1、泓域/食品飲料企業(yè)集團(tuán)的公司治理食品飲料企業(yè)集團(tuán)的公司治理xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110359245 一、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc110359245 h 3 HYPERLINK l _Toc110359246 二、 企業(yè)集團(tuán)的類(lèi)型 PAGEREF _Toc110359246 h 8 HYPERLINK l _Toc110359247 三、 企業(yè)集團(tuán)在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中的作用 PAGEREF _Toc110359247 h 9 HYPERLINK l _Toc110359248 四、 母公司對(duì)子公司的控制機(jī)制 PAGEREF _

2、Toc110359248 h 12 HYPERLINK l _Toc110359249 五、 母公司與子公司 PAGEREF _Toc110359249 h 16 HYPERLINK l _Toc110359250 六、 韓國(guó)模式的特點(diǎn)、問(wèn)題及啟示 PAGEREF _Toc110359250 h 20 HYPERLINK l _Toc110359251 七、 美國(guó)模式的特點(diǎn)、問(wèn)題及啟示 PAGEREF _Toc110359251 h 26 HYPERLINK l _Toc110359252 八、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc110359252 h 30 HYPERLINK l _Toc1

3、10359253 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110359253 h 31 HYPERLINK l _Toc110359254 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110359254 h 32 HYPERLINK l _Toc110359255 九、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc110359255 h 32 HYPERLINK l _Toc110359256 十、 人力資源配置 PAGEREF _Toc110359256 h 40 HYPERLINK l _Toc110359257 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc110359257 h 4

4、0 HYPERLINK l _Toc110359258 十一、 SWOT分析 PAGEREF _Toc110359258 h 42 HYPERLINK l _Toc110359259 十二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc110359259 h 50 HYPERLINK l _Toc110359260 十三、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc110359260 h 52項(xiàng)目基本情況（一）項(xiàng)目承辦單位名稱(chēng)xxx有限公司（二）項(xiàng)目聯(lián)系人徐xx（三）項(xiàng)目建設(shè)單位概況公司堅(jiān)持誠(chéng)信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念，秉承以人為本，始終堅(jiān)持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道

5、”的經(jīng)營(yíng)理念，遵循“以客戶(hù)需求為中心，堅(jiān)持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價(jià)值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶(hù)量身定制出完美解決方案，滿(mǎn)足高端市場(chǎng)高品質(zhì)的需求。公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會(huì)審議通過(guò)了董事會(huì)議事規(guī)則，董事會(huì)議事規(guī)則對(duì)董事會(huì)的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會(huì)議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。 公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則，加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動(dòng)智慧集群建設(shè)，帶動(dòng)形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動(dòng)作用大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對(duì)外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對(duì)外產(chǎn)能合

6、作中的載體作用。通過(guò)建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，營(yíng)造和諧發(fā)展環(huán)境。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會(huì)組織，并通過(guò)明確職工代表大會(huì)各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制度，進(jìn)一步規(guī)范廠(chǎng)務(wù)公開(kāi)的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問(wèn)題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)，努力實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)與公司發(fā)展的良性互動(dòng)。（四）項(xiàng)目實(shí)施的可行性1、長(zhǎng)期的技術(shù)積累為項(xiàng)目的實(shí)施奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)目前，公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件，并已獲得了下游客戶(hù)的普遍認(rèn)可，為項(xiàng)目的實(shí)施

7、奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、國(guó)家政策支持國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來(lái)，我國(guó)政府出臺(tái)了一系列政策鼓勵(lì)、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國(guó)家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國(guó)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長(zhǎng)效機(jī)制政策的引導(dǎo)，本產(chǎn)業(yè)將進(jìn)入持續(xù)健康發(fā)展的快車(chē)道，項(xiàng)目產(chǎn)品亦隨之快速升級(jí)發(fā)展。冷鏈運(yùn)輸在餐飲供應(yīng)鏈的發(fā)展中起到了關(guān)鍵作用，它能夠保證各個(gè)環(huán)節(jié)始終處于產(chǎn)品所必須的低溫環(huán)境下，從而保證食品的質(zhì)量安全并減少損耗，支撐餐飲供應(yīng)鏈快速發(fā)展。根據(jù)中物聯(lián)冷鏈委，2017-2020年我國(guó)冷鏈物流市場(chǎng)持續(xù)穩(wěn)定增長(zhǎng)，市場(chǎng)規(guī)模從2020年的3729億元增長(zhǎng)到2021年的4117億元，近5年CAGR為13.25%。（五）項(xiàng)目建設(shè)選

8、址及建設(shè)規(guī)模項(xiàng)目選址位于xx（待定），占地面積約33.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。項(xiàng)目建筑面積41273.04，其中：主體工程28296.58，倉(cāng)儲(chǔ)工程7806.57，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施2679.14，公共工程2490.75。（六）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成1、項(xiàng)目總投資構(gòu)成分析本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資14566.50萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資11613.16萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的79.73%；建設(shè)期利息326.88萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的2.24%；流動(dòng)資金2626.4

9、6萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的18.03%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項(xiàng)目建設(shè)投資11613.16萬(wàn)元，包括工程費(fèi)用、工程建設(shè)其他費(fèi)用和預(yù)備費(fèi)，其中：工程費(fèi)用10287.45萬(wàn)元，工程建設(shè)其他費(fèi)用1058.17萬(wàn)元，預(yù)備費(fèi)267.54萬(wàn)元。（七）資金籌措方案本期項(xiàng)目總投資14566.50萬(wàn)元，其中申請(qǐng)銀行長(zhǎng)期貸款6671.02萬(wàn)元，其余部分由企業(yè)自籌。（八）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、營(yíng)業(yè)收入（SP）：29500.00萬(wàn)元。2、綜合總成本費(fèi)用（TC）：23056.09萬(wàn)元。3、凈利潤(rùn)（NP）：4718.99萬(wàn)元。4、全部投資回收期（Pt）：5.46年。5、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率：25.58%。6、財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值：737

10、9.42萬(wàn)元。（九）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃本期項(xiàng)目按照國(guó)家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實(shí)施指南要求進(jìn)行建設(shè)，本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。（十）項(xiàng)目綜合評(píng)價(jià)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積22000.00約33.00畝1.1總建筑面積41273.04容積率1.881.2基底面積12760.00建筑系數(shù)58.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝346.832總投資萬(wàn)元14566.502.1建設(shè)投資萬(wàn)元11613.162.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元10287.452.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元1058.172.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元267.542.2建設(shè)期利息萬(wàn)元326.882.3流動(dòng)資金萬(wàn)元2626.463資金

11、籌措萬(wàn)元14566.503.1自籌資金萬(wàn)元7895.483.2銀行貸款萬(wàn)元6671.024營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元29500.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元23056.096利潤(rùn)總額萬(wàn)元6291.987凈利潤(rùn)萬(wàn)元4718.998所得稅萬(wàn)元1572.999增值稅萬(wàn)元1266.0910稅金及附加萬(wàn)元151.9311納稅總額萬(wàn)元2991.0112工業(yè)增加值萬(wàn)元10137.5613盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元9717.69產(chǎn)值14回收期年5.46含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率25.58%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元7379.42所得稅后企業(yè)集團(tuán)的類(lèi)型通過(guò)分析古今中外的各種企業(yè)聯(lián)合如康采恩、卡特爾、托拉斯等壟斷體以及當(dāng)今的跨

12、國(guó)企業(yè)集團(tuán)等，企業(yè)集團(tuán)基本可以分為兩類(lèi)：財(cái)團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)、母子公司型企業(yè)集團(tuán)，或者稱(chēng)為環(huán)形持股型集團(tuán)、垂直持股型集團(tuán)。財(cái)團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)的核心以金融機(jī)構(gòu)為主，有的也包括工商企業(yè)，成員企業(yè)環(huán)狀持股，集團(tuán)沒(méi)有統(tǒng)一的投資和累積機(jī)構(gòu)，其規(guī)模往往龐大，實(shí)力雄厚。如日本的三菱、三井等大財(cái)團(tuán)。母子公司型企業(yè)集團(tuán)是以大型公司為核心，通過(guò)控股、參股或契約而形成比較緊密的企業(yè)聯(lián)合。其核心公司在從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的同時(shí)又是控股公司（母公司）。通過(guò)控制、協(xié)調(diào)和影響眾多的子公司、關(guān)聯(lián)企業(yè)、協(xié)作企業(yè)，形成具有共同經(jīng)濟(jì)利益的企業(yè)聯(lián)合體。母子公司型企業(yè)集團(tuán)的特征產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)性。無(wú)論是財(cái)團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)還是垂直持股型企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)內(nèi)的企業(yè)之間以產(chǎn)

13、權(quán)聯(lián)結(jié)為主要紐帶。當(dāng)然也不排除以技術(shù)、契約為聯(lián)結(jié)方式。組織規(guī)模性。企業(yè)集團(tuán)是若干企業(yè)的聯(lián)合，必須是一個(gè)具有相當(dāng)規(guī)模的組織。集團(tuán)的組織規(guī)模性體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是資本規(guī)模與資產(chǎn)規(guī)模；二是具有獨(dú)立法律地位的企業(yè)的數(shù)量規(guī)模。非法人性。集團(tuán)不具有獨(dú)立的法律人格。集團(tuán)內(nèi)的母公司、子公司、關(guān)聯(lián)公司、協(xié)作企業(yè)各自都是獨(dú)立的企業(yè)法人。層級(jí)組織性。集團(tuán)內(nèi)企業(yè)之間基于產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)程度不同形成控制程度不同的多層次結(jié)構(gòu)。企業(yè)集團(tuán)在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中的作用企業(yè)集團(tuán)介于企業(yè)組織與市場(chǎng)機(jī)制之間，通過(guò)利用企業(yè)組織和市場(chǎng)機(jī)制，在優(yōu)化資源配置、加速技術(shù)進(jìn)步、增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等方面發(fā)揮著重要作用。（一）優(yōu)化資源配置在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一定階段內(nèi)，人類(lèi)可以

14、利用的資源都是有限的，資源供給的有限性和社會(huì)對(duì)資源需求的無(wú)限性之間的矛盾，需要通過(guò)資源配置的最佳方式來(lái)解決。企業(yè)集團(tuán)降低資源配置成本。正如科斯定理所指出的那樣，交易從市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，資源分配通過(guò)企業(yè)內(nèi)部行政權(quán)威實(shí)施，大大降低了交易費(fèi)用。企業(yè)集團(tuán)是介于單個(gè)企業(yè)和市場(chǎng)之間的中間組織，具有獨(dú)特的組織形態(tài)。企業(yè)集團(tuán)可以利用其核心企業(yè)的輻射功能，模擬市場(chǎng)機(jī)制手段，將原來(lái)各企業(yè)間的純市場(chǎng)關(guān)系變成一種準(zhǔn)市場(chǎng)關(guān)系，調(diào)節(jié)資源的配置，使企業(yè)的許多購(gòu)銷(xiāo)活動(dòng)在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行。這樣，集團(tuán)內(nèi)的中小企業(yè)能夠從銀行得到比較穩(wěn)定的貸款，核心企業(yè)也能從中小企業(yè)獲得高質(zhì)量、低價(jià)格的零部件，減少了一些不必要的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了市

15、場(chǎng)組織交易成本，提高了經(jīng)濟(jì)效益。此外，企業(yè)集團(tuán)利用其在股權(quán)紐帶基礎(chǔ)上建立起來(lái)的企業(yè)經(jīng)濟(jì)層級(jí)組織的行政權(quán)威，使包括商標(biāo)優(yōu)勢(shì)在內(nèi)的大企業(yè)所擁有的大量經(jīng)營(yíng)資源在集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)間共同享用。（二）加速技術(shù)進(jìn)步從技術(shù)進(jìn)步的結(jié)果來(lái)看，可分為三種：一是中性技術(shù)進(jìn)步，即在資本和勞動(dòng)這兩種投入同比例減少的情況下，仍能生產(chǎn)與以前相同產(chǎn)量的技術(shù)改進(jìn)；二是勞動(dòng)節(jié)約型技術(shù)進(jìn)步，是指每單位產(chǎn)品耗用的勞動(dòng)減少的技術(shù)改進(jìn)；三是資本節(jié)約型技術(shù)進(jìn)步，是指在給定勞動(dòng)的前提下，單位產(chǎn)品所使用的資本減少的技術(shù)改進(jìn)。這些技術(shù)進(jìn)步都需要以企業(yè)集團(tuán)的科技開(kāi)發(fā)、管理、規(guī)模和資金實(shí)力做后盾。再?gòu)募夹g(shù)進(jìn)步的過(guò)程來(lái)看，可分為三個(gè)階段：一是發(fā)明階段

16、，即研究與開(kāi)發(fā)，主要解決構(gòu)思新產(chǎn)品或新的生產(chǎn)方式以及解決相關(guān)技術(shù)問(wèn)題；二是創(chuàng)新階段，創(chuàng)新涉及企業(yè)家的職能，需要這種職能把握原始的發(fā)明，作出進(jìn)一步開(kāi)發(fā)的決策，并籌措資本，進(jìn)行市場(chǎng)研究，確定新產(chǎn)品的市場(chǎng)；三是擴(kuò)散階段，新產(chǎn)品或新的生產(chǎn)方式被廣泛認(rèn)同，各企業(yè)群起追隨創(chuàng)新的企業(yè)，用新產(chǎn)品或新的生產(chǎn)方式占領(lǐng)市場(chǎng)?？梢哉f(shuō)，企業(yè)集團(tuán)在技術(shù)進(jìn)步的每一個(gè)種類(lèi)和每一個(gè)階段都起著決定性的作用，如所發(fā)明技術(shù)的高度與速度、創(chuàng)新的強(qiáng)度以及擴(kuò)散率的大小，都與企業(yè)集團(tuán)的實(shí)力呈正相關(guān)。由于企業(yè)集團(tuán)集聚了一定的財(cái)力和科技人才，在發(fā)明階段比中小企業(yè)更占優(yōu)勢(shì)；在創(chuàng)新階段，不僅需要企業(yè)家的膽略，還需要大量資本的集中投入，若中小企業(yè)將其

17、所有的資源投入到一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目中，那么其所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)是巨大的，而企業(yè)集團(tuán)則能從其原有其他項(xiàng)目的獲得中取得風(fēng)險(xiǎn)的平衡，并且在籌措大量資本的能力方面，大企業(yè)集團(tuán)較中小企業(yè)顯然占有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)，可以迅速開(kāi)拓市場(chǎng)，搶占市場(chǎng)份額；而中小企業(yè)一般則只能追隨大企業(yè)集團(tuán)，在市場(chǎng)的縫隙中求生存。由此可見(jiàn)，技術(shù)進(jìn)步的要求和規(guī)律性，客觀上要求大企業(yè)集團(tuán)的崛起和發(fā)展。（三）增加市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)集團(tuán)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力得以增強(qiáng)?？v觀國(guó)際市場(chǎng)，可以說(shuō)基本上是大企業(yè)集團(tuán)主宰主要的事業(yè)領(lǐng)域，大企業(yè)集團(tuán)是主導(dǎo)國(guó)際激烈競(jìng)爭(zhēng)的主要力量。企業(yè)集團(tuán)通過(guò)形成內(nèi)部市場(chǎng)，創(chuàng)造了一個(gè)可行的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)。由于存在這樣一個(gè)內(nèi)部市場(chǎng)，企業(yè)集團(tuán)可以開(kāi)發(fā)其最有價(jià)值的能力

18、，如專(zhuān)業(yè)化協(xié)作配套、統(tǒng)一的市場(chǎng)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)及獨(dú)享的著名商標(biāo)、商譽(yù)等，其結(jié)果顯然比從在外部市場(chǎng)獲得這些能力的交易中得到的利益更大，交易成本更低。企業(yè)集團(tuán)具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然現(xiàn)象，競(jìng)爭(zhēng)的成敗取決于其能否提高生產(chǎn)率，而勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高在很大程度上取決于企業(yè)的規(guī)模及組合。企業(yè)集團(tuán)為獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，必須在合理范圍內(nèi)擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模。企業(yè)集團(tuán)可以選擇兩條途徑擴(kuò)大其自身規(guī)模：一是靠企業(yè)自身積累逐步擴(kuò)大規(guī)模，如通過(guò)內(nèi)部分離、獨(dú)立子公司或投資興建新的更大的生產(chǎn)線(xiàn)來(lái)擴(kuò)大規(guī)模；二是通過(guò)企業(yè)間的聯(lián)合形式，即通過(guò)收購(gòu)、兼并擴(kuò)大規(guī)模。競(jìng)爭(zhēng)推動(dòng)著企業(yè)集團(tuán)為獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)而加強(qiáng)聯(lián)合，聯(lián)合則能使企

19、業(yè)集團(tuán)在競(jìng)爭(zhēng)中因規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)而處于優(yōu)勢(shì)。企業(yè)集團(tuán)擁有完善的全球信息網(wǎng)絡(luò)，有利于全球一體化經(jīng)濟(jì)。企業(yè)集團(tuán)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中設(shè)立遍及世界的子公司和附屬機(jī)構(gòu)，由此也構(gòu)成了一個(gè)信息網(wǎng)絡(luò)，大量有關(guān)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)、新的競(jìng)爭(zhēng)等信息從全世界各地源源不斷地提供給集團(tuán)總部，集團(tuán)決策層可以據(jù)此在全球范圍內(nèi)比較競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，分析市場(chǎng)機(jī)會(huì)，作出戰(zhàn)略決策。母公司對(duì)子公司的控制機(jī)制對(duì)子公司權(quán)力的配置，一個(gè)極端是子公司可能僅僅為管理上的需要或基于一種長(zhǎng)期發(fā)展的考慮，其董事會(huì)在治理上沒(méi)有任何實(shí)權(quán)；另一個(gè)極端是子公司可能有很大的自主決策權(quán)，其董事會(huì)可以依據(jù)公司條例負(fù)責(zé)公司指揮、經(jīng)營(yíng)管理、監(jiān)督和說(shuō)明責(zé)任，母公司實(shí)際上像一個(gè)距離遙遠(yuǎn)的外部股東。

20、在這兩個(gè)極端之間存在著廣泛的選擇范圍，概括一下，我們可以把母公司對(duì)子公司的控制行為歸納為三種：間接控制、直接控制、混合控制。至于采取哪一種行為有效率，取決于母公司的治理目的和子公司的資源稟賦及戰(zhàn)略地位。（一）間接控制間接控制是指母公司只是通過(guò)子公司的董事會(huì)對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制，母公司的控制力僅在董事會(huì)這一層次體現(xiàn)出來(lái)。在這種模式中，母公司與子公司的聯(lián)系是董事會(huì)，母公司通過(guò)取得董事會(huì)的人數(shù)優(yōu)勢(shì)或表決優(yōu)勢(shì)繼而取得控制權(quán)，在子公司重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及總經(jīng)理和重要管理層人員的聘用上通過(guò)董事會(huì)起控制作用，在子公司的董事會(huì)中，來(lái)自母公司的董事均為非執(zhí)行董事。其優(yōu)勢(shì)在于：由于母子公司之間完全以資本為紐帶，使

21、母公司的退出或融資機(jī)制非常有效，子公司發(fā)展得好，母公司可以通過(guò)上市、重組等方式使子公司增設(shè)股東、增加資本，推動(dòng)子公司發(fā)展，子公司發(fā)展不好，母公司也可以通過(guò)資本市場(chǎng)將子公司出售以減少損失；母公司是子公司的資本所有者，而產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)權(quán)完全下放在子公司，這使得母公司可以完全專(zhuān)注于資本經(jīng)營(yíng)和宏觀控制，有利于母公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，減少管理成本，同時(shí)也減少了母子公司之間矛盾；由于子公司股東是多元化的，這使母公司可以選擇一些與子公司業(yè)務(wù)方向有關(guān)的企業(yè)共同投資入股子公司，加強(qiáng)對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)支持和幫助。在直接控制中，必須對(duì)子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)控，由于代表母公司的董事均為非執(zhí)行董事，因此，加強(qiáng)對(duì)子公司財(cái)物的外部監(jiān)控就顯得尤為重

22、要。同時(shí)，建立快速信息反饋渠道，母公司應(yīng)通過(guò)派人進(jìn)駐子公司，經(jīng)常聽(tīng)取子公司的匯報(bào)，要求子公司定期書(shū)面報(bào)告等形式，增加子公司的信息來(lái)源渠道，并建立快速的反應(yīng)機(jī)制，及時(shí)解決相應(yīng)的問(wèn)題。（二）直接控制母公司對(duì)子公司實(shí)施直接控制，就是指子公司的董事會(huì)成員均為來(lái)自母公司的執(zhí)行董事，且由母公司董事會(huì)直接提名子公司的高管層，母公司的職能部門(mén)對(duì)子公司的相關(guān)職能部門(mén)實(shí)施控制和管理。母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)、人事、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全面的控制。子公司的主要產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)方向由母公司指定，子公司的決策由母公司決定。其優(yōu)點(diǎn)在于控制距離較短。由于實(shí)施母公司對(duì)子公司的直接控制，使母公司的經(jīng)營(yíng)決策在子公司能夠得到最迅速有效地實(shí)施；信息完

23、全，控制反饋及時(shí)。由于母公司的職能部門(mén)與子公司相應(yīng)的職能部門(mén)的控制關(guān)系，使母公司能夠及時(shí)得到子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控制；子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到母公司的直接支持，母公司能夠最有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)發(fā)揮母公司與子公司的整體經(jīng)營(yíng)能力，有良好的組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)。運(yùn)用直接控制機(jī)制時(shí)應(yīng)處理好母子公司集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，母公司應(yīng)著重于宏觀決策，研究制定公司的總目標(biāo)、總方針、總政策，將業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)權(quán)下放到子公司，同時(shí)要完善對(duì)子公司管理層的激勵(lì)機(jī)制，使子公司管理層能夠與母公司保持目標(biāo)一致，調(diào)動(dòng)他們的積極性。（三）混合控制混合控制是指母公司讓子公司的管理層人員參股子公司成為子公

24、司的股東，子公司的管理層人員進(jìn)入子公司的股東會(huì)及董事會(huì)等決策機(jī)構(gòu)，這樣，母公司與子公司的管理層人員在經(jīng)營(yíng)決策及子公司的經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)制訂方面共同進(jìn)行研究決策。子公司的董事會(huì)為母公司與子公司管理層相互協(xié)商共同決策提供了有效的機(jī)制，公司的重大經(jīng)營(yíng)決策在董事會(huì)上作出決定，由子公司的管理層人員負(fù)責(zé)實(shí)施，子公司的信息可以及時(shí)反饋到董事會(huì)。其優(yōu)點(diǎn)在于：子公司的管理層人員參股子公司，成為子公司資產(chǎn)的所有者，母公司與子公司管理層人員的目標(biāo)完全一致，子公司管理層人員通過(guò)股份分紅取得相應(yīng)的收益，使子公司管理層人員有強(qiáng)大的動(dòng)力全力投入子公司的經(jīng)營(yíng)；子公司管理層人員同時(shí)也是子公司的資產(chǎn)所有者，使子公司的盈虧與之切身相關(guān)有

25、效地避免了“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象；由于子公司管理層人員參股子公司，促使他們專(zhuān)注于子公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和發(fā)展?jié)摿?，而非追求短期利益，這對(duì)于子公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展有積極的意義。運(yùn)用混合控制應(yīng)特別注重培育子公司董事會(huì)和諧的氣氛，協(xié)調(diào)子公司管理層人員與母公司董事人員目標(biāo)的一致性，防止子公司各自為陣，對(duì)母公司整體利益漠不關(guān)心，同時(shí)，應(yīng)注意協(xié)調(diào)子公司之間的關(guān)系，使子公司之間能互相協(xié)作，共同關(guān)注母公司發(fā)展，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)。（四）比較及使用范圍上述三種母公司對(duì)子公司的控制，各有其優(yōu)缺點(diǎn)，特點(diǎn)也各自不同。所以，有必要將三種控制機(jī)制詳細(xì)地加以比較。不同的控制機(jī)制必須要結(jié)合不同的組織結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。對(duì)于間接機(jī)制更適用于

26、實(shí)施多元化戰(zhàn)略的綜合性企業(yè)集團(tuán)；直接控制機(jī)制比較適用于產(chǎn)業(yè)型集團(tuán)或?qū)嵭屑谢?jīng)營(yíng)的集團(tuán)；混合控制機(jī)制常常適用于高科技企業(yè)集團(tuán)，因?yàn)樵诟呖萍计髽I(yè)集團(tuán)中，子公司的學(xué)習(xí)能力對(duì)母公司來(lái)說(shuō)是至關(guān)重要的。母公司與子公司（一）公司治理邊界對(duì)于一個(gè)獨(dú)立的公司來(lái)說(shuō)，它具有自己獨(dú)立的企業(yè)組織邊界，即法人邊界。其公司決策意志范圍被限定在法人邊界內(nèi)，也就是說(shuō)公司的權(quán)利、責(zé)任的配置以及治理活動(dòng)不能超越其法人邊界。從這個(gè)意義來(lái)說(shuō)，一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)，其治理邊界和法人邊界是一致的。由于企業(yè)集團(tuán)的復(fù)雜性，使得企業(yè)集團(tuán)的治理活動(dòng)可能超越本企業(yè)的組織邊界，延伸到本企業(yè)以外，尤其是存在母子關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)中。在企業(yè)集團(tuán)治理中，母公司與子

27、公司的關(guān)系是建立在母公司對(duì)子公司的控制基礎(chǔ)之上的。在現(xiàn)實(shí)中，由于集團(tuán)的復(fù)雜性及信息的不對(duì)稱(chēng)，子公司的行為存在著與母公司的意志背離的可能，由于母公司要對(duì)子公司的行為負(fù)責(zé)，所以，集團(tuán)治理的重要內(nèi)容之一就是實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司的有效控制。另一方面，由于企業(yè)集團(tuán)治理決定了母公司對(duì)子公司的行為控制，從而可能出現(xiàn)母公司出于自身的利益或整個(gè)集團(tuán)的利益而損害子公司的利益，進(jìn)而損害子公司其他利益相關(guān)者的利益的現(xiàn)象。在上述兩種情況下，按照揭開(kāi)公司面紗的原則，母子公司就要連帶承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任?！鹃喿x】法人人格的否認(rèn)：揭開(kāi)法人的面紗日益復(fù)雜的社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，使得將每個(gè)公司都看作獨(dú)立法人的傳統(tǒng)觀點(diǎn)與企業(yè)集團(tuán)構(gòu)筑起來(lái)的商業(yè)王國(guó)

28、的現(xiàn)實(shí)之間存在著矛盾。因此，揭開(kāi)公司的面紗理論在有限責(zé)任原則和企業(yè)集團(tuán)這種大型經(jīng)濟(jì)組織現(xiàn)實(shí)之間找到一種相對(duì)的平衡，為在立法和司法實(shí)踐中限制母子公司間的有限責(zé)任、解決母公司濫用權(quán)力行為所產(chǎn)生的問(wèn)題提供了新的思路。揭開(kāi)法人的面紗原則在英美法系國(guó)家，揭開(kāi)法人的面紗理論是法院用來(lái)處理企業(yè)集團(tuán)中母公司對(duì)子公司承擔(dān)責(zé)任的重要方法。指當(dāng)母公司濫用子公司的獨(dú)立法人人格，損害公司債權(quán)人和社會(huì)公共利益的時(shí)候，法院將拋開(kāi)子公司的獨(dú)立法人人格，將子公司的行為視為隱蔽在子公司背后、具有實(shí)際支配能力的母公司行為，母公司將對(duì)子公司債權(quán)人承擔(dān)相應(yīng)的債務(wù)責(zé)任，并不僅以投資額為限。有人對(duì)它的作用做了一個(gè)形象的比喻，即在分離實(shí)體論

29、的觀點(diǎn)支配下，揭開(kāi)公司面紗理論相當(dāng)于一個(gè)安全閥，隨時(shí)可以使法院在認(rèn)為必要的情況下，動(dòng)用這種例外，揭開(kāi)隔在母子公司之間法人面紗，對(duì)母公司施加債務(wù)責(zé)任。適用揭開(kāi)法人面紗原則的行為界定A.規(guī)避契約義務(wù)行為第一，負(fù)有契約上特定的不作為義務(wù)的當(dāng)事人，為回避這一義務(wù)而設(shè)立新公司，或利用舊公司掩蓋其真實(shí)行為。第二，負(fù)有交易上巨額債務(wù)的母公司，往往通過(guò)抽逃資金或解散子公司或宣告子公司破產(chǎn)，再以原有的營(yíng)業(yè)場(chǎng)所、董事會(huì)、顧主、從業(yè)人員等設(shè)立另一子公司，且經(jīng)營(yíng)目的也完全相同，以達(dá)到逃脫原來(lái)公司巨額債務(wù)之不當(dāng)目的。第三，利用子公司對(duì)債權(quán)人進(jìn)行詐欺以逃避合同。B.回避法律義務(wù)行為此行為是指受強(qiáng)制性法律規(guī)范制約的特定主體

30、，應(yīng)承擔(dān)作為或不作為之義務(wù)，但其利用新設(shè)子公司，人為地改變了強(qiáng)制性法律規(guī)范的適用前提，達(dá)到規(guī)避法律義務(wù)的真正目的，從而使法律規(guī)范本來(lái)的目的落空。例如，出租車(chē)行業(yè)為防止公司業(yè)務(wù)之不法行為可能導(dǎo)致的巨額賠償，將本屬于一體化的企業(yè)財(cái)產(chǎn)分散設(shè)立若干子公司，使每一子公司資產(chǎn)只達(dá)到法定的最低標(biāo)準(zhǔn)，并只投保最低限額的保險(xiǎn)，因而難以補(bǔ)償受害人之損失?；蛘呃米庸拘问教颖芏悇?wù)責(zé)任、社會(huì)保險(xiǎn)責(zé)任或其他法定義務(wù)。C.資產(chǎn)混同行為在單一公司情形下，公司的財(cái)產(chǎn)是獨(dú)立的，只有財(cái)產(chǎn)獨(dú)立公司才能獨(dú)立地對(duì)外承擔(dān)責(zé)任。然而，在企業(yè)集團(tuán)情形下，母公司在處理子公司的財(cái)產(chǎn)時(shí)就像處理自己的財(cái)產(chǎn)一樣。雖然它們之間的資產(chǎn)關(guān)系在形式上是很清

31、晰的，但在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)生活中，子公司處于母公司的實(shí)際控制當(dāng)中，二者資產(chǎn)很容易混同，或者干脆在賬目上混為一體。資產(chǎn)的混同很容易導(dǎo)致母公司的一些不法行為，如隱匿財(cái)產(chǎn)、非法移轉(zhuǎn)財(cái)產(chǎn)、逃避債務(wù)和責(zé)任。D.資本不足行為公司在從事其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)要有足夠的資金來(lái)源，以便對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可能出現(xiàn)的損失予以填補(bǔ)。一般而言，資本額是否適當(dāng)，應(yīng)以資本額是否足以清償公司在正常業(yè)務(wù)范圍內(nèi)所可能發(fā)生的債務(wù)為標(biāo)準(zhǔn)。該標(biāo)準(zhǔn)表明隨著公司業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的增加，資本也應(yīng)相應(yīng)地增加，但對(duì)這一標(biāo)準(zhǔn)卻沒(méi)有明確的法律規(guī)定。在企業(yè)集團(tuán)中，母公司則可以利用這一點(diǎn)，讓子公司承擔(dān)與其注冊(cè)資本不匹配的業(yè)務(wù)活動(dòng)，來(lái)轉(zhuǎn)嫁經(jīng)營(yíng)風(fēng)（二）母公司與子公司的關(guān)系由于母公司與子

32、公司都是獨(dú)立的企業(yè)法人，在法律地位上是平等的，不是上下級(jí)之間的關(guān)系，母公司不能像對(duì)待分公司一樣對(duì)于公司實(shí)施行政命令的管理控制；當(dāng)然它們也不是兩個(gè)互不相干的企業(yè)，母公司按其持股額的大小及法定程序，通過(guò)子公司的股東大會(huì)或在子公司的董事會(huì)和高級(jí)管理層中安排代表自己利益的董事或管理人員，達(dá)到控制子公司的目的。韓國(guó)模式的特點(diǎn)、問(wèn)題及啟示在韓國(guó)，由兩大類(lèi)型的企業(yè)集團(tuán)：一是以家族為背景的大集團(tuán)，如“現(xiàn)代集團(tuán)”、“三星集團(tuán)”、“樂(lè)喜集團(tuán)”等；二是由政府投資的大企業(yè)，如“大韓石油”、“韓國(guó)信托”等，在戰(zhàn)后韓國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展過(guò)程中，這兩類(lèi)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展迅速，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占十分重要的地位，其特點(diǎn)如下：規(guī)模大。1985年，

33、“三星”、“現(xiàn)代”兩大企業(yè)集團(tuán)進(jìn)入全球500強(qiáng)其中，在1990年，“三星”實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入450億美元，名列全球11位。經(jīng)營(yíng)多元化。在韓國(guó)，各企業(yè)集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈，企業(yè)之間很少相互訂購(gòu)零配件，因而就形成了各企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)的項(xiàng)目無(wú)所不包?！叭恰毕聦俚?1家關(guān)聯(lián)企業(yè)，遍布食品、造紙、石化、重機(jī)、造船等11個(gè)行業(yè)，“現(xiàn)代”下屬43家企業(yè)，除經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)外，還介入金融業(yè)。對(duì)政府的依賴(lài)性強(qiáng)?？梢哉f(shuō)，韓國(guó)的大企業(yè)集團(tuán)主要在20世紀(jì)50年代戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束后，在美國(guó)等西方國(guó)家的扶持下成長(zhǎng)起來(lái)的，以“金星”、“雙龍”為代表。60年代，韓國(guó)政府又實(shí)施了五年發(fā)展規(guī)劃并在發(fā)展道路上采取了“不平衡發(fā)展戰(zhàn)略”，政府將有限的資源配

34、置于重化工業(yè)部門(mén)，以期帶動(dòng)相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。在產(chǎn)業(yè)組織和企業(yè)模式上，開(kāi)始涉入由政府控制與大財(cái)團(tuán)壟斷的模式，政府、財(cái)團(tuán)和銀行之間緊密結(jié)合，政府采取各種手段支持和扶植大型企業(yè)集團(tuán)，以“大宇”、“現(xiàn)代”為代表。目前，韓國(guó)國(guó)內(nèi)50家最大的企業(yè)集團(tuán)中，有近40家是在這一時(shí)期形成和發(fā)展起來(lái)的。韓國(guó)的企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展可以說(shuō)為韓國(guó)經(jīng)濟(jì)濟(jì)身“亞洲四小龍”的位置奠定了基礎(chǔ)。其治理結(jié)構(gòu)特征如下：采用“集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)一營(yíng)運(yùn)委員會(huì)一子公司一工廠(chǎng)”的四級(jí)組織結(jié)構(gòu)。在這一形式中集團(tuán)會(huì)長(zhǎng)是最高領(lǐng)導(dǎo)，在會(huì)長(zhǎng)之下設(shè)營(yíng)運(yùn)委員會(huì)，相當(dāng)于顧問(wèn)委員會(huì)。營(yíng)運(yùn)委員會(huì)聘請(qǐng)子公司會(huì)長(zhǎng)和社長(zhǎng)參加，對(duì)集團(tuán)的重大經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和發(fā)展戰(zhàn)略，提出意見(jiàn)和實(shí)施方案。營(yíng)運(yùn)委員

35、會(huì)作為一個(gè)協(xié)助會(huì)長(zhǎng)的管理和決策參謀機(jī)構(gòu)，同時(shí)擁有人事任免權(quán)、投資決策權(quán)、合資公司營(yíng)業(yè)計(jì)劃審批權(quán)。子公司是獨(dú)立的法人，獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，自身可以發(fā)行股票、募集上市。工廠(chǎng)是子公司的生產(chǎn)單位。家族控制與家族經(jīng)營(yíng)。韓國(guó)企業(yè)集團(tuán)多是以血緣、親緣和地緣為基礎(chǔ)形成的，其中以家族經(jīng)營(yíng)為中心的壟斷色彩異常濃厚。即使是一些實(shí)行了股份制的企業(yè)集團(tuán)，從表面上看，企業(yè)已經(jīng)實(shí)行了社會(huì)化、股份化，但實(shí)際上這些公司只是以家族、親屬、朋友的名義將自己的股份分散開(kāi)來(lái)，其實(shí)際控制權(quán)仍然掌握在創(chuàng)辦人手中。對(duì)政府的依賴(lài)程度過(guò)大，與政府關(guān)系密切。政府采用優(yōu)惠貸款和稅收等措施，促使企業(yè)集團(tuán)的形成，對(duì)于國(guó)家所選定的重點(diǎn)扶持的企業(yè)集團(tuán)，政府

36、也擁有很大的控制權(quán)，甚至直接干涉其經(jīng)營(yíng)。比如政府為了擴(kuò)大企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模，可以在極短的時(shí)期內(nèi)將重要企業(yè)合并，政府還可以直接干涉企業(yè)經(jīng)營(yíng)的確定，甚至責(zé)成某些企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)年度目標(biāo)，并對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的企業(yè)予以有形或無(wú)形的獎(jiǎng)勵(lì)。資本結(jié)構(gòu)總負(fù)債率過(guò)高，債務(wù)約束不力。由于政府的多種優(yōu)惠措施，韓國(guó)大企業(yè)集團(tuán)采用兼并和多元化手段積極擴(kuò)張，而這部分資金主要來(lái)源是銀行貸款，這就造成了企業(yè)集團(tuán)過(guò)度負(fù)債經(jīng)營(yíng)。上述的企業(yè)集團(tuán)的治理模式，到1997年以前曾經(jīng)作為一種成功的典范，它不僅為韓國(guó)重化工部門(mén)奠定了雄厚的基礎(chǔ)，也造成了韓國(guó)經(jīng)濟(jì)30年的高速增長(zhǎng)。然而自1997年初特別是東南亞金融風(fēng)暴后，這種模式暴露出了它先天性的不足，主要是

37、其龐大的債務(wù)直接致使其破產(chǎn)。在30家最大的企業(yè)中，有11家宣布破產(chǎn)，其他幸存下來(lái)的企業(yè)紛紛減少投資規(guī)模，降低資產(chǎn)負(fù)債率。從上述的后果中我們可以得到如下幾點(diǎn)啟示：?jiǎn)⑹局唬杭訌?qiáng)企業(yè)集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的建設(shè)，根據(jù)實(shí)際情況不斷完善相關(guān)政策和法規(guī)。我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在組建和運(yùn)作中存在的很多問(wèn)題與治理結(jié)構(gòu)上的缺陷密切相關(guān)，而治理結(jié)構(gòu)上存在的主要問(wèn)題集中在產(chǎn)權(quán)和董事會(huì)的職能發(fā)揮上。從產(chǎn)權(quán)上看，不少?lài)?guó)有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)權(quán)主體不清，所有者缺位，即使進(jìn)行了股份化改制，國(guó)有股比重仍然過(guò)高，普遍存在一股獨(dú)大的特點(diǎn)，小股東的權(quán)力根本無(wú)法保護(hù)，這與韓國(guó)企業(yè)集團(tuán)家族控制有相似之處；在董事會(huì)的構(gòu)成上，內(nèi)部董事所占比重太高，這也與韓國(guó)企業(yè)相似

38、，而且我國(guó)的外部獨(dú)立董事并不是真正意義上獨(dú)立，其在受聘、報(bào)酬、董事會(huì)、決策程序等方面受經(jīng)理層的控制，不少被用來(lái)作為“花瓶”，沒(méi)有真正的話(huà)語(yǔ)權(quán)。對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，家族色彩更為明顯，盡管這種體制在企業(yè)發(fā)展初期因管理成本、協(xié)調(diào)成本小有利于發(fā)展，但在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大到一定的程度后進(jìn)一步發(fā)展肯定會(huì)受資金和職業(yè)管理人才的制約。我們只有充分地利用社會(huì)資本和職業(yè)經(jīng)理人員，才能達(dá)到上述目標(biāo)。我們認(rèn)為，無(wú)論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，其治理結(jié)構(gòu)都必須進(jìn)行改革，并可在股權(quán)結(jié)構(gòu)和董事會(huì)改革方面借鑒韓國(guó)企業(yè)集團(tuán)的做法，大力推行企業(yè)集團(tuán)股權(quán)的多元化，大大增加獨(dú)立董事的比例，并完善獨(dú)立董事發(fā)揮作用的條件。在完善股東大會(huì)職能的做法

39、上，利用現(xiàn)代通信技術(shù)如互聯(lián)網(wǎng)、電視電話(huà)等方式鼓勵(lì)小股東參加股東大會(huì)，尤其是在提名相關(guān)管理人員時(shí)可以采取網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，以保證公開(kāi)、公正的競(jìng)爭(zhēng)。啟示之二：不要盲目追求規(guī)模和多元化經(jīng)營(yíng)。從韓國(guó)的大企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)情況可以看出，由于政府給予大企業(yè)一些優(yōu)惠待遇，使企業(yè)競(jìng)相擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和領(lǐng)域，最終出現(xiàn)生產(chǎn)能力過(guò)剩，導(dǎo)致企業(yè)間發(fā)生惡性競(jìng)爭(zhēng)，以致嚴(yán)重虧損。在我國(guó)這種情況并不少見(jiàn)，不少企業(yè)在沒(méi)有深入了解市場(chǎng)的情況下，盲目以兼并、聯(lián)合等形式，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，甚至通過(guò)政府行政干預(yù)，將根本沒(méi)有聯(lián)系的企業(yè)捆綁在一起。由于這種企業(yè)在兼并和多元化后，在技術(shù)、資金、管理等方面沒(méi)有跟上，淡化或分散了主業(yè)經(jīng)營(yíng)，或者內(nèi)部成員企業(yè)間的關(guān)

40、系難以調(diào)和，使原本生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)效益不錯(cuò)的母公司，背上了沉重的包獄，下屬企業(yè)由于喪失了作為獨(dú)立企業(yè)所具有的高強(qiáng)度的市場(chǎng)激勵(lì)和約束及市場(chǎng)所賦予的靈活性，同時(shí)又得不到集團(tuán)公司的支持，使各成員公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)處于被動(dòng)的境地。我們認(rèn)為，我國(guó)現(xiàn)在不少地方為了享受?chē)?guó)家在稅收、減債、資金等方面的優(yōu)惠政策，組建了眾多“集而不團(tuán)”的公司，因此我們?cè)谶M(jìn)行公司改制時(shí)，應(yīng)該按市場(chǎng)的需要，建立真正的母子公司體制，同時(shí)建立一個(gè)良好的退出機(jī)制，一旦出現(xiàn)那種不適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)的成員企業(yè)，堅(jiān)決按市場(chǎng)機(jī)制出售或分立。啟示之三：建立合理的資本結(jié)構(gòu)。利用銀行的信貸資金是企業(yè)發(fā)展的重要手段，但是韓國(guó)企業(yè)過(guò)度依賴(lài)債務(wù)擴(kuò)張，給企業(yè)造成過(guò)高的債務(wù)

41、負(fù)擔(dān)和風(fēng)險(xiǎn)，我們要引以為戒。我國(guó)企業(yè)的發(fā)展，主要是靠銀行貸款，這點(diǎn)與韓國(guó)十分相似，雖然經(jīng)過(guò)幾次減息，與世界金融市場(chǎng)相比，我國(guó)的貸款利率仍然偏高，企業(yè)的利息負(fù)擔(dān)依然很重。所以，企業(yè)要盡量增加企業(yè)自用資金的比例，降低負(fù)債率，安排好投資計(jì)劃絕對(duì)不能為追求規(guī)模，將短期負(fù)債用于長(zhǎng)期項(xiàng)目建設(shè)。啟示之四：減少政府對(duì)大企業(yè)集團(tuán)的過(guò)度扶持和干涉。由于條塊分割、政企不分及部分經(jīng)營(yíng)者的抵抗，我國(guó)企業(yè)的兼并和企業(yè)集團(tuán)組建遇到許多行政障礙。在處理這些障礙的過(guò)程中，政府干涉只能限于破除部門(mén)和地方利益對(duì)企業(yè)兼并、重組、聯(lián)合的束縛，為企業(yè)集團(tuán)的資本化運(yùn)作提供一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和相應(yīng)的政策和法律保證，而不是既當(dāng)裁判員、又當(dāng)運(yùn)動(dòng)

42、員。韓國(guó)大企業(yè)集團(tuán)為了取得政府的更多優(yōu)惠待遇，競(jìng)相依靠貸款擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)，并不斷向不同領(lǐng)域擴(kuò)張，不斷增加生產(chǎn)設(shè)備投資，致使投資過(guò)度，導(dǎo)致惡性削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，以致虧損出口的現(xiàn)象，值得我們?cè)诮M建企業(yè)集團(tuán)的過(guò)程中反思。美國(guó)模式的特點(diǎn)、問(wèn)題及啟示美國(guó)企業(yè)集團(tuán)也有兩種典型的結(jié)構(gòu)，一是以家族控制為核心的壟斷財(cái)團(tuán)，二是以大公司為核心的集團(tuán)公司。美國(guó)財(cái)團(tuán)形成于20世紀(jì)初，但是在二戰(zhàn)后，特別是在50年代以來(lái)，由于家族對(duì)核心企業(yè)股票控制的減少和分散，通過(guò)持股和人事關(guān)系的相互滲透的加強(qiáng)，原來(lái)獨(dú)立或準(zhǔn)家族控制的企業(yè)集團(tuán)已演變?yōu)槿舾纱蠊竞徒鹑诮M織的聯(lián)合控制。如美國(guó)的摩根銀行是摩根家族的核心企業(yè)，但戰(zhàn)后喪失其控制權(quán)。與家族控制為特

43、征的壟斷財(cái)團(tuán)影響力日漸衰落相比，采用集團(tuán)公司組織體制的獨(dú)立系集團(tuán)，在美國(guó)已經(jīng)占了主導(dǎo)地位，其基本實(shí)行“母公司一子公司（事業(yè)部）一工廠(chǎng)”的三級(jí)組織結(jié)構(gòu)形式。我們認(rèn)為，美國(guó)的這種模式對(duì)我國(guó)企業(yè)集團(tuán)的影響較大，而且相對(duì)比較成功，下面將重點(diǎn)分析其治理結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)及兩種新型組織對(duì)集團(tuán)公司治理的影響以及相關(guān)的啟示。集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)特點(diǎn)。從組織結(jié)構(gòu)上講，美國(guó)集團(tuán)公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)為集團(tuán)公司本部或母公司，母公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)為股東大會(huì)股東通過(guò)股東大會(huì)選舉董事，再由董事聘任總經(jīng)理。公司不單獨(dú)設(shè)立監(jiān)事會(huì)，而是將執(zhí)行和監(jiān)督的職能都集中在董事會(huì)。董事會(huì)內(nèi)部又專(zhuān)門(mén)設(shè)立報(bào)酬委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、董事提名委員會(huì)等分支機(jī)構(gòu)，這些分支

44、機(jī)構(gòu)的成員大都由外部獨(dú)立的董事構(gòu)成，在董事的選擇上，非常注重獨(dú)立董事的專(zhuān)長(zhǎng)，從而使外部董事在董事會(huì)中占很大的比例，一般在70%左右。兩種新型的企業(yè)組織對(duì)集團(tuán)公司治理的影響。在美國(guó)20世紀(jì)80年代的接管浪潮中，出現(xiàn)了兩種新型組織形式，即“杠桿收購(gòu)”（簡(jiǎn)稱(chēng)LBO）和經(jīng)理人收購(gòu)（MBO）。LBO是由幾個(gè)合伙人經(jīng)營(yíng)，而不是公眾持股公司，且這些合伙人也只從事有限的管理業(yè)務(wù)，其主要任務(wù)是計(jì)劃和實(shí)行新的收購(gòu)，合伙者對(duì)所賣(mài)的企業(yè)并不擁有必要的產(chǎn)業(yè)知識(shí)和經(jīng)營(yíng)技能，其活動(dòng)只集中在尋找目標(biāo)企業(yè)、籌集資金上，進(jìn)行杠桿收購(gòu)。項(xiàng)目收購(gòu)的資金主要來(lái)自融資，其中50%70%來(lái)自銀行，其他的部分來(lái)自其他風(fēng)險(xiǎn)投資者。收購(gòu)成功后，

45、將原來(lái)的企業(yè)與核心能力無(wú)關(guān)部分分離，高度多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)往往被分成獨(dú)立的企業(yè)，原來(lái)的事業(yè)部被建成獨(dú)立的企業(yè)，事業(yè)部的經(jīng)理變成總經(jīng)理，而總部消失。其主要特征如下：（1）LBO不是一個(gè)持續(xù)的組織形式，一般在35年之后，LBO的合伙者重新向公眾出售股票，重新變?yōu)橐粋€(gè)富有競(jìng)爭(zhēng)力的公眾公司。（2）高層管理人員擁有企業(yè)很高比例的股票。這種產(chǎn)權(quán)安排使企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)有很強(qiáng)的激勵(lì)性。（3）收購(gòu)是由外部合伙人與公司管理層“合謀”完成。MBO是公司的高層管理者看到企業(yè)的盈利能力，相信自己得到控制權(quán)后使企業(yè)出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)，但由于受董事會(huì)的控制和接管的危險(xiǎn)，自己的設(shè)想很難付諸實(shí)施，而自己要得到控股權(quán)又缺乏資金，便通過(guò)融資的方

46、法，達(dá)到足夠控股份額后便對(duì)公司進(jìn)行接管、重組。由于這種收購(gòu)使所有權(quán)與控制權(quán)重新統(tǒng)一，其激勵(lì)不相容問(wèn)題大為緩解，但同時(shí)由于收購(gòu)資金全部來(lái)自貸款，其負(fù)債率過(guò)高，破產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)也大。啟示之一：以大公司、大集團(tuán)的資產(chǎn)重組和兼并為主體，借助資本市場(chǎng)的大力發(fā)展，實(shí)現(xiàn)我國(guó)企業(yè)的規(guī)模重組、產(chǎn)業(yè)重組、多元品牌重組、資本重組以及企業(yè)功能重組?？v觀美國(guó)100多年來(lái)間發(fā)生的五次兼并浪潮，在每一次兼并浪潮中，大公司、大企業(yè)始終是資產(chǎn)重組和企業(yè)兼并的主體。我國(guó)近年來(lái)也出現(xiàn)了企業(yè)集團(tuán)的資產(chǎn)重組，并逐步由傳統(tǒng)的行政手段為主，向市場(chǎng)方式轉(zhuǎn)化。雖然一些發(fā)展較快的大企業(yè)在集團(tuán)化、國(guó)際化及規(guī)模重組、產(chǎn)業(yè)重組、品牌重組、資本重組和功能重組

47、等方面進(jìn)行了有益的探索，但只是剛剛起步，真正的意義上的兼并和重組還必須要進(jìn)行金融手段的創(chuàng)新和資本市場(chǎng)的發(fā)展，因此，應(yīng)大力發(fā)展資本市場(chǎng)，為企業(yè)并購(gòu)提供有效的融資渠道，為投資者控制公司提供有效的外部約束機(jī)制。啟示之二：增加獨(dú)立董事在公司董事會(huì)中的作用，強(qiáng)化對(duì)集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)和約束機(jī)制。美國(guó)的大公司中，外部的獨(dú)立董事一般占70%80%，而且均具有相關(guān)的專(zhuān)長(zhǎng)，且不受總經(jīng)理的控制，監(jiān)督上獨(dú)立性強(qiáng)。在美國(guó)大公司，近幾年來(lái)隨著機(jī)構(gòu)投資者對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的積極介入，它們主要利用代理權(quán)競(jìng)爭(zhēng)和董事會(huì)來(lái)改組企業(yè)經(jīng)營(yíng)。相比之下，我國(guó)的大公司、大集團(tuán)的董事會(huì)主要由內(nèi)部人員構(gòu)成，董事會(huì)的獨(dú)立性和監(jiān)督職能大大降低。加之國(guó)有股

48、所有者缺位，資本市場(chǎng)不發(fā)達(dá)，董事會(huì)、大股東、代理權(quán)競(jìng)爭(zhēng)及接管機(jī)制對(duì)經(jīng)營(yíng)者的監(jiān)控都虛弱，造成高層管理者的權(quán)力過(guò)于集中，重大決策由一人說(shuō)了算，甚至濫用權(quán)力、以權(quán)謀私或收受賄賂。因此我國(guó)要大幅度地增加董事會(huì)中的外部獨(dú)立董事的比重。啟示之三：注重機(jī)構(gòu)投資者在公司治理中的作用。近幾十年來(lái)美國(guó)大企業(yè)和集團(tuán)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生明顯的變化，機(jī)構(gòu)投資者迅速崛起，持有許多大公司的股票，并成為一些大公司的大股東。到1995年，人們估計(jì)這些機(jī)構(gòu)投資者大約擁有美國(guó)所公開(kāi)交易公司股票的55%。就此可以分析得出結(jié)論：美國(guó)的公司治理模式也在逐漸由外部接管機(jī)制為主向依賴(lài)內(nèi)部其他治理機(jī)制為主轉(zhuǎn)移，或者二者并用，與日德模式靠近。這為

49、我國(guó)大公司、大集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的演化提供了有益的啟示，即利用各種基金入市，并鼓勵(lì)其積極參與公司治理達(dá)到治理手段多元化。公司簡(jiǎn)介（一）基本信息1、公司名稱(chēng)：xxx有限公司2、法定代表人：徐xx3、注冊(cè)資本：1130萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-11-167、營(yíng)業(yè)期限：2013-11-16至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原則，加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動(dòng)智慧集群建設(shè)，帶動(dòng)形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動(dòng)作用大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集

50、群對(duì)外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對(duì)外產(chǎn)能合作中的載體作用。通過(guò)建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，營(yíng)造和諧發(fā)展環(huán)境。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立了工會(huì)組織，并通過(guò)明確職工代表大會(huì)各項(xiàng)職權(quán)、組織制度、工作制度，進(jìn)一步規(guī)范廠(chǎng)務(wù)公開(kāi)的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進(jìn)一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心，堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問(wèn)題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向，持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革，精準(zhǔn)實(shí)施培訓(xùn)，努力實(shí)現(xiàn)員工成長(zhǎng)與公司發(fā)展的良性互動(dòng)。（三）公司主要財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額5

51、755.924604.744316.94負(fù)債總額2181.071744.861635.80股東權(quán)益合計(jì)3574.852859.882681.14公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù)項(xiàng)目2020年度2019年度2018年度營(yíng)業(yè)收入16093.8412875.0712070.38營(yíng)業(yè)利潤(rùn)2566.902053.521925.18利潤(rùn)總額2185.161748.131638.87凈利潤(rùn)1638.871278.321179.99歸屬于母公司所有者的凈利潤(rùn)1638.871278.321179.99發(fā)展規(guī)劃分析（一）公司發(fā)展規(guī)劃1、發(fā)展計(jì)劃（1）發(fā)展戰(zhàn)略作為高附加值產(chǎn)業(yè)的重要技術(shù)支撐，正在轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，由“高速增長(zhǎng)階段

52、”向“高質(zhì)量發(fā)展”邁進(jìn)。公司順應(yīng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，以“科技、創(chuàng)新”為經(jīng)營(yíng)理念，以技術(shù)創(chuàng)新、智能制造、產(chǎn)品升級(jí)和節(jié)能環(huán)保為重點(diǎn)，致力于構(gòu)造技術(shù)密集、資源節(jié)約、環(huán)境友好、品質(zhì)優(yōu)良、持續(xù)發(fā)展的新型企業(yè)，推進(jìn)公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展。（2）經(jīng)營(yíng)目標(biāo)目前，行業(yè)正在從粗放式擴(kuò)張階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，公司將進(jìn)一步擴(kuò)大高端產(chǎn)品的生產(chǎn)能力，抓住市場(chǎng)機(jī)遇，提高市場(chǎng)占有率；進(jìn)一步加大研發(fā)投入，注重技術(shù)創(chuàng)新，提升公司科技研發(fā)能力；進(jìn)一步加強(qiáng)環(huán)境保護(hù)工作，積極開(kāi)發(fā)應(yīng)用節(jié)能減排染整技術(shù)，保持清潔生產(chǎn)和節(jié)能減排的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；進(jìn)一步完善公司內(nèi)部治理機(jī)制，按照公司治理準(zhǔn)則的要求規(guī)范公司運(yùn)行，提升運(yùn)營(yíng)質(zhì)量和效益，努力把公司打造成為行業(yè)

53、的標(biāo)桿企業(yè)。2、具體發(fā)展計(jì)劃（1）市場(chǎng)開(kāi)拓計(jì)劃公司將在鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)基礎(chǔ)上，根據(jù)下游行業(yè)個(gè)性化、多元化的消費(fèi)特點(diǎn)，以新技術(shù)新產(chǎn)品為支撐，加快市場(chǎng)開(kāi)拓步伐。主要計(jì)劃如下：a、密切跟蹤市場(chǎng)消費(fèi)需求的變化，建立市場(chǎng)、技術(shù)、生產(chǎn)多部門(mén)聯(lián)動(dòng)機(jī)制，提高公司對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)能力； b、進(jìn)一步完善市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)銷(xiāo)售隊(duì)伍建設(shè)，優(yōu)化以營(yíng)銷(xiāo)人員為中心的銷(xiāo)售責(zé)任制，激發(fā)營(yíng)銷(xiāo)人員的工作積極性； c、加強(qiáng)品牌建設(shè)，以?xún)?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)贏得客戶(hù)，充分利用互聯(lián)網(wǎng)宣傳途徑，擴(kuò)大公司知名度，增加客戶(hù)及市場(chǎng)對(duì)迎豐品牌的認(rèn)同感； d、在鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，積極開(kāi)拓新市場(chǎng)，推進(jìn)省內(nèi)外市場(chǎng)的均衡協(xié)調(diào)發(fā)展，進(jìn)一步提升公司市場(chǎng)占有率。（2

54、）技術(shù)開(kāi)發(fā)計(jì)劃公司的技術(shù)開(kāi)發(fā)工作將重點(diǎn)圍繞提升產(chǎn)品品質(zhì)、節(jié)能環(huán)保、知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)等方面展開(kāi)。公司將在現(xiàn)有專(zhuān)利、商標(biāo)等相關(guān)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加強(qiáng)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)工作，將技術(shù)研發(fā)成果整理并進(jìn)行相應(yīng)的專(zhuān)利申請(qǐng)，通過(guò)對(duì)公司無(wú)形資產(chǎn)的保護(hù)，切實(shí)做好知識(shí)產(chǎn)權(quán)的維護(hù)。為保證上述技術(shù)開(kāi)發(fā)計(jì)劃的順利實(shí)施，公司將加大科研投入，強(qiáng)化研發(fā)隊(duì)伍素質(zhì)，創(chuàng)新管理機(jī)制和服務(wù)機(jī)制，積極參加行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定，不斷提高企業(yè)的整體技術(shù)開(kāi)發(fā)能力。（3）人力資源發(fā)展計(jì)劃培育、擁有一支有事業(yè)心、有創(chuàng)造力的人才隊(duì)伍，是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力。隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司對(duì)人才的需求將更為迫切，人才對(duì)公司發(fā)展的支撐作用將進(jìn)一步顯現(xiàn)

55、。為此，公司將重點(diǎn)做好以下工作：a、加強(qiáng)人才的培養(yǎng)與引進(jìn)工作，培育優(yōu)秀技術(shù)人才、管理人才；b、加強(qiáng)與高校間的校企人才合作，充分利用高校的人才優(yōu)勢(shì)和教育資源優(yōu)勢(shì)，開(kāi)展技術(shù)合作和人才培養(yǎng)，全面提升技術(shù)人員的整體素質(zhì)；c、加強(qiáng)對(duì)基層員工的技能培訓(xùn)和崗位培訓(xùn)，提高勞動(dòng)熟練程度和自動(dòng)化設(shè)備的操作能力，有效提高勞動(dòng)效率和產(chǎn)品質(zhì)量。d、積極探索員工激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)一步完善以績(jī)效為導(dǎo)向的人力資源管理體系，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。（4）企業(yè)并購(gòu)計(jì)劃公司將抓住行業(yè)整合機(jī)會(huì)，根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略，充分利用現(xiàn)有的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，整合有價(jià)值的市場(chǎng)資源，推進(jìn)收購(gòu)、兼并、控股或參股同行業(yè)具有一定互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)的公司，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)、

56、產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的有機(jī)結(jié)合，進(jìn)一步增強(qiáng)公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。（5）籌融資計(jì)劃目前公司正處于快速發(fā)展期，新生產(chǎn)線(xiàn)建設(shè)、技術(shù)改造、科技開(kāi)發(fā)、人才引進(jìn)、市場(chǎng)拓展等方面均需較大的資金投入。公司將根據(jù)經(jīng)營(yíng)發(fā)展計(jì)劃和需要，綜合考慮融資成本、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金使用時(shí)間等多種因素，采取多元化的籌資方式，滿(mǎn)足不同時(shí)期的資金需求，推動(dòng)公司持續(xù)、快速、健康發(fā)展。積極利用資本市場(chǎng)的直接融資功能，為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展籌措資金。3、面臨困難公司資產(chǎn)規(guī)模將進(jìn)一步增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)將不斷發(fā)展和擴(kuò)大，但在戰(zhàn)略規(guī)劃、營(yíng)銷(xiāo)策略、組織設(shè)計(jì)、資源配置，特別是資金管理和內(nèi)部控制等方面面臨新的挑戰(zhàn)。同時(shí)，公司今后發(fā)展中，需要大量的管理、營(yíng)銷(xiāo)、技

57、術(shù)等方面的人才，也使公司面臨較大的人才培養(yǎng)、引進(jìn)和合理使用的壓力。公司必須盡快提高各方面的應(yīng)對(duì)能力，才能保持持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。（1）資金不足發(fā)展計(jì)劃的實(shí)施需要足夠的資金支持。目前公司融資手段較為單一，所需資金主要通過(guò)銀行貸款解決，融資成本較高，還本付息壓力較大，難以滿(mǎn)足公司快速發(fā)展的要求。因此，能否借助資本市場(chǎng)，將成為公司發(fā)展計(jì)劃能否成功實(shí)施的關(guān)鍵。如果不能順利募集到足夠的資金，公司的發(fā)展計(jì)劃將難以如期實(shí)現(xiàn)。（2）人才緊缺隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，公司在新產(chǎn)品新技術(shù)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理方面，高級(jí)科研人才和管理人才相對(duì)缺乏，將影響公司進(jìn)一步提高研發(fā)能力和管理水平。因此，能否盡快引進(jìn)、培

58、養(yǎng)這方面人才將對(duì)募投項(xiàng)目的順利實(shí)施和公司未來(lái)發(fā)展產(chǎn)生較大的影響。4、采用的方式、方法或途徑建立多渠道融資體系，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)公司擬建立資本市場(chǎng)直接融資渠道，改變?nèi)谫Y渠道單一依賴(lài)銀行貸款的現(xiàn)狀，為公司未來(lái)重大投資項(xiàng)目的順利實(shí)施籌集所需資金，確保公司經(jīng)營(yíng)發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，加強(qiáng)與商業(yè)銀行的聯(lián)系，構(gòu)建良好的銀企合作關(guān)系，及時(shí)獲得商業(yè)銀行的貸款支持，緩解公司發(fā)展過(guò)程中的資金壓力。（1）內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)高層次人才，應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)規(guī)?？焖偬嵘媾R的挑戰(zhàn)公司現(xiàn)有人員在數(shù)量、知識(shí)結(jié)構(gòu)和專(zhuān)業(yè)技能等方面將不能完全滿(mǎn)足公司快速發(fā)展的需求，公司需加快內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)高層次人才的力度，確保高素質(zhì)技術(shù)人才、經(jīng)營(yíng)管理

59、人才以及營(yíng)銷(xiāo)人才滿(mǎn)足公司發(fā)展需要。為此，公司擬采取下列措施：（1）加強(qiáng)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，通過(guò)建立有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系和公平有序的職業(yè)晉升機(jī)制，吸引優(yōu)秀的技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)、管理人才加入公司，提升公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力；（2）進(jìn)一步完善以績(jī)效為導(dǎo)向的員工激勵(lì)與約束機(jī)制，努力營(yíng)造團(tuán)結(jié)和諧的企業(yè)文化，強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感，保持公司人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性和積極性；（3）加強(qiáng)年輕人才的培養(yǎng)，建立人才儲(chǔ)備機(jī)制，增強(qiáng)公司人才隊(duì)伍的深度和厚度，形成完整有序的人才梯隊(duì)，實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展。（2）以市場(chǎng)需求為驅(qū)動(dòng)，提高公司競(jìng)爭(zhēng)能力公司將以市場(chǎng)為導(dǎo)向，認(rèn)真研究市場(chǎng)需求，密切跟蹤印染行業(yè)政策及最新發(fā)展動(dòng)向，推動(dòng)科技創(chuàng)新和加大研

60、發(fā)投入，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，開(kāi)拓高端市場(chǎng)，不斷提升管理水平和服務(wù)質(zhì)量，豐富服務(wù)內(nèi)容，完善和延伸產(chǎn)業(yè)鏈，提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)地位，最終實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。（二）保障措施1、推進(jìn)品牌建設(shè)鼓勵(lì)企業(yè)將品牌建設(shè)作為經(jīng)營(yíng)管理的重要內(nèi)容，加強(qiáng)品牌宣傳與推介，加快推進(jìn)品牌建設(shè)。建立完善企業(yè)誠(chéng)信評(píng)估指標(biāo)體系，加強(qiáng)行業(yè)自律和品牌質(zhì)量監(jiān)督。2、加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)建立部門(mén)協(xié)同、上下聯(lián)動(dòng)的產(chǎn)業(yè)工作協(xié)調(diào)機(jī)制。制定具體實(shí)施方案，明確相關(guān)部門(mén)責(zé)任分工，強(qiáng)化工作督導(dǎo)，抓好規(guī)劃落實(shí)，統(tǒng)籌推進(jìn)區(qū)域產(chǎn)業(yè)發(fā)展。積極探索建立產(chǎn)業(yè)運(yùn)行統(tǒng)計(jì)監(jiān)測(cè)體系。結(jié)合本地實(shí)際，制定本地產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃，建立本地產(chǎn)業(yè)發(fā)展的工作推進(jìn)機(jī)制，完善配套政策。支持產(chǎn)業(yè)全產(chǎn)