1、. HYPERLINK crbanking crbanking ：.；重慶敦富信投投資咨詢 聯(lián)絡(luò)：傳 真：Emai： HYPERLINK mailto:crbanking126 crbanking126扁平化管理與商業(yè)銀行組織構(gòu)造的創(chuàng)新萬靜芳摘 要：現(xiàn)代商業(yè)銀行的組織構(gòu)造主流方式包括傳統(tǒng)的總分行制方式和新興的扁平化組織方式。當(dāng)前對我國商業(yè)銀行組織構(gòu)造進(jìn)展扁平化組織再造的呼吁日益猛烈，基于扁平化方式下如何加強(qiáng)內(nèi)部控制，以保證商業(yè)銀行運(yùn)營管理繼續(xù)安康開展。本文首先從上述兩種組織構(gòu)造方式的比較入手，進(jìn)而對兩種方式下的組織構(gòu)造控制進(jìn)展比較評價，提

2、出在扁平化方式下進(jìn)展組織構(gòu)造控制創(chuàng)新的對策建議。從全球的閱歷來看，銀行業(yè)務(wù)的開展根本上是沿著地域、產(chǎn)品和客戶這三個維度進(jìn)展的，與此相對應(yīng)，銀行的組織構(gòu)造也根本上是以處置和管理這三者的關(guān)系來進(jìn)展組織的。在過去的半個世紀(jì)中，國際性銀行業(yè)的典型組織構(gòu)造隨著市場競爭環(huán)境的變化，閱歷了從以地域?yàn)橹行牡慕M織構(gòu)造到以產(chǎn)品為中心的組織構(gòu)造，再朝著以客戶為中心的組織構(gòu)造開展。一、三種典型的銀行組織構(gòu)造以地域?yàn)橹行牡慕M織構(gòu)造有兩種，一是單一銀行制，二是分支行制，其都是按照地域來進(jìn)展機(jī)構(gòu)設(shè)置和管理。銀行的管理是按照區(qū)域進(jìn)展的，在每一個地域有一個最高授權(quán)人，其擔(dān)任該地域的一切業(yè)務(wù)的開展。但是單一銀行制是分支行制的特例

3、，僅在美國由于法律上的緣由出現(xiàn)，雖然曾經(jīng)一度占據(jù)主導(dǎo)位置，但目前由于相關(guān)的法律限制曾經(jīng)取消，采取單一銀行制的銀行數(shù)量曾經(jīng)越來越少，因此在此不多加討論。以產(chǎn)品為中心的組織構(gòu)造是按照銀行的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品來設(shè)置部門機(jī)構(gòu)，銀行的業(yè)務(wù)開展是以產(chǎn)品線為主導(dǎo)的，每一條產(chǎn)品線都有一個最高的擔(dān)任人，其擔(dān)任該產(chǎn)品線內(nèi)一切的業(yè)務(wù)在銀行所涉足的區(qū)域內(nèi)的運(yùn)營。國際性銀行由于其活動范圍的廣泛，同時也存在按照地域或國家設(shè)置的機(jī)構(gòu)，但是在實(shí)踐的運(yùn)營中，產(chǎn)品線的擔(dān)任人擁有業(yè)務(wù)決策權(quán)益，而區(qū)域擔(dān)任人只擁有協(xié)調(diào)的權(quán)益，即在產(chǎn)品和區(qū)域兩維中，決策權(quán)益的分配是以產(chǎn)品線為主，以區(qū)域?yàn)檩o。這種組織構(gòu)造以花旗集團(tuán)、匯豐銀行、德意志銀行等國際性銀

4、行的矩陣式管理為典型。以客戶為中心的組織構(gòu)造是按照不同客戶群來設(shè)置部門機(jī)構(gòu)，銀行的業(yè)務(wù)開展是以按照客戶設(shè)置的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位(SBU)為主導(dǎo)的，每一個客戶戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位都是相對獨(dú)立的運(yùn)作主體，可以存在產(chǎn)品和地域的子戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。這種組織構(gòu)造剛剛產(chǎn)生，尚未完全成熟，也尚未被廣泛采用，典型的例子是荷蘭銀行2002年開場實(shí)施的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位方式。從國際性銀行的實(shí)際來看，外表上荷蘭銀行與其他國際性銀行都是采取戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的方式，但是，以花旗銀行和荷蘭銀行的對比就可以看出，花旗銀行的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位方式中產(chǎn)品主導(dǎo)的特征非常明顯。雖然一級戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是以客戶為規(guī)范進(jìn)展劃分的，但是二級戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位擁有很大的業(yè)務(wù)權(quán)益，并

5、且還有地域的橫向?qū)用?，具有很明顯的矩陣構(gòu)造特征。而荷蘭銀行那么是以客戶群構(gòu)成最高層次的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，然后在其下根據(jù)客戶群的特點(diǎn)構(gòu)成產(chǎn)品和/或地域的子戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位，由此在集團(tuán)內(nèi)部構(gòu)成三維客戶、產(chǎn)品和地域的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位構(gòu)造。并且，二級產(chǎn)品戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位業(yè)務(wù)權(quán)益相對較小，不存在橫向的地域?qū)用?，是比較完全意義上的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。二、影響銀行組織構(gòu)造的要素(一)市場環(huán)境的影響銀行組織構(gòu)造的開展演化是與銀行所處的外部市場環(huán)境的變化親密相關(guān)的。研討闡明，集中化決策和官僚化流程的組織構(gòu)造，比較適宜那些在相對穩(wěn)定的市場環(huán)境下運(yùn)營的公司，相反在一個繼續(xù)變動著的市場環(huán)境下可以勝利運(yùn)營的公司，其組織構(gòu)造都是以分權(quán)化決策和

6、靈敏性的流程為特征的。1在相對穩(wěn)定環(huán)境下勝利運(yùn)營的公司，其對各種活動的協(xié)調(diào)主要是經(jīng)過相對集中化的公司層級來進(jìn)展的，這在一定程度上依賴于經(jīng)理人員的直接接觸和正式的書面指令。而在一個更加動態(tài)環(huán)境下勝利運(yùn)營的公司，其對各種活動的協(xié)調(diào)既經(jīng)過層級式的接觸和書面指令，同時也經(jīng)過一體化的部門(integrative department)和永久性的功能交叉的小組(permanent cross-functional teams)。2銀行的管理組織構(gòu)造的演化也符合這一研討結(jié)論。在20世紀(jì)80年代以前，由于比較嚴(yán)厲的金融控制，金融市場相對穩(wěn)定，各種類型的金融機(jī)構(gòu)都有各自相對獨(dú)立的運(yùn)營范圍，并且由于利率控制使利差

7、空間相對固定，銀行之間的競爭程度并不猛烈，市場環(huán)境的變化很小。在這個階段，除了美國由于法律緣由部分州實(shí)行單一銀行制度之外，分支行制是銀行組織構(gòu)造的根本方式。但是，從20世紀(jì)80年代開場，由于不斷出現(xiàn)的金融創(chuàng)新使各類金融機(jī)構(gòu)的運(yùn)營領(lǐng)域開場出現(xiàn)交叉，并且金融控制逐漸放松，利率逐漸自在化使得銀行市場的競爭進(jìn)一步加劇。同時由于利率放松和金融工程的運(yùn)用，銀行市場變化的速度加快。在這種情況下，對于規(guī)模龐大的銀行而言，傳統(tǒng)分支行制下的集中決策構(gòu)造曾經(jīng)很難順應(yīng)外部市場環(huán)境的變化，銀行的決策必需適當(dāng)分散以順應(yīng)不斷加快的外部變化。(二)銀行運(yùn)營范圍的影響Alfred D.Chandler(1962)的研討闡明，集

8、中化的組織構(gòu)造適用于消費(fèi)和銷售有限產(chǎn)品的企業(yè)。當(dāng)新的產(chǎn)品線被參與時，企業(yè)需求新的供應(yīng)渠道和新的分銷渠道，這對于高度集權(quán)化的企業(yè)而言太復(fù)雜了。為了維持勝利的運(yùn)營，企業(yè)必需將組織構(gòu)造轉(zhuǎn)換到一種擁有多個半自治部門(Semi-Autonomous Divisions)的分散化構(gòu)造。3分支行制的組織構(gòu)造，是與原來銀行內(nèi)部所運(yùn)營的產(chǎn)品相對有限的情況相順應(yīng)的，這時銀行內(nèi)部管理的復(fù)雜程度比較低。但從20世紀(jì)70年代開場，不斷加速的金融創(chuàng)新和金融工程的運(yùn)用使銀行所運(yùn)營的產(chǎn)品數(shù)量迅猛上升，并且這些新產(chǎn)品的特殊構(gòu)造和特殊風(fēng)險對專業(yè)化運(yùn)營的要求上升，分支行制日益不能順應(yīng)。因此，1971年由通用電器發(fā)明的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的

9、組織構(gòu)造開場被花旗銀行等少數(shù)大型銀行所采用，并逐漸成為國際上大型銀行的主導(dǎo)組織構(gòu)造。但是，由于花旗銀行是全球性銀行，其運(yùn)營所覆蓋的地域過于廣泛，因此其在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的根底上實(shí)行了矩陣式管理。也就是說，花旗集團(tuán)的最高管理層和國內(nèi)業(yè)務(wù)是按照戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的構(gòu)造來組織的，但是對于海外業(yè)務(wù)，由于其運(yùn)營地域過于廣泛，所涉及的不同國家存在不同的市場環(huán)境和監(jiān)管政策，因此在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的根底之上，再按照地域和國家進(jìn)展管理，以順應(yīng)不同國家市場的特點(diǎn)和銀行監(jiān)管要求。但是在這種構(gòu)造之下，矩陣的縱向戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是根底，實(shí)行的是實(shí)線報(bào)告，而矩陣的橫向地域和國家，實(shí)行的是虛線報(bào)告制，因此還是以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為主的。到了21世

10、紀(jì)初期，由于金融全能化趨勢的不斷加強(qiáng)，客戶的金融效力需求越來越綜合化，與此同時，經(jīng)濟(jì)全球化和金融全球化的趨勢不斷加強(qiáng)，對于某些細(xì)分市場(尤其是大型跨國公司細(xì)分市場)，不同國家市場之間的差別越來越小，在某些興隆國家和地域甚至曾經(jīng)沒有了國界的區(qū)別，因此，為了更好地針對不同的細(xì)分客戶群提供全面的處理方案，荷蘭銀行在2002年率先嘗試實(shí)行了純粹的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位構(gòu)造。由此可以看出，國際銀行業(yè)組織構(gòu)造的演化途徑是：單一銀行制分支行制主要在一個國家和地域之內(nèi)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位制全球范圍內(nèi)的以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為根底的矩陣式管理構(gòu)造全球范圍內(nèi)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位制。這種演化途徑與全球金融市場的環(huán)境變化和銀行內(nèi)部運(yùn)營范圍的變化是

11、一致的。三、分支行制和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位構(gòu)造的比較 三種不同的銀行組織構(gòu)造的區(qū)別終究在哪?筆者以為，最根本的區(qū)別有兩點(diǎn)：一是對客戶需求的關(guān)注程度不同，二是對銀行增長提供的途徑支持不同。由于純粹的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是在目前的構(gòu)造下改良的，與目前以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為根底的矩陣式管理構(gòu)造在本質(zhì)上是一樣的，并且其是在2002年才僅僅由一家銀行進(jìn)展嘗試，兩者的優(yōu)劣一時還難以看清，因此筆者在此僅對以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為根底的矩陣式管理構(gòu)造與分支行制進(jìn)展比較分析。(一)從對客戶需求的關(guān)注程度來看，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位構(gòu)造比分支行制更加可以實(shí)現(xiàn)“以客戶為中心首先，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位構(gòu)造比分支行制可以更好地發(fā)揚(yáng)銀行的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。銀行龐大的網(wǎng)絡(luò)是銀行

12、的競爭優(yōu)勢之一，但是在分支行制下，由于各個層次的分支機(jī)構(gòu)都是相對獨(dú)立的利潤核算單位，其關(guān)注的首先是本地域內(nèi)的客戶，對于其他地域的機(jī)構(gòu)的協(xié)作需求，假設(shè)不可以帶來直接納益的話，其進(jìn)展協(xié)作的動力是很小的。而在銀行運(yùn)營的實(shí)際中，跨地域協(xié)作的本錢往往由協(xié)作方承當(dāng)，而收益那么往往是由發(fā)起方享用。因此，在分支行制下，銀行各層機(jī)構(gòu)(尤其是相互沒有隸屬關(guān)系的機(jī)構(gòu))之間的協(xié)作比較差，而存在隸屬關(guān)系的機(jī)構(gòu)之間的協(xié)作往往是基于上級命令的驅(qū)動而不是基于經(jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動。但是，在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位構(gòu)造下，由于各層機(jī)構(gòu)是按照客戶線來組織的，不存在獨(dú)立的核算單位，其可以在全行的范圍內(nèi)一致對客戶提供效力。(二)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位構(gòu)造比分支行

13、制可以更好地搜集和反響客戶的需求，更及時地滿足客戶的需求戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位構(gòu)造比分支行制在產(chǎn)品開發(fā)方面更有優(yōu)勢。在分支行制下，產(chǎn)品的開發(fā)在一定程度上是以地域?yàn)閱挝贿M(jìn)展的，跨地域的產(chǎn)品組合效力才干較差。并且由于客戶需求搜集的緩慢，產(chǎn)品開發(fā)是滯后的。但是在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位構(gòu)造下，由于關(guān)懷的是客戶需求，不僅產(chǎn)品開發(fā)速度加快，而且更重要的是可以更好地提供跨地域的產(chǎn)品組合處理方案。(三)從對銀行增長的支持途徑來看，分支行制只能支持銀行的內(nèi)部增長，而戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位構(gòu)造那么可以同時支持銀行的內(nèi)部增長和外部增長。由于銀行外部增長的主要方式是收買兼并，銀行在并購買賣完成后的整合比買賣本身更為重要，并且直接決議并購的成敗。在

14、分支行制下，被收買或被兼并的銀行只能成為收買方或兼并方銀行的一個分行或者附屬公司，其依然是一個獨(dú)立的實(shí)體，并沒有真正融入母體銀行的管理體系之中，其管理、文化和產(chǎn)品構(gòu)造都很難發(fā)生艱苦改動，很難發(fā)揚(yáng)母體銀行的優(yōu)勢，相反卻很容易產(chǎn)生文化沖突。因此，這種并購的失敗概率往往很大。這也是采取分支行制的銀行很少自動發(fā)起并購的根本緣由。但是在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位構(gòu)造之下，不論被收買或者被兼并的銀行能否堅(jiān)持獨(dú)立的法律位置，其業(yè)務(wù)管理將由并購方按照其戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的構(gòu)造體系進(jìn)展分解，不同的業(yè)務(wù)將分別由母體銀行不同的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)展管理。這樣一來，被并購銀行實(shí)踐上曾經(jīng)被分拆，被重新組合進(jìn)入母體銀行，母體銀行各個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位原

15、有的業(yè)務(wù)優(yōu)勢和管理閱歷很容易就被引入到被并購銀行原來的業(yè)務(wù)中，并且母體銀行也可以經(jīng)過并購加強(qiáng)其相關(guān)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在被并購銀行所在的地域的競爭位置。(四)從銀行內(nèi)部管理的復(fù)雜程度來看，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位構(gòu)造遠(yuǎn)比分支行制要復(fù)雜在銀行外部市場環(huán)境變化加快，客戶需求越來越綜合化的條件下，銀行必需及時進(jìn)展內(nèi)部的調(diào)整以順應(yīng)外部的變化，必需進(jìn)展更多的內(nèi)部協(xié)調(diào)，而且有更多的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)(原來由客戶本人處置的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié))留給銀行來處置，這必然導(dǎo)致內(nèi)部管理的復(fù)雜化，對內(nèi)部管理的要求提高。四、目前我國銀行所實(shí)行的分支行制的缺陷分析我國銀行普遍采取的是分支行制的管理組織構(gòu)造，這嚴(yán)重地影響了銀行協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揚(yáng)，在全球金融一體化所導(dǎo)

16、致的國內(nèi)外市場的聯(lián)絡(luò)日益親密的今天，分支行制對銀行運(yùn)營的負(fù)面作用日益突出。(一)從國內(nèi)銀行的競爭實(shí)際來看，分支行制無法使銀行在競爭中真正做到以客戶為中心即使銀行的戰(zhàn)略或者最高管理層明確提出“以客戶為中心，但是在分支行制下，這一戰(zhàn)略思想無法被有效地組織貫徹落實(shí)，由于分支行制對銀行內(nèi)部資源的組織是沿著這樣的兩維進(jìn)展的：在不同的機(jī)構(gòu)之間以地域?yàn)橹行倪M(jìn)展配置，在同一個機(jī)構(gòu)內(nèi)部以產(chǎn)品為中心進(jìn)展配置。這就使得銀行對客戶(尤其是對大型企業(yè)集團(tuán)客戶)的效力渠道是一種多產(chǎn)品、分層級式的方式，無法及時高效地呼應(yīng)并滿足客戶的需求。(二)分支行制使得地域協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揚(yáng)分支行制使得銀行以地域?yàn)橹行倪M(jìn)展資源配置，不同的

17、分支行各自獨(dú)立核算，使得各個機(jī)構(gòu)在需求協(xié)同效力客戶時需求思索本行的利益，使得跨行協(xié)作和聯(lián)動困難(尤其是在目前銀行內(nèi)部核算體系尚未非常完善的情況下)，整個銀行的地域協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揚(yáng)。如某國有銀行天津分行與三星電子、LG電子等大型跨國公司達(dá)成了應(yīng)收賬款買斷的協(xié)議，將這些跨國公司的應(yīng)收款買斷。應(yīng)該說，這是一項(xiàng)爭取這些客戶并可以添加利息收入和中間業(yè)務(wù)收入的產(chǎn)品。但是，在實(shí)施的過程中，由于對欠款客戶的資信調(diào)查、信譽(yù)風(fēng)險額度的評價以及后期的賬款管理和回收任務(wù)是由購買者所在省份的其他分行來進(jìn)展，而該項(xiàng)業(yè)務(wù)的收益那么比較集中地表達(dá)在天津分行的賬面上，因此其他分行并沒有全力地配合，雖經(jīng)總行多次協(xié)調(diào)，該項(xiàng)產(chǎn)品的推

18、行范圍依然有限。(三)在分支行制下，總行產(chǎn)品部門對機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)的管理和控制力度非常弱在銀行產(chǎn)品日益綜合化，尤其是銀行客戶的流動性和客戶資金流動的地域覆蓋率不斷擴(kuò)展的今天，分支行制妨礙了銀行產(chǎn)品的開發(fā)尤其是推行，使得銀行的產(chǎn)品協(xié)同效應(yīng)無法發(fā)揚(yáng)。由于總行的產(chǎn)品管理部門是各自獨(dú)立的，并且對分支行沒有直接的管理權(quán)益，產(chǎn)品的交叉銷售只能是依托各分行本身的努力。比如，在零售業(yè)務(wù)中，銀行卡、儲蓄、消費(fèi)貸款和基金由不同的部門擔(dān)任，它們各自向分行下達(dá)運(yùn)營目的，并且目的之間缺乏有機(jī)的聯(lián)絡(luò)，經(jīng)常是各自為政。在這種運(yùn)營體制和考核約束之下，分行思索的只是如何完成義務(wù)，很難進(jìn)展產(chǎn)品協(xié)同的思索，很難交叉銷售。(四)分支行制下渠

19、道協(xié)同難以實(shí)現(xiàn)在分支行制下，從渠道協(xié)同來說，由于每一個機(jī)構(gòu)都是一個相對獨(dú)立的核算中心和產(chǎn)品開發(fā)中心，因此各分支行電腦系統(tǒng)的開發(fā)和設(shè)計(jì)具有很大的差別，尤其是四大商業(yè)銀行，不同分支行的電腦系統(tǒng)能夠各不兼容，數(shù)據(jù)資料無法交流和共享，極大地減弱了銀行的地域、產(chǎn)品和渠道三大協(xié)同效應(yīng)，并且整合的難度極大。這在推行電子化比較早的銀行中表達(dá)得最為明顯。中國銀行是國內(nèi)電子化推行最早的銀行，但是在分支行體制下，各行自行建立買賣處置系統(tǒng)，在全國有1000多個信息中心，小而多，而且設(shè)備機(jī)型和系統(tǒng)軟件各異，信息無法共享。經(jīng)過了3年的整合之后，才集中到了5大信息中心，但是全國范圍內(nèi)的共享依然無法做到，渠道協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揚(yáng)

20、。又如，在電子銀行的開發(fā)和推行過程中，省分行有很大的發(fā)言權(quán)，開發(fā)和推行的資源也需求省分行的配合和支持，但是由于各省分行的思緒不一，電子銀行只在少數(shù)大城市開通，沒有到達(dá)必要的覆蓋規(guī)模，協(xié)同效應(yīng)無從談起。(五)核算利益分割影響銷售才干在分支行制下，由于核算利益的分割，無法進(jìn)展前中后臺的分別，因此無法構(gòu)成比較一致的前線營銷隊(duì)伍，即使在部分分支行實(shí)行了客戶經(jīng)理制度，其所得到的支持也僅僅是該分支行的中后臺資源的支持，并不是全行資源的支持。這就使得前線隊(duì)伍所推銷的產(chǎn)品或者所遭到的培訓(xùn)并不是最新的，影響銷售才干(尤其是對大型客戶的銷售才干)。(六)風(fēng)險管理和稽核監(jiān)視獨(dú)立性有限在分支行制的管理組織構(gòu)造下，由于每一層機(jī)構(gòu)的最高管理層控制了一切的管理權(quán)益，風(fēng)險管理和稽核監(jiān)視的獨(dú)立性極其有限。這也就是我國銀行不良貸款比率居高不下、運(yùn)營管理問題疊出的根本緣由之一。而在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位構(gòu)造之下，風(fēng)險管理系統(tǒng)