1、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略案例分析一、案例：韓國汽車怎樣打入美國市場美國是世界上最大的小轎車市場，而且也是世界利潤最高的轎車市場。據(jù)分析，日本汽車制造商的利潤大部分來自北美市場。不難想象，各國汽車制造商都想打入美國市場。但在過去的幾年中，進入美國的汽車商中韓國的現(xiàn)代汽車取得顯著的成功。分析原因有三個有利因素，即：1.時機有利。當前世界貿(mào)易保護主義盛行，但由于國與國之間的經(jīng)濟發(fā)展不平衡，對一個國家的貿(mào)易壁壘可能成為其他國家打入市場的絕好機會。由于日本對美國的汽車出口受到所謂“自愿配額”的限制，出口數(shù)量停留在每年230萬輛上。日本采取了向高檔車轉(zhuǎn)移的方針，逐步提高售價。美國的三大汽車商出于最優(yōu)利潤的考慮，采取了

2、保持銷量、提高售價的做法。這就使低檔小型的經(jīng)濟車的市場出現(xiàn)了缺口。這給韓國汽車提供了打入美國市場的機會。2.幣值有利。由于韓元對美元是穩(wěn)定的，比價基本不變。因美元對日元大幅度貶值，韓元對日元也就相對貶值，這就使韓國汽車的美元成本大大低于日本汽車的美元成本。3.員工素質(zhì)有利。美國轎車工業(yè)趨向于“夕陽工業(yè)”，三大美國汽車商相繼關(guān)閉多條生產(chǎn)線、解雇工人，新一代有才華的青年都不愿去汽車業(yè)謀職，使得工人年齡相對上升，素質(zhì)相對下降。而韓國的汽車工業(yè)正處于上升時期，汽車工人社會地位很高，汽車廠可毫不費力地招到最優(yōu)秀、最能干的工人，而其工資只是美國汽車工人的十分之一?，F(xiàn)在韓國汽車工人的平均年齡只有27歲，比日

3、本的34歲還要年輕7歲。在自己的產(chǎn)品上，現(xiàn)代汽車采用的并不是當代最先進的汽車技術(shù)，而是20世紀80年代初日本三菱汽車公司技術(shù)，這一技術(shù)在美國市場上已有5年歷史，產(chǎn)品可靠、耐用、規(guī)范度高，維修非常方便。與之成為對照的日本鈴木汽車，采用的是當代最新技術(shù)生產(chǎn)的馬達，油耗量是轎車問世以來最低的，但其維修難度相應(yīng)上升，產(chǎn)品成本也相應(yīng)偏高，而其可靠性、耐久性還是一個問號。在產(chǎn)品的價格上，現(xiàn)代汽車采用了快速滲透定價策略，比同等級的日本車定價約低1000美元，被美國汽車界評為“舊本技術(shù)，韓國價格”?，F(xiàn)代汽車采取了在產(chǎn)品的開發(fā)與生產(chǎn)過程中聯(lián)合，但在銷售環(huán)節(jié)上獨立，保證100%銷售控制的市場運作方法。在渠道上，現(xiàn)

4、代汽車選擇了先出口加拿大，后打入美國的遷回路線。加拿大市場與美國市場極為相似，世界主要廠商均在加拿大銷售汽車。由于加拿大市場比美國市場小得多，有問題易于發(fā)現(xiàn)，也易于及時解決，代價也小得多?，F(xiàn)代汽車采取了“少而精”的網(wǎng)點策略，在全美只建立了總共200個經(jīng)銷點，使每個經(jīng)銷點都有較高的銷售量，保證了經(jīng)銷商有厚利可圖?，F(xiàn)代汽車充分考慮了政治因素，把零部件的采購納入到整個經(jīng)營戰(zhàn)略中統(tǒng)一考慮，盡可能地采用美國零部件，以保證其產(chǎn)品有較高的“美國成分”。而在加拿大，現(xiàn)代汽車中的“加拿大成分”也是進口國中最高的?，F(xiàn)代汽車集團總經(jīng)理說，我們必須考慮雙向貿(mào)易。二、案例：可口可樂公司的新戰(zhàn)略1985年，可口可樂公司經(jīng)

5、過廣泛的市場調(diào)查和產(chǎn)品實驗，準備改變沿用了99年之久的老配方，“再創(chuàng)可口可樂在世界飲料產(chǎn)業(yè)中的新紀元”，但在實施過程中卻遭到眾多老顧客的強烈反對?？煽诳蓸饭井敿礇Q定恢復(fù)老配方產(chǎn)品的生產(chǎn)，同時不放棄生產(chǎn)新配方可口可樂。結(jié)果新老顧客競相購買可口可樂，銷量比上年同期增長8%。問題：（1）可口可樂公司的新戰(zhàn)略的建立過程，應(yīng)用了哪幾個步驟？（2）戰(zhàn)略在哪一步遇到了困難，這一困難的出現(xiàn)反映了戰(zhàn)略建立過程中的什么問題？（3）可口可樂公司如何解決了這一困難？（4）有何啟示三、案例：英國石油產(chǎn)業(yè)的五力分析英國的石油產(chǎn)業(yè)競爭強度正在增加。它需要很大的投資規(guī)模和很高的技術(shù)，在開拓期間還經(jīng)常會面臨失敗。行業(yè)內(nèi)的公司

6、很多，而且經(jīng)常通過合資經(jīng)營等方式進行合作。大多數(shù)公司都是縱向一體化的，他們1/7可以探礦、生產(chǎn)、煉油并銷售產(chǎn)品。產(chǎn)品差異很小，產(chǎn)品需求很大，最終用戶規(guī)模較小，沒有形成集中。公司的品牌忠誠度不高，靠額外的服務(wù)來吸引顧客。問題？找出上述五力中對英國石油產(chǎn)業(yè)獲利影響最大的因素，并提出競爭策略：四、案例：阿迪達斯與耐克在20世紀60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎?wù)叽┑氖前⒌线_斯牌運動鞋。阿迪達斯的優(yōu)勢在于實驗。它試用新的材料和技術(shù)來生產(chǎn)更結(jié)實和更輕便的鞋。它

7、采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領(lǐng)域的國際競爭。20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據(jù)估計，到1980年有2500萬3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進入慢跑市場。20世紀70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯和虎牌。但有一家公司比其余更富有進取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。

8、由前俄勒岡大學(xué)的一位長跑運動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，占有運動鞋市場的26%的份額。耐克公司的成功源于它強調(diào)的兩點：一是研究和技術(shù)改進；二是

9、風(fēng)格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的實驗和研究。在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的“落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新品；更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年2/7輕人市場，運動鞋已進人了時裝時代。到20世紀90年代，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。問題？請采取一種有

10、效的分析方法來說明阿迪達斯不良決策導(dǎo)致的市場份額極大的減少，以及阿迪達斯今天所能采取的糾正措施？五、案例：屢敗屢戰(zhàn)的飛利浦著名的荷蘭飛利浦公司，在發(fā)展史上曾經(jīng)經(jīng)歷過三次生死關(guān)口：“第一次，建廠之初。創(chuàng)建之初，菲利浦的經(jīng)營就相當坎坷。原因是主持公司的赫拉德在經(jīng)營上是個門外漢”。1895年，赫拉德覺得局面實在難以維持，想清盤宣告倒閉。這時弟弟安頓站出來了，他不同意哥哥的這種戰(zhàn)略決策，毅然帶著產(chǎn)品樣本遠赴俄國，在剛剛開始普及電燈的俄國尋求市場。俄國市場打開之后，安頓又將本公司產(chǎn)品銷往其他歐洲國家，從此，飛利浦公司大步向前。第二次，一戰(zhàn)后。第一次世界大戰(zhàn)后一場世界性的經(jīng)濟危機，使飛利浦公司陷于垂危的狀

11、況。有人提出收買飛利浦公司，但安頓兄弟倆拒絕了。他們奮力支撐，居然使飛利浦公司恢復(fù)元氣，重整旗鼓。第三次，二戰(zhàn)后。但是好景不長，第二次次世界大戰(zhàn)的炮火使飛利浦的廠房所剩無兒，董事長布利茨也被捕入獄。戰(zhàn)后人們普遍認為菲利浦要徹底垮臺，讓給別家公司了。然而，布利茨又率領(lǐng)家人及部分職工重建公司。到五十年代中期，飛利浦已經(jīng)常為荷蘭的三大超級企業(yè)之一了。問題？從飛利浦曲折的發(fā)展過程你得到哪些啟發(fā)？六、案例：“標王”為何不靈驗了？某公司于1995年以8000多萬元的投入，參加某電視臺晚間新聞后黃金時段的廣告投標，一舉中標而成為“標王”，為該公司的一個白酒品牌打知名度，頓時揚名各地；公司當年白酒銷售收入直線

12、上升，達10億多元。1996年該公司又決定再度投標，準備以2億多元的廣告投入，爭取成為新的“標王”，希望通過廣告投入，進一步拓展市場，以擴大生產(chǎn)規(guī)模，實施高速發(fā)展戰(zhàn)略。當公司領(lǐng)導(dǎo)層正在進行研究時，各職能部門經(jīng)管人員議論紛紛。有人提出，錢都花在廣告上，其他營銷工作要不要開展？這些工作也需要投入，靠什么投入？還有人提出，這么大的廣告投入，即增加了2億多元成本費用，要銷售幾萬噸酒才能收回成本，而目前公司生產(chǎn)能力不足萬噸，如何增加這幾萬噸白酒的生產(chǎn)規(guī)模，投資從何而來，有人提出買原料酒來進行勾兌，增加產(chǎn)量，確保銷量。這個主張又遭到一部分人的反對，認為這么短的時間進行勾兌，不能保證白酒質(zhì)量，到時會影響銷路

13、。還有的同志提出，目前國家已明確地制定了限制白酒行業(yè)進一步擴大總體生產(chǎn)規(guī)模的產(chǎn)業(yè)政策；市場對酒飲料的需求趨勢是：果酒的需求上升，白酒的需求將下降，一個企業(yè)要增加幾百萬噸的產(chǎn)銷量，能取得成功嗎？如果不能從新的需求上找出路，只能從現(xiàn)有的上萬家酒廠已占領(lǐng)的市場中爭奪部分市場，作為一個剛有名氣的公司，有這么大的競爭實力嗎？一些員工建議公司領(lǐng)導(dǎo)是否考慮在其他產(chǎn)品上作文章，如開發(fā)和生產(chǎn)果酒飲料、礦泉水，或果汁飲料等。該公司領(lǐng)導(dǎo)層最后仍決定以2億多元競標，奪得1996年度新的“標王”。但事與愿違，該公司1996年到2000年，連續(xù)5年白酒銷售量下降，企業(yè)很不景氣?，F(xiàn)在請你根據(jù)提供的案例資料，進行分析：（1）

14、該公司領(lǐng)導(dǎo)層決策失誤的原因在哪些地方？（2）為了使該公司擺脫困境，你認為該公司應(yīng)選擇和實施什么樣的經(jīng)營戰(zhàn)略？七、案例：福特公司的組織結(jié)構(gòu)福特汽車公司的組織結(jié)構(gòu)相對簡單，然而這種組織結(jié)構(gòu)能夠戰(zhàn)略性地反映出福特公司業(yè)務(wù)的變化與經(jīng)3/7營重點。福特有三個基本的戰(zhàn)略經(jīng)營單位：汽車集團、多樣化產(chǎn)品公司（DPO）和金融服務(wù)集團。每一戰(zhàn)略經(jīng)營單位都由許多不同的經(jīng)營單位組成。汽車戰(zhàn)略經(jīng)營單位：汽車集團分為北美汽車公司（NAAO）與國際汽車公司（IAO）兩個部分，北美汽車公司在美國有50多條裝配及生產(chǎn)線。1988年，汽車集團在提高其銷售量的過程中正經(jīng)受嚴峻的考驗，首次出現(xiàn)了福特公司的收益低于其對手通用汽車公司的

15、情形。盡管福特公司是美國國內(nèi)市場份額惟一增加的一家汽車生產(chǎn)廠家，但其小轎車的市場份額在1989年頭10個月里僅占22.3%，盡管通用汽車公司的市場份額下降了整整一個百分點，為35.1%，然而它仍然控制著市場。北美汽車公司的汽車生產(chǎn)也面臨著困境。盡管福特公司宣傳“質(zhì)量第一”的口號，可它仍不得不定期地對各種型號的汽車車主進行訪問調(diào)查。國際汽車公司在22個國家擁有分公司，主要分為三個區(qū)域：歐洲、拉丁美洲與亞太地區(qū)。福特公司與9個國家的汽車生產(chǎn)廠商也保持著國際性業(yè)務(wù)關(guān)系。雖然國際汽車公司在前些年為美國國內(nèi)落后的汽車銷售起著平衡作用，但是分析家們預(yù)測，在經(jīng)過了汽車歷史上銷售最好的5年后，整個汽車行業(yè)在歐

16、洲的銷售將會下滑。福特公司與它的競爭對手將會發(fā)現(xiàn)，日本廠商不僅在美國汽車市場是其最強有力的競爭者，而且隨著在英國北部推出日本汽車、豐田和本田在歐洲建立工廠并在20世紀90年代中期投入運營，這些都使得它們成為福特公司及其他汽車廠商在歐洲的主要的競爭者。日本三大廠商的舉措有可能會搶占目前市場份額的13.5%，由此也會導(dǎo)致福特國際汽車集團損失一大部分市場份額。多樣化產(chǎn)品戰(zhàn)略經(jīng)營單位多樣化產(chǎn)品公司包括福特公司所有的支撐性業(yè)務(wù)。作為福特公司內(nèi)的供應(yīng)組織，多樣化產(chǎn)品公司在節(jié)約供應(yīng)成本方面扮演著重要角色。金融服務(wù)戰(zhàn)略經(jīng)營單位福特金融服務(wù)集團主要由福特信貸與保險服務(wù)公司組成。該集團負責(zé)監(jiān)督福特汽車信貸公司的經(jīng)

17、營狀況，以及福特公司在國外汽車生產(chǎn)廠家的財務(wù)狀況。其中，國家第一財務(wù)公司與美國國際租賃公司構(gòu)成了世界第二大金融公司，它們除了經(jīng)營保險業(yè)務(wù)外，還向經(jīng)銷商、汽車零售商和農(nóng)用設(shè)備用戶提供貸款。問題1.福特公司的組織結(jié)構(gòu)屬何種類型？2.試分析福特公司的組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系。八、案例：唐納廣告的組織變革唐納廣告是北京一家很有規(guī)模的廣告公司，其總部設(shè)在北京市的昌平經(jīng)濟開發(fā)區(qū)內(nèi)。為了便于拓展業(yè)務(wù)，公司在市區(qū)內(nèi)設(shè)立了一個業(yè)務(wù)部和一個廣告設(shè)計部。業(yè)務(wù)部除了負責(zé)業(yè)務(wù)聯(lián)系、客戶調(diào)查和開展商務(wù)談判外，還負責(zé)把接獲的廣告業(yè)務(wù)和客戶對業(yè)務(wù)的具體要求交付、傳達給廣告設(shè)計部去具體實施。廣告設(shè)計部除了完成業(yè)務(wù)部交待的設(shè)計任

18、務(wù)外，出于作品設(shè)計的需要，有時也需要直接與客戶打交道，聽取他們的意見、建議以及獲得他們對于設(shè)計的認可。但在與客戶打交道的過程中，他們發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部轉(zhuǎn)達的客戶意見常常與客戶的實際要求出入很大。因此，兩個部門經(jīng)常發(fā)生矛盾。為了解決兩部門之間的矛盾，公司又在市區(qū)內(nèi)設(shè)立了一個市場研究部，專門收集市場信息和客戶意見。但市場研究部運行了一段時間后，卻同時受到業(yè)務(wù)部和廣告設(shè)計部的指責(zé)。業(yè)務(wù)部埋怨市場研究部收集的市場信息全是垃圾，不但對他們的工作沒有幫助反而帶來了誤導(dǎo)；設(shè)計部責(zé)怪市場研究部提供的客戶意見不真實和沒價值，擾亂了他們的設(shè)計思路和增加了他們的工作負擔。于是，公司只得在撤銷市場研究部的同時宣告公司的第一次

19、組織變革失敗。此后不久，公司在市區(qū)投資買了一棟小樓，公司總部連同業(yè)務(wù)部、設(shè)計部搬遷到新址一起辦公。這樣一來原有的業(yè)務(wù)部和設(shè)計部因為可以直接由公司李總經(jīng)理“面授機宜”和通過會議進行協(xié)調(diào)，工作效率大大提高；公司業(yè)務(wù)也因此有了很大發(fā)展，公司效益大幅提高。但是隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展和新設(shè)部門的增多，公司各業(yè)務(wù)部門之間的工作協(xié)調(diào)卻越來越困難，沖突越來越多，李總經(jīng)理也越來越感到公司的組織結(jié)構(gòu)存4/7在問題，但究竟是什么問題他卻有點像霧里看花看不明白。于是，李總經(jīng)理專門咨詢了北京大學(xué)工商經(jīng)管顧問葉博士，葉博士給他介紹了一種叫作“廣告客戶經(jīng)理制（AdAccountManager）”的廣告公司組織經(jīng)管模式，李總經(jīng)理

20、認為這是個好辦法，并根據(jù)這個模式在公司任命了一批廣告客戶經(jīng)理，讓每個客戶經(jīng)理專門負責(zé)幾個客戶的廣告業(yè)務(wù)。開始大家對這種辦法覺得很新鮮也很支持，所以推行的不錯。但是過了一段時間之后，這些廣告客戶經(jīng)理卻相繼找李總經(jīng)理提出了辭呈，他們的主要理由是各個部門的主管不支持他們的工作，他們幾乎是“光桿司令”，沒有什么資源可用，而且他們在為客戶服務(wù)時很難同各業(yè)務(wù)部門協(xié)調(diào)，而客戶卻將全部抱怨都發(fā)泄在他們身上。同時，業(yè)務(wù)部門的主管也不斷地向李總經(jīng)理抱怨那些廣告客戶經(jīng)理們經(jīng)常不通過他們就找他們的部下去干活，弄得他們無法控制部下而導(dǎo)致本部門的許多工作出現(xiàn)無序狀態(tài)。如此這般，看來公司的第二次組織變革又要流產(chǎn)了，李總經(jīng)理

21、真有點找不著北。問題：1.唐納廣告兩次組織變革失敗的原因是什么？2.應(yīng)采取什么措施解決組織變革中出現(xiàn)的問題？九、案例：杜邦經(jīng)管模式200年前，杜邦公司從黑火藥發(fā)展為今天有2000個產(chǎn)品、從一個地區(qū)性家族企業(yè)演變?yōu)楝F(xiàn)代跨國企業(yè)，年營業(yè)額在440億美元左右，市場價值將近600億美元，1998年名列財富雜志世界500強企業(yè)中的第55位。家族企業(yè)出身的杜邦公司在創(chuàng)業(yè)之初也有一個中央集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)，直至19世紀末，掌管大權(quán)的“杜邦二世”仍不放心分權(quán)模式，采用專制獨裁的“愷撒式”經(jīng)管。但是，到了20世紀初，杜邦公司開始完全獨立地應(yīng)用許多獨創(chuàng)性的經(jīng)管方法和經(jīng)管技術(shù)，創(chuàng)造了一整套頗具特色的杜邦經(jīng)管模式。精力過

22、人的“杜邦二世”一人掌管杜邦公司近50年（1850-1899年），他不僅是企業(yè)的首腦，也是整個杜邦家族的一家之長，他事無巨細、獨立決策所有公司事務(wù)，還負責(zé)召開家族會議，對就學(xué)、婚姻等家庭事務(wù)提出意見。盡管現(xiàn)代的經(jīng)營經(jīng)管者可能會認為這種方式無法取得成功，但杜邦公司這一階段的發(fā)展卻很順利?？墒?，“杜邦二世”去世后，杜邦公司因為缺乏一個強有力的接替者，傳統(tǒng)的經(jīng)營經(jīng)管秩序幾近崩潰，公司甚至差一點改換了姓名。在杜邦公司生死存亡的關(guān)頭，三個杜邦堂兄弟用2000萬美元“買下了”杜邦公司，并對其重新改組，引進了系統(tǒng)經(jīng)管方式，使杜邦公司重獲新生。“杜邦三兄弟”的系統(tǒng)經(jīng)管方式并不是他們?nèi)税l(fā)明創(chuàng)造的，而是從獨立于

23、杜邦母公司的高效爆炸物集團的經(jīng)管先驅(qū)者們那里接受過來的，這個集團還為三兄弟重建杜邦提供了大量的經(jīng)理人員。他們通過聯(lián)合、合并以及各種產(chǎn)品的一體化、多樣化和銷售與財務(wù)的新結(jié)合，大大改進了公司的財務(wù)狀況。杜邦公司同其他公司的合并表面上看來是神奇而不費力氣的，其實是經(jīng)過精心策劃和嚴格組織才成功實施的。1902年，杜邦公司直接或間接控制著70多家公司，為了保護到手產(chǎn)權(quán)，杜邦公司先后買下了這些公司。杜邦最神氣的做法是使這些分散的公司有效地實現(xiàn)一體化，其中最重要的步驟是通過1903年成立的杜邦公司經(jīng)營委員會制定的目標和政策來協(xié)調(diào)控制。該經(jīng)營委員會是全美國所有公司中最早成立者之一，開創(chuàng)了由一個領(lǐng)導(dǎo)層取代一個人

24、決策的先河，委員會成員都是副總經(jīng)理和董事，有四位是杜邦家族成員。新成立的經(jīng)營委員會首先推廣的是在高效爆炸物集團確立的一些政策、措施和程序，主要是通過建立中央?yún)⒅\職能部門來進行，他們制定政策和選擇控制措施，然后由總經(jīng)理和經(jīng)營委員會下令實施。另外，杜邦公司創(chuàng)建于1903年的執(zhí)行委員會，經(jīng)過約20年的探索改革，也逐步完善。該委員會由董事長、副董事長、總經(jīng)理和6位副總經(jīng)理組成，實行分兵把口、集體負責(zé)的制度，行使公司大部分權(quán)力，承擔日常的經(jīng)營經(jīng)管決策，推行董事會制訂的營銷策略，進行日常業(yè)務(wù)審議及決定處置辦法等。除執(zhí)行委員會外，公司還設(shè)有財務(wù)委員會，其委員多數(shù)由不參與日常業(yè)務(wù)經(jīng)營的董事們擔任。財務(wù)委員會決

25、定總公司的財務(wù)政策，并對財務(wù)活動進行指導(dǎo)和監(jiān)督，是掌握“杜邦錢柜”的掌柜。隨著公司規(guī)模的擴大、產(chǎn)品種類的增多，在領(lǐng)導(dǎo)決策方面越來越需要多學(xué)科廣博的知識，個人以至家族少數(shù)幾個人難以勝任。杜邦適時調(diào)整了經(jīng)管方式，其做法可以概括為：讓其下屬機構(gòu)成為獨立的核算單5/7位，使分散的人員在公司的一個經(jīng)管小組的領(lǐng)導(dǎo)下，變成一個緊密結(jié)合在一起的整體。這樣做既發(fā)揮了一個個分支機構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性，又不分散實力，在對外競爭上仍發(fā)揮著整體的優(yōu)勢。從19世紀生產(chǎn)炸藥發(fā)家，到20世紀以化工產(chǎn)品為主業(yè)，21世紀又定下了向生物科技領(lǐng)域進軍的目標，杜邦公司這一家族企業(yè)在“變”與“不變”的平衡中成功至今。作為200年歷史的老店

26、，杜邦公司值得稱道之處有很多。問題1杜邦成功的原因主要有哪些？2.作為家族企業(yè)范例，杜邦的成功對我國家族企業(yè)發(fā)展有何借鑒意義十、案例：重組（一）通用汽車公司(GM)的危機和變革。當PierreduPont在1921年委托AlfredSloan為GM總裁時，公司正處在危機之中。在1920年的大蕭條中，汽車的需求稅減，雖然公司已積壓了大量汽車，但工廠的經(jīng)管者仍在繼續(xù)生產(chǎn)。由于需求減少，福特將其T型車價格削減25，而GM由于其成本高不能這樣做，1920年夏天到秋天間，GM銷售量減少75，到1921年，福特的T型車占有美國汽車市場的55的份額，Chevrolet為4%，GM所有品牌共占11。即使擺脫了

27、衰退所帶來的困難，GM仍然面臨一個基本的長期性問題。它不能以較低價格生產(chǎn)出比T型車能提供更多價值的車，進而浪費了它的大量的資源和能力。目前它最需要的是一個新的、更加連續(xù)的市場戰(zhàn)略以同福特競爭，為此，Sloan的計劃如下：GM將為不同的細分市場設(shè)計不同的汽車，Cadilac部門將為高收入者生產(chǎn)豪華轎車，其他部門則服務(wù)于低收入的細分市場。T型車對某些人仍有吸引力，但Sloan認為大多數(shù)人將選擇比T型車更豪華或更便宜的車。產(chǎn)品差異及設(shè)計協(xié)調(diào)：執(zhí)行這一計劃要求嘗試以前從未做過的產(chǎn)品差異化和設(shè)計中的密切的協(xié)調(diào)，需要多樣化的新車設(shè)計、市場信息、多渠道的供應(yīng)等等，同時，各個部門需要從不同的方面相互協(xié)調(diào)。同福特的單一產(chǎn)品戰(zhàn)略相比，它需要作出更多的決策，收集、評價更多的信息。GM的事業(yè)部結(jié)構(gòu)：為了適應(yīng)以上的戰(zhàn)略，Sloan對GM作了徹底的變革，新的組織具有一個多部門的結(jié)構(gòu)，中央部門擁有強有力的、專業(yè)化的人員，每一個單獨的部門為一個市場細分制造、出售汽車，具有自身經(jīng)管人員和作出決策的