1、聯(lián)合重組后的企業(yè)文化融合探析“十五”期間，國家局先后提出“深化改革，推動重組，走向聯(lián)合，共同進展”的行業(yè)改革要求，確立“大品牌、大市場、大企業(yè)”進展戰(zhàn)略。紅塔集團抓住時機，調(diào)整戰(zhàn)略，加快進展，提出“突出主業(yè)，提質(zhì)創(chuàng)新，以企業(yè)內(nèi)部成長為主，適度向外擴張，提高品牌競爭力，增強企業(yè)核心競爭力，做強做大紅塔集團”的總體進展戰(zhàn)略，并圍繞那個戰(zhàn)略，有針對性地加快聯(lián)合重組。在此過程中，紅塔集團在治理整合、文化融合、品牌整合等方面進行了積極而有效的探究，同時也遇到了一些問題，本文結(jié)合紅塔實際，就如何在聯(lián)合重組后的企業(yè)文化融合方面進行探討。 一、紅塔集團聯(lián)合重組歷程 紅塔集團聯(lián)合重組差不多情況 表1 紅塔集團聯(lián)

2、合重組走過十年歷程，從省內(nèi)到省外，從松散到緊密，從單一形式到多元形式。1995年，成立以玉溪卷煙廠為核心企業(yè)，以松散形式擁有大理卷煙廠等其它成員企業(yè)的集團公司，即玉溪紅塔集團有限責任公司。1998年，對長春卷煙廠進行承擔債務(wù)式兼并，開創(chuàng)全國煙草行業(yè)的跨省兼并先河。同年，楚雄卷煙廠成為紅塔集團一員。2002年，與海南省煙草公司共同組建海南紅塔卷煙有限責任公司，在煙草行業(yè)中首例以股份制方式進行合作。2003年，與遼寧省煙草公司進行股份制合作，成立紅塔遼寧煙草有限責任公司。2004年，進一步推進聯(lián)合重組，理順與楚雄、大理卷煙廠的關(guān)系，取消兩家企業(yè)法人資格，使其成為集團的兩個生產(chǎn)點。（詳見表1） 二、

3、紅塔集團聯(lián)合重組過程的企業(yè)文化融合實踐 文化的融合首先應(yīng)當是觀念的融合和思想的融合。關(guān)于成員企業(yè)而言，注入新觀念比注入資金更重要，因為陳舊的觀念是阻礙企業(yè)進展的最大障礙，也是企業(yè)融合最大的阻力。過去紅塔推崇“敢為天下先”的企業(yè)精神，并因此制造了許多奇跡，樹立起中國民族工業(yè)一面旗幟?，F(xiàn)在，紅塔人不斷勇攀高峰，連續(xù)往常企業(yè)精髓，提煉出“山高人為峰”企業(yè)理念。為此，紅塔于2004年在聯(lián)合重組的基礎(chǔ)上，組織各成員企業(yè)召開企業(yè)治理研討會，中心議題是“通過品牌整合和治理整合，進一步提高集團競爭力”，并結(jié)合“先教活動”和“兩個利益至上”大討論活動的開展，積極引導職員形成統(tǒng)一的價值觀和行為規(guī)范，努力培育以“山

4、高人為峰”為核心理念的企業(yè)文化。同時，紅塔通過到成員企業(yè)所在地舉辦各種重要會議的方式，搭建文化融合溝通平臺，例如，2006年集團中心組學習擴大會議在大理召開、集團辦公室會議在沈陽召開、集團QC成果公布會在大理召開等。在相互交流和討論的過程中，大伙兒逐步認同紅塔優(yōu)秀文化，轉(zhuǎn)變觀念，形成合力，構(gòu)建和諧紅塔。 其次，通過中層治理人員交流促進文化融合。為傳遞紅塔的文化和治理思想，并吸取各自先進文化，集團采取互派中層治理人員、崗位輪換等方式，取長補短，共同提高。從實施聯(lián)合重組以來，集團陸續(xù)派出一批年輕、文化程度高、有開拓創(chuàng)新、熟悉煙草業(yè)務(wù)的中層治理人員充實到成員企業(yè)，并同時充分依靠原企業(yè)的黨委領(lǐng)導保持政

5、治穩(wěn)定和思想穩(wěn)定，形成強有力、團結(jié)一致的領(lǐng)導班子，充分發(fā)揮廣中層治理人員和職工積極性、主動性和制造性，通過思想政治工作，把制造政治優(yōu)勢與贏得經(jīng)濟優(yōu)勢相結(jié)合，真正贏得競爭優(yōu)勢。紅塔先后分不向長春派出9名、向紅塔遼寧派出3名、向楚雄派出3名、向海南紅塔派出4名治理干部，擔任總經(jīng)理或分管財務(wù)、營銷、生產(chǎn)的副總經(jīng)理等職務(wù)。同時，省內(nèi)成員企業(yè)的負責人成為集團副總裁，進一步充實領(lǐng)導班子，并在營銷中心、技術(shù)中心，對省內(nèi)成員企業(yè)的中層治理人員和職員統(tǒng)一人力資源治理，進行雙向交流、掛職鍛煉、公開競聘等方式，打破人員流淌壁壘，加速文化整合。通過幾年的運作，各成員企業(yè)都深刻體會到了紅塔文化帶來的優(yōu)勢，大批認同紅塔文

6、化的年輕有為的干部走上了中層治理崗位。 在認真做好文化融合工作中，把思想融合在一起，治理融合在一起，市場融合在一起，經(jīng)營理念融合在一起，以文化整合促進品牌整合和治理整合，引導成員企業(yè)綜合競爭能力的提升。通過融合，使整個集團向更高層次，更高水平坦合上進展。 三、聯(lián)合重組后的文化融合遇到問題 隨著煙草行業(yè)深化改革，聯(lián)合重組主體不斷升級，但煙草行業(yè)的聯(lián)合重組有其專門性，政府在促進聯(lián)合重組中發(fā)揮了決定作用。同時，有些被整合的企業(yè)并不尊重整合他們的企業(yè)集團，這在強強聯(lián)合中表現(xiàn)的更為突出，給聯(lián)合重組企業(yè)如何實現(xiàn)更高層次、更高水平的整合提出難題。紅塔也如同其它聯(lián)合重組企業(yè)一樣，遇到以下一些問題： （一）政策

7、性重組的不定性忽視了企業(yè)文化融合 在傳統(tǒng)觀念中，企業(yè)文化建設(shè)并可不能為企業(yè)制造直接價值，卻是一項系統(tǒng)工程，花費不斷增加，投入和產(chǎn)出不成比例，這使得許多企業(yè)慢慢忽視了企業(yè)文化的重要性，而接著對技術(shù)設(shè)備、產(chǎn)品開發(fā)、市場銷售等傳統(tǒng)領(lǐng)域保持高投入。由于煙草行業(yè)的聯(lián)合重組差不多依靠行政命令和行政手段的方式下進行，重組主體企業(yè)與被重組企業(yè)有時對拉郎配”的方式或有抵觸情緒，增加了文化融合的難度。另外，為了能夠在新的一輪煙草行業(yè)改革中占據(jù)比較有利地位，能夠獲得市場機會，各大煙草企業(yè)集團把更多的精力集中在做大做強優(yōu)勢品牌，同時，煙草行業(yè)改革風云變幻莫測，增加了變革的不確定性，專門多企業(yè)都在為最后的生存而拼搏，對

8、企業(yè)文化建設(shè)和融合的工作重視力度還不夠。 （二）企業(yè)文化融合目的不明確，急于從文化的精神層面融合 企業(yè)文化包含三個方面內(nèi)容：物質(zhì)文化、制度文化、精神文化。精神文化處于核心位置，是企業(yè)職員共同遵守的價值標準和差不多信念。煙草企業(yè)差不多上國有企業(yè)，具有比較深厚的文化積淀，自身文化體系較為完善。企業(yè)聯(lián)合重組過程中，專門多企業(yè)對文化融合往往急于從精神層面（如企業(yè)理念、企業(yè)精神）進行宣傳、灌輸，這種只是通過直接的簡單宣傳專門難改變?nèi)藗冊懈畹俟痰男拍睢r值觀。隨著煙草企業(yè)聯(lián)合重組不斷推進，可聯(lián)合重組之后的企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)并沒有相應(yīng)調(diào)整，差不多依舊保持原有的企業(yè)組織架構(gòu)和企業(yè)治理制度，企業(yè)組織經(jīng)營模式和

9、治理流程也保持不變。假如只是通過簡單的宣傳和灌輸精神層面的企業(yè)文化，從而試圖改變職員原有的工作適應(yīng)，只能造成職員的行為與思想脫節(jié)，企業(yè)運行效率降低。 （三）品牌情結(jié)成為企業(yè)文化融合的第一難點 品牌是企業(yè)的無形資產(chǎn)，是實力的綜合反映。紅塔集團有十個品牌進入中國卷煙產(chǎn)品百牌號目錄，分不是：“玉溪”、“紅塔山”、“紅梅”、“恭賀新禧”、“阿詩瑪”、“國賓”、“美登”、“蝴蝶泉”、“人民大會堂”、“人參”。其中，“玉溪”、“紅塔山”、“紅梅”為中國名牌。十個要緊品牌在企業(yè)進展過程中，都在一定歷史時期發(fā)揮過不同程度的作用，都為企業(yè)作出了重要貢獻。品牌的取舍問題，特不是如此眾多的名優(yōu)品牌的取舍問題，是目前

10、差不多關(guān)系到能否實現(xiàn)紅塔品牌進展戰(zhàn)略目標的重大問題，也是紅塔集團能否成功進行文化融合的關(guān)鍵。假如不認同品牌文化，諸如紅塔山品牌文化，就不可能認同紅塔集團的企業(yè)文化。 （四）不同進展時期導致企業(yè)文化的融合難度加大 關(guān)于紅塔而言，最大的現(xiàn)實問題是不同成員企業(yè)所處的進展時期存在差異。紅塔進展經(jīng)歷90年代中期的輝煌和21世紀初的進展調(diào)整成熟時期，使得企業(yè)文化更能體現(xiàn)穩(wěn)重成熟特征。而專門多聯(lián)合重組的成員企業(yè)，大都處于創(chuàng)業(yè)成長時期，正是這種企業(yè)處于不同的進展時期，決定了它將面臨不同的進展狀況和焦點問題，進而阻礙到企業(yè)文化的不同特點。假如試圖通過一方文化凌駕于另一方之上，過于激進的文化整合會將直接導致資產(chǎn)價

11、值的流失。例如德國德意志銀行對英國的投資銀行Morgan Grenfell的并購案例，就反映出這種文化的沖突想把德意志銀行保守的文化和Morgan Grenfell激進自由的文化簡單地融合起來的，結(jié)果是Morgan Grenfell的高級治理人員包括四位公司層主管在并購后的兩年內(nèi)紛紛掛冠而去，致使這家投資銀行的價值大打折扣。 四、聯(lián)合重組后的企業(yè)文化融合原則與模式選擇 （一）融合原則 1、平穩(wěn)與適度原則 在以行政為主導的聯(lián)合重組過程中，從企業(yè)領(lǐng)導到職員，專門多企業(yè)在思想上對企業(yè)重組的認識并非一致，尤其是強強聯(lián)合的企業(yè)，從骨子里存在較量的心理，這就增加了文化融合的難度，因此，企業(yè)文化融合的進度不

12、能快，在文化融合上盡可能的考慮雙方優(yōu)點，取長補短，平穩(wěn)過渡，適度保留各自文化。 2、共贏與共進原則 融合需要依據(jù)不同的企業(yè)成長背景及處于不同進展時期的實際，綜合各種因素，拋棄不良的文化，借聯(lián)合重組之契機，吸納雙方有益的文化內(nèi)容，正如“桔生于淮南則為桔，生于淮北則為枳”所講的，是因為企業(yè)文化所形成的條件不同，必定有存在的價值，在一個地點可能沒有存在價值，但有可能會被另外一方專門好的容納，發(fā)揮應(yīng)有的作用，從而使雙方共同進展，共同進步，達到1+12的結(jié)果。 3、專員負責與全員參與原則 企業(yè)文化融合是一項復雜的系統(tǒng)工程，不可能一蹴而就，它要求企業(yè)在一定時刻內(nèi)形成新的文化，而且能夠讓企業(yè)之間達到認同、普

13、遍同意的差不多價值觀和行為方式。這就需要從企業(yè)高層到一般職員之間相互交流與溝通，明確雙方融合目標，專門設(shè)立相關(guān)人員負責文化融合的總體規(guī)劃、組織協(xié)調(diào)企業(yè)之間的活動，從而實現(xiàn)組織目標。 （二）聯(lián)合重組后的企業(yè)文化融合模式選擇 關(guān)于諸如紅塔集團如此大企業(yè)而言，聯(lián)合重組并不是最終的目的，只是實施大戰(zhàn)略過程中的方法和手段，如何在聯(lián)合重組后向更高水平、更高層次上整合是擺在煙草業(yè)面前的一道必解的課題。隨著企業(yè)規(guī)模擴張、進行多點生產(chǎn)，要加快理順內(nèi)部關(guān)系和治理體制，努力提高治理水平，實現(xiàn)資源有效整合和企業(yè)文化融合，把資源轉(zhuǎn)化為能力，充分發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營效益。 1、融合模式 煙草行業(yè)在聯(lián)合重組中，由于每個企業(yè)都在地域

14、文化、進展環(huán)境、歷史因素、生存狀況等方面存在差異，因而雙方企業(yè)文化的強弱也不同，而不同的企業(yè)文化就需要不同的方式進行文化融合。同時，由于企業(yè)之間的整合方式不同，比如，紅塔集團與成員企業(yè)整合方式包括控股、全資子公司和分公司形式，依照聯(lián)合重組雙方企業(yè)文化的同意程度及重組方式獲得的企業(yè)操縱權(quán)的深度，企業(yè)文化融合要緊有四種模式：制服式、融合式、促進式、共生式。 制服模式有一個前提假設(shè)，被整合企業(yè)完全放棄原有的企業(yè)價值理念和行為觀念，而且情愿同意新文化。然而，企業(yè)文化是一個企業(yè)長期形成的，差不多根植于心靈深處的東西，已產(chǎn)生一種適應(yīng)、一種情結(jié)，不可能輕易就會舍棄。這種模式只適合于整合方企業(yè)處于行業(yè)領(lǐng)導地位

15、、品牌具有絕對阻礙力、產(chǎn)品市場具有絕對號召力和企業(yè)整體實力強勢，同時贏得被整合企業(yè)職員得一致認同，而被整合企業(yè)原有文化又專門弱的情況。然而，企業(yè)文化強弱衡量標準專門難量化，而且煙草企業(yè)差不多上國有企業(yè)，歷史都比較悠久，差不多形成固有的自身文化，因此，這種模式專門難在煙草企業(yè)推行。 融合模式是指整合雙方企業(yè)通過相互學習，相互交流，相互汲取對方文化優(yōu)點，取長補短，使得雙方文化相互滲透、相互阻礙，從而建立更能適應(yīng)新環(huán)境下的新型企業(yè)文化。這種文化融合需要雙方有著較為相似的背景，且相互尊重，情愿調(diào)整原有文化中的一些弊端。目前，煙草行業(yè)推行聯(lián)合重組，企業(yè)之間具有專門多相似之處，這種模式比較容易推行。 促進

16、模式是指整合企業(yè)的優(yōu)質(zhì)文化在強度上相對較弱，被整合企業(yè)的劣質(zhì)文化在強度上相對較強，整合企業(yè)既要增加本企業(yè)優(yōu)質(zhì)文化的強度，又要改造被兼并企業(yè)的劣質(zhì)文化，是聯(lián)合重組雙方形成一種新型的優(yōu)勢強文化，更適應(yīng)雙方合作和促進企業(yè)進展。這類聯(lián)合重組往往會受到專門大的阻力，而企業(yè)經(jīng)營決策者在聯(lián)合重組過程中占據(jù)舉足輕重的作用。隨著煙草行業(yè)聯(lián)合重組地接著推進，這種促進式文化融合模式將會受到重視。 共生模式是指因為歷史緣故或?qū)ｉT情況，企業(yè)聯(lián)合重組存在不確定性，使得雙方文化整合意愿并不強，臨時保持現(xiàn)狀。近幾年來，煙草行業(yè)改革不斷深化，改革政策陸續(xù)出臺，其中，聯(lián)合重組具有濃厚的行政色彩，專門多企業(yè)都保持觀望態(tài)度，使得共生

17、模式文化融合成為目前專門多企業(yè)選擇的方式。 2、融合模式選擇 依照聯(lián)合重組企業(yè)間的操縱方式不同，選擇適合企業(yè)進展的文化融合模式。企業(yè)文化融合模式的選擇實際上是企業(yè)文化戰(zhàn)略層面的東西。在模式的選擇上一般需要考慮兩個要緊因素：企業(yè)并購戰(zhàn)略和企業(yè)原有的文化。紅塔集團聯(lián)合重組按與成員企業(yè)操縱方式不同，可分為母分公司、母子公司和控股公司三種方式。分公司是取消被整合企業(yè)的法人代表，與集團公司屬于緊密型治理關(guān)系，例如楚雄、大理兩分廠；子公司是保持原有法人代表，與集團公司是較為緊密型治理關(guān)系，例如長春卷煙廠；控股公司是通過雙方出資新成立的公司，依照控股股份大小，能夠分為絕對控股和相對控股，與集團公司是屬于較為

18、松散型治理關(guān)系。 由于煙草企業(yè)屬于專門行業(yè)，各工業(yè)企業(yè)歷史都比較悠久，不可能采取制服的方式對企業(yè)間進行文化融合。依照與成員企業(yè)緊密程度，可選擇不同的文化融合模式。建議母分公司以選擇融合模式，母子公司能夠選擇融合或共生模式，控股公司可選擇促進或共生模式。（如表2） 五、聯(lián)合重組后的企業(yè)文化融合措施 依照集團公司與成員企業(yè)緊密程度不同，選擇合適的文化融合模式。本文將以文化內(nèi)容的三個層面進行探討：即物質(zhì)層面、制度層面和精神層面。（表3）其中，精神層面是核心，但有效的文化融合，不能單存依靠精神層面融合方式就能達到融合效果，需要物質(zhì)文化和制度文化全方位立體式的融合。 （一）物質(zhì)文化融合是基礎(chǔ) 卷煙工業(yè)企

19、業(yè)重組是一個長期的過程，然而其中的眾多問題從本質(zhì)上講依舊利益問題，國有企業(yè)的企業(yè)文化要把維護國家利益、企業(yè)利益、職工利益作為價值追求的理念。趨利避害是人的本性，“以人為本”就需要通過各種利益刺激如獎勵、晉升、懲處等，引導或迫使職員改變行為模式，從而培養(yǎng)聯(lián)合重組后企業(yè)所希望的行為。這是文化物質(zhì)層面的表現(xiàn)，沒有物質(zhì)作為背后的支撐，企業(yè)文化融合也只是空中樓閣。 煙草行業(yè)工資政策實行的是工效掛鉤，工資的收入和增長都要受到原有工資基數(shù)和企業(yè)效益增長的限制。由于歷史緣故，各個企業(yè)進展水平和進展規(guī)模都存在較大差異，再加上地區(qū)之間也有專門大的差異，這使得聯(lián)合重組前后，成員企業(yè)的原有工資基礎(chǔ)和效益水平就存在專門

20、大差異，就導致不同成員企業(yè)之間客觀上存在著收入分配的差距。然而，絕不能因為存在差距，而視之不管，需要依照與成員企業(yè)的緊密程度，因地制宜采取合適的措施： 首先，整合之前，要讓被整合的企業(yè)職員從思想上認同工資差距是歷史緣故； 其次，只有共贏共進，才有可能實現(xiàn)物質(zhì)利益的提升； 第三，關(guān)于母分公司的企業(yè)，通過融合模式采取必要的干部職員流淌，讓被整合的企業(yè)職員感受到通過聯(lián)合重組能夠給個人帶來成長空間。 （二）制度文化融合是保障 企業(yè)文化的融合是一個磨合過程，通過融合先進的制度治理方式，形成優(yōu)秀的治理制度文化。善于學習和融合聯(lián)合重組中另一方先進的治理理念和方式，并制造性加以運用，是企業(yè)文化實現(xiàn)融合的一個顯

21、著標志。在治理與文化融合中要注意結(jié)合公司制改造建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)，做到治理一體化，只有實現(xiàn)資源有效整合和企業(yè)文化有效融合，把資源轉(zhuǎn)化為能力，才能使企業(yè)獲得更大的進展空間，品牌才能得以迅速擴張，聯(lián)合重組才能取得1+12的效果。而關(guān)于跨地區(qū)的重組來講，治理制度建設(shè)要先于企業(yè)精神層面融合。是否能形成共同的價值追求，是重組企業(yè)同心同德、形成合力的全然保障。 1、建立企業(yè)文化融合執(zhí)行機構(gòu) 聯(lián)合重組后，企業(yè)文化的融合、重塑并不是一件簡單的事，而是一個長期的系統(tǒng)工程。隨著企業(yè)文化的裂變、再生，必定伴隨著保守與開放、強勢與弱勢、本本與外來文化的較量。因此，建議集團總部需要組建一個類似于企業(yè)文化融合推進委員會的

22、執(zhí)行機構(gòu)，成員可由聯(lián)合重組雙方選派具有一定企業(yè)文化治理經(jīng)驗和阻礙力的專業(yè)人員組成，也可從社會上聘請有關(guān)專家參加。該機構(gòu)直接向聯(lián)合重組企業(yè)的最高治理層負責，組織、策劃和領(lǐng)導企業(yè)文化融合治理的全部運作過程。通過執(zhí)行機構(gòu)有打算有步驟開展，從而積極調(diào)動成員企業(yè)的全體職員共同參與，保證文化融合有序進行。 2、依照與成員企業(yè)操縱方式采取不同的治理方式 依照與成員企業(yè)的操縱形式不同，相應(yīng)采取不同的治理模式。按照“分步實施，穩(wěn)步推進”的原則，在進展中解決問題。 （1）授權(quán)與專業(yè)化治理相結(jié)合 紅塔在理順省內(nèi)成員企業(yè)，取消法人資格以后，采取以授權(quán)經(jīng)營與專業(yè)化治理結(jié)合方式，通過職務(wù)授權(quán)，解決取消法人資格后領(lǐng)導體制的

23、職權(quán)職能劃分問題；在資產(chǎn)理順的同時，實行全面預(yù)算治理與經(jīng)濟目標責任考核，每年依照集團總體目標和成員企業(yè)實際情況，定期簽訂和匯報，使治理整合工作既能有序推進，又能夠做到有效的監(jiān)督制約。對楚雄、大理卷煙廠實行授權(quán)經(jīng)營和經(jīng)濟目標責任考核。按照“統(tǒng)分結(jié)合，授權(quán)分級采購，分塊治理”的原則和一體化進程的要求，對原料、物資統(tǒng)一打算，統(tǒng)一指標，統(tǒng)一預(yù)算，統(tǒng)一調(diào)配使用。 （2）關(guān)于集團下屬的子公司和股份制企業(yè) 集團將按照公司法的相關(guān)規(guī)定，加強對子公司和股份制企業(yè)的支持、指導和治理，促進各子公司和股份制企業(yè)按現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范運作，進一步完善法人治理結(jié)構(gòu)，保障股東的權(quán)益，提高投資回報。集團對子公司和股份制企業(yè)要緊行

24、使重大經(jīng)營決策、選擇經(jīng)營者和收益分配三項權(quán)力。通過專賣治理，行業(yè)審計和內(nèi)部監(jiān)督治理，形成內(nèi)外結(jié)合，適時操縱的治理機制。 、結(jié)合“三標一體”延伸，理順與緊密成員企業(yè)之間治理接口和規(guī)范治理流程。 紅塔集團于2003年領(lǐng)先在行業(yè)內(nèi)通過“三標一體”認證，即質(zhì)量、環(huán)境和職業(yè)健康安全體系認證。由于成員企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、治理方式和部門設(shè)置存在專門大差異，職能流程迥然不同，聯(lián)合重組之后，治理接口自然不到位。為了能夠提高治理效率，借助“三標一體”的逐步推進和層層深入，以集團現(xiàn)有的治理體系為參照，延伸到成員企業(yè)，促進品牌、技術(shù)和文化整合，緊緊圍繞治理手冊的要求，與集團總體進展戰(zhàn)略保持高度統(tǒng)一，與集團治理方針和治理接口保持高度統(tǒng)一。 、以“一體化”為主導，全面推進治理制度整合。 依照國家局“資產(chǎn)、品牌、采購、銷售”四統(tǒng)一的要求，實行“六個一體化”治理，即：財務(wù)治理一體化，信息一體化，品牌、營銷、