1、精選公文范文還要不要做評估各位讀友大家好，此文檔由網(wǎng)絡(luò)收集而來，歡迎您下載，謝謝評估有其固有的弱點(diǎn)，其內(nèi)含的強(qiáng) 制性往往給領(lǐng)導(dǎo)層和員工帶來壓力。如 何對現(xiàn)行評估機(jī)制進(jìn)行變革，以更加積 極有效的措施取代評估就成了企業(yè)越來 越關(guān)心的問題。Tom Coens 和 Mary Jenkins在工作中，你或許為了評估而費(fèi)盡 心機(jī)。無論你怎樣設(shè)計(jì)方案、改變名目， 效果總是不理想。久而久之，你也變得 麻木，評估工作漸漸流于形式。同樣，哪些始終熱心想做好評估工 作的人最終也會(huì)大失所望。他們急欲為 員工提供建設(shè)性的反饋意見、制訂改進(jìn) 計(jì)劃與目標(biāo)。然而，評估結(jié)果不理想的 員工只是對數(shù)字成績斤斤計(jì)較，而對收 到的意見

2、和建議置之不理，主動(dòng)交流也 極少。員工對待面談，雖然也表現(xiàn)得彬精選公文范文 彬有禮，但卻是敷衍了事。有些人會(huì)因 此產(chǎn)生戒備心理，還有人會(huì)憤憤不平， 其結(jié)果必然會(huì)對正常的工作關(guān)系產(chǎn)生影 響。管理人員知道評估工作是自己份內(nèi) 的事，但還是禁不住地自問：“我哪里做 錯(cuò)了？ ”有些人會(huì)因而自責(zé)，更多人會(huì)把 這種結(jié)果歸咎于員工態(tài)度惡劣，不肯接 受善意的批評。每次評估結(jié)束后，人力資源部門聽 到的抱怨聲不絕于耳。而實(shí)際上，對每 一次評估，人力資源工作人員總是依據(jù) 以往的經(jīng)驗(yàn)，盡量制訂出一個(gè)人人滿意 的方案。他們重新調(diào)查、設(shè)計(jì)評估的步 驟、規(guī)模和形式，希望能在一種更加融 洽的氣氛中完成評估所要達(dá)成的目標(biāo)。 他們

3、精心組織評估前的培訓(xùn)，興致勃勃 地引入新的評估手段。結(jié)果是老問題又 出現(xiàn)了：經(jīng)理人員對評估喪失了信心， 評估過程拖拖拉拉，員工怨聲載道，投 訴不斷。人力資源工作人員發(fā)現(xiàn)，他們 所做的一切而只是在那里制訂標(biāo)準(zhǔn)、監(jiān) 督實(shí)施、最后收集一大堆誰也用不著的 精選公文范文2精選公文范文 廢紙而已。這樣的情況司空見慣：培訓(xùn)沒有成 效、產(chǎn)生了抵觸情緒，即使再出現(xiàn)其它 意料之外的糟糕結(jié)果，人們都已經(jīng)見怪 不怪了。大多數(shù)人會(huì)認(rèn)為這樣的評估不 準(zhǔn)確，應(yīng)當(dāng)作廢。因而，人們希望對評 估工作給予調(diào)整并期待出現(xiàn)預(yù)期的效 果。但是，不管你怎樣努力，結(jié)果也沒 有好起來。問題的癥結(jié)不在于參與評估 的人，而在于評估系統(tǒng)本身。進(jìn)行評

4、估 所設(shè)定的前提沒有抓住問題的癥結(jié)所 在，也沒有明確解決的方法。評估活動(dòng) 的失敗正是由于評估系統(tǒng)這種本質(zhì)造成 的。評估的弊端：功能太多企業(yè)往往希望利用評估來達(dá)到多個(gè) 目的，如激勵(lì)員工、鼓勵(lì)交流和積極反 饋、提供培訓(xùn)、確立工作目標(biāo)并為定薪、 提升和裁員提供依據(jù)。這種做法主要是 基于經(jīng)濟(jì)方面的考慮。既然必須每年與 員工進(jìn)行一到兩次交流，干脆把培訓(xùn)、 精選公文范文3精選公文范文 協(xié)作交流、信息反饋、業(yè)務(wù)咨詢和個(gè)人 發(fā)展計(jì)劃一并處理。表面看來，這種合 而為一的方法確實(shí)很有效率。但實(shí)際上，評估結(jié)果不盡人意的原 因卻正在于此。捆綁太多的功能，評估 目的就無法明確，給評估雙方帶來的麻 煩就多。評估過程因此變

5、得復(fù)雜，浪費(fèi) 了大量時(shí)間，評估目標(biāo)模糊不清，各方 的理解和工作重點(diǎn)也不統(tǒng)一。最終的結(jié) 果是評估信息相互交叉、無法進(jìn)行分析， 評估任務(wù)也就難以完成了。組織評估的目的本意上來說是幫助 員工做好工作，并非有意對人進(jìn)行控制。 但是，任何形式的評估都會(huì)依據(jù)某些量 化的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行，以促使員工更加負(fù)起 責(zé)任來。雖說控制不是目的，但每一種 評估都含有控制的意味。簡單的評估是 對員工的總體表現(xiàn)進(jìn)行回顧，如生產(chǎn)率、 工作效率和工作質(zhì)量；其他則根據(jù)不同 崗位的具體職責(zé)設(shè)定不同的評估標(biāo)準(zhǔn)。這一類的評估帶有很強(qiáng)的強(qiáng)制性， 無助于從整體上幫助員工提高責(zé)任心。 精選公文范文精選公文范文 它的意義實(shí)際上是憑借統(tǒng)計(jì)數(shù)字和評估

6、結(jié)果強(qiáng)迫員工對自己的工作負(fù)責(zé)。這樣 一來，員工會(huì)出現(xiàn)玩世不恭、妒忌、猜 疑的心態(tài)和消極情緒。即使評估計(jì)劃僥 幸得以順利實(shí)施，也會(huì)極大地影響上下 級之間的關(guān)系和員工對企業(yè)的忠誠度。若想對評估體制實(shí)施某種變革的 話，你就得卷起袖子大干一場。要組建 一個(gè)充滿熱情的小組，從零做起，埋頭 苦干。主要策劃人員必須深入思考，不 斷提出問題。這項(xiàng)工作需要時(shí)間，因?yàn)?這并不象策劃一個(gè)方案那么簡單，而是 一個(gè)很長的過程。在此過程當(dāng)中，你很 快會(huì)發(fā)現(xiàn)，針對以前評估中捆綁在一起 的很多項(xiàng)目，你要建立若干個(gè)相應(yīng)的系 統(tǒng)進(jìn)行處理。變革需要高層支持實(shí)施變革，首要的任務(wù)是了解企業(yè) 對變革的需求有多大。在企業(yè)內(nèi)對現(xiàn)有 的評估機(jī)

7、制進(jìn)行調(diào)查與分析。開始階段， 最好能有兩三個(gè)思路相同的助手，以提 高效率。需要重點(diǎn)分析的問題是：企業(yè) 精選公文范文精選公文范文 員工對現(xiàn)行評估機(jī)制是否滿意？員工的 意見主要集中在哪一方面？員工是否樂 于參加評估活動(dòng)？初步調(diào)查和分析結(jié)束之后，就要對 現(xiàn)存最大的問題進(jìn)行認(rèn)真考慮了。一種 有效的做法是把工作目標(biāo)分解，然后逐 項(xiàng)處理。原評估機(jī)制的各項(xiàng)功能，可以 成為重點(diǎn)工作目標(biāo)，比如，怎樣建立一 個(gè)新的信息反饋系統(tǒng)？明確起始工作重 點(diǎn)并不意味著忽視其它，只是確定變革 的優(yōu)先順序。一旦你發(fā)現(xiàn)了整個(gè)工作的 關(guān)鍵問題所在，那么工作就轉(zhuǎn)向了下一 步：向領(lǐng)導(dǎo)層匯報(bào)。說來也怪，企業(yè)的主管官員們似乎 對評估情有獨(dú)鐘

8、，不愿輕易放棄?；蛟S 他們在這個(gè)問題上從沒有進(jìn)行過深入思 考和親自調(diào)查，只是根據(jù)多數(shù)人的意見 人云亦云。有的CEO平時(shí)極少接觸人力 資源工作，卻非常重視評估并把評估結(jié) 果與員工薪金掛鉤。要改變這種狀況，需要積極接觸管 理層，要非常自信地向他們闡明變革的精選公文范文 意義所在，告訴他們初步調(diào)查的結(jié)果及 目前自己關(guān)心的問題。你要對重點(diǎn)問題 心中有數(shù)。再有，不要在他們面前過于 生硬地大談取消或改變評估機(jī)制，而是 要以溫和的口吻說準(zhǔn)備采用更好的方法 完成評估所要達(dá)到的目標(biāo)。然后看看管 理層的反應(yīng)，判斷一下他們能夠給予多 大的支持，同時(shí)要理解他們對你所說的 一切并不是心里都有準(zhǔn)備。一旦得到高層的認(rèn)可，接

9、下來的事 情就好辦一些了。要爭取高層的授權(quán)， 一份授權(quán)書從某種意義上說是企業(yè)對變 革的正式表態(tài)。在這里，你是在尋求高 層的保證，他們不但不會(huì)干涉你接下來 的工作，并且還要提供便利條件。組建精干的規(guī)劃小組接下來要做 的是組建一個(gè)規(guī)劃小組。小組的作用應(yīng) 是代表整個(gè)企業(yè)，對可能出現(xiàn)的各種情 況做出預(yù)測、為即將開始的工作打好基 礎(chǔ)。預(yù)測的重要作用無法估量。吸納的 小組成員也不一定是那些傾向于反對評 估機(jī)制的人，那樣反而會(huì)削弱小組的可 精選公文范文精選公文范文 信度、限制創(chuàng)造潛能。你所需要的人員 應(yīng)該是（1）對員工管理工作有興趣、有 熱情，并能兼顧企業(yè)整體利益；（2）樂 于接受新思想，善于探索和學(xué)習(xí)；（

10、3） 民意的代表，受人尊敬、其意見能夠代 表大家的意愿。小組里有十到十二人比較理想。如 果人數(shù)多于十二人，制定計(jì)劃時(shí)意見較 難統(tǒng)一，甚至連召開例會(huì)都困難。因此， 你需要認(rèn)真權(quán)衡，在限制小組規(guī)模和爭 取意見的廣泛性之間取得平衡。小組確定下來以后，應(yīng)當(dāng)召開小組 會(huì)議，明確小組的使命與權(quán)限。攤開你 最初的想法，介紹你怎樣通過初步的調(diào) 查研究確定了工作重點(diǎn)。同時(shí)介紹企業(yè) 高層對變革的態(tài)度，包括已經(jīng)賦予的和 未明確的權(quán)力。并留出時(shí)間供小組成員 回味、提出問題并發(fā)表意見。接著，工作可以正式開始，附帶一 個(gè)小組反思和訓(xùn)導(dǎo)的過程。在這個(gè)過程 里，小組需要研究原有的評估系統(tǒng)并仔 細(xì)分析其目的、結(jié)果和實(shí)施的前提。

11、在 精選公文范文8精選公文范文 了解了企業(yè)以往的評估、文化和在員工、 工作及主動(dòng)性方面建立的信任關(guān)系之 后，小組就要重新修正和確定總體的工 作目標(biāo)。這一反思和訓(xùn)導(dǎo)的過程能夠使 小組成員對評估活動(dòng)的復(fù)雜性有更深入 的理解，包括評估目的、實(shí)施評估的前 提、評估結(jié)果及產(chǎn)生的效果。設(shè)計(jì)一個(gè)能夠替代評估的體系是一 個(gè)進(jìn)步。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，在實(shí)施具體 工作之前，通常要考慮以下問題：我們 的目標(biāo)是什么？我們怎么知道一種變革 一定能帶來進(jìn)步呢？我們能夠?qū)嵤┠男?變革？規(guī)劃工作要全面首要的目標(biāo)是創(chuàng)造一個(gè)鼓勵(lì)員工全 心投入的新型工作環(huán)境。一旦員工全身 心投入工作，就會(huì)自覺學(xué)習(xí)、進(jìn)步并不 斷改進(jìn)個(gè)人表現(xiàn)。以人為本，

12、為員工制 定合理的工作目標(biāo)，可以有效激勵(lì)員工 并使其呈現(xiàn)出新的精神面貌。接下來就 是著手規(guī)劃的過程，這才是真正規(guī)劃工 作的開始。有了明確的工作目標(biāo)和新的 精選公文范文精選公文范文 前提，你就可以開始規(guī)劃實(shí)施新的方案， 以部分替代原有的評估系統(tǒng)。規(guī)劃實(shí)際上是一個(gè)預(yù)測的過程。你 做了 X，預(yù)計(jì)的結(jié)果將會(huì)是Y。規(guī)劃能 夠驗(yàn)證預(yù)測是否準(zhǔn)確。規(guī)劃可以提出一 個(gè)問題，然后給予解答。通過規(guī)劃可以 進(jìn)一步學(xué)習(xí)，為進(jìn)彳丁新的規(guī)劃積累經(jīng)驗(yàn)， 然后再對新的結(jié)果進(jìn)行預(yù)測。規(guī)劃一個(gè) 評估的替代方案也是如此。比如，如果 你設(shè)計(jì)了一個(gè)晉升標(biāo)準(zhǔn)取代現(xiàn)有的評 估，作為員工升職的依據(jù)，這說明你在 預(yù)測，這一設(shè)計(jì)方案能夠使優(yōu)秀的員

13、工 晉升到更合適的崗位上去。規(guī)劃工作的近期目標(biāo)是要制訂一個(gè) 架構(gòu)，其中包括以下內(nèi)容：明確的目標(biāo); 規(guī)劃的前提；所采用管理模式的關(guān)鍵內(nèi) 容；以及所有可能需要的重要資源的提 示。如果你規(guī)劃的方案包含這幾點(diǎn)，就 可以提交給高層。然后在企業(yè)內(nèi)部廣泛 征求意見與建議，最后將方案付諸實(shí)施。由于不同企業(yè)的歷史、傳統(tǒng)、組織 結(jié)構(gòu)、價(jià)值觀念和市場觀念各異，在規(guī) 精選公文范文10精選公文范文 劃評估替代方案時(shí)必須考慮到本企業(yè)的 具體情況，而決不能照搬其它企業(yè)的經(jīng) 驗(yàn)。評估替代方案不是一種有著新面孔 的格式化的程式，而是從全新的視角去 看待你的工作，甚至是整個(gè)世界。（原文經(jīng)許可摘自Abolishing Performance Appraisals: Why They Backfire and What to Do Instead 一書。由 Tom Coens 、 Mary Jenkins 和 Berrett-Koehler Publishers， Inc。， San Francisco， CA于2000年登記版權(quán)。版 權(quán)所有。朱小凡譯。Tom Coens，勞動(dòng)雇傭法律師、企