1、武漢郵電科學(xué)研究院組織診斷報告和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司1和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司報告目錄第一部分、項目引言第二部分、武漢郵科院的成功因素分析第三部分、機遇與挑戰(zhàn)第四部分、組織構(gòu)想第六部分、人力資源突破2和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第一部分、項目引言項目背景總體思路項目進程項目意義研究風(fēng)格研究方法成果表達(dá)3和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、項目背景1、郵科院的經(jīng)營管理困境：武漢郵科院在轉(zhuǎn)型過程中面臨著經(jīng)營變革和管理創(chuàng)新的困境，郵科院領(lǐng)導(dǎo)決心通過機制調(diào)整實現(xiàn)郵科院的變革，為郵科院的可持續(xù)成長夯實管理基礎(chǔ)。2、和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司彭劍鋒教授、文躍然教授為武漢郵電科學(xué)院進行了戰(zhàn)略、組織和人力資源的專題講座，雙方

2、決定就郵科院目前的這幾塊問題進行共同的研究和探討，以管理咨詢的形式。3、此次戰(zhàn)略調(diào)研、組織診斷將為以后的戰(zhàn)略研究、管理體系、考核和薪酬設(shè)計提供基本信息。4和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司二、診斷的總體思路郵科院為什么能夠走到今天？郵科院面臨新的機遇和挑戰(zhàn)原來的成功因素能否支撐發(fā)展二次創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略突破口組織人力資源5和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司三、項目進程組織診斷戰(zhàn)略研究組織體系設(shè)計薪酬、考核體系設(shè)計6和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、項目意義突破郵科院在管理上的瓶頸，促進郵科院體制改革的順利進行研究總部與子公司以及子公司之間的關(guān)系，促進總部職能部門與子公司的溝通，以及各子公司在科研、生產(chǎn)、市場、服務(wù)四大板塊的銜接發(fā)

3、掘困擾郵郵科院發(fā)展的人才流失、技術(shù)落后等問題的深層次原因，以在管理體制、薪酬、考核方面制定針對性的策略在咨詢與溝通過程中，更新部分管理干部的傳統(tǒng)的觀念，促進其由科學(xué)家向有效的管理者進行轉(zhuǎn)變，同時為郵科院培養(yǎng)一批職業(yè)管理者。7和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司五、研究風(fēng)格與方法1、和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢公司以一貫的嚴(yán)謹(jǐn)?shù)难芯匡L(fēng)格對武漢郵電科學(xué)院的戰(zhàn)略、組織和人力資源進行了深入的調(diào)研，吸納郵科院的全方位的信息，并基于郵科院的戰(zhàn)略思考假設(shè)，尋求郵科院個性化的解決方案。2、結(jié)構(gòu)化的問卷調(diào)查:課題組一共發(fā)放組織診斷調(diào)查問卷人力資源管理調(diào)查問卷、戰(zhàn)略研究問卷、經(jīng)營調(diào)查問卷等結(jié)構(gòu)化問卷共計1700份左右,樣本涉及郵科院各層

4、各類員工;3、深度訪談:課題組就戰(zhàn)略和組織問題,對郵科院進行了120人次的深入訪談,對象主要為郵科院中高層管理人員;4、文獻(xiàn)研究:課題組認(rèn)真研究了郵科院的大量已有的文獻(xiàn);課題組從外部數(shù)據(jù)庫獲取了大量的相關(guān)資料。8和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司六、成果的表達(dá)經(jīng)過郵科院同事和和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司課題組的共同努力，提煉郵科院的成功要素，解析新環(huán)境下二次創(chuàng)業(yè)的管理經(jīng)營陷阱,并且從戰(zhàn)略、組織、人力資源尋找突破口，提出我們的解決方向。9和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第二部分、郵科院的成功因素分析國家的持續(xù)投入和支持領(lǐng)先的研究能力 產(chǎn)業(yè)化政策品牌和客戶資源烽火的上市未來成功的外部條件10和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、

5、國家的持續(xù)投入和支持郵科院作為光通信領(lǐng)域的國家隊，始終代表了國家的水平；國家對郵科院的幾十年的大力投入和支持，應(yīng)該是郵科院能夠走到今天的主要原因，國家支持包括政策支持（國家對國有企業(yè)的扶持和體制變革 ）、資金上的支持（采用國家項目的形式）等等。11和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司二、領(lǐng)先的研究能力郵科院人對專業(yè)的不斷追求造就了郵科院在光通信領(lǐng)域深厚的研究基礎(chǔ)，擁有領(lǐng)先的研究能力；郵科院在光通信領(lǐng)域有著很強的研究人員，如國家工程院院士；郵科院每年通過承擔(dān)國家項目，常常在國內(nèi)預(yù)先探討一些空白研究領(lǐng)域；中國光谷的龍頭；12和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司三、產(chǎn)業(yè)化政策郵科院獨特的產(chǎn)業(yè)化政策推動國有科研機構(gòu)的“脫胎換

6、骨”，使得郵科院在全國的科研院所的企業(yè)化轉(zhuǎn)制過程中，處于領(lǐng)先地位。研究院所全面的轉(zhuǎn)制，整體性進入市場，一般院所只是某項技術(shù)成果的產(chǎn)業(yè)化；在“大市場、大產(chǎn)業(yè)”理念牽引下，在“市場化”和“產(chǎn)業(yè)化”方面形成突破；敏銳抓住股份制改造和上市的機會，既擴大了資源，又實現(xiàn)了機制轉(zhuǎn)換。管理經(jīng)驗。在企業(yè)管理尤其在研發(fā)管理領(lǐng)域積累了一些行之有效的經(jīng)驗。13和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、品牌和客戶資源經(jīng)過郵科院在通信市場的多年經(jīng)營和品牌宣傳，武漢郵電科學(xué)院（WRI）已經(jīng)在國內(nèi)和國際通信行業(yè)內(nèi)建立了較高的品牌知名度。品牌效應(yīng)。武漢郵科院作為通信產(chǎn)業(yè)的“國家隊”，已有一定的市場地位和影響力。郵科院原來是一所學(xué)校，為國家的

7、郵電事業(yè)培養(yǎng)了無數(shù)的管理和計劃人才；同時，分布全國的學(xué)生在自身成長的過程中，也構(gòu)成了郵科院獨特的客戶資源，在市場關(guān)系中融入了師生感情因素；14和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司五、烽火的上市烽火通信公司的成功上市為郵科院的發(fā)展拓寬了資金途徑，同時也使得郵科院的內(nèi)外部經(jīng)營管理環(huán)境發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變；出現(xiàn)了“一院兩制”，股份制與責(zé)任制的差異在管理上要充分體現(xiàn)；郵科院擁有了資本運作平臺，加強了外部競爭力，同時必須面對資本市場的監(jiān)督，要求信息的公開程度較高，作為公眾公司，烽火接受公眾的監(jiān)督。15和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司六、未來成功的外部條件技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新的速度是通信設(shè)備提供商競爭成敗的關(guān)鍵；與資本市場的良性互動，形

8、成良好的資源環(huán)境； 通信行業(yè)作為新興產(chǎn)業(yè)的市場前景； 中國加入WTO之后國有企業(yè)機制轉(zhuǎn)軌力度總體增強。16和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第三部分、機遇與挑戰(zhàn)外部經(jīng)營環(huán)境面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)問題的根源我們的命題二次創(chuàng)業(yè)17和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、外部經(jīng)營環(huán)境客戶運營商國內(nèi)運營商已形成一定的競爭格局，中國電信2000年也只有60%左右的市場分額，出現(xiàn)了多網(wǎng)并存的現(xiàn)象；加入WTO以后，1年內(nèi)可以合資，但不超過50%；2年可以超過50%；3年可以建立獨資公司；郵科院的主業(yè)光通信領(lǐng)域在過去的十幾年間，獲得了跳躍式的發(fā)展，市場容量猛烈膨脹，郵科院作為光通信領(lǐng)域的“國家隊”，在宏觀產(chǎn)業(yè)發(fā)展中，自身也獲得了極大的增長

9、，未來光通信領(lǐng)域整體上仍然是高速成長的，關(guān)鍵在于郵科院增強核心競爭能力，奪取有利市場地位。18和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司二、郵科院所面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn) 1、產(chǎn)品力不足。光纜、光通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)處于成長期，但光纖生產(chǎn)未占據(jù)市場主體地位，光纜產(chǎn)業(yè)附加值和產(chǎn)業(yè)門檻較低。華為、中興在光通信產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的研發(fā)和市場發(fā)展后來居上；郵科院在無線通信領(lǐng)域和IP領(lǐng)域未確定產(chǎn)業(yè)突破點，尚處于成長前的摸索階段。新產(chǎn)品及新技術(shù)儲備薄弱，缺少具有一定規(guī)模的新的增長點；新的產(chǎn)品增長點尚處于“萌芽”狀態(tài)；缺少對手不易模仿的核心競爭力。19和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 2、應(yīng)收賬款狀況、信貸狀況、原材料和庫存情況不容樂觀，經(jīng)營壓力較大。和華為

10、等主要競爭對手已不在一個競爭層次上，“生存”問題尚未完全解決?？偛考瘷?quán)力與責(zé)任于一體，進行融資、擔(dān)保、可能釀成財務(wù)風(fēng)險。3、郵科院的經(jīng)營機制和管理體系的“市場化”程度有待提高。經(jīng)營重心上移，加之公司各管理層級之間、各職能機構(gòu)之間責(zé)任不清晰，出現(xiàn)應(yīng)變速度慢、決策效率低現(xiàn)象。經(jīng)營忙于日常事務(wù)和相互協(xié)調(diào)，戰(zhàn)略管理功能缺失。企業(yè)組織上出現(xiàn)“老化”現(xiàn)象?？偛繉ο隆案笎壑髁x”，下面對上“跑部錢進”。20和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司4、與華為、中興相比，市場運作和研發(fā)能力都還存在相當(dāng)大的差距，產(chǎn)品的推出速度過慢，穩(wěn)定性不夠，升級換代的速度遲緩都極大地限制了郵科院在市場上的整體競爭能力。在中國加入WTO以后，國際

11、競爭對手的競爭能力將有很大提高。21和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 5、部分管理人員由于職業(yè)背景、知識結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗等因素的影響，從“機關(guān)思維”、“研究院思維”|“知識分子思維”，向“企業(yè)思維”、“企業(yè)人思維”的轉(zhuǎn)換不充分、不徹底，管理方式上有傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的痕跡。有時做一些大家都認(rèn)為正確但不創(chuàng)造價值的事；有時做一些影響價值創(chuàng)造的事。22和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司6、價值鏈管理：對價值創(chuàng)造-價值評價-價值分配缺乏系統(tǒng)思考；薪酬的內(nèi)部一致性與外部競爭性問題突出，薪酬與考核不能有效掛鉤；尚未建立完善的績效管理制度；激勵機制和約束機制沒能有力地傳遞組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，壓力傳遞和激勵回報不相稱。 價值鏈管理的缺陷：

12、其結(jié)果反映為公司現(xiàn)有的人力資源管理制度不能有效吸納、留住、開發(fā)和激勵人才，人才尤其是青年人才流失、人心思走和人員沉淀的現(xiàn)象同時存在。23和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 1、部分管理者對如何管理一個大型企業(yè)集團缺乏經(jīng)驗，缺乏理性權(quán)威。 2、深層次的企業(yè)文化問題沒有解決，觀念落后于知識經(jīng)濟時代高速變化、高速競爭性的環(huán)境。 3、在錯綜復(fù)雜的內(nèi)外部關(guān)系背景下，管理機制已經(jīng)不適應(yīng)以創(chuàng)新性、靈活性和多變性為特征的通信市場市場競爭的需要。 4、在集團（郵科院）的關(guān)系以及股份公司的法人治理結(jié)構(gòu)處于磨合過程之中。 三、問題的根源24和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司四、我們的命題郵科院原有的成功因素在新的環(huán)境下，存不存在？原有

13、成功因素能不能支撐郵科院的持續(xù)成長？新環(huán)境下，作為一個通信設(shè)備提供商的成功因素？我們需要新的因素注入二次創(chuàng)業(yè)25和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司五、二次創(chuàng)業(yè)（一）、二次創(chuàng)業(yè)的號召烽火通信的成功上市標(biāo)志著郵科院一次創(chuàng)業(yè)的終結(jié)，也是二次創(chuàng)業(yè)的開始；一次創(chuàng)業(yè)給郵科院人帶來了成功和自信，同樣讓郵科院人陶醉和自滿；一次創(chuàng)業(yè)的輝中煌蘊涵著矛盾和問題，更嚴(yán)重的是成功隱蓋了陷阱，我們認(rèn)為一次創(chuàng)業(yè)中的問題和矛盾不會自動消失，許多問題在新的環(huán)境中累積和不斷演化，甚至?xí)蔀槠髽I(yè)發(fā)展的致命瓶頸；26和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司危機意識郵科院 人員的危機意識非常低，還沒有真正感受到市場的壓力，尤其是科技人員：與競爭對手相比，我們的

14、采樣為大唐，落后很多；略低于轉(zhuǎn)型的國企平均水平，處于下等水平；郵科院與先進民企，比如華為，有很大差距；在二次創(chuàng)業(yè)過程，我們要在文化上樹立危機感，要在制度上傳遞市場壓力。27和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（二）、二次創(chuàng)業(yè)的思路郵科院進入二次創(chuàng)業(yè)以后，我們一直在對郵科院未來發(fā)展的思路進行探討，出現(xiàn)了兩種發(fā)展思路的碰撞；發(fā)展的思路，主張高速的膨脹和發(fā)展，追求銷售額和市場占有的跳躍式增長；鞏固的方向，每年擁有一定的利潤額度保證郵科院的正常運轉(zhuǎn)，降低高速成長帶來的市場風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險和管理風(fēng)險等等，保證郵科院的穩(wěn)步前進。28和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司速度與規(guī)模通信設(shè)備提供商領(lǐng)域發(fā)展的特征：沒有國界的全球市場，追求

15、規(guī)模效應(yīng)，只有“大”和“快”才有“強”，才能在劇烈變動的行業(yè)中成長和規(guī)避風(fēng)險；目前我們的規(guī)模與主要競爭對手相比，比如華為，是弱小的，處于劣勢，我們需要高于對手的成長速度來抗拒對手相對強大的規(guī)模；我們對客戶、供應(yīng)商的談判力量來自于我們的規(guī)模和速度；29和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司馬太效應(yīng)一個企業(yè)的產(chǎn)品市場地位與人才市場和資本市場的地位是息息相關(guān)的，三者的互動才能支撐企業(yè)的持續(xù)成長；產(chǎn)品市場資本市場人才市場30和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司馬太效應(yīng)我們只有具備足夠高的產(chǎn)業(yè)增長速度，才能獲得市場分額和競爭優(yōu)勢，才能為新員工提供足夠的事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和空間，從而在人才市場上吸引更多、更優(yōu)秀的人才，在資本市場上獲得

16、外部資本的追逐；反而言之，人才市場和資本市場的優(yōu)勢會加速企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度，形成足夠的規(guī)模；三者的互動形成了遞增的馬太效應(yīng)，出現(xiàn)管理學(xué)中的結(jié)果發(fā)大現(xiàn)象，今天的高速意味著明天的更高速和累積規(guī)模，現(xiàn)在的保守帶來的是將來的業(yè)務(wù)萎縮；31和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（三）、突破口我們必須集中郵科院的資源，從重點突破，抓住關(guān)鍵成功要素，獲得二次創(chuàng)業(yè)的成功；根據(jù)和君研究，結(jié)合郵科院內(nèi)在的管理環(huán)境，我們認(rèn)為郵科院目前的問題可以在組織和人力資源上得到歸因，同樣未來發(fā)展的可以在此獲得突破口，帶動郵科院的再次騰飛；32和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第四部分 組織構(gòu)想重建組織架構(gòu)再造價值鏈條流程的打通33和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限

17、公司一、重建組織架構(gòu)調(diào)整組織體制縱向的組織重構(gòu)子公司業(yè)務(wù)整合理順權(quán)力和決策體系34和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司我們的構(gòu)想 根據(jù)訪談、統(tǒng)計調(diào)查的結(jié)果和我們對其他企業(yè)研究的成果，尤其是競爭對手、相類似的企業(yè)的成功經(jīng)驗提取，課題組提出如下的初始方向，供郵科院研究。35和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（一）、郵科院未來的定位中央企業(yè)工委武漢郵電科學(xué)院武漢烽火科技集團政府利益的體現(xiàn)代表政府進行資產(chǎn)的宏觀管理企業(yè)化產(chǎn)品發(fā)展和資產(chǎn)運作平臺郵科院與烽火科技集團在組織形式在可以是“兩塊牌子，一套人馬”，在國有企業(yè)中，這樣的體例很多，可以繞過一定的政策障礙，又便于統(tǒng)一的組織和領(lǐng)導(dǎo)，比如國華電力與中電國華股份公司的組織體例。3

18、6和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司1、郵科院的職能未來的郵科院將具備三個重要的功能：在新的體制中，代表國家進行國有資產(chǎn)的管理，直接對口中央企業(yè)工委；加強對政府和行業(yè)組織的公關(guān)職能，為武漢烽火科技集團的發(fā)展創(chuàng)造良好的政治環(huán)境，承擔(dān)郵科院對社會和地方社區(qū)的責(zé)任和義務(wù)。37和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司2、武漢烽火科技集團的定位接受武漢郵科院所有的國有資產(chǎn)的授予，并負(fù)責(zé)具體的經(jīng)營和微觀的管理活動；擺脫政府的直接控制和管理，避免政府體制對企業(yè)經(jīng)營的束縛，擁有更寬泛的經(jīng)營自主性；保留和發(fā)揮了武漢郵科院的整體優(yōu)勢，比如品牌和統(tǒng)一的產(chǎn)品平臺，甚至可以形成良好的資本運作平臺；38和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（二）、郵科院與子公

19、司的管理體制郵科院 的管理體制，尤其是集團對子公司的管理上：與競爭對手相比，我們的采樣為大唐，基本處于同等水平；略低于轉(zhuǎn)型的國企平均水平，處于中下；郵科院與先進民企，比如華為，有較大差距，有一定的政策原因。39和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司1、郵科院與子公司的管理體制就集團與子公司的控制關(guān)系一般有三種基本結(jié)構(gòu)，我們根據(jù)郵科院的具體情況，逐一探討；金融型控股公司：典型代表是基金型控股公司，比如德隆集團，沒有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，所投資的子公司之間通常沒有確定的產(chǎn)品、技術(shù)、經(jīng)營上的關(guān)聯(lián)性，以追求資本增值為唯一目標(biāo)，其投資股權(quán)流動性很高。從郵科院的既有成功歷史和未來發(fā)展的方向而言，金融型控股公司不適用于未來的郵

20、科院，因為郵科院有著明確的業(yè)務(wù)發(fā)展和整體共享的核心優(yōu)勢，而且承擔(dān)著國有資產(chǎn)的具體經(jīng)營職能，其股權(quán)相對穩(wěn)定，也沒有金融控股型公司需要的大量現(xiàn)金流（目前郵科院資金處于一般狀況，僅烽火的原材料、庫存和應(yīng)收帳款，就達(dá)十幾個億）。集團對子公司的控制程度金融控股型管理控股型經(jīng)營控股型40和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司2、管理型控股公司管理型控股公司：典型代表華僑城集團公司，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，家電、旅游等等，兼有資本經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)，所追求的目標(biāo)是“資本增值”和“多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展”的雙重目標(biāo)、集團公司主要行使戰(zhàn)略決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、資產(chǎn)管理等職能，但本身不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。郵科院未來的發(fā)展方向可

21、以在管理控股型在基礎(chǔ)上結(jié)合實際情況修訂，形成符合郵科院的管理體制。41和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司3、經(jīng)營型控股公司經(jīng)營型控股公司：區(qū)別于管理型控股公司，經(jīng)營型控股公司的特征是它既從事戰(zhàn)略管理、投資決策、資本經(jīng)營等集團統(tǒng)一的活動，自身又直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動；圍繞主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)按產(chǎn)品類別、行業(yè)、地區(qū)投資設(shè)立若干子公司和關(guān)聯(lián)公司，集團公司追求的目標(biāo)亦是雙重目標(biāo)即“資本增值目標(biāo)”和“主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展”（常以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的市場份額來表示）；目前國內(nèi)不少集團與上市公司的關(guān)系為經(jīng)營控股型，比如長虹集團與長虹電器股份有限公司，中技總公司和中技貿(mào)易。42和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司經(jīng)營型控股公司案例長虹所有權(quán)結(jié)構(gòu)：長虹集團擁有長虹

22、電器股份56.63%的股權(quán)，其他股東單個持有不超過1%；治理結(jié)構(gòu)：14名董事中，有13名是公司的中高層管理者，外部董事為代表政府利益的官員，董事會內(nèi)部沒有任何專業(yè)委員會；管理體系：集團與上市股份公司（長虹電器股份有限公司）的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)過整合，基本上合二為一，統(tǒng)一行使職權(quán)，比如財務(wù)和人力資源，集團就直接控制股份公司。43和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司經(jīng)營型控股公司案例中技案例中技貿(mào)易與中技其他子公司處于同等地位，相當(dāng)于一個業(yè)務(wù)處室進行運作；在管理權(quán)限上，中技貿(mào)易自主權(quán)很小，沒有獨立的業(yè)務(wù)、人事和財務(wù)等權(quán)限，由中技總公司（集團）職能部門統(tǒng)一歸口管理；中技貿(mào)易的董事會人員幾乎是全是中技高級管理人員；44和

23、君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司經(jīng)營控股型與郵科院郵科院原來的管理體制近于經(jīng)營控股型，轉(zhuǎn)制以后子公司的權(quán)限有所擴大；課題組認(rèn)為經(jīng)營控股型不適合郵科院的實際情況和未來的發(fā)展；郵科院子公司實際已經(jīng)享有相當(dāng)?shù)淖灾餍?，如果大幅度回收?quán)力，將會遭到權(quán)力剛性的反彈，子公司領(lǐng)導(dǎo)會失去原有的創(chuàng)業(yè)積極性和活力；通信行業(yè)要求技術(shù)的創(chuàng)新和組織反應(yīng)的快速，在管理體系上要求決策重心的降低，權(quán)力的有效授予；經(jīng)營控股型不利于公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，而治理結(jié)構(gòu)將成為未來企業(yè)成功的關(guān)鍵之一；45和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司4、郵科院未來的方向46和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司接合郵科院內(nèi)生文化的管理控股型共享郵科院的整體優(yōu)勢資源；合理規(guī)劃郵科院的戰(zhàn)略

24、發(fā)展方向；子公司保持對相關(guān)市場的專注，將獲得強大的專業(yè)優(yōu)勢；保持子公司的經(jīng)營自主性，獲得對市場反應(yīng)的靈敏性，迅速體現(xiàn)客戶的需求；47和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院未來管理體制的框架集團公司根據(jù)資本經(jīng)營和實業(yè)經(jīng)營相結(jié)合的經(jīng)營性質(zhì)定位，具有財務(wù)投資和產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌的雙重角色，主要行使投資決策、資本經(jīng)營、子公司監(jiān)管、重大人事、資金資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略管理等職能；集團公司以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為依據(jù)，確定與各類子公司間的管理深度和分權(quán)方式，必須將上市股份公司，烽火通信，與有限責(zé)任公司區(qū)別。集團公司對于具有法人資格的子公司的獨立經(jīng)營地位和獨特經(jīng)營個性，給予充分的尊重，保障子公司對其法人資產(chǎn)擁有支配權(quán)、處分權(quán)和一定的收益權(quán)。集團

25、公司與子公司之間的管理關(guān)系主要在集團公司與子公司董事會之間發(fā)生。集團公司職能部門定位于集團領(lǐng)導(dǎo)的決策支持系統(tǒng)和領(lǐng)域內(nèi)的專家；與下屬子公司發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，一般要經(jīng)過子公司董事會或監(jiān)事會委托，在郵科院由于領(lǐng)導(dǎo)與子公司董事基本重疊，要委托法律文件的具備，有條件的可以引入外部董事或優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會構(gòu)成；集團公司和子公司之間的授權(quán)關(guān)系嚴(yán)格按公司法規(guī)范確定。對于有彈性的部分，將按子公司的公司屬性、資產(chǎn)存量、經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟效益等不同情況處理。48和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院未來管理體制的框架集團公司對子公司的監(jiān)控以不影響子公司活力及正常的經(jīng)營活動，保證集團作為大股東的所有者權(quán)益為原則；控制方式包括：股權(quán)

26、控制，集團公司作為出資人，以資本紐帶，行使公司法規(guī)定的大股東權(quán)力，包括管理監(jiān)督權(quán)、利益分配權(quán)、股份處分權(quán)等；財務(wù)控制，集團公司按“大財務(wù)”理念對子公司的投資規(guī)模和方向、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)運營的安全性、成本利潤、等實施監(jiān)督、指導(dǎo)；人事控制，集團公司向子公司派出董事或監(jiān)事作為產(chǎn)權(quán)代表，同時透過子公司董事會掌握子公司經(jīng)營層的任免權(quán)；制度控制，按照國際慣例，子公司要定期向集團報告運營情況，實施子公司運營情況的評估以及子公司領(lǐng)導(dǎo)層考核的制度，監(jiān)督審計制度等；信息控制，集團公司依賴經(jīng)營領(lǐng)域前沿的專注，憑借內(nèi)部管理信息的動態(tài)掌握情況，比如子公司的運行情況，及時發(fā)現(xiàn)問題，作出反應(yīng)。49和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（三

27、）、子公司業(yè)務(wù)的整合原來的劃分事業(yè)部制與公司制郵科院的方向50和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司1、郵科院的原來劃分郵科院在企業(yè)化轉(zhuǎn)制改造過程中，對內(nèi)部事業(yè)領(lǐng)域規(guī)劃沒有系統(tǒng)的思考，總體上只是將每個原來的研究所改為公司制，沒有對事業(yè)領(lǐng)域之間的關(guān)聯(lián)性沒有合理的思考，對業(yè)務(wù)設(shè)計成為事業(yè)部和子公司沒有很深的理解；原來郵科院的體制下，事業(yè)劃分一般是根據(jù)科研的邏輯，依靠研發(fā)流程劃分業(yè)務(wù)單位，比如將光傳輸領(lǐng)域劃分為系統(tǒng)、器件、光纖和光纜等等；管理體制上，實行統(tǒng)一管理，分級核算，基本上是事業(yè)部結(jié)構(gòu)，現(xiàn)在的布局直接是子公司形式，具備獨立法人資格；單個子事業(yè)單個子事業(yè)單個子公司單個子公司51和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司原有布局

28、的優(yōu)勢降低了郵科院的決策重心，增強了對市場反應(yīng)的速度和靈敏性；增加了郵科院基層管理者的權(quán)力、責(zé)任和義務(wù)，有利于提高積極性，投身于所在領(lǐng)域的事業(yè)；有利于“事業(yè)”的專業(yè)化水平，由于只專注于某個領(lǐng)域，從而能夠聚集足夠的力量對該領(lǐng)域進行深入的研究，取得專業(yè)分工的好處，做精做專，獲得某個領(lǐng)域的業(yè)界領(lǐng)先水平；52和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司原有布局的劣勢公司之間的協(xié)調(diào)很是困難，而各個子公司的產(chǎn)品在很大程度上是相互依賴的，協(xié)作如果需要通過公司間的市場關(guān)系來解決，成本很高，不能獲得郵科院的整體協(xié)作效應(yīng)；由于各自承擔(dān)一定的經(jīng)濟責(zé)任，產(chǎn)生了強大的部門和本位主義，比如其他子公司在使用烽火通信的市場、生產(chǎn)平臺時的矛盾；甚

29、至出現(xiàn)了子公司之間事業(yè)的歸屬問題，我們在訪談獲知，同樣的事情甚至有幾個部門、幾個公司在做，獲得是潛在發(fā)展方向，烽火通訊、烽火網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)能都做接入網(wǎng)，協(xié)同作戰(zhàn)的難度很大，院里很難協(xié)調(diào)；郵科院在成立各子公司時，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃和部署，必然造成各子公司在業(yè)務(wù)上的相互矛盾和沖突，郵科院應(yīng)該是既要具備大集團的優(yōu)勢如品牌、研發(fā)力量、資金優(yōu)勢，同時又具備小公司的靈活性，但目前郵科院是一個將大集團的混亂和笨拙與小公司的力量薄弱的混合體。53和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司業(yè)務(wù)布局的思考要點 項目組認(rèn)為，郵科院業(yè)務(wù)實現(xiàn)相關(guān)多元化的前 提在于： （1）首先，板塊產(chǎn)品之間是否存在有機業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)的結(jié)構(gòu)紐帶，板塊之間是否能夠?qū)崿F(xiàn)有機

30、互補互促； （2）其次，在每一事業(yè)板塊上能否取得相對競爭優(yōu)勢，即要在抓住市場機遇的同時，培養(yǎng)板塊的內(nèi)涵性競爭力； （3）郵科院及事業(yè)板塊能否具備較強的融資能力和資金流； （4）集團公司和各個事業(yè)板塊公司之間能否形成良好的管理關(guān)系和管理體制。54和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司2、事業(yè)部制與公司制作為一個集團，我們對于內(nèi)部事業(yè)進行整合的原則：資源共享與專業(yè)差異的平衡，獲得分工和協(xié)作的優(yōu)勢。是不是將所有的事業(yè)領(lǐng)域都發(fā)展成公司的形式，公司之間的協(xié)調(diào)比事業(yè)部更困難，比如華為的規(guī)模要比我們大幾倍，但是華為采用的是事業(yè)部制，便于內(nèi)部關(guān)聯(lián)事業(yè)領(lǐng)域之間的協(xié)調(diào)；郵科院可以不可以將幾個業(yè)務(wù)合并到一起，比如光通信領(lǐng)域，加強

31、協(xié)作效應(yīng)，打通價值鏈的戰(zhàn)略上下游，形成整體性的產(chǎn)品，是我們本次組織調(diào)整的重點。我們提出事業(yè)部與公司制選擇和判別的標(biāo)準(zhǔn)：是否存在統(tǒng)一的市場渠道和客戶群體是否存在統(tǒng)一的上游技術(shù)，包括研發(fā)和生產(chǎn)工程技術(shù)事業(yè)內(nèi)部的亞文化、管理氛圍能否很好地融合該問題的關(guān)鍵在于跳出組織，由外部客戶來決定，也就是第一個標(biāo)準(zhǔn)。55和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司國際、國內(nèi)案例通用汽車通用汽車的產(chǎn)品線幾乎分布整個汽車領(lǐng)域，包括銷售領(lǐng)域的跟進（比如金融服務(wù)，提供汽車貸款）；通用汽車對每個事業(yè)領(lǐng)域設(shè)定為事業(yè)部而不是公司，強調(diào)整個通用資源的共享和內(nèi)部程序，減少外部法律和公眾對公司內(nèi)部經(jīng)營管理的監(jiān)督和影響，突出內(nèi)部交易成本的降低，減少事業(yè)之

32、間的協(xié)調(diào)。每個事業(yè)部均打通了研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，在管理上有相對獨立的權(quán)力，對所授予的資產(chǎn)經(jīng)營獨立核算，負(fù)有完全的責(zé)任。TCL在每個涉及的事業(yè)領(lǐng)域均設(shè)立相應(yīng)的公司，比如TCL通訊（為上市子公司）、TCL電腦等等；在業(yè)務(wù)板塊上，設(shè)定獨立的銷售公司，負(fù)責(zé)整個TCL的產(chǎn)品市場，子公司與銷售公司之間采用內(nèi)部交易的方式進行；集團對子公司的控制比較嚴(yán)格，強調(diào)集團內(nèi)部的程序，但是在決策實現(xiàn)方式上通過董事會等法律渠道，協(xié)調(diào)困難。56和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司3、郵科院的現(xiàn)實外部客戶希望受到一攬子的服務(wù)，減少交易和協(xié)調(diào)的次數(shù)，比如光傳輸整體解決方案，便于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)之間的銜接，比如CISCO的整體性產(chǎn)品線；郵科院在光傳輸

33、領(lǐng)域內(nèi)上游存在著大量的技術(shù)共享和生產(chǎn)協(xié)作，面對的客戶基本同一，基本上是電信運營商，可以共享大部分渠道；從通信領(lǐng)域看，有效地整合幾大領(lǐng)域（系統(tǒng)、光纜和光纖、接入網(wǎng)、器件等等，甚至以后的電源部分），打通產(chǎn)業(yè)價值鏈的上游，形成全面優(yōu)勢是競爭的關(guān)鍵，采用密集化戰(zhàn)略，在光通訊領(lǐng)域提供全線產(chǎn)品，作為烽火通信集中資源獲得生存和發(fā)展的起飛火箭；通信市場的激烈競爭使得單獨依靠單個產(chǎn)品競爭取勝的格局難以維系。57和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司整合存在的問題存在的問題是原來烽火通信只是器件部分的一個用戶，由于郵科院系統(tǒng)部分衰退，產(chǎn)品銷售一般在40%左右，（以前60%左右），如果整體進入烽火通信，將失去部分客戶，尤其是烽火

34、系統(tǒng)部分的競爭對手，比如華為和大唐等等；整合以后獲得的優(yōu)勢只是在系統(tǒng)部分，而器件和光纖光纜沒有獲得協(xié)作的好處，而且系統(tǒng)現(xiàn)在在郵科院或者烽火的銷售比例中呈下降趨勢；因此，對于器件（含光迅和WTD）可以考慮實際情況做例外處理。幾家公司在體制上差異較大，比如光訊是有限責(zé)任公司，而且實行了員工持股，而烽火通信是股份公司，已經(jīng)上市，產(chǎn)權(quán)和管理體制上有一定問題；員工思想接受問題，原來的公司變?yōu)榉榛鹜ㄐ诺囊粋€事業(yè)部，尤其是領(lǐng)導(dǎo)層不能很快地接受這一角色的轉(zhuǎn)變。58和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司郵科院最終的格局三大業(yè)務(wù)方向形成三大子公司烽火通信：上市公司，主要在光傳輸領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)手段可以采用烽火通信整合其他公司的方式，合

35、理運用資本運作平臺，比如股票對換，使得其他公司的股權(quán)增加自身變現(xiàn)流通的能力，個體持有者可以通過合理渠道變現(xiàn)、退出；烽火網(wǎng)絡(luò)：IP技術(shù)虹信：無線通信*在實際操作時可以考慮個別子公司的不同背景，如器件，逐步推進或例外處理。武漢郵電科學(xué)院武漢烽火科技集團無線通信光傳輸IP技術(shù)59和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 我們認(rèn)為：影響郵科院管理體系設(shè)計和子公司業(yè)務(wù)整合的主要因素包括：（1）公司法、證券法和上市公司治理準(zhǔn)則對現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的要求。這三個法規(guī)將對今后郵科院及其下屬參控股公司治理結(jié)構(gòu)與管理關(guān)系的形成產(chǎn)生政策性規(guī)范。（2）集團總部的管理能力和總部職能系統(tǒng)的支持力度。集團的管理能力和職能系統(tǒng)的支持力度制約著

36、郵科院總部對下屬參控股公司管理目標(biāo)和管理效率的實現(xiàn)。4、小節(jié)：郵科院管理體系設(shè)計的影響因素60和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（3）分權(quán)的風(fēng)險。一般來說，分權(quán)的風(fēng)險越大，可能會導(dǎo)致總部加強對下屬參控股公司的管理和控制；分權(quán)的風(fēng)險越小，總部分權(quán)的機率也隨之增加。（4）、子公司經(jīng)營班子的職業(yè)化程度。下屬參控股子公司經(jīng)營班子的職業(yè)化程度越高，其經(jīng)營管理的自主性愿望也隨之增強，總部放權(quán)的風(fēng)險也相應(yīng)降低。（5）、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的市場競爭要求。如前所述，一攬子的服務(wù)要求和價值鏈延伸的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)組合有助于光通信企業(yè)形成比較優(yōu)勢，這種市場競爭格局需要郵科院產(chǎn)品在強化專業(yè)競爭實力的同時，優(yōu)化產(chǎn)品本身的“ 組合拳”威力和效率

37、，從而增強公司產(chǎn)品和業(yè)務(wù)的總體競爭實力。61和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（四）、理順權(quán)力體系權(quán)力分布格局權(quán)力來源的多樣化62和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司1、郵科院權(quán)限外部比較郵科院 的權(quán)限，尤其是集團對子公司的管理權(quán)限上：與競爭對手相比，我們的采樣為大唐，略低于大唐，可能由于歷史的原因；略低于轉(zhuǎn)型的國企平均水平，處于中下；郵科院與先進民企，比如華為，有較大差距，有一定的體制原因。63和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司權(quán)力結(jié)構(gòu)2、郵科院權(quán)力結(jié)構(gòu)A 權(quán)力過分集中在郵科院層面 B 權(quán)力過分集中在郵科院的參控股公司層領(lǐng)導(dǎo)層面 C 權(quán)力過分集中在主要領(lǐng)導(dǎo)人手里 D 權(quán)力過分集中在部門主管手里 E 權(quán)力分配沒有章法(比較混

38、亂) F 其他意見 64和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司我們的觀點郵科院的權(quán)力結(jié)構(gòu)要綜合決策體系（頻率和影響范圍、性質(zhì)）來考慮，在集權(quán)和分權(quán)之間尋找結(jié)合點，目的在于提高管理的效率：嚴(yán)格界定集團、子公司董事會、子公司經(jīng)營層的權(quán)限（選項A、B），將子公司的董事會、監(jiān)事會做實；就目前郵科院的狀況，我們認(rèn)為權(quán)力分布沒有制度保證，分布比較混亂（選項E），人治現(xiàn)象嚴(yán)重導(dǎo)致權(quán)力重心的表象上移（選項C反映的問題）；沒有處理好分權(quán)和授權(quán)的關(guān)系，將總部職能部門的權(quán)力性質(zhì)變質(zhì)，正確定位總部職能部門（選項D）；65和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司3、權(quán)力分布的解決集權(quán)與分權(quán)的原則權(quán)力分布與管理效率職能部門的權(quán)力重新界定權(quán)力來源的多樣

39、化具體分權(quán)（由管理體系子項目完成）66和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司集權(quán)與分權(quán)的原則決策頻率影 響 低高分 權(quán) 集 權(quán) 低 高 目前郵科院部分采用歸口管理，將部分具體的事務(wù)，經(jīng)常需要作出決策的，對郵科院層面影響并不大的，交由高層決定；同時并存的是子公司在某些重大問題有過度的自主權(quán)；凡是經(jīng)常需要決策的事項，同時對郵科院影響比較小，應(yīng)該分權(quán)，由基層來處理；如果影響面比較大，決策次數(shù)比較少，可以納入集中處理的范疇；67和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司權(quán)力與管理效率管理效率權(quán)力集中程度高低低高權(quán)力的合理分配，最終還是為了管理效率的提高，權(quán)力過于集中或分散，都不利于管理效率的提高；從郵科院的現(xiàn)實而言，采用經(jīng)營控制型，

40、過度加強郵科院的權(quán)力，并不能夠提高管理的效率；如果過度分散，甚至出現(xiàn)子公司失控的情況，也不利于郵科院的發(fā)展。68和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司職能部門在權(quán)限和決策中的重新定位總部職能部門權(quán)力性質(zhì)的改變原來科研院所的總部職能部門的權(quán)力是高層將部分決策權(quán)下放，屬于“分權(quán)”；改制以后，總部職能部門的權(quán)力沒有隨著大環(huán)境的改變而變化，部分喪失了權(quán)力基礎(chǔ)，似乎“名不正，言不順”；我們認(rèn)為總部職能部門的權(quán)力在新的體制下來源高層、子公司董事會的授予和委托，屬于“授權(quán)”性質(zhì)，才能更好地于子公司對接；職能部門要發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，做“專家”，除了正確定位和理順權(quán)力結(jié)構(gòu)外，更重要的職位開放和任職資格體系的建立，進行人事激活與人

41、事置換，引進專業(yè)化、職業(yè)化管理者。未來的集團總部職能部門要發(fā)揮該系統(tǒng)的作用，對高層決策的信息支持是職能部門存在的主要理由和價值；決策信息支持系統(tǒng)對總部職能部門提出了更高的創(chuàng)新要求，要求加快知識和信息的更新和置換，成為集團創(chuàng)新的“發(fā)動機”。69和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司4、權(quán)力來源的多樣化在以后的知識型企業(yè)中，權(quán)力的來源會多樣化，從而解決原來的單一權(quán)力爭奪的局面；未來組織權(quán)力主要來源于兩個方向：組織的正式行政權(quán)力，通過組織的職位和層級來傳遞和體現(xiàn)，通常是上一級的責(zé)任委托，郵科院與子公司目前所關(guān)心的權(quán)限問題；在郵科院這樣的知識型企業(yè)中，信息、知識成為組織競爭的關(guān)鍵，誰擁有知識和信息將在組織內(nèi)部獲得較

42、高的非正式權(quán)威，郵科院應(yīng)該建立相應(yīng)的機制來將這種非正式的權(quán)威浮現(xiàn)為正式的權(quán)力，參與決策；70和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司二、再造價值鏈條板塊內(nèi)部的思考流程的打通職能部門的支持71和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（一）、郵科院研發(fā)管理體系存在的問題出現(xiàn)了郵科院與子公司研發(fā)板塊的管理不順；比如，光傳輸是我們的最主導(dǎo)的產(chǎn)品，在2、3年前我們還處于領(lǐng)先地位，但今天已經(jīng)下滑，問題主要出在我們的管理上，院總部對下屬公司的控制力度不夠，院的決議、政策和下達(dá)的任務(wù)得不到有力地貫徹執(zhí)行，特別是院總部在從宏觀層面上看到了市場技術(shù)的需求時，郵科院層面沒有具體的研發(fā)力量，必須指導(dǎo)子公司的研發(fā)方向，卻得不到公司的執(zhí)行和重視，主要在

43、于子公司的利益導(dǎo)向很直接明確，同時也由于研發(fā)人員流失，沒有能力開展前瞻性的預(yù)研工作；72和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內(nèi)的思考研發(fā)集團戰(zhàn)略委員會集團中央研究院子公司技術(shù)委員會事業(yè)部研發(fā)中心指導(dǎo)指令交易73和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內(nèi)的思考研發(fā)集團戰(zhàn)略委員會：關(guān)注集團的技術(shù)領(lǐng)域，提出集團的技術(shù)發(fā)展方向，并指導(dǎo)各個子公司的研發(fā)布局，指令中央研究院進行前瞻性的、基礎(chǔ)性的研究；在對子公司研發(fā)控制和管理上，可以通過子公司董事會的委托集團戰(zhàn)略委員會承擔(dān)起內(nèi)部的專業(yè)委員會的角色，加大對子公司研發(fā)的管理力度；中央研究院：在集團戰(zhàn)略委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，對子公司不愿承擔(dān)的基礎(chǔ)技術(shù)進行預(yù)研；與子公司和事業(yè)部的技術(shù)是一個

44、內(nèi)部市場的關(guān)系，中央研究院可以接受子公司或事業(yè)部的委托進行研發(fā)，同時,中央研究院也可以承擔(dān)子公司新產(chǎn)品預(yù)研的功能。中央研究院的成果可以通過內(nèi)部市場在子公司或事業(yè)部得到回報，雙方的交易建立在平等的基礎(chǔ)上。74和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內(nèi)的思考研發(fā)子公司的技術(shù)委員會，是子公司經(jīng)營層的一個管理實體，承擔(dān)子公司的技術(shù)研發(fā)責(zé)任，對事業(yè)部的研發(fā)項目、資金和人員等等進行規(guī)劃管理，委員會不存在具體的研發(fā)力量；事業(yè)部的研發(fā)中心，存在具體的研發(fā)力量，承擔(dān)事業(yè)部的技術(shù)責(zé)任；一般是應(yīng)用性的開發(fā)，產(chǎn)品性能的提升和改進，更多地考慮市場和客戶的直接需要；研發(fā)方向要向中試、生產(chǎn)、市場服務(wù)延伸，對產(chǎn)品的整個流程中的技術(shù)問題負(fù)

45、責(zé)。75和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司研發(fā)整合的關(guān)鍵技術(shù)的具體界定：即什么技術(shù)屬于應(yīng)用性的，什么技術(shù)屬于前瞻性的；子公司研發(fā)協(xié)作的問題依然存在，比如烽火通信的系統(tǒng)部分的性能提升需要借助IP技術(shù)，但是這種跨公司的協(xié)作很難做到；中央研究院與子公司或事業(yè)部的關(guān)系處理：內(nèi)部交易的執(zhí)行，價格的確定等交易要素需要很大的協(xié)調(diào)；中央研究院對子公司的研究委托或者戰(zhàn)略委員會的指令能不能及時、準(zhǔn)確地研究出成果，有沒有約束機制的問題；將前瞻性的研究放在中央研究院是不是最經(jīng)濟的，是不是符合市場的需要，因為中央研究院距離市場比較遠(yuǎn)；國家項目與企業(yè)項目，863計劃在歷史上對郵科院的發(fā)展起了巨大作用，但現(xiàn)在的863強調(diào)前沿性、超前

46、于直接市場競爭。在現(xiàn)在我們研發(fā)人員缺少、技術(shù)力量下降的背景下，應(yīng)該優(yōu)先市場競爭急需的科研項目；齊博士課題組，解決了市場問題和國家課題之間的矛盾，可以作為一個成功的案例來分析；76和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（二）、板快內(nèi)的思考生產(chǎn)通信設(shè)備提供商的關(guān)鍵在于研發(fā)和市場的順利轉(zhuǎn)化，這一轉(zhuǎn)化在于有效的生產(chǎn)體系；生產(chǎn)領(lǐng)域定位為合格的制造工廠，成功地將技術(shù)轉(zhuǎn)化為合格的產(chǎn)品；目前郵科院在生產(chǎn)上出現(xiàn)的問題在于產(chǎn)能的不足，郵科院已經(jīng)規(guī)劃建立統(tǒng)一的生產(chǎn)平臺，一共建10萬平方米的廠房，6萬平方米給烽火，2萬平方米給器件，2萬平方米給光訊；生產(chǎn)的穩(wěn)定性不夠，工藝流程不成熟，同時生產(chǎn)管理上存在一些問題，比如生產(chǎn)流程沒有統(tǒng)一

47、的調(diào)度人，沒有人對整個生產(chǎn)流程現(xiàn)場具體負(fù)責(zé)；77和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內(nèi)的思考生產(chǎn)體系生產(chǎn)平臺的行政系統(tǒng)子公司的生產(chǎn)基地子公司的生產(chǎn)基地子公司生產(chǎn)管理部門子公司生產(chǎn)管理部門郵科院職能部門平臺的行政后勤屬于郵科院總部職能，子公司的生產(chǎn)基地直接歸屬子公司管理，便于子公司的獨立核算，保持子公司生產(chǎn)的自主權(quán)；子公司使用生產(chǎn)平臺必須交納一定的費用；78和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司生產(chǎn)平臺整合的關(guān)鍵對生產(chǎn)平臺的行政負(fù)責(zé)人的協(xié)調(diào)能力提出了很高的要求，需要提高行政平臺負(fù)責(zé)人、各子公司生產(chǎn)基地負(fù)責(zé)人的職業(yè)化水平和團隊精神；整個平臺的生產(chǎn)作業(yè)管理水平要求較高，整個生產(chǎn)內(nèi)部必須合理布局，比如空間布置、動力配置等等

48、，以保證各個子公司的效率和整個平臺的成本優(yōu)勢；存在的經(jīng)濟風(fēng)險，我們原來產(chǎn)能不足，一下子增加產(chǎn)能，如果通信行業(yè)出現(xiàn)萎縮，或者郵科院的市場分額出現(xiàn)下降，我們將面臨產(chǎn)能過剩的情況，出現(xiàn)不良資產(chǎn)積，壓本來就不寬裕的資金；79和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（三）、板快內(nèi)的思考市場郵科院現(xiàn)在只有烽火通信有銷售和服務(wù)平臺，其他公司表面沒有銷售和服務(wù)平臺，其他子公司利用平臺時，要收取一定費用；烽火通信的上市面臨公眾和法律更嚴(yán)格的監(jiān)督，尤其是烽火通信與母公司、兄弟公司的關(guān)聯(lián)情況，市場平臺的共用會產(chǎn)生公眾信息的誤解；子公司在使用烽火通信的市場平臺時，內(nèi)部協(xié)調(diào)不暢，（比如器件公司需要多次與烽火通信進行談判，確定烽火平臺推

49、廣自己的產(chǎn)品），從利益導(dǎo)向看，烽火通信平臺不愿意全力銷售其他子公司的產(chǎn)品，嚴(yán)重影響了其他公司的發(fā)展；部分公司的目標(biāo)客戶和市場渠道與烽火通信公司不同，甚至是烽火通信的競爭對手，不能有效利用烽火通信的平臺，比如光訊和器件；在烽火內(nèi)部也存在這種情況，比如光纖的客戶是光纜，也是我們的競爭對手。80和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司板快內(nèi)的思考市場平臺根據(jù)目標(biāo)客戶和市場渠道標(biāo)準(zhǔn)，正確劃分市場平臺；我們認(rèn)為市場職能差異化比較大的，必須將資源共享和差異化有效地結(jié)合，吸引不同細(xì)分客戶。市場平臺的行政系統(tǒng)子公司的地區(qū)市場部門子公司的地區(qū)市場部門子公司市場管理部門子公司市場管理部門郵科院職能部門81和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司

50、板快內(nèi)的思考市場平臺地區(qū)市場平臺屬于郵科院所有，院市場管理部門在地區(qū)的代表出任地區(qū)市場平臺負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐氖袌銎脚_的行政事務(wù)（比如處理稅務(wù)和當(dāng)?shù)卣P(guān)系等等），統(tǒng)一對外宣傳活動；整個平臺內(nèi)部共享客戶資源、品牌資源等等，發(fā)揮整體性優(yōu)勢，加強協(xié)作；在出現(xiàn)幾家子公司爭奪客戶資源時，如果情況緊急（時間不允許），地區(qū) 市場平臺的負(fù)責(zé)人有權(quán)對該地區(qū)的客戶資源進行調(diào)配，以保證郵科院整體利益的最大化；對各個子公司的市場平臺運用情況進行分析，匯報總部市場管理部門；子公司地區(qū)市場部門負(fù)責(zé)各自的市場業(yè)務(wù)，加強專業(yè)化分工，同時對各自 的市場責(zé)任全面負(fù)責(zé)；82和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司市場平臺整合的關(guān)鍵烽火的平臺收到郵

51、科院層面的實現(xiàn)方式：烽火通信作為一個上市公司，與集團、兄弟公司的關(guān)系必須謹(jǐn)慎處理；市場平臺的行政負(fù)責(zé)人要有很高的協(xié)調(diào)能力，對內(nèi)整合各子公司的利益分割，對外能夠代表郵科院處理當(dāng)?shù)匦姓乱?，宣傳郵科院的整體性品牌；在客戶資源緊張的情況下，市場平臺負(fù)責(zé)人將統(tǒng)一協(xié)調(diào)，如何劃分平臺負(fù)責(zé)人與各子公司地區(qū)市場負(fù)責(zé)人的權(quán)限是平臺建設(shè)的關(guān)鍵。83和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司銷售三、流程的打通研發(fā)服務(wù)客戶信息業(yè)務(wù)流程是企業(yè)的中樞，貫穿四大板快，為客戶提供企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，流程的通暢與否決定企業(yè)的生存和發(fā)展；通信設(shè)備提供商需要強大的研發(fā)（內(nèi)部的推動）和市場銷售（外部的拉動），兩者的桿杠就是嚴(yán)格的生產(chǎn)；服務(wù)部門與客戶的互

52、動將為研發(fā)、生產(chǎn)、銷售提供客戶的最真切的需求信息，從側(cè)面指導(dǎo)研發(fā)、生產(chǎn)和銷售；生產(chǎn)84和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（一）、郵科院業(yè)務(wù)流程外部比較郵科院的業(yè)務(wù)流程部分，只要是業(yè)務(wù)板塊的配合：基本達(dá)到轉(zhuǎn)型國企的平均水平；與先進民企有一定差距，但是我們可以加以改進；超過競爭對手，大唐；85和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（二）、郵科院部門協(xié)作外部比較郵科院的部門協(xié)作部分，主要是職能部門與業(yè)務(wù)部門之間的配合：略低于轉(zhuǎn)型國企的平均水平；與先進民企有很大差距；低于競爭對手，大唐；86和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（三）、市場信息共享外部比較郵科院的市場信息溝通部分：整體上，除了先進民營企業(yè)比較高，其他類型基本上處于統(tǒng)一區(qū)間

53、，說明了國內(nèi)企業(yè)在市場、客戶信息的共享上，存在很大的問題；與我們的主要競爭對手相比，我們要加強市場信息的共享。使得業(yè)務(wù)流程中的市場和客戶需求能夠得到及時的反映。87和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（四）、流程問題研發(fā)與生產(chǎn)目前研發(fā)與生產(chǎn)之間流程有一定的間隙，導(dǎo)致市場銷售的產(chǎn)品不成熟、穩(wěn)定性不夠，如果我們我們不能提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，市場分額會逐步丟失；研發(fā)技術(shù)的工程研究，即如何將實驗室的技術(shù)轉(zhuǎn)變生產(chǎn)性的工藝問題；研發(fā)技術(shù)不能夠向生產(chǎn)傾斜，不考慮生產(chǎn)的批量作業(yè)實際情況；由于市場時間問題，研發(fā)還沒有成熟的產(chǎn)品就進入生產(chǎn)階段，導(dǎo)致生產(chǎn)出的產(chǎn)品性能不穩(wěn)定，給后續(xù)的服務(wù)帶來了較大問題。研發(fā)要進行中試，或者要在生產(chǎn)上進

54、行某些測試，但是生產(chǎn)部門由于生產(chǎn)任務(wù)重或其他原因，卻得不到的配合；88和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（五）、流程問題研發(fā)與市場研發(fā)和市場的矛盾根本點在于時間，即研發(fā)的本身的速度和市場對新產(chǎn)品交付的時間要求二者之間的差別；研發(fā)有自身的規(guī)律，而外部市場有其獨立的要求，包括對產(chǎn)品性能的要求和時間上的要求，從而產(chǎn)生了技術(shù)與市場之間深層次的矛盾；在技術(shù)更新?lián)Q代如此之快的時代中，技術(shù)跟得上市場的變化是相對的，跟不上是絕對的；研發(fā)人員的市場意識不足，要由“科學(xué)家”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)家”，關(guān)注產(chǎn)品的應(yīng)用性和客戶的需求；同時市場意識要灌輸?shù)疆a(chǎn)品設(shè)計的開始階段，而不是在定位于“救火隊”，目前研發(fā)部門被動性地根據(jù)客戶的需要改進

55、產(chǎn)品的某些性能，技術(shù)力量要向市場部門傾斜，公司必須建立多層次的技術(shù)支持系統(tǒng)：市場一線隊伍要有自己獨立的技術(shù)人員，初步解決一線的技術(shù)問題；可以考慮研發(fā)部門部分人員暫時性進入市場，為市場提供最深層次的技術(shù)支持。89和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（六）、流程問題生產(chǎn)，市場與客戶服務(wù)主要是生產(chǎn)反應(yīng)速度的問題，郵科院存在產(chǎn)能不足的情況，生產(chǎn)部門不能及時地交付客戶合格的產(chǎn)品，需要市場部門跟蹤，比如服務(wù)部門要求專人對總價值超過500萬以上的銷售合同進行隨時跟進，把握生產(chǎn)進度以及交付日期。工程服務(wù)是企業(yè)外部價值鏈的最后一個關(guān)口，前幾個板塊往往要積累很多問題，在工程服務(wù)階段予以爆發(fā)；90和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（七）

56、新的流程中心為客戶創(chuàng)造價值是整個流程存在的理由，每個板塊都必須圍繞客戶來運轉(zhuǎn)，不僅僅樹立客戶的意識，更重要的是將客戶的價值和自身的利益回報直接掛鉤；關(guān)于研發(fā)、市場和生產(chǎn)的關(guān)系，必須建立三者互動的關(guān)系，樹立客戶中心論的理念，不是研發(fā)、生產(chǎn)向市場部門負(fù)責(zé)，而是三者的互動向客戶負(fù)責(zé)，這是三者存在的價值和理由，要拋棄部門之間高低分工（市場永遠(yuǎn)正確，并不是市場部門永遠(yuǎn)正確）的觀念，將橫向組織圍繞客戶回旋，用客戶自然打通橫向組織，減少內(nèi)部交易成本，降低內(nèi)部消耗：91和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司流程中心銷售生產(chǎn)研發(fā)服務(wù)客戶92和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（八）職能部門對業(yè)務(wù)流程支持各職能部門對業(yè)務(wù)單位過分強調(diào)管理和

57、控制，缺乏服務(wù)、支持、指導(dǎo)。這造成業(yè)務(wù)職能部門看不起職能部門，往往認(rèn)為職能部門沒有創(chuàng)造任何價值，反而給業(yè)務(wù)部門制造了不少麻煩和問題。為業(yè)務(wù)流程服務(wù)是職能部門存在的價值和理由，因為業(yè)務(wù)部門是職能部門的內(nèi)部客戶；要理解管理支持系統(tǒng)的目的在于使得業(yè)務(wù)流程更好地運轉(zhuǎn)，為外部客戶創(chuàng)造更大的價值，所以，職能部門是企業(yè)價值的間接創(chuàng)造者，而業(yè)務(wù)部門是價值的直接創(chuàng)造者；目前，烽火通信等子公司存在職能部門與業(yè)務(wù)部門的沖突，關(guān)鍵在雙方位置的不明，不知道各自的價值中心客戶；93和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司（九）客戶意識在公司內(nèi)部，缺乏內(nèi)部客戶的意識，部門本位主義比較嚴(yán)重，業(yè)務(wù)流程的上游不知道為下游服務(wù)，造成了流程的不暢；

58、在公司外部，以客戶為中心只是一個口號，沒有得到組織上和制度上的保證，沒有形成真正以客戶為中心的“市場驅(qū)動型的組織”；研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和服務(wù)沒有有效地互動起來滿足市場的需求各板塊的銜接存在問題，主要表現(xiàn)為職責(zé)不明確，服務(wù)意識差板，板塊接點的責(zé)任人不明確。在某些細(xì)節(jié)上的疏忽造成了較大的影響。94和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司第五部分 郵科院管理機制改革的第二大命題如何來打破人力資源瓶頸95和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司 理性化的人力資源管理 在以人為本的前提下，強調(diào)人力資源的理性化管理。具言之，要建立和完善系統(tǒng)的人力資源評價和考核制度。理性化的考核制度，與傳統(tǒng)小生產(chǎn)文化格格不入；與一般管理人員的管理素質(zhì)和管理

59、習(xí)慣亦有較大的差距。在這一“關(guān)”上不能突破，企業(yè)談不上真正走上管理正道。96和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司一、人力資源瓶頸 人力資源的缺乏對郵科院的可持續(xù)成長與發(fā)展以及核心競爭力的形成構(gòu)成了嚴(yán)重的障礙，并形成了一個難以逾越的惡性循環(huán)。因此，如何通過人力資源管理機制的再造來打破這一惡性循環(huán)，是郵科院可持續(xù)成長的關(guān)鍵點。97和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司二、人力資源瓶頸形成的惡性循環(huán)人力資源職業(yè)化素養(yǎng)欠缺不能有效的吸引人才人力資源的工作積極性不夠人力資源的流失缺乏有凝聚力的企業(yè)文化薪酬待遇難以反映員工的能力、業(yè)績與貢獻(xiàn)管理的落后導(dǎo)致員工對管理層缺乏信任缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工看不到未來的前途與方向缺乏明

60、確而有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃內(nèi)部人力資源開發(fā)的不足問題的根源問題的表現(xiàn)核心問題對郵科院嚴(yán)格規(guī)范管理的制約對郵科院技術(shù)創(chuàng)新能力的制約對郵科院爭奪市場能力的制約人力資源瓶頸問題的后果競爭優(yōu)勢的不足導(dǎo)致員工對企業(yè)的前途缺乏信心98和君創(chuàng)業(yè)研究咨詢有限公司三、造成人力資源瓶頸的根源 造成郵科院人力資源瓶頸的根源在于人力資源管理體系的薄弱與落后。對此，項目組通過反復(fù)調(diào)研和系統(tǒng)思考，對其作出如下分析：（一）、對郵科院考核評價體系的分析： 考核評價制度是企業(yè)人力資源管理的核心，企業(yè)的價值分配必須建立在有效的考核評價制度的基礎(chǔ)之上，才能使價值分配能夠有效的反映組織的期望和戰(zhàn)略目標(biāo)，才能夠使員工的能力、業(yè)績和貢