1、第四章 內(nèi)部環(huán)境分析1 教學(xué)目標(biāo) 通過本章的學(xué)習(xí)，我們應(yīng)該達(dá)到這樣的目標(biāo)：了解企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的重要性，熟知企業(yè)資源的內(nèi)容及內(nèi)部價(jià)值鏈分析的應(yīng)用，具備企業(yè)核心能力分析的基礎(chǔ)，并能夠運(yùn)用各種綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)來幫助企業(yè)制定有針對性的戰(zhàn)略。2學(xué)習(xí)任務(wù)通過本章的學(xué)習(xí)，主要掌握和理解：1.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的含義；2.企業(yè)資源的分類、價(jià)值鏈分析及核心能力分析；3.SWOT分析技術(shù)、波士頓矩陣分析及相關(guān)財(cái)務(wù)比率分析的應(yīng)用；4.通用矩陣分析法對波士頓矩陣的補(bǔ)充與完善。3第一節(jié) 企業(yè)資源環(huán)境分析 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是指企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、文化環(huán)境的總和，包括企業(yè)資源、企業(yè)能力、企業(yè)文化等因素，也稱企業(yè)內(nèi)部條件。即組織內(nèi)部的一

2、種共享價(jià)值體系，包括企業(yè)的指導(dǎo)思想、經(jīng)營理念和工作作風(fēng)。 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的內(nèi)容包括很多方面，如企業(yè)資源條件分析、核心能力分析、SWOT分析、企業(yè)文化、價(jià)值鏈等。4第一節(jié) 企業(yè)資源環(huán)境分析一、企業(yè)資源分析的含義 企業(yè)資源分析是指公司為找出具有未來競爭優(yōu)勢的資源，對所擁有的資源進(jìn)行識別和評價(jià)的過程。這一過程包括確定公司所擁有的資源，然后應(yīng)用資源價(jià)值原理來確定哪些資源真正具有價(jià)值。 5二、企業(yè)資源分析的內(nèi)容 企業(yè)資源分析側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部。通過分析企業(yè)資源，確定企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，綜合評估企業(yè)的戰(zhàn)略能力。企業(yè)資源分析包括以下三方面： 1）企業(yè)資源的單項(xiàng)分析。資源的單項(xiàng)分析可分為實(shí)物資源、人力資源、財(cái)務(wù)資

3、源、無形資產(chǎn)等分析。這些資源的辨識、確認(rèn)是戰(zhàn)略能力分析的基礎(chǔ)，尤其要重視無形資產(chǎn)的評估。 2）企業(yè)資源的均衡分析。根據(jù)協(xié)同理論，資源的合理配置可提供戰(zhàn)略能力?？梢詮漠a(chǎn)品組合、能力與個(gè)人特性、資源柔性等方面分析資源配置的合理性。3）企業(yè)資源的區(qū)域分析企業(yè)的資源不僅限于企業(yè)合法擁有的資源。企業(yè)往往對外部資源有很強(qiáng)的控制，供應(yīng)商、分銷商和顧客形成的價(jià)值鏈之間的聯(lián)系常常是企業(yè)能力的基石。 6三、企業(yè)資源分析的實(shí)施 商譽(yù)，商標(biāo)，人力資源等。企業(yè)資源分析是從全局來把握企業(yè)資源在量、質(zhì)結(jié)構(gòu)和分配、組合方面的情況，它形成企業(yè)的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，也是構(gòu)成企業(yè)實(shí)力的物質(zhì)基礎(chǔ)。 7第二節(jié) 企業(yè)核心能力分析一、企業(yè)核心能力的

4、概念 根據(jù)麥肯錫咨詢公司的觀點(diǎn)，所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平的能力。 企業(yè)核心能力是企業(yè)的整體資源，它涉及企業(yè)的技術(shù)、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業(yè)各部門和全體員工的共同行為。 8二、企業(yè)核心能力的特征企業(yè)核心能力的特征實(shí)質(zhì)上是企業(yè)能力理論的一般邏輯推理，它表明核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力的三大核心特征是：（一）價(jià)值特征：創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值 核心能力的價(jià)值特征表現(xiàn)在三個(gè)方面： 1）核心能力在企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值和降低成本方面具有核心地位，核心能力應(yīng)當(dāng)能顯著提高企業(yè)的運(yùn)營效率。 2）核心能力能實(shí)現(xiàn)顧客所特別注重的價(jià)

5、值，一項(xiàng)能力之所以是核心的，它給消費(fèi)者帶來的好處應(yīng)是關(guān)鍵的。 3）核心能力是企業(yè)異于競爭對手的原因，也是企業(yè)比競爭對手做得更好的原因。因此核心能力對企業(yè)、顧客具有獨(dú)特的價(jià)值，對企業(yè)贏得和保持競爭優(yōu)勢具有特殊的貢獻(xiàn)。 。（二）資產(chǎn)特征：專用性資產(chǎn) 對企業(yè)核心能力的投資是不可還原性投資，因此核心能力可以看作是企業(yè)的一種專門資產(chǎn)，具有“資產(chǎn)專用性”的特征9（三）知識特征：隱性知識 知識可以分為兩大類：顯性知識和隱性知識。具有信息特征的顯性知識很容易被仿制，而具有方法論特征的知識則相對來說較難仿制。 10第二節(jié) 企業(yè)核心能力分析三、企業(yè)核心能力的組成要素 由于在事物的發(fā)展過程中外因只是條件，內(nèi)因才是起

6、決定性作用的。所以，企業(yè)發(fā)展中的外部環(huán)境因素，是企業(yè)核心能力形成的外在條件，對企業(yè)的作用可以看作是一種隨機(jī)漲落力的作用；其形成的關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部資源與能力、創(chuàng)新、人力資本、管理機(jī)制以及企業(yè)文化等五個(gè)因素之間的整合協(xié)調(diào)作用。 11（一）資源與能力資源與能力是企業(yè)核心能力形成的基礎(chǔ)。（二）創(chuàng)新創(chuàng)新是企業(yè)核心能力形成的根本。（三）人力資本和管理機(jī)制（四）企業(yè)文化當(dāng)企業(yè)核心能力形成之后，核心能力是靠企業(yè)文化來體現(xiàn)和維持的。 12四、核心能力的培育那么如何培養(yǎng)企業(yè)的核心能力呢？從成功企業(yè)的成長經(jīng)驗(yàn)看，可從以下四個(gè)方面來培育：（一）提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的核心能力意識（二）掌握核心技術(shù)（三）集中資源進(jìn)行差異化經(jīng)營與

7、管理（四）注重構(gòu)建與發(fā)展企業(yè)的比較優(yōu)勢13第三節(jié) 價(jià)值鏈分析一、價(jià)值鏈分析法概述價(jià)值鏈分析方法是企業(yè)為一系列的輸入、轉(zhuǎn)換與輸出的活動(dòng)序列集合，每個(gè)活動(dòng)都有可能相對于最終產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為，從而增強(qiáng)企業(yè)的競爭地位。 14第三節(jié) 價(jià)值鏈分析二、企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈分析（一）內(nèi)部價(jià)值鏈分析的含義內(nèi)部價(jià)值鏈分析指的是企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值運(yùn)動(dòng)。內(nèi)部價(jià)值鏈分析始于原材料、外購件的采購，而終于產(chǎn)品的銷售顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。 15第三節(jié) 價(jià)值鏈分析（二）內(nèi)部價(jià)值鏈分析的內(nèi)容 內(nèi)部價(jià)值鏈分析包括三個(gè)主要內(nèi)容： 1）企業(yè)的基本職能活動(dòng)；2）企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)；3）企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)（又可分解為供應(yīng)、生產(chǎn)、儲運(yùn)三個(gè)環(huán)節(jié)）。 16

8、第三節(jié) 價(jià)值鏈分析（三）內(nèi)部價(jià)值鏈分析的應(yīng)用 內(nèi)部價(jià)值鏈分析是價(jià)值鏈分析的基點(diǎn)。一家企業(yè)被看作一個(gè)系統(tǒng)，企業(yè)的各個(gè)部門是組成該系統(tǒng)的子系統(tǒng)。一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)在各個(gè)子系統(tǒng)流轉(zhuǎn)并最終被提供給客戶的過程即形成一條價(jià)值鏈。 17第四節(jié) 綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)一、SWOT分析法SWOT分析算是一個(gè)眾所周知的工具了，同樣SWOT也是來自McKinsey咨詢公司的。SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機(jī)會（opportunity）和威脅（threats）。 18第四節(jié) 綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)（一）模型含義介紹 優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對手的比較，而機(jī)會和威脅分

9、析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上。在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來對這些因素進(jìn)行評估。19第四節(jié) 綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)（二）SWOT分析步驟 1) 確認(rèn)當(dāng)前的戰(zhàn)略是什么；2) 確認(rèn)企業(yè)外部環(huán)境的變化（波特五力或者PEST）； 3) 根據(jù)企業(yè)資源組合情況，確認(rèn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和關(guān)鍵限制；4) 按照通用矩陣或類似的方式打分評價(jià) 5)將結(jié)果在SWOT分析圖上定位；2021第四節(jié) 綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)二、波士頓矩陣分析法波士頓矩陣(BCG矩陣)又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓咨詢集團(tuán)法、四象限分析法、產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)管理法等。 （一）基本原理該方法是由波

10、士頓咨詢集團(tuán)（Boston Consulting Group，BCG）在上世紀(jì)70年代初開發(fā)的。本法將企業(yè)所有產(chǎn)品從銷售增長率和市場占有率角度進(jìn)行再組合。在坐標(biāo)圖上，以縱軸表示企業(yè)銷售增長率，橫軸表示市場占有率，各以10%和20%作為區(qū)分高、低的中點(diǎn)，將坐標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限，依次為“問號”、“明星”、“現(xiàn)金?！薄ⅰ笆莨贰?。 22第四節(jié) 綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)（二）基本步驟波士頓矩陣分析法的主要步驟包括：1.核算企業(yè)各種產(chǎn)品的銷售增長率和市場占有率銷售增長率可以用本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長率。時(shí)間可以是一年或是三年以至更長時(shí)間。市場占有率，可以用相對市場占有率或絕對市場占有率，但是用最新資料?；?/p>

11、計(jì)算公式為：23第四節(jié) 綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)2.繪制四象限圖以10%的銷售增長率和20%的市場占有率為高低標(biāo)準(zhǔn)分界線，將坐標(biāo)圖劃分為四個(gè)象限。 24第四節(jié) 綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)1.明星產(chǎn)品（stars）它是指處于高增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，這類產(chǎn)品可能成為企業(yè)的現(xiàn)金牛產(chǎn)品，2.現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cash cow）又稱厚利產(chǎn)品，它是指處于低增長率、高市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群，已進(jìn)入成熟期。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷售量大，產(chǎn)品利潤率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長率低，也無需增大投資。3.問號產(chǎn)品（question marks）它是處于高增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。前者說明市場機(jī)會大，前

12、景好，而后者則說明在市場營銷上存在問題。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤率較低，所需資金不足，負(fù)債比率高。4.瘦狗產(chǎn)品（dogs） 也稱衰退類產(chǎn)品，它是處在低增長率、低市場占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是利潤率低、處于保本或虧損狀態(tài)，負(fù)債比率高，無法為企業(yè)帶來收益。25第四節(jié) 綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)（三）波士頓矩陣的優(yōu)缺點(diǎn)1.波士頓矩陣的優(yōu)點(diǎn)波士頓矩陣的優(yōu)點(diǎn)是簡單明了，可以使集團(tuán)在資源有限的情況下，合理安排產(chǎn)品系列組合，收獲或放棄萎縮產(chǎn)品，加大在更有發(fā)展前景的產(chǎn)品上投資。2.波士頓矩陣的缺點(diǎn)波士頓矩陣的局限性在于：僅僅假設(shè)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展依靠的是內(nèi)部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮

13、之中。另一方面，BCG矩陣還假設(shè)這些業(yè)務(wù)是獨(dú)立的，但是許多公司的業(yè)務(wù)在緊密聯(lián)系在一起的。 26第四節(jié) 綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)（四）波士頓咨詢集團(tuán)法的應(yīng)用法第一法則：成功的月牙環(huán)。在企業(yè)所從事的事業(yè)領(lǐng)域內(nèi)各種產(chǎn)品的分布若顯示月牙環(huán)形，這是成功企業(yè)的象征，因?yàn)橛蟮漠a(chǎn)品不只一個(gè)，而且這些產(chǎn)品的銷售收入都比較大，還有不少明星產(chǎn)品。問題產(chǎn)品和瘦狗產(chǎn)品的銷售量都很少。若產(chǎn)品結(jié)構(gòu)顯示的散亂分布，說明其事業(yè)內(nèi)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)未規(guī)劃好，企業(yè)業(yè)績必然較差。這時(shí)就應(yīng)區(qū)別不同產(chǎn)品，采用不同策略。第二法則：黑球失敗法則。如果在第四象限內(nèi)一個(gè)產(chǎn)品都沒有，或者即使有，其銷售收入也幾乎近于零，可用一個(gè)大黑球表示。該種狀況顯示企業(yè)沒有

14、任何盈利大的產(chǎn)品，說明應(yīng)當(dāng)對現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行撤退、縮小的戰(zhàn)略調(diào)整，考慮向其它事業(yè)滲透，開發(fā)新的事業(yè)。第三法則：西北方向大吉。一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品在四個(gè)象限中的分布越是集中于西北方向，則顯示該企業(yè)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中明星產(chǎn)品越多，越有發(fā)展?jié)摿?；相反，產(chǎn)品的分布越是集中在東南角，說明瘦狗類產(chǎn)品數(shù)量大，說明該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)衰退，經(jīng)營不成功。第四法則：踴躍移動(dòng)速度法則。 27第四節(jié) 綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)三、財(cái)務(wù)比率分析 比率分析法是以同一期財(cái)務(wù)報(bào)表上若干重要項(xiàng)目的相關(guān)數(shù)據(jù)相互比較，求出比率，用以分析和評價(jià)公司的經(jīng)營活動(dòng)以及公司目前和歷史狀況的一種方法，是財(cái)務(wù)分析最基本的工具。 由于進(jìn)行財(cái)務(wù)分析的目的不同，因而各種分析者包

15、括債權(quán)人、管理當(dāng)局，政府機(jī)構(gòu)等所采取的側(cè)重點(diǎn)也不同。作為股票投資者，主要是掌握和運(yùn)用四類比率，即反映公司的獲利能力比率、償債能力比率、成長能力比率、周轉(zhuǎn)能力比率這四大類財(cái)務(wù)比率。 28第四節(jié) 綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)四、通用矩陣分析法 針對波士頓矩陣所存在的很多問題，美國通用電氣公司（GE）于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法GE矩陣(GE Matrix/Mckinsey Matrix)。GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實(shí)力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進(jìn)行評估，也可以表述一個(gè)公司的事業(yè)單位組合判斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。在需要對產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力作廣義而靈活的定義時(shí)，可以以GE矩陣為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃

16、。按市場吸引力和業(yè)務(wù)自身實(shí)力兩個(gè)維度評估現(xiàn)有業(yè)務(wù)（或事業(yè)單位），每個(gè)維度分三級，分成九個(gè)格以表示兩個(gè)維度上不同級別的組合。兩個(gè)維度上可以根據(jù)不同情況確定評價(jià)指標(biāo)。29第四節(jié) 綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)30第四節(jié) 綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)（一）GE矩陣的應(yīng)用技巧在戰(zhàn)略規(guī)劃過程中，應(yīng)用GE矩陣必須經(jīng)歷以下5個(gè)步驟：1.確定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，并對每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析2.確定評價(jià)因素及每個(gè)因素權(quán)重 確定市場吸引力和企業(yè)競爭力的主要評價(jià)指標(biāo)，及每一個(gè)指標(biāo)所占的權(quán)重。3.進(jìn)行評估打分 根據(jù)行業(yè)分析結(jié)果，對各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場吸引力和競爭力進(jìn)行評估和打分，并加權(quán)求和，得到每一項(xiàng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的市場吸引力和競爭力最終得

17、分。4.將個(gè)戰(zhàn)略單位標(biāo)在GE矩陣上根據(jù)每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場吸引力和競爭力總體得分，將每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位用圓圈標(biāo)在GE矩陣上。5.對各戰(zhàn)略單位策略進(jìn)行說明 根據(jù)每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在GE矩陣上的位置，對各個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)思想進(jìn)行系統(tǒng)說明和闡述。如果用上圖進(jìn)行分析：綠色區(qū)域：采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，應(yīng)優(yōu)先分配資源；黃色區(qū)域：采取維持或有選擇發(fā)展戰(zhàn)略，保護(hù)規(guī)模，調(diào)整發(fā)展方向； 紅色區(qū)域：采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略。31第四節(jié) 綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)（二）GE矩陣的應(yīng)用應(yīng)該注意的問題在應(yīng)用GE矩陣時(shí)，必須注意以下幾個(gè)問題，否則可能無法客觀準(zhǔn)確確定每項(xiàng)業(yè)務(wù)的定位和策略。1.評價(jià)指標(biāo)盡量定量化對于每項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)

18、盡量定量化，沒法定量化的要?jiǎng)澐至考墸瑢γ總€(gè)量級的得分進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)定。2.不同業(yè)務(wù)之間每個(gè)評價(jià)指標(biāo)的權(quán)重可以不同由于每一項(xiàng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元所處的生命周期不同，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)也不同，企業(yè)關(guān)注每項(xiàng)業(yè)務(wù)的側(cè)重點(diǎn)也不同 32第四節(jié) 綜合戰(zhàn)略分析技術(shù)（三）GE矩陣與BCG矩陣的對比相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)實(shí)力之間的類似比較，但不象BCG矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相對市場份額來衡量實(shí)力，只是單一指標(biāo)；而GE矩陣使用數(shù)量更多的因素來衡量這兩個(gè)變量，縱軸用多個(gè)指標(biāo)反應(yīng)產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個(gè)指標(biāo)反應(yīng)企業(yè)競爭地位，同時(shí)增加了中間等級。也由于GE矩陣使用多個(gè)因素，可以通過增減某些因素或改變它

19、們的重點(diǎn)所在，很容易地使GE矩陣適應(yīng)經(jīng)理的具體意向或某產(chǎn)業(yè)特殊性的要求。33本 章 小 結(jié)本章主要介紹了幾個(gè)主要的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析內(nèi)容及方法。1.企業(yè)資源分析是指公司為找出具有未來競爭優(yōu)勢的資源，對所擁有的資源進(jìn)行識別和評價(jià)的過程。這一過程包括確定公司所擁有的資源，然后應(yīng)用資源價(jià)值原理來確定哪些資源真正具有價(jià)值。2.企業(yè)核心能力是企業(yè)的整體資源，它涉及企業(yè)的技術(shù)、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業(yè)各部門和全體員工的共同行為。3.內(nèi)部價(jià)值鏈分析指的是企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值運(yùn)動(dòng)。內(nèi)部價(jià)值鏈分析始于原材料、外購件的采購，而終于產(chǎn)品的銷售顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。4.SWOT分析是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行

20、綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。5.波士頓矩陣(BCG矩陣) 是將企業(yè)所有產(chǎn)品從銷售增長率和市場占有率角度進(jìn)行再組合。使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合一目了然，同時(shí)便于對處于不同象限的產(chǎn)品作出不同的發(fā)展決策。6.GE矩陣可以用來根據(jù)事業(yè)單位在市場上的實(shí)力和所在市場的吸引力對這些事業(yè)單位進(jìn)行評估，也可以表述一個(gè)公司的事業(yè)單位組合判斷其強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)。它彌補(bǔ)了波士頓矩陣所存在的很多問題。7.比率分析法是以同一期財(cái)務(wù)報(bào)表上若干重要項(xiàng)目的相關(guān)數(shù)據(jù)相互比較，求出比率，用以分析和評價(jià)公司的經(jīng)營活動(dòng)以及公司目前和歷史狀況的一種方法，是財(cái)務(wù)分析最基本的工具。 34第五章 戰(zhàn)略目標(biāo)分析 35教學(xué)目標(biāo)

21、 企業(yè)戰(zhàn)略制定過程中的關(guān)鍵一步就是使命定位和戰(zhàn)略目標(biāo)制定。通過本章學(xué)習(xí)使學(xué)生基本理解和掌握企業(yè)使命的概念和使命定位的內(nèi)容，對戰(zhàn)略目標(biāo)體系的構(gòu)成有全面了解，同時(shí)對戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則和方法有理性認(rèn)識。36學(xué)習(xí)任務(wù)通過本章的學(xué)習(xí)，主要掌握和理解：1.企業(yè)使命的含義、使命定位的內(nèi)容和使命的描述；2.企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略的關(guān)系；3.企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的定義、特征、內(nèi)容及其目標(biāo)體系的構(gòu)成；4.戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則和制定方法。37第一節(jié) 企業(yè)愿景與使命一、企業(yè)愿景定位（一）企業(yè)愿景的涵義 企業(yè)愿景又譯企業(yè)遠(yuǎn)景，簡稱愿景（Vision），或譯做遠(yuǎn)景、遠(yuǎn)見，在90年代盛行一時(shí)。所謂愿景，由組織內(nèi)部的成員所制訂，即由團(tuán)隊(duì)

22、討論，獲得組織一致的共識，形成大家愿意全力以赴的未來方向。所謂愿景管理，就是結(jié)合個(gè)人價(jià)值觀與組織目的，透過開發(fā)愿景、瞄準(zhǔn)愿景、落實(shí)愿景的三部曲，建立團(tuán)隊(duì)，邁向組織成功，促使組織力量極大化發(fā)揮。38第一節(jié) 企業(yè)愿景與使命（二）企業(yè)愿景的設(shè)定企業(yè)愿景是企業(yè)未來的目標(biāo)、存在的意義，也是企業(yè)之根本所在。它回答的是企業(yè)為什么要存在，對社會有何貢獻(xiàn)，它未來的發(fā)展是個(gè)什么樣子等根本性的問題。一般來講，企業(yè)的愿景通常包含四個(gè)方面的內(nèi)容：1）使整個(gè)人類社會受惠受益。例如，有些企業(yè)的愿景就表達(dá)出企業(yè)的存在就是要為社會創(chuàng)造某種價(jià)值；2）實(shí)現(xiàn)企業(yè)的繁榮昌盛。例如，美國航空公司提出要做“全球的領(lǐng)導(dǎo)者”，這就是謀求企業(yè)的

23、繁榮昌盛；3）員工能夠敬業(yè)樂業(yè)；4） 使客戶心滿意足?？蛻魸M意是最基礎(chǔ)的愿景，因?yàn)榭蛻羰瞧髽I(yè)成功最重要的因素，如果客戶對企業(yè)的愿景不能認(rèn)同，那么愿景也就失去了意義。39第一節(jié) 企業(yè)愿景與使命（二）企業(yè)使命定位的內(nèi)容 企業(yè)使命的定位，就是企業(yè)確定自己在消費(fèi)者心中的關(guān)于企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的位置或印象。企業(yè)使命定位一般包括以下三個(gè)方面的內(nèi)容。（1）企業(yè)生存目的定位 企業(yè)生存目的定位主要應(yīng)該說明企業(yè)要滿足顧客的什么需要，而不是說明企業(yè)要生產(chǎn)什么產(chǎn)品。（2）企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)定位 企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)是對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)本質(zhì)性認(rèn)識的高度概括，是包括企業(yè)的基本價(jià)值觀、企業(yè)內(nèi)共同認(rèn)同的行為準(zhǔn)則及企業(yè)共同的信仰等在內(nèi)的管理哲學(xué)。（3

24、）企業(yè)形象定位企業(yè)形象是指企業(yè)以其產(chǎn)品和服務(wù)、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益給社會公眾和企業(yè)員工所留下的印象，換言之，也就是社會公眾和企業(yè)員工對企業(yè)整體的看法和評價(jià)。 40第一節(jié) 企業(yè)愿景與使命（三）企業(yè)使命描述的構(gòu)成要素從目前的實(shí)際情況看，由于每個(gè)企業(yè)認(rèn)識水平和經(jīng)營環(huán)境的差異，它們所制定的企業(yè)使命在構(gòu)成要素、形式和具體化等方面有著較大的不同之處。但一般而言，優(yōu)秀的企業(yè)使命描述應(yīng)盡可能多地包括以下九個(gè)基本要素：1）顧客。即誰是企業(yè)的顧客或者說企業(yè)應(yīng)當(dāng)滿足顧客哪些方面的需求。2）產(chǎn)品或服務(wù)。即企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)有哪些。3）市場。即企業(yè)將在哪些地域范圍或者行業(yè)領(lǐng)域內(nèi)展開競爭。4）技術(shù)。即企業(yè)采用的技術(shù)

25、是什么以及能否滿足顧客的要求。5）對生存、增長和盈利的關(guān)注。6）經(jīng)營理念。即企業(yè)的經(jīng)營宗旨是什么。7）自我意識。即企業(yè)的競爭優(yōu)勢是什么。8）對公眾形象的關(guān)心。9）對員工的關(guān)心。 41第一節(jié) 企業(yè)愿景與使命三、企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略的關(guān)系（一）企業(yè)愿景與企業(yè)使命企業(yè)遠(yuǎn)景，實(shí)際上是為企業(yè)描述未來的發(fā)展方向，回答企業(yè)要成為一個(gè)什么類型的公司，要占領(lǐng)什么樣的市場，具有什么樣的發(fā)展能力等問題。而企業(yè)使命是管理者確定的較長時(shí)期的生產(chǎn)經(jīng)營的總方向、總目的、總特征和總的指導(dǎo)思想。它反映了企業(yè)管理者的價(jià)值觀和企業(yè)力圖為自己樹立的形象，揭示本企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)在目標(biāo)上的差異，界定企業(yè)的主要產(chǎn)品和服務(wù)范圍，以及企業(yè)

26、試圖滿足的顧客基本需求。企業(yè)在遠(yuǎn)景中要詳細(xì)地闡述以下幾個(gè)方面：1）界定企業(yè)的當(dāng)前業(yè)務(wù)，即要回答“我們是誰”的問題。2）確定企業(yè)的發(fā)展方向，即要回答“我們向何處去”的問題。3）界定實(shí)現(xiàn)發(fā)展規(guī)劃的具體步驟，即要考慮“我們?nèi)绾尾拍艿竭_(dá)那里”的問題。4）確定衡量效益的標(biāo)準(zhǔn)，即要回答“我們?nèi)绾魏饬啃б妗钡膯栴}。5）界定企業(yè)遠(yuǎn)景的特殊性，即不同公司對遠(yuǎn)景有不同的表述，不具有普遍性。這樣，企業(yè)才能制定出具有自己特性的、與眾不同的戰(zhàn)略。即使在同一行業(yè)里，企業(yè)的遠(yuǎn)景也會是不同的。42第一節(jié) 企業(yè)愿景與使命（二）企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)使命企業(yè)使命為管理者指明了超越個(gè)人、局部和短期需要的整體和持久的發(fā)展方向。它使不同地位、

27、不同民族、不同文化、不同利益的人建立起對企業(yè)的共同期望，從而贏得社會的認(rèn)同和響應(yīng)。它使企業(yè)全體成員共同的愿景得以反映，使員工們的精神境界得以升華。所以，清楚表述企業(yè)使命對企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略管理具有特別重要的意義，具體表現(xiàn)在：1.決定企業(yè)發(fā)展的方向2.制定戰(zhàn)略目標(biāo)的前提3.選擇戰(zhàn)略方案的依據(jù)4.分配資源的基礎(chǔ)5.企業(yè)組織和管理結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的前提6.激勵(lì)企業(yè)和員工7.促進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)43第二節(jié) 戰(zhàn)略目標(biāo)體系一、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的定義企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就是根據(jù)企業(yè)使命、戰(zhàn)略理念和經(jīng)營方針而制定的，在一定期限內(nèi)應(yīng)當(dāng)達(dá)到的預(yù)期目的。 44第二節(jié) 戰(zhàn)略目標(biāo)體系二、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的特征戰(zhàn)略目標(biāo)與企業(yè)其他目標(biāo)相比，具有以下一些特

28、點(diǎn)。（一）宏觀性（二）相對穩(wěn)定性（三）全面性（四）可分性（五）可接受性（六）可檢驗(yàn)性（七）可挑戰(zhàn)性45第二節(jié) 戰(zhàn)略目標(biāo)體系三、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容不同的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是有差異的。但概括起來，企業(yè)的主要目標(biāo)一般包括以下內(nèi)容：（一）盈利能力（二）生產(chǎn)效率（三）市場競爭地位（四）產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（五）財(cái)務(wù)狀況 （六）企業(yè)成長（七）研究與開發(fā)（八）人力資源（九）職工福利（十）社會責(zé)任的目標(biāo)46第二節(jié) 戰(zhàn)略目標(biāo)體系四、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的構(gòu)成 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成可以從市場與商品構(gòu)成目標(biāo)、組織構(gòu)造目標(biāo)、企業(yè)規(guī)模以及設(shè)備投資目標(biāo)、業(yè)績目標(biāo)以及社會目標(biāo)五個(gè)方面來考慮。（一）市場與商品構(gòu)成目標(biāo)企業(yè)首先要確定市場與商品構(gòu)成目標(biāo)

29、，即企業(yè)準(zhǔn)備進(jìn)入什么市場和經(jīng)營什么樣的商品，（二）組織構(gòu)造目標(biāo)市場結(jié)構(gòu)和商品構(gòu)成的目標(biāo)設(shè)定之后，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，必須對現(xiàn)有的組織進(jìn)行調(diào)整，確定組織構(gòu)造目標(biāo)。在設(shè)定組織構(gòu)造目標(biāo)時(shí)，一要注意組織的活性化，二要注意適應(yīng)企業(yè)環(huán)境的變化。（三）企業(yè)規(guī)模以及設(shè)備投資目標(biāo)企業(yè)必須根據(jù)其規(guī)模、35年之后的銷售額、員工人數(shù)、設(shè)備內(nèi)容等可預(yù)知的事項(xiàng)來設(shè)定設(shè)備投資目標(biāo)。（四）業(yè)績目標(biāo)業(yè)績目標(biāo)是35年后公司的業(yè)績，以及企業(yè)在業(yè)界的地位。（五）社會目標(biāo)現(xiàn)代企業(yè)越來越多地認(rèn)識到自己對用戶及社會的責(zé)任。一方面，企業(yè)必須對本組織造成的社會影響負(fù)責(zé)；另一方面，企業(yè)還必須承擔(dān)解決社會問題的部分責(zé)任。 47第三節(jié) 戰(zhàn)略目標(biāo)制定一

30、、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定原則根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的含義及特點(diǎn)，企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，應(yīng)遵循下列基本原則。（一）關(guān)鍵性原則（二）可行性原則（三）定量化原則（四）激勵(lì)性原則（五）一致性原則（六）靈活性原則48第三節(jié) 戰(zhàn)略目標(biāo)制定二、戰(zhàn)略目標(biāo)的制定方法一般而言，制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程需要經(jīng)歷條件分析、擬定目標(biāo)、評價(jià)選擇和目標(biāo)確定四個(gè)具體步驟。1.條件分析企業(yè)目標(biāo)的確立需要以企業(yè)使命和愿景確立的方向?yàn)橐罁?jù)。2.擬定目標(biāo)根據(jù)條件分析，確定目標(biāo)方向，并對沿著目標(biāo)方向所要達(dá)到的水平做出初步的規(guī)定，從而形成可供決策選擇的目標(biāo)方案。3.評價(jià)選擇戰(zhàn)略目標(biāo)擬定之后，就要組織人員進(jìn)行評價(jià)選擇。通過對比，權(quán)衡利弊，找出各種目標(biāo)方案之間的優(yōu)劣所在，并列出各個(gè)目標(biāo)的綜合排列次序。4.目標(biāo)確定目標(biāo)的確定需要根據(jù)目標(biāo)方向的正確程度、實(shí)現(xiàn)的可能性大小及期望效益的大小等方面進(jìn)行綜合考慮，權(quán)衡定奪。49第三節(jié) 戰(zhàn)略目標(biāo)制定根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)體系的不同方面采取不同的制定方法，一般常用的方法有以下幾種：（一）時(shí)間序列分析法時(shí)間序列分析把過去和未來的某一目標(biāo)值都看成是一個(gè)時(shí)間函數(shù)，這一序列是由互相配對的兩個(gè)數(shù)列構(gòu)成的，一個(gè)是反映時(shí)間順序變化的數(shù)列，另一個(gè)是反映各個(gè)時(shí)間目標(biāo)值變化的數(shù)列。（二）相關(guān)分析法 主要研究變量之間存在的主從關(guān)系或因果關(guān)系，從而判斷變量的發(fā)展趨勢，在此基礎(chǔ)上制定戰(zhàn)略目標(biāo)