1、財務戰(zhàn)略案例研究第1頁，共77頁。案例深科新出售深佳和 第2頁，共77頁。要求：(一)重點掌握： l對公司背景的了解；2出售深佳和時面臨的境況；3對該案例的關注點(出售利弊權(quán)衡、出售時機的選擇是否恰當、出售價格是否合適)。(二)般掌握：公司法(1999年)關于公司合并或者分立的規(guī)定。 第3頁，共77頁。一、對公司背景的了解從多元化到一元化的調(diào)整；主營業(yè)務情況；財務結(jié)構(gòu)情況；公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)（大股東華潤的結(jié)構(gòu)）；配股資金使用；第4頁，共77頁。二、出售深佳和時面臨的境況面臨強大的競爭對手；產(chǎn)業(yè)集中度不夠；權(quán)益資本融資受限；經(jīng)營風險不確定導致對財務杠桿利用的謹慎；零售業(yè)深佳和的現(xiàn)狀（盈利能力、擴張狀

2、況、未來發(fā)展）；第5頁，共77頁。三、對該案例的關注點出售的利弊權(quán)衡；出售時機的選擇是否恰當？出售價格是否合適？1）參照上市公司同行業(yè)可比指標，按18倍市盈率計算。2）考慮佳和的成長性，自由現(xiàn)金流量估值。第6頁，共77頁。自由現(xiàn)金流量的含義：指企業(yè)所得稅后、資本支出后的營業(yè)現(xiàn)金流量即在企業(yè)正常的資產(chǎn)維護滿足后的“剩余”現(xiàn)金流量。與經(jīng)營現(xiàn)金流量不同。該指標充分顯示企業(yè)的實力，常用于評估企業(yè)價值。第7頁，共77頁。自由現(xiàn)金流量估值（貼現(xiàn)）TVFCF（1+WACC）V（1+WACC）TV公司內(nèi)含價值WACC加權(quán)資本成本率Vt時刻企業(yè)的終值FCF自由現(xiàn)金流量第8頁，共77頁。企業(yè)的價值TV依賴于：未來

3、長期的自由現(xiàn)金流量的規(guī)模和節(jié)奏；收益持續(xù)的時間長短未來投資的市場必要收益率公司現(xiàn)在和未來的投資風險第9頁，共77頁。對非關聯(lián)方利益的影響。該交易是典型的關聯(lián)方交易。對華潤和佳和的影響；（香港零售業(yè)轉(zhuǎn)讓的市盈率是10倍）第10頁，共77頁。四、案例的啟示和思考對一元化和多元化選擇時機的把握；對收縮戰(zhàn)略方式的選擇；財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)；該公司最終完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后所應注意的問題；經(jīng)營風險與財務風險的權(quán)衡。出售的定價如果采取市場競標結(jié)果會怎樣?第11頁，共77頁。你是否同意出售所得高于持有所得？從財務可行性和戰(zhàn)略意義上考慮。第12頁，共77頁。盈利管理與分配案例九 凌波石化目標利潤管理 第13頁，共

4、77頁。要求：結(jié)合案例重點掌握1目標利潤管理的主要內(nèi)容；2目標利潤管理的核心；3具有特色的凌波石化財務管理體系。 第14頁，共77頁。一、目標利潤規(guī)劃 1影響目標利潤規(guī)劃的因素2目標利潤的確定。銷售利潤率、資本報酬率、資產(chǎn)收益率的選擇。3目標利潤的測算（1）順序遞延法：以市場價格和成本水平推算產(chǎn)銷方案的盈利性；（2）兩點控制法：以目標利潤推算保本點和保利點；（3）滾動遞延分解法：以上述方法為基礎，對全年利潤滾動測算。4目標利潤的分解 第15頁，共77頁。二、過程控制 1市場營銷（擴大銷售）2財務控制 目標成本控制與分解：變動成本、固定成本控制3信息反饋第16頁，共77頁。三結(jié)果考評 目標利潤管

5、理通過利潤指標的確定，為企業(yè)的經(jīng)營確立了奮斗目標；通過過程控制充分利用和組合有限的資源；通過結(jié)果考核和相應的激勵措施充分調(diào)動全員的積極性?？梢姡繕死麧櫣芾韺ω攧漳繕说膶崿F(xiàn)具有重大意義。 第17頁，共77頁。第18頁，共77頁。綜合案例題1：大力推進預算管理細化財務控制 (一)基本案情：濰坊亞星集團公司目前擁有兩個控股子公司、三個全資子公司和十幾個分支機構(gòu)。近年來，亞星集團逐步建立和完善了一套切合本企業(yè)實際的以財務管理為中心的企業(yè)經(jīng)濟運行新機制，把企業(yè)全面預算控制制度作為貫徹落實以財務管理為中心的基本制度。在內(nèi)容上，全面預算體系具體包括8個預算：資本性支出預算、銷售預算、產(chǎn)量預算、采購預算、成

6、本預算、各項費用預算、現(xiàn)金預算和總預算。 第19頁，共77頁。 亞星集團全面預算的編制按時間分為年度預算編制和月度預算編制。月度預算是為確保年度預算的實現(xiàn)，經(jīng)過科學地計劃組織與分析，結(jié)合本企業(yè)不同時期動態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營情況進行編制。具體明確6個要點：（1）預算編制原則：先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出。（2）預算編制程序：自上而下。自下而上、上下結(jié)合。（3）預算編制基礎：集團年度預測目標。（4）預算編制重點：銷售預算。（5）預算前提：企業(yè)方針、目標、利潤。（6）預算指標的確定：年度預算股東大會審議批準，月度預算董事會審議批準。 第20頁，共77頁。 全面預算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營

7、活動的方方面面，將產(chǎn)供銷、人財物全部納入預算范圍，每個環(huán)節(jié)疏而不漏。具體細化到：銷售收入、稅金、利潤及利潤分配預算；產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、銷售費用、財務費用預算；材料、物資、設備采購預算；工資及獎金支出預算；大、中、小修預算；固定資產(chǎn)基建、技改、折舊預算；各項基金提取及使用預算；對外投資預算；銀行借款及還款預算；貨幣資金收支預算等。預算編制過程中，每一收支項目的數(shù)字指標得依據(jù)充分確實的材料，并總結(jié)出規(guī)律，進行嚴密的計算，不能隨意編造。全面預算確定后，層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部門再落實到每個人，從而使每個人都緊緊圍繞預算目標各負其責，各司其職。 第21頁，共77頁。 年度、月度全面預

8、算下達后，就成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟運行所遵循的基本準則，在執(zhí)行過程中要做到：有效控制。權(quán)限由總經(jīng)理掌握，控制月度各預算項目實際發(fā)生值與預算控制計劃值差額比例在5之內(nèi)；年度各預算項目實際發(fā)生值與預算控制比例差額比例在45之內(nèi)，如遇特殊突發(fā)事件超出年度預算、月度預算差額控制比例的開支項目，則由開支部門提出書面申請，按程序逐級申報并經(jīng)原批準機構(gòu)審議通過后實施。信息及時反饋。建立信息反饋系統(tǒng)，對各公司、部門執(zhí)行預算的情況進行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預算目標的實現(xiàn)。 第22頁，共77頁。 在銷售環(huán)節(jié)，財務部門通過計算機統(tǒng)一開票的方式實施監(jiān)控，對每個客戶建立應收賬款業(yè)務結(jié)算卡，應收賬款超過一定限額，

9、則停止開票，避免壞賬。同時，財務部門根據(jù)每天的銷售和回款情況，編制銷售日報和收款日報，及時向有關部門和領導反饋收入預算的執(zhí)行情況，確保銷售預算目標的實現(xiàn)。 第23頁，共77頁。 在物資采購環(huán)節(jié)，財務部門嚴格審核每筆業(yè)務有無計劃處簽發(fā)的“采購計劃通知單”、有無審計處審簽并蓋章的經(jīng)濟合同和“價格審核通知單”、有無財務預算、專用發(fā)票是否規(guī)范等。財務部門對每個供應商建立應付賬款業(yè)務結(jié)算卡，根據(jù)欠款及供應商的信譽等情況來調(diào)節(jié)付款節(jié)奏，爭取最優(yōu)惠的付款方式。各部門從倉庫領料及到財務部門報銷時必須有財務部門的會計派駐員、成本核算員或預算計劃處的簽章，各種領料月末統(tǒng)一由預算計劃處結(jié)算，從而有效地控制成本及相關

10、費用的開支。財務部門根據(jù)每天的資金支出日報，及時向各部門和領導反饋預算的執(zhí)行情況，控制資金支出。 第24頁，共77頁。 全面預算實現(xiàn)了財務部門對整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)監(jiān)控，加強了財務部門與其他部門之間的聯(lián)系，尤其是財務部門與購銷業(yè)務部門的溝通。全面預算控制制度的正常運行必須建立在規(guī)范的分析和考核的基礎上，財務部門依據(jù)某個時期（月度、年度）企業(yè)靜態(tài)的會計資料的反映和各部門會計派駐員掌握的動態(tài)經(jīng)濟信息，全面、系統(tǒng)分析各部門預算項目的完成情況和存在的問題，并提出糾偏的建議和措施，報經(jīng)總經(jīng)理批準后協(xié)同職能部門按程序?qū)Ω鞑块T的預算執(zhí)行情況進行全面考核，經(jīng)被考核部門、責任人確認后獎懲兌現(xiàn)。 第25頁，共7

11、7頁。 全面預算控制制度的實施，規(guī)范了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的行為，將企業(yè)各項經(jīng)濟行為都納入了科學的管理軌道，基本上在物資和貨幣資金及經(jīng)營等方面實現(xiàn)了企業(yè)資金流、信息流、實物流的同步控制，為企業(yè)進入市場，以市場為導向打下了基礎。 第26頁，共77頁。(二)根據(jù)案例回答下列問題： 1、如何全面、科學把握全面預算的完整內(nèi)涵？2、預算編制有哪些技巧或策略？3、如何監(jiān)控全面預算方案的實施？4、推行和實施全面預算控制制度的前提條件如何把握？ 第27頁，共77頁。1、全面、科學把握全面預算的完整內(nèi)涵。 亞星集團把全面預算歸納為“所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關企業(yè)未來一段時間內(nèi)全部經(jīng)營活動各項目標的行動計劃與

12、相應措施的數(shù)量說明。全面預算在企業(yè)管理中的功能和作用包括：用來規(guī)劃企業(yè)在某個計劃期間的經(jīng)濟活動及其成果；財務部門實施經(jīng)濟業(yè)務監(jiān)控的依據(jù)；評定考核各公司、部門工作實績的標準；利于各公司、部門確定工作目標、方向；利于集團總體目標的實現(xiàn)?！?第28頁，共77頁。 看到這些，不難理解西方一些跨國集團為什么給預算下的定義是：預算不是會計師為會計目的準備的會計工具，而是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的組織手段。而一些企業(yè)認為：預算主要是財務指標，預算編制主要是財務部門的事，與業(yè)務部門和其他職能部門關系不大；更有甚者認為預算管理的方針、做法不利于調(diào)動職工的創(chuàng)造性。這些認識都是對全面預算的誤解和歪曲。在一個沒有預算或

13、者預算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒有規(guī)范可言。 第29頁，共77頁。2、預算編制有哪些技巧或策略。 亞星集團在編制預算時遵循的六項原則性的要點是有創(chuàng)新性和操作性的。其中“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原則”、“自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序”和“預算編制的前提是企業(yè)的方針、目標和利潤”等要點具有廣泛的適用性，在首次推行全面預算管理的企業(yè)如不分重點與一般，不加區(qū)別地實施“全方位、全過程和全員工”的全面預算管理，可能事倍功半。預算編制必須有重點，但每個企業(yè)或同一企業(yè)的不同時期的預算重點是不相同的，比如在“現(xiàn)金至尊”財務理念下，可能重點應該是“現(xiàn)金流量預算”。 第30頁，共77頁。 另外，按公司法

14、規(guī)定，企業(yè)預算的審批權(quán)歸屬于股東會或董事會。亞星集團對預算審批權(quán)的規(guī)定完全符合法律要求，當然也只能這樣規(guī)定。有些企業(yè)把預算審批權(quán)歸屬為經(jīng)理層（如總經(jīng)理），這是違法的“內(nèi)部人控制行為”，必須杜絕。但亞星要求編制月度預算并規(guī)定把月度預算的審批權(quán)歸為董事會，這僅僅從細化、深化預算管理的角度是必要的，換言之，這樣做會加大預算編制過程中的組織成本。第31頁，共77頁。 預算編制和實施實際上是對預期的財務經(jīng)營狀況的一個全面的估價，但這樣的一種預期畢竟是一種靜態(tài)的過程。在實際經(jīng)營過程中，會發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠達到控制的目的，則需要對預算執(zhí)行實際狀況不斷地同原預算進行比較，分析差異，監(jiān)督預算執(zhí)行狀況。

15、為了達到此項目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進的軟件系統(tǒng)，通過專門的財務預算執(zhí)行分析，定期地提供各類分析報告，內(nèi)容包括公司所有的經(jīng)營信息。 第32頁，共77頁。3、如何監(jiān)控全面預算方案的實施 全面預算控制針對的是預算的實際執(zhí)行與操作階段，也是全面預算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評價和考核提供依據(jù)的階段。亞星集團在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋?？刂茩?quán)牢牢掌握在總經(jīng)理手中，使年度和月度的實際發(fā)生值與預算值的差距保持在45以內(nèi)，如遇突發(fā)事件超出預算控制比例要通過申請按程序逐級申報并經(jīng)股東大會、董事會批準后實施。財務部門及時和生產(chǎn)、銷售、采購、供應等部門保持實時的信息

16、溝通，對各部門完成預算情況進行動態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預算目標的實現(xiàn)。 第33頁，共77頁。 預算實施過程中，不可避免存在這樣一個問題：預算因種種原因需要調(diào)整、修正。對此，本案例的啟示是：預算調(diào)整是一種客觀需要。預算調(diào)整必須經(jīng)過規(guī)定的程序或法定的授權(quán)，否則前功盡棄。預算的確定程序是剛性的，調(diào)整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預算管理高度的權(quán)威性。在預算的調(diào)整批準之前，應該按原預算行事。 第34頁，共77頁。4、推行和實施全面預算控制制度的前提條件如何把握 從本案例介紹的情況分析，這個前提條件應從以下幾個方面把握：完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。規(guī)范、嚴密的財務管理包括企業(yè)管理基

17、礎工作和體系。企業(yè)高層對推行預算管理的決心大，思想統(tǒng)一。堅持綜合考評和動態(tài)考評。 第35頁，共77頁。案例二：巨人集團的興衰史 (一)基本案情 1989年8月，在深圳大學軟件科學管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個伙伴，用借來的4000元錢承包了天津大學深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在計算機世界利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的M6401桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項全部再次投入廣告。4個月后，M6401的銷售額一舉突破百萬大關，從而奠定了巨人集

18、團創(chuàng)業(yè)的基石。 第36頁，共77頁。 1991年4月，珠海巨人新技術公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元。1992年7月，巨人公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團公司，注冊資金1.19億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、12月底。巨人集團主推的M一6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達500。 第3

19、7頁，共77頁。 1993年1月、巨人集團在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽、香港成立了8家全資子公司，員工增至190人。12月，巨人集團發(fā)展到290人，在全國各地成立了38家全資子公司。集團在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人傳真卡、巨人中文電子收款機、巨人鉆石財務軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實現(xiàn)銷售額3百億元，利稅4600萬元，成為中國極具實力的計算機企業(yè)。 第38頁，共77頁。 由于國際電腦公司的進入，電腦業(yè)于1993年步入低谷，巨人集團也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全國興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團開始邁向多元化經(jīng)營之

20、路一計算機、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領域發(fā)起了進軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團一改初衷，擬建的巨人科技大廈設計一變再變，樓層節(jié)節(jié)拔高，從最初的18層一直漲到70層，投資也從2億元漲到12億元，1994年2月破土動工，氣魄越來越大。對于當時僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團來說，單憑巨人集團的實力，根本無法承受這項浩大的工程。第39頁，共77頁。 對此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，1/3靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年2月破土動工到1996年7用巨人集團未申請過一分錢的銀行貸款，全

21、憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年3月，巨人集團推行體制改革，公司實行總裁負責制，而史玉柱出征集團董事長。1994年8月，史上往突然召開全體員工大會，提出“巨人集團第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。第40頁，共77頁。 1995年2月，巨人集團隆重召開表彰大會，對在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻的一批“銷售功臣”予以重獎。5月18日，巨人集團在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役”。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時以整版篇幅躍然于全國各大報。不到半

22、年，巨人集團的子公司就從38個發(fā)展到228個，人員也從200人發(fā)展到2000人。第41頁，共77頁。 多元化的快速發(fā)展使得巨人集團自身的弊端一下于暴露無遺。1995年7月11日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進行整頓，在集團內(nèi)部進行了一次干部大換血。8月，集團向各大銷售區(qū)派駐財務和監(jiān)察審計總監(jiān)，財務總路和監(jiān)察審計總監(jiān)直接對總部負責，同時，兩者又各自獨立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。1995年9月，巨人的發(fā)展形勢急轉(zhuǎn)直下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動的“秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，1995年底，巨人集團面臨著前所未有的嚴峻形勢，財務狀況進一步惡化。 第42頁，共77頁。

23、1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點轉(zhuǎn)向減肥食品“巨不肥”，3月份，“巨不肥”營銷計劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)?？墒牵环N產(chǎn)品銷售得不錯并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反“巨不肥”帶來的利潤還被一些人私分了。集團公司內(nèi)各種違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務管理混亂，集團公司也未派出財務總監(jiān)對其進行監(jiān)督，導致公司浪費嚴重，債臺高筑。第43頁，共77頁。 至1996年底，康元公司累計債務已達1億元，且大量債務存在水分，相當一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴重。而此時更讓史玉柱焦急的是預

24、計投資問億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動資金抽出投入大廈的建設，而不是停工。進入7月份，全國保健品市場普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運作的基本費用和廣告費用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。 第44頁，共77頁。 按原合同，大廈施工三年蓋到20層，1996年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動工時為了籌措資金巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，國內(nèi)賣了4000萬元，其中在國內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如期完工，應退還定金并給予經(jīng)濟補償。而當1996年底大樓一期工程未能完成時，建大廈時賣給國內(nèi)的4000萬樓

25、花就成了導致巨人集團財務危機的導火索。巨人集團終因財務狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。 第45頁，共77頁。(二)根據(jù)案例回答下列問題： 根據(jù)上述案情分析，從巨人集團在實施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略失敗可以吸取那些經(jīng)驗與教訓？ 第46頁，共77頁。分析要點： 1、公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。2、確保公司有限財務資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。3、公司集團化必須與財務控制制度建設保持同步發(fā)展，集團公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展

26、的關鍵在于能否有效整合集團。而財務控制制度建設是集團公司整合的重要而關鍵的一個環(huán)節(jié)。第47頁，共77頁。案例三：企業(yè)的利潤來自何方？寶鋼增效的財務謀略 (一)基本案情：寶山鋼鐵（集團）公司（以下簡稱寶鋼），是建國以來規(guī)模最大的現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，經(jīng)過10年的生產(chǎn)發(fā)展，國家在寶鋼的原始資本凈增1.2倍。1995年，寶鋼銷售收入253.83億元，實現(xiàn)利稅60.12億元。繼1994年在全國千家經(jīng)濟效益最佳企業(yè)排列榜首之后，1995年又在國有企業(yè)500強中名列之一。寶鋼何以取得如此豐碩的成果？原因之一就是寶鋼在搞好生產(chǎn)、開發(fā)技術和改善日常經(jīng)營管理的同時，能夠?qū)彆r度勢，廣開增效渠道，爭取到可觀的政策效益

27、、結(jié)構(gòu)效益、級差效益、速度效益和規(guī)模效益。 第48頁，共77頁。1、政策效益 寶鋼善于保持政策敏感性，抓住機會，用好、用足政策，取得了可觀的經(jīng)濟效益。例如，為提高企業(yè)成本補償度，保證企業(yè)發(fā)展有后勁，1994年寶鋼按科學程序組織大規(guī)模的清產(chǎn)核資和資產(chǎn)評估工作。評估前寶鋼資產(chǎn)總值295億元，評估后增至549.5億元，增值250億元。而且，經(jīng)與財政部協(xié)商，寶鋼在保證當年上交19億元所得稅的前提下，評估當年就多提折舊18億元。第49頁，共77頁。 同時，寶鋼還按照國家政策及時提高了折舊率。由此增加折舊所得的資金用于一期、二期生產(chǎn)發(fā)展外，還為三期建設準備了資金。三期建設一時用不上時，則用于提前歸還二期工

28、程的銀行貸款，僅此一項即還貸44億元，不僅減少了利息支付，也相應交納能源、交通“兩金”。又如，1993年寶鋼預測到國家外匯管理辦法要與國際接軌，于是在外匯使用安排上就先花額度，后花現(xiàn)金，實現(xiàn)外匯保值，直接創(chuàng)匯效益14.4億元。 第50頁，共77頁。2、結(jié)構(gòu)效益 近幾年來，寶鋼先后投資10億元組建了31個公司和聯(lián)營廠，實行控股、派人經(jīng)營。其中，100%控股的全資公司4家，持股50以上的控股公司13家，其余為持股50以下的參股公司。由此，寶鋼由投產(chǎn)初期的單一生產(chǎn)企業(yè)向和多元化經(jīng)營發(fā)展，形成集團經(jīng)濟的優(yōu)勢互補。例如，寶鋼集團向魯寶鋼管廠投資5200萬元，控股52；向常州鋼鐵廠投資1908.2萬元，控

29、股55，并派管理人員和財務人員進行管理。 第51頁，共77頁。 這兩個廠與寶鋼140軋管機組的管理形成規(guī)模配套，利用寶鋼的技術、管理、資金、原料，共同生產(chǎn)寶鋼高標準的產(chǎn)品，以適應市場的需要。以前寶鋼的140軋管機組生產(chǎn)小規(guī)格和大規(guī)格都嚴重影響生產(chǎn)能力的發(fā)揮。現(xiàn)在將小規(guī)格拿到常州生產(chǎn)，大規(guī)格拿到魯寶生產(chǎn)，寶鋼機組只生產(chǎn)效益最高、規(guī)格適中的產(chǎn)品，不僅達到年產(chǎn)50萬噸的生產(chǎn)能力，而且?guī)砹诵碌慕?jīng)濟效益。第52頁，共77頁。3、級差效益 在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，寶鋼成功地選用部分不粘煤代替粘煤煉焦，即用低檔煤配煉出優(yōu)質(zhì)焦。配煤后，煤的強度、硫分、熱性能等重要指標均超過日本同類廠家，而其成本卻大大下降，

30、每年可降低成本3000萬元。又如，寶鋼煉鐵原來采用40的巴西礦，運費很高，而南非礦與巴西礦質(zhì)量接近，每噸運費卻低12美元。于是，寶鋼以17的南非礦替代巴西礦，每年僅運費就可節(jié)約100200萬美元。 第53頁，共77頁。4、速度效益 寶鋼在項目建設和日常經(jīng)營管理上講求速度效益。寶鋼15年時間建完兩期工程，其速度位居全國同類工程之前列。一期工種一次投產(chǎn)成功，一年達標，兩年達產(chǎn)，三年超設計；二期工熱軋兩年達產(chǎn)，冷軋三年達產(chǎn)。三期工程又投資600億元，若提前一年竣工，僅利息費用就可節(jié)約50多億元，創(chuàng)造的價值就更為客觀。另外如縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、加速資金周轉(zhuǎn)、加快新技術的開發(fā)和應用等，所產(chǎn)生的效益都十分明

31、顯。 第54頁，共77頁。5、規(guī)模效益 作為鋼鐵企業(yè)，寶鋼充分重視生產(chǎn)的規(guī)?；?，扎實進行基礎設施建設。投產(chǎn)10年，一期、二期工程建成，年產(chǎn)鋼已超過800萬噸。由于生產(chǎn)規(guī)模增加，產(chǎn)量提高，產(chǎn)品平均成本大大降低，經(jīng)濟效益逐年大幅度遞增。到三期主體工程建成投產(chǎn)時，將達到年產(chǎn)1100萬噸鋼的綜合生產(chǎn)能力，其經(jīng)濟效益更為可觀。 第55頁，共77頁。(二)根據(jù)案例回答下列問題： 分析寶鋼廣開增效渠道的成功經(jīng)驗給了我們那些有益的啟示？ 第56頁，共77頁。分析要點： 1、適應企業(yè)外部環(huán)境，提高信息管理水平。2、堅持企業(yè)規(guī)模經(jīng)營，樹立拳頭產(chǎn)業(yè)品牌。3、科學進行資產(chǎn)重組，強化企業(yè)集團建設。4、講求經(jīng)營速度，完善

32、內(nèi)部激勵監(jiān)督機制。 第57頁，共77頁。案例四：北鋼與長春燃氣股份公司的“債轉(zhuǎn)股” 基本案情： A、北鋼與長春燃氣股份公司的“債轉(zhuǎn)股” 北臺鋼鐵(集團)有限責任公司(以下簡稱“北鋼”)，由一個僅有20萬噸生鐵生產(chǎn)能力的地方小鋼廠，發(fā)展到目前具有年產(chǎn)生鐵230萬噸、鋼坯200萬噸、鋼材90萬噸、球管15萬噸的綜合生產(chǎn)能力，資產(chǎn)總額65億元，年創(chuàng)利稅25億元的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的現(xiàn)代企業(yè)集團，成為國家520戶重點企業(yè)之一。 第58頁，共77頁。 北鋼之所以獲得如此快速的發(fā)展，主要得益于企業(yè)長期堅持的資本運作戰(zhàn)略，最重要的舉措是“債轉(zhuǎn)股”運作。企業(yè)間“債轉(zhuǎn)股”在操作上涉及到方方面面，是一個綜合

33、性的系統(tǒng)工程。下面以北鋼與長春燃氣股份公司間的“債轉(zhuǎn)股”為例，闡述一下具體運作過程。 第59頁，共77頁。1目標確定 長春燃氣股份公司是由長春建設投資公司獨家發(fā)起設立的股份有限公司，公司A股于2000年12月11日上市流通。主營煤氣、天燃氣、焦炭和煤焦油的生產(chǎn)和銷售。北鋼選擇該公司既考慮多年的業(yè)務伙伴關系，又考慮到了雙方的互補發(fā)展優(yōu)勢。 第60頁，共77頁。2意向洽談 根據(jù)計劃安排，北鋼主動與長春燃氣股份公司進行了多次會談，并正式提出了債務重組方案，即將長春燃氣股份公司的2000萬元債權(quán)轉(zhuǎn)為北鋼某個子公司的股權(quán)，由長春燃氣股份公司選擇子公司作為轉(zhuǎn)股載體，北鋼當時提出了幾個子公司備選。長春燃氣股

34、份公司決策層對北鋼的建議非常重視，董事會對此進行了認真、細致的討論，認為從各個方面考慮，“債轉(zhuǎn)股”都是一個很好的解決方案。因此，公司成立了專門小組赴北鋼考察，重點考察擬接受轉(zhuǎn)股的子公司情況。至此，雙方的轉(zhuǎn)股意向基本確定。 第61頁，共77頁。3項目簡介 春燃氣股份公司董事會綜合分析了可供選擇的子公司情況，最后選定正在改制為股份公司的北臺鑄管有限責任公司。北臺鑄管公司于1994年10月建成投產(chǎn)，擁有固定資產(chǎn)68億元，廠區(qū)占地面積20公頃。產(chǎn)品為“T”型接口和“S”接口的水冷金屬型離心鑄造球墨鑄鐵管，年生產(chǎn)能力15萬噸，是國內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模最大、產(chǎn)品規(guī)格最全、最先進的水冷金屬型離心鑄造球墨鑄鐵管生產(chǎn)骨干

35、企業(yè)。公司整套引進美國和德國的先進無芯變頻爐、離心機、退火爐、精整線和水泥內(nèi)襯設備，工藝水平先進，自動化程度高，屬國內(nèi)先進水平。 第62頁，共77頁。 目前，球墨鑄鐵管已成為國內(nèi)供水行業(yè)的首選材料。國際市場上，東南亞各國平均每年進口15萬噸，中東各國平均每年需求4050萬噸，非洲各國平均每年進口2030萬噸，美洲、歐洲等地區(qū)也有大量的市場需求。長春燃氣股份公司董事會一致認為：北臺鑄管有限責任公司主營業(yè)務集中、專業(yè)化程度高，產(chǎn)品質(zhì)量可靠、性能優(yōu)良，市場處于快速增長期，公司改制后將有良好的發(fā)展前景和穩(wěn)定的收益。長春燃氣股份公司將多年形成的債權(quán)轉(zhuǎn)為在北臺鑄管有限責任公司的股權(quán)，利大于弊。 第63頁，

36、共77頁。4轉(zhuǎn)股方式 雙方達成初步意向之后，就如何操作進行了一輪又一輪磋商，由于此前北臺鑄管有限責任公司已經(jīng)按法定程序進行了資產(chǎn)評估，經(jīng)國資局確認，總資產(chǎn)68億元，凈資產(chǎn)17億元，評估確認結(jié)果仍在有效期之內(nèi)。考慮到多方面的得失因素，北鋼與長春燃氣股份公司同意按現(xiàn)值以等額債權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)，并按與其它股東同樣的折股比例折股，分別占新成立股份公司總股份的7718和1138，其余由另外4家股東持有。長春燃氣股份公司按出資比例派任董事，并享有法律規(guī)定的各項權(quán)利，承擔相應的義務和風險。 第64頁，共77頁。5協(xié)議簽訂 雙方起草債轉(zhuǎn)股協(xié)議，并與其他股東一起起草了出資協(xié)議、關聯(lián)業(yè)務協(xié)議以及各種補充協(xié)議和附件。20

37、00年12月，北鋼與長春燃氣股份公司正式簽訂了債轉(zhuǎn)股協(xié)議和其它文件 第65頁，共77頁。6公司注冊和運營 2000年12月，以北鋼、長春燃氣股份公司等6家發(fā)起人發(fā)起設立的北臺鑄管股份有限公司獲得省政府批準。公司首屆董事會共計9名董事，總經(jīng)理及其它副經(jīng)理的任命，以及所有生產(chǎn)、經(jīng)營等重大問題都經(jīng)過董事會研究議定。公司正式履行了所有法定的注冊登記程序，并按現(xiàn)代企業(yè)制度要求規(guī)范運營至今。 第66頁，共77頁。B、綜合幾年的運營經(jīng)驗，北鋼“債轉(zhuǎn)股”注重了以下幾個重點因素： 1對象選擇企業(yè)間債轉(zhuǎn)股是企業(yè)與企業(yè)之間產(chǎn)權(quán)連接基礎上的長期合作，因此必須考慮業(yè)務往來上的互補或產(chǎn)業(yè)鏈的銜接?；诖耍变撝攸c選擇了大

38、宗原料、燃料供應商、規(guī)模較大的工程承包商或國內(nèi)外知名的貿(mào)易商等。這些企業(yè)都是與北鋼產(chǎn)供銷密切相關的合作伙伴。北鋼先后與中國第三冶金建設集團、交通部東北公司、長春燃氣股份公司、中國五礦貿(mào)易、北京福埃沃發(fā)展公司、山西焦化集團公司、黑龍江鶴崗礦務局、黑龍江雙鴨山礦務局等原料供應企業(yè)、產(chǎn)品出口企業(yè)進行了債轉(zhuǎn)股的運作。 第67頁，共77頁。2債權(quán)額度和負債時間的控制 為了確保債務重組的有效性，并能促進產(chǎn)權(quán)改革，對債權(quán)人的轉(zhuǎn)股額度和時間要做明確的限制。一般情況下，要選擇債權(quán)額度較大，欠款時間較長的大戶。北鋼選擇了應付款在300萬元以上、欠款時間超過2年的伙伴作為重點對象。 第68頁，共77頁。3載體確定 定債轉(zhuǎn)股載體主要是根據(jù)債權(quán)人的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)和要求選擇好相應的項目或子公司作為債權(quán)人轉(zhuǎn)股投資的目標。首先，欠款企業(yè)篩選成長性較好的項目或生產(chǎn)經(jīng)營前景好的控股子公司，確定產(chǎn)權(quán)。其次，編寫較完備的推介材料，其中主要包括項目的內(nèi)容、財務狀況、產(chǎn)品、市場狀況及發(fā)展前景