jīng)營

45、戰(zhàn)略與價(jià)值觀、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及財(cái)務(wù)狀況等。（一）行業(yè)因素企業(yè)所能夠支付的薪酬水平很明顯會(huì)受到企業(yè)所在行業(yè)的影響，而行業(yè)特征中對(duì)薪酬水平及其決策的最主要影響因素就是不同的行業(yè)所具有的不同的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)。不同的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)決定了組織的基本生產(chǎn)屬性是勞動(dòng)密集型還是技術(shù)密集型等生產(chǎn)形態(tài)，而不同的生產(chǎn)形態(tài)所需要的員工技能和素質(zhì)是有區(qū)別的，從而也決定了他們薪酬水平的差異。一般情況下，在規(guī)模大、人均占有資本投資比例比較高的行業(yè)，比如軟件開發(fā)、生物制藥、遺傳工程、電信技術(shù)等行業(yè)中，人均薪酬水平比其他行業(yè)普遍要高一些。這主要是由以下三個(gè)方面的原因造成的：其一，越是資本密集的產(chǎn)業(yè)，對(duì)投資的要求就越高，這會(huì)對(duì)新企業(yè)的

46、進(jìn)入造成一種限制，易于形成賣方壟斷的結(jié)構(gòu)；其二.高資本投入的行業(yè)往往要求從業(yè)者本人具有較高水平的人力資本投資，因?yàn)橘Y本越昂貴，企業(yè)越需要雇傭具有高人力資本投入從而具有較高知識(shí)技能的人來運(yùn)用這些資本，只有這樣，才能保證這些資本產(chǎn)生最大的效益：其三，資本對(duì)勞動(dòng)力的比例較高意味著勞動(dòng)報(bào)酬在企業(yè)總成本支出中所占的比例相對(duì)較小，資本得利潤較高，從而有能力支付較高的薪酬。相反，那些對(duì)資本投資要求低、新企業(yè)易于進(jìn)入和以競(jìng)爭性市場(chǎng)結(jié)構(gòu)為特征的行業(yè)，其人工成本占總成本的比例較高，因而薪酬水平也較低，比如服裝加工業(yè)、紡織品生產(chǎn)行業(yè)、皮革制品生產(chǎn)行業(yè)等就屬于這類低工資行業(yè)。此外，在不同的國家，不同行業(yè)中工會(huì)化程度的

47、高低也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的重要因素。在工會(huì)勢(shì)力比較強(qiáng)的行業(yè)中，企業(yè)往往會(huì)被迫維持一定的薪酬水平；而在工會(huì)勢(shì)力比較弱或者沒有工會(huì)的行業(yè)中，企業(yè)所面臨的這種壓力就會(huì)比較小，企業(yè)會(huì)因?yàn)椴槐嘏c工會(huì)糾纏而節(jié)約大量的時(shí)間和費(fèi)用。不過，為了防止本組織的員工加入工會(huì)或者是為了保持自己在外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭性，一些沒有工會(huì)的企業(yè)往往也會(huì)追隨有工會(huì)的企業(yè)的薪酬動(dòng)向來調(diào)整自己的薪酬水平。（二）組織規(guī)模研究表明，在其他因素不變的情況下，大組織所支付的薪酬水平往往要比中小組織支付的薪酬水平高。在大組織中工作的員工不僅所獲得的薪酬較高，而且，隨著工作經(jīng)驗(yàn)的積累，這些員工的薪酬上升的速度也更快一些。大型組織支付的薪酬

48、水平之所以比中小型組織支付的高，其原因主要有以下幾個(gè)方面。是在大型組織中采用長期雇傭的做法往往比在中小組織中更有優(yōu)勢(shì)，也更有必要大型組織比較關(guān)注降低員工的辭職率以及確?？杖甭毼荒軌虻玫窖杆俚靥钛a(bǔ)，因?yàn)閮?yōu)質(zhì)員工的流失會(huì)造成大型組織生產(chǎn)率下降，同時(shí)還會(huì)產(chǎn)生雇傭新員工的成本和新員工的適應(yīng)成本，而支付較高的薪酬增加了員工辭職的機(jī)會(huì)成本，這既有助于降低員工流失率，也有助于提升員工對(duì)組織的忠誠度，因而，大型組織向員工支付較高的薪酬水平就顯得更加必要。二是大型組織有更大的動(dòng)力維持與員工之間的長期雇傭關(guān)系，因而其員工的穩(wěn)定性也更強(qiáng)。大型組織會(huì)有更大的動(dòng)力去培訓(xùn)自己的員工，而員工的人力資本投資增加必然會(huì)強(qiáng)化他們

49、的收入能力。三是由于組織規(guī)模越大，對(duì)員工的工作進(jìn)行監(jiān)督就越困難，因而組織就越希望能夠找到其他的方式來激勵(lì)員工。效率工資理論認(rèn)為，企業(yè)不可能完全監(jiān)督其員工的努力程度，而且，員工必定自我決定是否努力工作，員工可以選擇努力工作，也可以選擇偷懶，并有被抓到而被解雇的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)可以通過較高的工資來減少員工的道德風(fēng)險(xiǎn)，提高員工的努力程度.進(jìn)而提高員工的工作效率。效率工資理論所揭示的原理使得大型組織采取高于市場(chǎng)平均水平的薪酬來激勵(lì)員工，使其即使在沒有嚴(yán)密的、直接的監(jiān)督下也能夠努力工作。四是大型組織更偏重于資本密集型生產(chǎn)，具有較高的薪酬支付能力，再加上出于組織形象等方面的考慮有更高的薪酬支付意愿，這也是造成大

50、型組織容易支付較高薪酬的重要原因。（三）企業(yè)所處的生命周期階段處在不同生命周期階段的企業(yè)，其贏利水平和盈利能力以及企業(yè)愿景是不同的，這會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的薪酬策略選擇和薪酬水平?jīng)Q策也存在很大的差異。企業(yè)的生命周期通常可劃分為創(chuàng)業(yè)階段、高速增長階段、成熟平穩(wěn)階段、衰退階段以及再造階段，處在這些不同發(fā)展階段的企業(yè)，其薪酬水平?jīng)Q策的內(nèi)容和側(cè)重點(diǎn)也是各不相同地在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)員工人數(shù)少，企業(yè)利潤也不多，員工對(duì)企業(yè)的要求也不高，只是希望企業(yè)能夠生存下去。國家或地區(qū)鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)的政策也會(huì)使創(chuàng)業(yè)企業(yè)的薪酬水平受政府相關(guān)政策的影響較小，談不上最低工資和工資歧視等問題，更沒有企業(yè)工會(huì)的談判要求。所以，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)多采用低

51、于行業(yè)或標(biāo)桿企業(yè)薪酬水平的薪酬策略，盡量降低人工成本，將有限的資金用于擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營。而薪酬激勵(lì)方式也多采用長期激勵(lì)的方式，以精神激勵(lì)為主，鼓勵(lì)員工“向前看”，且許以相應(yīng)的承諾。在高速增長階段，企業(yè)已經(jīng)具有了一定的薪酬支付能力，也有了相當(dāng)?shù)睦麧櫤徒?jīng)濟(jì)效益；企業(yè)開始選擇領(lǐng)先型薪酬策略，支付高于行業(yè)和標(biāo)桿企業(yè)的薪酬水平，以激勵(lì)員工和吸引所需要的大量高素質(zhì)人才，而高素質(zhì)人才是高投資形成的，他們需要更高的投資回報(bào)。在成熟平穩(wěn)發(fā)展階段，員工考慮更多的是長遠(yuǎn)、穩(wěn)定的工作和由此帶來的長期收益，而不像高速增長階段由于不確定性給員工收益帶來的難以預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)性，使得員工只注重短期的薪酬收入。處在這一階段的企業(yè)多選擇

52、跟隨型薪酬策略，與市場(chǎng)競(jìng)爭對(duì)手的薪酬水平不差上下，以維持企業(yè)員工享受與行業(yè)或標(biāo)桿企業(yè)員工相當(dāng)?shù)拇?。?dāng)企業(yè)進(jìn)入衰退階段，意味著企業(yè)產(chǎn)品開始滯銷，利潤也逐漸下降。企業(yè)應(yīng)遵循事物發(fā)展規(guī)律，不應(yīng)再花更大的精力來維持已經(jīng)無力回天的產(chǎn)品。企業(yè)應(yīng)盡可能讓員工知道企業(yè)所面臨的處境，選擇滯后型薪酬策略，爭取員工的理解和認(rèn)同。從長遠(yuǎn)、大局出發(fā)，爭取員工自覺地與企業(yè)“同舟共濟(jì)”，接受企業(yè)的薪酬水平調(diào)整策略，以適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的快速轉(zhuǎn)移。再造階段，也可以說是企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，這一階段與初次創(chuàng)業(yè)階段不同，企業(yè)已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模和實(shí)力，并有了第一次創(chuàng)業(yè)后的各種積累。為使企業(yè)盡快重新煥發(fā)生機(jī)，在選準(zhǔn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移方向后，企業(yè)

53、應(yīng)及時(shí)調(diào)整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選擇領(lǐng)先型薪酬策略。從企業(yè)外部吸引企業(yè)再造階段所急需的各類人才，同時(shí)激發(fā)老員工的積極性和創(chuàng)造性，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)新的戰(zhàn)略目標(biāo)，確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。（四）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與價(jià)值雙企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)確定薪酬水平的影響是非常明顯的。如果企業(yè)選擇實(shí)施低成本戰(zhàn)略，那么企業(yè)必然會(huì)盡一切可能去降低成本，當(dāng)然也包括薪酬成本。實(shí)施低成本戰(zhàn)略的企業(yè)大多處于勞動(dòng)密集型行業(yè)，邊際利潤較低，盈利能力和支付能力都比較弱，因而總體薪酬水平不是很高。相反地，實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)為了吸引有創(chuàng)造力、敢于冒風(fēng)險(xiǎn)的員工，必然不會(huì)太在意薪酬水平的高低，它們更為關(guān)注薪酬成本可能會(huì)給自己帶來的收益，只要較高

54、的薪酬能夠吸引優(yōu)秀的員工，從而創(chuàng)造出高水平的收益就行。對(duì)于實(shí)施創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)而言.高薪酬是加強(qiáng)合作并激發(fā)員工參與精神的重要因素，采用提高薪酬水平的方式，一方面可以強(qiáng)調(diào)質(zhì)量、創(chuàng)新和顧客服務(wù)；另一方面可以使員工過上更好的生活。此外，企業(yè)文化及其價(jià)值觀也是影響企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的重要因素。薪酬政策的選擇必須與企業(yè)文化和企業(yè)價(jià)值觀相一致，反映企業(yè)價(jià)值取向和經(jīng)營理念，只有這樣，才能將企業(yè)的眼前利益和長遠(yuǎn)利益有機(jī)結(jié)合起來，使薪酬政策既具有激勵(lì)性，又能發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。（五）企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益及財(cái)務(wù)狀況企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟(jì)效益直接決定著員工的薪酬水平。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，生產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益是決定企業(yè)員工薪酬水平及其變動(dòng)的最

55、為重要的因素之一，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)效益歸根結(jié)底決定著企業(yè)對(duì)員工勞動(dòng)報(bào)酬的支付能力。企業(yè)之間勞動(dòng)生產(chǎn)率的差距必然反映在薪酬水平的差距上。薪酬是勞動(dòng)力價(jià)格和價(jià)值的表現(xiàn)形式，它和其他勞動(dòng)要素成本的價(jià)格一樣，隨著企業(yè)效益而變動(dòng)。企業(yè)的經(jīng)營狀況和經(jīng)濟(jì)效益不僅決定了員工的總體薪酬水平，也決定了企業(yè)內(nèi)部員工之間的工資差異和薪酬組合，特別是與業(yè)績相關(guān)的薪酬部分受企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟(jì)效益的影響更明顯。在企業(yè)經(jīng)營狀況中，財(cái)務(wù)狀況與員工的薪酬水平有著更為直接的關(guān)系。如果企業(yè)財(cái)務(wù)狀況較好，則員工的薪酬水平高且穩(wěn)定；如果企業(yè)財(cái)務(wù)狀況不好，薪酬負(fù)擔(dān)超過了企業(yè)的承受能力，那么，嚴(yán)重情況下就會(huì)造成企業(yè)虧損、停業(yè)甚至破產(chǎn)。根據(jù)薪酬曲線確

56、定薪酬水平對(duì)薪酬水平除了根據(jù)市場(chǎng)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)確定之外，還可以根據(jù)薪酬曲線來確定。企業(yè)的工作崗位通常可以分為一般崗位和特殊崗位，一般崗位的薪酬水平（工資率）可由薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)得到，而特殊崗位的薪酬水平則需要借助于薪酬曲線得到。確定薪酬曲線的具體做法是，以職位評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)為橫軸、以薪酬的市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)為縱軸建立平面直角坐標(biāo)系，在坐標(biāo)系中標(biāo)出各種崗位的職位評(píng)價(jià)與市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)，用最簡潔的直線將這些散點(diǎn)連接起來，即得到一條薪酬曲線。企業(yè)也可以將所有崗位的薪酬水平完全按照薪酬曲線來確定，這樣就把市場(chǎng)調(diào)查的外部信息與職位評(píng)價(jià)的內(nèi)部信息結(jié)合了起來，充分考慮了薪酬制度的內(nèi)部公平性。具體做法就是，在得出薪酬曲線及其方程式

57、之后，將所有崗位（包括一般崗位和特殊崗位）的職位評(píng)價(jià)得分代入薪酬曲線，即可計(jì)算得出各個(gè)崗位的薪酬水平。薪酬調(diào)查的內(nèi)容薪酬調(diào)查的內(nèi)容選擇，應(yīng)當(dāng)本著精選的原則，選擇那些最基礎(chǔ)、最直接的項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)查。通過對(duì)這些基礎(chǔ)信息和資料的統(tǒng)計(jì)分析，可以獲得更多的相關(guān)信息。具體而言，企業(yè)薪酬調(diào)查的內(nèi)容主要包括以下幾個(gè)方面。（1）組織與工作方面的信息。組織信息一般包括財(cái)務(wù)信息結(jié)構(gòu)和組織性質(zhì)等。工作信息主要包括基準(zhǔn)職位的職位描述者的個(gè)人特征及薪酬支付情況等。（2）薪酬戰(zhàn)略方面的信息。薪酬戰(zhàn)略方面的信息主要涉及調(diào)查對(duì)象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)、薪酬策略類型以及薪酬管理政策等。通過薪酬調(diào)查，企業(yè)應(yīng)當(dāng)搞清楚調(diào)查對(duì)象企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略

58、目標(biāo)是什么，是要控制成本還是激勵(lì)或吸引員工；調(diào)查對(duì)象企業(yè)是側(cè)重薪酬水平策略、薪酬組合策略還是薪酬結(jié)構(gòu)策略或薪酬管理策略；調(diào)查對(duì)象企業(yè)的薪酬管理政策有明些，如輪班、加班、試用期、新員工的起薪政策等。（3）薪酬基本形式方面的信息。在進(jìn)行薪酬調(diào)查時(shí)，薪酬的所有基本形式都應(yīng)包括在內(nèi)，薪酬的這些基本形式包括基本薪酬信息、可變薪酬信息以及福利信息等?；拘匠晷畔⑹切匠晔袌?chǎng)調(diào)查的重點(diǎn)，企業(yè)需要全面掌握調(diào)查對(duì)象企業(yè)的基本薪酬支付、變動(dòng)情況，不同職位等級(jí)的薪酬差距以及同一等級(jí)內(nèi)薪酬的幅度等。可變薪酬信息主要涉及調(diào)查對(duì)象企業(yè)在短期激勵(lì)、長期激勵(lì)以及獎(jiǎng)金等薪酬形式方面的支付水平，特別是貨幣薪酬的支付水平福利信息主要

59、涉及福利項(xiàng)目的構(gòu)成、福利方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施、福利計(jì)劃的改革及其對(duì)員工激勵(lì)的功能等。（4）薪酬結(jié)構(gòu)方面的信息。薪酬結(jié)構(gòu)方面的信息主要涉及薪酬要素組合信息和薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)信息。薪酬要素組合包括基本薪酬與浮動(dòng)薪酬的比例、貨幣薪酬與福利薪酬的比例、績效薪酬的設(shè)計(jì)等。薪酬等級(jí)結(jié)構(gòu)信息則包括企業(yè)職位及職位等級(jí)結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、薪酬等級(jí)差、最高等級(jí)與最低等級(jí)差等信息。（5）薪酬管理方式方面的信息。薪酬管理方式方面的信息主要包括薪酬支付的時(shí)間、內(nèi)部薪酬信息的保密程度、與員工的溝通方式、反饋渠道以及員工薪酬滿意度調(diào)查情況等。（6）企業(yè)所在行業(yè)和地區(qū)的薪酬信息。薪酬調(diào)查的內(nèi)容除了涉及競(jìng)爭對(duì)手企業(yè)的薪酬信息之外，有時(shí)也需要了

60、解企業(yè)所在行業(yè)和所在地區(qū)的薪酬信息。行業(yè)信息主要包括行業(yè)的總體薪酬水平及薪酬結(jié)構(gòu)狀況，本企業(yè)在行業(yè)中的位置及薪酬競(jìng)爭力狀況等；收集本企業(yè)所在地區(qū)的薪酬信息主要是因?yàn)椴煌貐^(qū)的生活費(fèi)用水平和生產(chǎn)發(fā)展水平不同，其薪酬水平狀況也會(huì)存在較大差別，企業(yè)在選擇薪酬政策以及調(diào)整薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，必須參考所在地區(qū)的薪酬水平及結(jié)構(gòu)狀況。項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目投資人xxx有限責(zé)任公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（以選址意見書為準(zhǔn)）。（三）項(xiàng)目選址本期項(xiàng)目選址位于xx（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約97.00畝。（四）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃12個(gè)月。（五）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)