1、TQM認 識 品 質(zhì)1認 識 品 質(zhì) 1.什麼是品質(zhì)？品質(zhì)：就是滿足或符合顧客需求測試檢查， 法令規(guī)定、服務程序、規(guī)定、規(guī)格。 (外觀、尺寸、機能 物性)品質(zhì)政策：下工程就是我的顧客。22.品質(zhì)的不良定義：顧客對品質(zhì)不良不滿意的抱怨品質(zhì)不良：產(chǎn)品或服務不符合原設定標準或 規(guī)格的需求。品質(zhì)不良的判別：依據(jù)顧客對品質(zhì)需求項目， 所製 定 之檢驗規(guī)範 (標準) 與 實際狀況 所檢測之差異值是否與檢驗標準 所允許範圍 (公差 值)符合，如符 合即判定合格 (良品)如不符合即 判定不合格(不良品) 。33-1.品質(zhì)保證系統(tǒng)面：依ISO/QS-9000所製定之遵循辦法或 細則之規(guī)定。3-2.服務面：依顧客

2、所需求之服務程序或規(guī)定以及為滿足 品質(zhì)要求規(guī)定。3-3.產(chǎn)品面：依原設定之產(chǎn)品品質(zhì)規(guī)格標準及製造產(chǎn)品過 程之品質(zhì)標準(如零件檢查標準、QC工程表/作 業(yè)標準/工程製品及最終成品檢查標準)3.顧客要求品質(zhì)主要標準有哪些？44.品質(zhì)不良影響？品質(zhì)不良處理方式：退貨/特採/選別/修整/報廢/扣款/ 工時轉(zhuǎn)稼/索賠。 品質(zhì)不良影響：有形成本處理成本.材料成本.製造 成本.交貨或生產(chǎn)延誤索賠成本。 無形成本信譽損失不信任.干擾.訂 單流 失。5二、 品 質(zhì) 的 發(fā) 展 趨 勢品質(zhì)的發(fā)展可從三方面來探索品質(zhì)的歷史面品質(zhì)的觀念面品質(zhì)的制度面1980年代1960年代1940年代1920年代1900年代作業(yè)員的

3、品質(zhì)管制領班的品質(zhì)管制檢驗員的品質(zhì)管制統(tǒng)計的品質(zhì)管制品質(zhì)保證全面品質(zhì)管制全面品質(zhì)保證品質(zhì)是“檢查”出來的品質(zhì)是“製造”出來的品質(zhì)是“設計”出來的品質(zhì)是“管理”出來的品質(zhì)是“習慣”出來的品檢( QI )品管( QC)品保( QA)全面品管 ( TQC)全面品保 ( TQA)6品 質(zhì) 的 發(fā) 展 趨 勢 所 以 ， 現(xiàn) 代 的 品 質(zhì) 工 作 ， 不 僅 只 在 注 重 產(chǎn) 品 品質(zhì) 的 品 保 制 度 ， 而 更 進 入 到 注 重 過 程 ， 注 重 環(huán) 境 及 注 重 管 理 的 品 質(zhì) 保 證 制 度 。 而 我們 除 了 最 終 目標 要 放 在 全 面 品 質(zhì) 保 證 之 外 ， 更

4、應 該 先 看 看自 己 到 底 在 品 檢 、在品管 、在品保 、 在 T Q C 還 是 在 T Q A 的 階 段 ， 按 步就班 的 往 下 一 目 標 邁 進 。 7品 管 大 師 對 品 質(zhì) 看 法 及 共 同 理 念戴明是一種最經(jīng)濟的手段，製造出市場最有用的製品 。朱蘭 是一種合用性。費根堡 決不是最好的， 而是在某種消費條件的最好。石川馨 是一種能令消費者或使用者滿足， 並且樂意溝 通的特質(zhì)。克勞斯比 就是讓顧客覺得他們得到了超過預期的價值。 5位品管大師對品質(zhì)的定義：8品 管 大 師 對 品 質(zhì) 看 法 及 共 同 理 念 都 承 認 顧 客 或 使 用 者 的 需 要 ，

5、才 是 決 定 品 質(zhì) 水 準 的 重 要 因 素 。 都 認 為 品 質(zhì) 是 公 司 整 體 策 略 的 核 心 。 都 認 為 應 將 品 質(zhì) 意 識 培 養(yǎng) 成 公 司 文 化 的 一 部 份。 都 認 為 公 司 的 高 階 層 應 以 行 為 表 達 他 們 追 求 卓 越 品 質(zhì) 的 決 心 ， 中 階 層 應 努 力 學 習 品 質(zhì) 改 善 的 新 知 識 或 新 技 能 ，而 低 階 層 應 對 品 管 作 業(yè) 水 準 ， 做 系 統(tǒng) 的 了 解 與 確 實 執(zhí) 行 。 5位品管大師對品質(zhì)的共同理念：9都 同 意 人 力 資 源 是 影 響 品 質(zhì) 效 果 的 關 鍵 因 素

6、， 而 教 育 與 訓 練 是 不 可 節(jié) 省 的 投 資 。談 到 這 裡 可 以 了 解 幾 位 品 管 大 師 的 論 點 或 因 個 人 知 識 、 工 作 背 景 、 環(huán) 境 不 同 而 有 所 差 異 ， 但 其 對 品 質(zhì) 發(fā) 展 的 貢 獻 是 受 肯 定 的 。 更 重 要 的 是 ，他 們都 對 追 求 品 質(zhì) 有 著 無 比 的 熱 誠 。10我 們 對 品 質(zhì) 的 認 知 所謂的品質(zhì)：就是能符合內(nèi)、外顧客的需求 是藉由清楚的規(guī)定，明確的製程來預防異 常的發(fā)生，讓事情一次就做對。 預防是防止過多的重做檢查與稽核以及 不讓你的顧客發(fā)現(xiàn)你的錯誤。品 質(zhì)11 是建立在執(zhí)行標準，

7、 一般人差不多的態(tài)度 是品質(zhì)的致命傷， 因此品質(zhì)的標準是依據(jù) 品質(zhì)系統(tǒng)及制度的規(guī)範來執(zhí)行。 目前可以被接受的範圍是零缺點。品 質(zhì)12 是可衡量的，其最後的分析發(fā)現(xiàn) ，衡量 品質(zhì)管 理成效最號的方法就是以錢為基 準 ，所以我們 必須為製造不良品付出代價。 賠償、 重做、額外的服務 、額外的成 品 、 尊嚴 的損失、商譽的損失 、訂單流失.這是 一系列的代價。品 質(zhì)品質(zhì)：是價值與尊嚴的起點13我 們 的 品 質(zhì) 保 證品質(zhì)政策 下工程就是我的顧客 品質(zhì)三不政策 不接受、 不製造、不流過不良品品質(zhì)目標 符合客戶年度要求 14推 行 QS 9000 品 質(zhì) 系 統(tǒng)目的：在建立及發(fā)展一個持續(xù)不斷改善/強

8、調(diào)缺 點的預防 / 減少變異及浪費的品質(zhì)系統(tǒng)。 精神：從提昇產(chǎn)品品質(zhì)開始， 繼之減少變異與 浪費。15要求：需符合 1.ISO-9000國際標準為基礎 2.汽車產(chǎn)業(yè)的基本要求 生產(chǎn)性零組件核準 持續(xù)不斷改善 製造能力 3.顧客的特定要求捍衛(wèi)品質(zhì) 是全員之任務,期望新進之伙伴,齊手同心,共造全新之全興 .161、購入不好的材料，就難有好的成品。2、不依照標準的作業(yè)方式操作，不良率會 增高。3、工作場所不清理，會造成更多的不良。4、機器、工具、模具平時不保養(yǎng)，生產(chǎn)不 出好產(chǎn)品。5、不良品多、效率低，生產(chǎn)獎金受影響。6、不良品多，經(jīng)常返修補貨，交期有問題， 就得加班，趕生產(chǎn)。7、不良品多，是一種不光

9、榮的事情。品質(zhì)意識17 在以顧客為導向的時代，品質(zhì)管理已朝習慣著手。企業(yè)在落實制程管制中，經(jīng)營者及領導者推動的決心與員工執(zhí)行的用心，是品質(zhì)管理成敗的重要關鍵。 品質(zhì)管理從心開始18 全面品質(zhì)管理，一般人的認知是： 因為是 全面 所以是員工的事。 講的是 品質(zhì) 所以是品保經(jīng)理或品管 人的事。 說的是 管理 所以是經(jīng)營者或領導 的事。 你同意嗎？19 企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營，對品質(zhì)的思維必須要轉(zhuǎn)變提升至品質(zhì)由習慣養(yǎng)成的理念。 簡單的說，產(chǎn)品由行銷、生產(chǎn)到售后服務整個過程都需要經(jīng)由人來完成，任何過程中之品質(zhì)不良都將使顧客產(chǎn)生不滿意的現(xiàn)象。品質(zhì)由習慣養(yǎng)成20 做工：把工作做完 工作：把事做好 一個人一定要抱著

10、視自己的工作如創(chuàng)造作品一樣，看到自己滿意，這才是工作。 草率的把工作做了，那不叫做，把工作做好了，而且能讓自己與別人均滿意這才叫做好了。品質(zhì)來自人的工作態(tài)度21TOTAL（全面）：上行下效，全面才有效。 全員參與，經(jīng)營者、領導要以身作則，上行下 效，不要雷聲大而雨點小。QUALITY（品質(zhì)）：心質(zhì)有保，品質(zhì)才能確保。 品質(zhì)取決于人心，員工的潛能是公司無限的資 產(chǎn)，激勵個體與群 體合而為一，禍福與共。MANAGEMENT（管理）：程序管好，管理沒煩惱。 經(jīng)營者、領導的決心，落實實行程序品管，確 保過程品質(zhì)，程序管好，部門功能自然達成。全面品質(zhì)管理 TQM22 TQM是心的管理，也就是管理者運用各

11、種管理手法，強化公司每個成員持續(xù)改善品質(zhì)的決心，經(jīng)由教育訓練,將品質(zhì)第一，顧客 滿意等經(jīng)營管理理念 深植員工內(nèi)心，品質(zhì) 自然零缺點。全面品質(zhì)管理 TQM23新的全面品質(zhì)管理典範從顧客的眼光來衡量績效，並設定高難度的目標，以超越顧客的期望。2. 具有彈性來調(diào)整組織結(jié)構(gòu)並加以瘦身，以適 應環(huán)境及變革的要求。3. 有關公司的資訊，要能增加流通給各階層員工知道。4. 績效好則會給予員工很大的獎勵。245. 把權(quán)力下授給有能力的員工，讓他們持續(xù) 尋找改善的機會。6. 顧客定義品質(zhì)，顧客的需求列為第一要務。7. 高階主管必須提供對品質(zhì)的領導力。8. 品質(zhì)是一個組織的策略課題，也是策略規(guī)劃 主要的焦點。9.

12、 品質(zhì)是組織裡所有各階層的所有員工的職責。25達成全面品質(zhì)管理的要點以價值觀和信仰作引導以使命作為組織存在的目的以願景為努力的方向以策略為基礎來實現(xiàn)願景各階層主管人員的領導能力（Leadership）至為重要26 塑造品質(zhì)與知識分享文化是領導者最為重要的責任 以內(nèi)、外部顧客為核心，深入瞭解他們的需求與期 望，作為研發(fā)、創(chuàng)新及作業(yè)系統(tǒng)設計的依據(jù) 堅持比競爭者更高的品質(zhì)，滿足或超越顧客的期望採用科學的方法與工具，並依據(jù)事實與資訊，來從事規(guī)劃、決策與解決問題27全公司都要作長期的承諾團隊工作與知識分享持續(xù)改善（Continuous Improvement）持續(xù)教育、訓練與學習，使人看起來不新，但用起

13、來很新組織要持續(xù)學習，累積知識、建立能力並能不斷的成長28全員參與，並創(chuàng)造授權(quán)（Empowerment）與創(chuàng)新的環(huán)境對於最佳實務堅持加以控制，但容許與鼓勵員工有更大的自由與彈性去作改善整合需求鏈與供應鏈，以延伸的工廠（Extended Factory）來從事競爭29全公司上下目標要一貫以業(yè)界的最佳實務作為標竿學習善用P-D-C-A循環(huán)，不斷追求更卓越的績效建立表揚、激勵、獎勵與酬勞制度以流程管理及資訊科技的運用，來促進部門協(xié)調(diào)、工作的同步及前置時間的縮短30個人品質(zhì)管理 PQM PQM是PERSONAL QUALITY MANAGEMENT的縮寫，稱為個人品質(zhì)管理。 個人品質(zhì)管理就是如何做好個

14、人品質(zhì)的 一連串過程。 個人品質(zhì)的管理，不但企業(yè)需要，連社會與國家也都不可或缺。 現(xiàn)代品質(zhì)的定義，顧客滿意代入個人品質(zhì)即個人顧客的滿意。31PQM是TQM的基礎 制度是人制訂出來的，如果制度沒有缺失，那么人也就難辭其咎。 在企業(yè)絞盡腦汁， 竭力做好顧客滿意 的今天與人有關的 個人品質(zhì)管理又再 度成為思考顧客的 原點，而受到熱烈 的討論。32品質(zhì)的責任1、品質(zhì)不是任何一個人或任何一個部門 的責任，它是每個人的事情。2、對品質(zhì)的責任，始于行銷部門決定顧 客所需的品質(zhì)條件，直至顧客滿意的接 受產(chǎn)品為止。3、對品質(zhì)的責任是把決定品質(zhì)的權(quán)限分 散到各部門。4、目前一般錯誤的觀念，一發(fā)現(xiàn)任何問 題均歸疚品

15、管沒負責任，那是不正確的。33各部門所負品質(zhì)責任圖顧客產(chǎn)品服務部門保證品質(zhì)的績效包裝及運輸部門維持和保護產(chǎn)品品質(zhì)檢驗及測試部門評估品質(zhì)的符合程度制造部門把設計和材料轉(zhuǎn)變成優(yōu)良的產(chǎn)品行銷部門決定顧客的品質(zhì)條件產(chǎn)品工程部門把品質(zhì)條件轉(zhuǎn)變?yōu)槠焚|(zhì)導向設計采購部門采購優(yōu)良的材料和組件制造工程部門開發(fā)品質(zhì)導向的制程和方法售后服務業(yè)務檢驗生產(chǎn)部業(yè)務部開發(fā)部生管采購制程品質(zhì)管理部門注：品質(zhì)管理部門不直接負責品質(zhì)責任，沒排列在圖上。34目視品質(zhì)管理 應用目視管理，將品質(zhì)管理以圖表實品或合宜的方法落實于全公司、全員身上，以達到全面降低成本提升品質(zhì)之綜效。 各級管理人員只要走在現(xiàn)場之中即可具體了解情況，活用情報，找

16、出問題點與對策的一種管理方法。 掌握不良，提高生產(chǎn)力35防呆對策 無意中的過失、因糊涂產(chǎn)生的誤差，輕者影響生產(chǎn)過程的穩(wěn)定性，重者造成公司經(jīng)營不善，甚至倒閉。為防范作業(yè)人員一時的疏忽，確有推行防呆對策的必要。防呆對策是拒絕疏失的失誤36 無標準 制訂標準 有無標準 有標準 遵守 不良時修改 是否遵守 不遵守 不了解 加強教育 是否了解 了解 不合理 修改標準 是否合理 合理 調(diào)動（人員）再發(fā)防止371、人員穩(wěn)定2、教育訓練3、標準化建立4、環(huán)境亂象的消除5、制程管制6、供應商穩(wěn)定7、健全設備保養(yǎng)制度防止不良38問題點解析與對策1、現(xiàn)狀把握 - 數(shù)據(jù)收集、點檢表2、統(tǒng)計分析 - 層別、柏拉圖3、原

17、因追查 - 特性要因圖4、改善對策 - 對策表5、效果確認 - 柏拉圖 （改善前、 中、后比較）6、效果維持7、標準化39一、預防成本 1.員工教育費 2.協(xié)力廠教育費 3.制程分析及修正費 4.可靠性檢測費二、鑒定成本 1.檢驗費 2.稽核費 3.試驗費三、失敗成本 1.內(nèi)部:不良報廢品、返工整修、再檢等 的人工成本 2.外部:客戶退回品、次品折讓、索賠、 含企業(yè)形象損失。品質(zhì)成本40如何管理品質(zhì)1.重視制度,實施標準化2.重視執(zhí)行3.重視分析4.重視不斷改善5.重視教育訓練6.改善循環(huán)與維持循環(huán)7.制定企業(yè)品質(zhì)日活動8.推行5S9.高層主管的重視41檢驗不能改善品質(zhì)，品質(zhì)由改善制程獲得1、

18、檢驗不能改善品質(zhì)，也不能保證品質(zhì)。 你無法經(jīng)由檢驗把品質(zhì)做在產(chǎn)品中。2、大量檢驗，往往都是不可靠，花費成 本，無法很徹底地將好壞產(chǎn)品分開。3、檢驗工作未具有統(tǒng)計與管制的功能， 無法回饋制程不良的改善，其工作更 沒有存在的必要。424、檢驗工作由人執(zhí)行，因人的情況、心 境之起伏，其可靠度就更讓人懷疑了。5、當我們看到不良品數(shù)字時，任何人都 會說，檢驗本來就不可靠，疏漏是難 免的。6、檢驗工作持續(xù)作，不良品不斷的發(fā)生， 因為制程中繼續(xù)在制造不良品。7、200%的檢驗比100%的檢驗不可靠，因 每個檢驗員都依賴別人。檢驗不能改善品質(zhì)，品質(zhì)由改善制程獲得43解決問題的五原則一、目的1、不良品產(chǎn)生時，利

19、用三現(xiàn)（現(xiàn)場、現(xiàn)物、 現(xiàn)狀）充分觀察，把握事實，采取適當 的對策，使同一問題不再發(fā)生。2、防止問題再次發(fā)生，將結(jié)果匯總在解決問 題的五原則對策表上，可以簡單將全部的 事實體現(xiàn)出來。3、專有技術(shù)的累積。4、作為水平展開的工具。44解決問題的五原則再發(fā)防止利用為什么為什么原則探明真因特性要因圖活用與相關部門（相關人員）的合作個人具有的經(jīng)驗、專業(yè)知識、技術(shù)的活用45五原則的使用時機1、在問題發(fā)生的真因不明確的時候。2、為查明問題發(fā)生原因需要進行解 析的時候。3、特別是在問題再一次發(fā)生時，一 定要使用5原則對策表，按各項流 程分析之。46WHO 誰 - 類型、種類、受影響的部分WHAT 什么 問題的癥

20、狀，盡可能使用圖 表，將問題表達清楚。WHEN 何時 記入問題發(fā)生的日期WHERE 何地 記入問題發(fā)生的場所WHY 為什么 具體的內(nèi)容HOW 怎么樣 問題是怎樣發(fā)生的HOW MANY 什么程度 問題發(fā)生的量，程度。 把握現(xiàn)狀 5W2H471、問題點的概要（信息的收集、整理）例， 針對部品或工程。2、問題再現(xiàn)試驗的結(jié)果3、現(xiàn)行品的品質(zhì)狀況4、發(fā)生的對象范圍5、利用繪圖、圖表、柱狀圖使問題明確化。6、將可能想到的原因、內(nèi)容，詳盡的進行 整理,在記錄上明確的記載。7、在特性要因圖中，將所有的要因全部記入。把握現(xiàn)狀48查明原因Q&A 、WHY WHY分析1、通過WHY、WHY的反復5次進行分析找出真因

21、。2、WHY、WHY的疑問必須使之與問題現(xiàn)象相關 聯(lián)，建立系統(tǒng)來進行。3、WHY、WHY的分析要從問題發(fā)生的原因（或 叫硬件方面的原因）和流出原因（又叫軟 件方面的原因）兩方面進行。4、WHY、WHY分析的信息來源，基本上是以特 性要因圖為基礎。5、為了說明真因，可以加入插圖。49采取對策1、針對發(fā)生的問題采取臨時對策與永久對策。2、發(fā)生對策（硬件對策） 流出對策（軟件對策） a.因為可能由對策帶來新的問題，需要 對這些潛在問題進行分析、評價（預測）。 b.查明可能會演變或問題的潛在原因。 c.制訂作為預防手段的計劃。50效果確認1、對于實行的對策，實施追蹤。2、在進行效果確認檢查時，取樣數(shù)量可 參考實際問題發(fā)生率，數(shù)據(jù)方面可以 靈活使用統(tǒng)計手法。51源頭反饋- 標準化1、針對類似的工程、相似的問題可以采取 同樣的修改對策。2、為了更好地實施對策內(nèi)容和遏制住不良 的發(fā)生，需要將對策內(nèi)容落實到組織管 理體制中。52正確的使用Q&AQ&A是5原則的關鍵1、在進行Q&A時,最重要的是提出正確 的問題。2、如果錯誤的提問，就會得出錯誤的答 案，無法掌握真因。在進行