1、商業(yè)模式案例50個（一）、【差不多概況】2007年，北京市作了一項(xiàng)調(diào)查：物流配送哪家最快？結(jié)果勝出的既不是投資龐大的電子商務(wù)企業(yè)，也不是枝繁葉茂的郵政系統(tǒng)，而是麗華快餐。因?yàn)樗圃炝宋瀛h(huán)之內(nèi)半小時送達(dá)的紀(jì)錄。如果你在北京，中午11：30要訂餐1000份，同時指定12時準(zhǔn)時送到，只有麗華快餐能快速反應(yīng)講OK。麗華快餐在中國餐飲業(yè)可謂一個傳奇，因?yàn)檫@家在全國12個都市經(jīng)營卻看不到一塊招牌、一個銷售點(diǎn)的企業(yè)，僅僅憑2000元起家，現(xiàn)在卻能每天賣出15萬份盒飯，成為內(nèi)地目前最大的中式快餐企業(yè)，也是唯獨(dú)實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域經(jīng)營的外送快餐品牌。讓快餐快起來麗華董事長蔣建平做過一個調(diào)查，30分鐘是人們心理承擔(dān)的極點(diǎn)。

2、“快的標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)是從同意訂餐到顧客收到的時刻不超過30分鐘，這是我們的生死線?？觳蜆I(yè)的門檻專門低，我們只有跑得更快，才能不被別人追上?！丙惾A沒有真正意義上的店鋪，而是承包國有企業(yè)閑置下來的食堂，并按照快餐的要求稍加改造，為單位改善伙食的同時為周邊的顧客送餐。利用這種方式，麗華快餐的門店四面開花，產(chǎn)生了快速的鏈?zhǔn)叫?yīng)，也形成了一個全面的送餐網(wǎng)絡(luò)。而送餐半徑減小，送餐速度自然就會加快。沒有資金，無法購買大量的送餐摩托車，麗華快餐想到了租用車輛。人手不夠，就連人帶車一塊租。“我們對那些有車的無業(yè)人員連人帶車一起租借，他們只在中午送餐的那個時刻段歸我們所有，我們付給工資，而下班以后，他們還能夠連續(xù)做他們

3、的情況?！蹦莻€方案，既滿足了麗華資金的缺口，又滿足了市場對送餐的量、速度的要求，還為有車的人提供了額外的收入。夠“快”了，就要更快，要滿足30分鐘送達(dá)，麗華制造性提出“固定加流淌倉儲中心”的概念，織成了一張覆蓋整個城區(qū)的網(wǎng)絡(luò)。麗華進(jìn)駐大都市，第一會建立生產(chǎn)中心和調(diào)度中心。在確定該都市核心商業(yè)圈后，麗華會逐步在這些地點(diǎn)建立固定的倉庫，這些點(diǎn)差不多能覆蓋整個他們承諾的區(qū)域。圍繞這些固定的點(diǎn)，他們按照每天訂單的情形，在中餐時刻配備一定數(shù)量的盒飯。在非商業(yè)圈，他們用十幾臺車裝載一定數(shù)量的飯盒分布在這些區(qū)域，形成一個流淌的“倉儲中心”。送餐員就守候在這些固定的和流淌的“倉儲中心”，公司指令一到，趕忙動身

4、，摩托車跑遠(yuǎn)點(diǎn)的，自行車跑近點(diǎn)的。他們有的只是“二傳”，并不直截了當(dāng)把盒飯送到客戶手中，而是送給等候在某寫字樓門口的送餐員，然后趕忙回到原地待命。這一切，都由調(diào)度中心來指揮和諧。既然快餐的核心競爭力確實(shí)是要快，在“快”字上，麗華快餐進(jìn)行了大投入，用機(jī)動車代替了非機(jī)動車送餐隊(duì)伍最早使用BP機(jī)、對講機(jī)、手機(jī)等通訊工具，后來又使用網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在還使用GPS定位系統(tǒng)，這大大提升了工作效率。這些投入，目的只有一個：讓快餐快起來。永久走在市場前面快和準(zhǔn)時是快餐行業(yè)吸引顧客的核心特色。只是，單憑這兩項(xiàng)還不足以領(lǐng)跑中國的快餐市場。2007麗華成功獲得了晨興科技1000萬美元風(fēng)險投資，該筆投資將關(guān)心麗華快餐進(jìn)入全國

5、更多一線都市。2008年，麗華快餐還承接了北京奧運(yùn)會的送餐任務(wù)，成為北京奧運(yùn)最大的團(tuán)膳業(yè)務(wù)供應(yīng)商。作為國內(nèi)中式快餐業(yè)的領(lǐng)跑者，麗華差不多在行業(yè)中推出了許多第一。除了第一個承諾在一定區(qū)域內(nèi)30分鐘內(nèi)送達(dá)，麗華快餐依舊中國首家采納“800受話方付費(fèi)”訂餐的；是行業(yè)內(nèi)第一個運(yùn)用電腦化接線治理送餐，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上訂餐的；第一個建立了國家級生化實(shí)驗(yàn)室來檢測其飯菜質(zhì)量；第一個在送餐時引入GPS全球定位系統(tǒng)；第一個推出營養(yǎng)配餐和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)麗華創(chuàng)新的腳步?jīng)]有停止，2008年，投資5000萬人民幣的“快餐工廠”馬上在北京落成，此舉將開啟中式快餐“工廠化時代”的大門，公司2008年的銷售目標(biāo)是5個億。麗華已規(guī)劃出以后三年

6、在NASDAQ上市的進(jìn)展戰(zhàn)略，蔣建平講，“我們的目標(biāo)確實(shí)是爭取做一個中式快餐的世界品牌，我們也對那個市場有信心?！保ǘ?、【模式解析】企業(yè)名稱麗華快餐主營業(yè)務(wù)外送快餐價值主張“快”字當(dāng)先，速度第一，理念超前；以顧客為中心，注重快餐行業(yè)的快和準(zhǔn)時性；持續(xù)創(chuàng)新，永久走在市場前面。模式核心1無店鋪經(jīng)營：麗華是“專做外賣，不做堂吃”，在全市范疇內(nèi)通過承包閑置食堂建設(shè)生產(chǎn)工廠，通過互聯(lián)網(wǎng)和電話訂餐，然后由各配送點(diǎn)將快餐分別送出。2、強(qiáng)大的物流體系：麗華運(yùn)用信息化手段最大限度地促進(jìn)了物流體系建設(shè)。按照各網(wǎng)點(diǎn)需求量進(jìn)行匯總，通過信息化的平臺通知合格供應(yīng)商配送到各物流中心，再從各物流中心配送到下轄的網(wǎng)點(diǎn)。3、

7、中式快餐標(biāo)準(zhǔn)化：包括連鎖標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化和治理標(biāo)準(zhǔn)化。贏利點(diǎn)快餐銷售收入。（三）【點(diǎn)評精要】發(fā)源于江蘇常州的麗華快餐公司，將現(xiàn)代經(jīng)營方式融入傳統(tǒng)食物行業(yè)，領(lǐng)先在中式快餐行業(yè)開始了無店鋪經(jīng)營的實(shí)踐，并迅速進(jìn)行低成本擴(kuò)張。一家以3000塊鈔票起家的小公司，利用“無店鋪經(jīng)營”的新型模式滾動進(jìn)展，成長為年?duì)I業(yè)額近3億元、中國內(nèi)地目前規(guī)模最大的快餐企業(yè)，為眾多進(jìn)展中的民營企業(yè)提供了優(yōu)良范本?！翱熳之?dāng)先，速度第一，理念超前”，可謂對麗華快餐成功體會的高度總結(jié)?？炫c準(zhǔn)是快餐行業(yè)吸引顧客的核心特點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)對市場的快速占據(jù)。最先引進(jìn)接線網(wǎng)絡(luò)調(diào)度系統(tǒng)，最早使用網(wǎng)上訂餐服務(wù)和短消息訂餐服務(wù)，“800受

8、話方付費(fèi)”訂餐一個“快”字，是麗華核心競爭力的體現(xiàn)。麗華快餐的案例告訴我們：在一些行業(yè)中，反應(yīng)最快的企業(yè)總是能夠占據(jù)最佳位置，從而能夠最先獲得市場并可操縱市場。案例五十二ZARA:“快時尚”突擊服裝業(yè)（一）、【差不多概況】美國聞名出版機(jī)構(gòu)WGSN在公布的時尚產(chǎn)業(yè)與消費(fèi)趨勢TopIO中提及了一個專門有味的概念快速時尚，并推測這將成為以后十年的消費(fèi)趨勢?，F(xiàn)在，這種消費(fèi)觀念被年輕人推崇備至。人們的口味會跟著最新的周末大片，或歌星的新專輯而轉(zhuǎn)變，速度確實(shí)是一切。而在與時尚高速賽跑上，沒有誰做得比ZARA更加杰出。ZARA旗下?lián)碛谐^200名的專業(yè)設(shè)計(jì)師，平均年齡只有25歲，他們隨時穿梭于巴黎、米蘭、紐

9、約、東京等時裝之都的各大秀場，并以最快的速度推出仿真時尚單品。ZARA的商品從設(shè)計(jì)、試做、生產(chǎn)到店面銷售，平均只花三周時刻，最快的只用一周。而在中國，以快著稱的美特斯邦威，完成這一過程還要80天的時刻。ZARA每年設(shè)計(jì)出來的新款將近5萬種，真正投入市場銷售的大約12000多種，是其競爭對手平均的5倍?！八俣取笔荶ARA占據(jù)市場的法寶，而“速度”的背后卻是ZARA集約式的高效治理。在服裝行業(yè)，一件產(chǎn)品上市需要面輔料生產(chǎn)及采購、制衣企業(yè)成品制造、貨品物流運(yùn)輸、品牌終端銷售等四個環(huán)節(jié)。中國大部分服裝企業(yè)，在這幾個環(huán)節(jié)中還處于各自為政、互無所屬的關(guān)系，即使企業(yè)在自己所屬的環(huán)節(jié)中，能夠提升運(yùn)營效率，上下

10、游合作單位如果不能配合，終究依舊按部就班地組織生產(chǎn)。ZARA為了保證整個體系的高效運(yùn)作，投資巨資設(shè)置了自己的紡織廠及服裝加工廠，在要緊的銷售地區(qū)建立了物流運(yùn)輸企業(yè)，同時不與任何百貨公司、賣場加盟合作，只通過專屬零售店來進(jìn)行銷售。ZARA專門少做廣告，營銷經(jīng)費(fèi)幾乎全部投資于工廠設(shè)備的擴(kuò)充改造。位于西班牙加里西亞省的科盧納的倉庫，是一棟四層樓高五百萬英尺的超大型建筑物，其面積相當(dāng)于九十個足球場，它連接著14座工廠，倉庫內(nèi)有機(jī)器人24小時隨時待命壓模制布染料，分秒不差地抓住生產(chǎn)流程，跟的上顧客的喜好速度。當(dāng)ZARA的專賣店開到美洲及亞洲時，他們采取了參股的方式，與一些生產(chǎn)能力強(qiáng)、并在治理及產(chǎn)品質(zhì)量上

11、有保證的企業(yè)建立合作關(guān)系，而物流系統(tǒng)則由銷售區(qū)域內(nèi)專業(yè)的運(yùn)輸公司解決。ZARA的物流治理要求達(dá)到超市生鮮食品的標(biāo)準(zhǔn)，在世界各地生產(chǎn)的產(chǎn)品，必須在三天內(nèi)到達(dá)各店，不論在紐約、巴黎，依舊東京、上海，每隔三周，店內(nèi)所有商品必須全部換新，也確實(shí)是講，一樣商品不能在店內(nèi)擺放三周以上。高效的治理需要IT技術(shù)的支撐。在ZARA，IT系統(tǒng)差不多部署列每個門店，每個店都有自己的貨單，店長負(fù)責(zé)店中產(chǎn)品銷售的狀況，按照下一周需求向總部訂貨?？偛客ㄟ^互聯(lián)網(wǎng)把這些信息匯總，發(fā)給西班牙的工廠，以最快的速度生產(chǎn)和發(fā)貨。店長自己決定應(yīng)該進(jìn)什么貨，對店長的考核是看該店的銷售有沒有上升，如果顯現(xiàn)貨品積壓，就由店長自己為這些庫存買

12、單。ZARA利用自己的快速，在不同的式樣之中迅速檢測出最熱賣的品種。公司會按照各個門店的銷售數(shù)據(jù)，趕忙把賣不動的時裝式樣生產(chǎn)線停下來，在銷售淡季來臨的時候，有效地防止競爭對手通過大量進(jìn)貨，然后低價傾銷的手段來吸取利潤。同時，設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)也實(shí)時與全球各地店長進(jìn)行電話會議，了解銷售狀況與顧客反映，來靈活變通產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方向，而在顧客購買的同時，店員差不多將商品特點(diǎn)和顧客資料輸入運(yùn)算機(jī)，借由網(wǎng)絡(luò)將數(shù)據(jù)送回總部。如此，ZARA盡可能保證了產(chǎn)品的最大銷售率，有效地壓低了庫存，節(jié)約了成本。通過快速地推出時尚又價格親和的衣服，ZARA迅速地紅遍全球。（二）、【模式解析】企業(yè)名稱ZARA服裝公司主營業(yè)務(wù)服裝設(shè)計(jì)及銷

13、售價值主張“一流的設(shè)計(jì)，二流的品質(zhì)，三流的價格”是ZARA多年來秉承的經(jīng)營核心；與時尚賽跑，極速響應(yīng)，速度制勝。模式核心1、產(chǎn)品開發(fā)模式：Zara的資訊來源于大量分布在酒吧、秀場等時尚場所的時尚觀看員以及ZARA店的信息反饋，這些信息源源持續(xù)地從世界各地進(jìn)入Zara總部的數(shù)據(jù)庫，在此基礎(chǔ)上，總部的專業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)持續(xù)更新產(chǎn)品。2、生產(chǎn)模式：Zara的大部分服裝生產(chǎn)在自己的紡織廠及服裝加工廠完成，并米納和豐田汽車公司聯(lián)合開發(fā)的準(zhǔn)時生產(chǎn)系統(tǒng)，能夠定制生產(chǎn)流程。個工廠只生產(chǎn)種款式的服裝，以保證生產(chǎn)的專業(yè)化水平和速度。3、信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)：每個門店都擁有與西班牙總部直截了當(dāng)相連的標(biāo)準(zhǔn)化的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，通過每天

14、大量的銷售信息交換，總部可迅速和精準(zhǔn)地掌控每個門店的情形。4、物流配送系統(tǒng)：Zara的物流配送系統(tǒng)十分發(fā)達(dá)，除了總部高科技物流中心，物流系統(tǒng)部分由銷售區(qū)域內(nèi)專業(yè)的運(yùn)輸公司解決。在世界各地生產(chǎn)的產(chǎn)品，三天內(nèi)到達(dá)各連鎖店。贏利點(diǎn)服裝銷售收入。（三）【點(diǎn)評精要】“21世紀(jì)的企業(yè)要想成功，靠的不是創(chuàng)新，而是快速反應(yīng)?！盳ARA專門強(qiáng)調(diào)速度的重要性，其供應(yīng)鏈將“速度”二字發(fā)揮到了極致。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面，ZARA專門少完全依靠自己設(shè)計(jì)和研發(fā)，更多是捕捉別人的創(chuàng)意，大大縮短產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)的時刻。當(dāng)服裝進(jìn)入生產(chǎn)時期，ZARA的做法則和當(dāng)今世界上流行的外包模式大相徑庭。它擁有自己的紡織廠和加工廠，而且建立了獨(dú)立的物

15、流運(yùn)輸企業(yè)。盡管生產(chǎn)成本比外包生產(chǎn)提升了，但高效率的作業(yè)治理使得生產(chǎn)速度大幅度提升，并減少了存貨帶來的滯壓成本。物流配送也至關(guān)重要，為加快物流速度，ZARA總部設(shè)有雙車道高速公路直通各配送中心。通常訂單收到后八個小時內(nèi)，服裝就能直截了當(dāng)運(yùn)送到歐洲的各個專賣店。而關(guān)于歐洲以外的市場，ZARA甚至不惜成本采納了昂貴的空運(yùn)方式。正是這種對速度近乎瘋狂的迷戀，使得ZARA能夠一騎絕塵，將競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。案例五十三美特斯邦威：開拓中國快速消費(fèi)服裝之虛擬經(jīng)營（一）、【差不多概況】從一家以快速消費(fèi)為理念的一溫州休閑服裝企業(yè)在成立以后的不久迅速將銷售額突破了億元大關(guān)，2005年底這家公司的整個系統(tǒng)銷售額

16、超過了30億元。從逐步讓世人認(rèn)可那個品牌另類經(jīng)營方式，到服裝行業(yè)界一個新的前衛(wèi)奇跡。它確實(shí)是中國休閑裝品牌的新星美特斯邦威。經(jīng)營模式虛擬經(jīng)營最早源自“虛擬企業(yè)”的概念?？夏崴计杖鹚沟让绹鴮W(xué)者于1991年提出虛擬企業(yè)概念后，一場虛擬化浪潮隨之席卷國際企業(yè)界。按照通行的講明，虛擬企業(yè)是為了快速響應(yīng)某一市場機(jī)遇，通過治理信息系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)，將產(chǎn)品涉及到的不同企業(yè)臨時組織成沒有圍墻、跨過空間約束、靠運(yùn)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系、統(tǒng)一指揮的協(xié)作聯(lián)合體，那個聯(lián)合體隨著市場機(jī)會的存亡而聚散。為休閑裝龐大市場空間所吸引，美特斯邦威自1994年進(jìn)入該市場，在企業(yè)資源有限的情形下面臨著如何進(jìn)展的咨詢題。當(dāng)時，美特斯邦威資金實(shí)力不足，

17、而市場規(guī)模在急劇擴(kuò)大，美特斯邦威開創(chuàng)者周成建孤注一擲，提出了以創(chuàng)新求進(jìn)展、借助外部力量求進(jìn)展的思路，從而在國內(nèi)服裝業(yè)領(lǐng)先走出了虛擬經(jīng)營的路子。虛擬經(jīng)營要求企業(yè)將具有核心專長的業(yè)務(wù)與一樣業(yè)務(wù)分開，集中有限的資源從事核心業(yè)務(wù)，而將非核心業(yè)務(wù)虛擬化，外包給擅長這些業(yè)務(wù)的協(xié)作企業(yè)。用心于附加值高的核心業(yè)務(wù)。從服裝行業(yè)價值鏈分析，附加值高的部分要緊集中在品牌，設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)。在摸索中，美特斯邦威將核心業(yè)務(wù)確定為品牌、設(shè)計(jì)。實(shí)質(zhì)上美特斯邦威通過把握核心環(huán)節(jié)，變成了對協(xié)作群體起輻射作用的治理型企業(yè)。非核心業(yè)務(wù)外包。美特斯邦威服裝生產(chǎn)業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，由其他廠家進(jìn)行定牌生產(chǎn)，銷售上則通過代理商加盟拓展連鎖專賣網(wǎng)絡(luò)。生產(chǎn)

18、模式中國在服裝業(yè)崛起后一直是服裝生產(chǎn)大國，年生產(chǎn)能力可達(dá)到約100多億件。但在買方市場的沖擊下，中國服裝企業(yè)生產(chǎn)能力大大過剩。因此美特斯邦威決定不再拘泥與單純的加工型進(jìn)展，不直截了當(dāng)進(jìn)行硬件的投資，而采取整合調(diào)控的策略，優(yōu)化外力以補(bǔ)償自己企業(yè)生產(chǎn)能力的不足。優(yōu)化市場競爭產(chǎn)能，減少資金投入。選擇廠家的標(biāo)準(zhǔn)提升美特斯邦威對協(xié)作企業(yè)有嚴(yán)格的選擇標(biāo)準(zhǔn)。公司只選擇那些生產(chǎn)廠家具有一流生產(chǎn)設(shè)備的大型服裝加工廠，他們的共同特點(diǎn)是都通過lSO9000認(rèn)證，有著嚴(yán)格的質(zhì)量治理體系，科學(xué)的治理方法。質(zhì)檢部對候選廠家的技術(shù)，生產(chǎn)供應(yīng)能力，治理，產(chǎn)品質(zhì)量等進(jìn)行全面考察，選擇其中最好的廠家進(jìn)行一段試合作期，最后確保它是

19、否成為長期合作廠家。質(zhì)量保證體系。為確保協(xié)作廠家質(zhì)量達(dá)標(biāo)，美特斯邦威做了大量工作。1、制定標(biāo)準(zhǔn)及流程，如制定企業(yè)質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)等；2、按照標(biāo)準(zhǔn)及流程對關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行操縱；3、進(jìn)一步完善質(zhì)量治理制度。把握生產(chǎn)主動權(quán)。當(dāng)市場發(fā)生變化，對產(chǎn)品和服務(wù)提出新的要求時，虛擬經(jīng)營企業(yè)能夠迅速吸納新的協(xié)作企業(yè)，調(diào)整原有的協(xié)作伙伴。美特斯邦威對協(xié)作廠家實(shí)行績效評估體系與選擇更新機(jī)制。1、由質(zhì)檢部與產(chǎn)品部、工藝中心人員組成小組對生產(chǎn)廠家年底績效評估打分，確定是否連續(xù)合作；2、每月對生產(chǎn)廠家質(zhì)量投訴情形進(jìn)行排名通報，對重大的質(zhì)量咨詢題進(jìn)行專題通報；3、對投訴率超過一定標(biāo)準(zhǔn)的廠家進(jìn)行剔除。美特斯邦威將有限的資源集中到品牌經(jīng)

20、營與設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)，并利用成熟的信息化治理手段保證整個協(xié)作系統(tǒng)的高效運(yùn)行，而優(yōu)秀的治理團(tuán)隊(duì)則是其最寶貴資源。塑造強(qiáng)勢品牌。美特斯邦威認(rèn)為核心競爭優(yōu)勢應(yīng)體現(xiàn)在品牌的知名度和、八、九、-t美譽(yù)度上。信息化治理是把利刃從1996年起，美特斯邦威投入大量資金、人力，按照企業(yè)實(shí)際需求自建運(yùn)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)治理系統(tǒng)?，F(xiàn)在，所有專賣店均已納入公司內(nèi)部運(yùn)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了包括新品信息公布系統(tǒng)，電子訂貨系統(tǒng)、銷售時點(diǎn)系統(tǒng)的資訊網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建和正常運(yùn)作。通過運(yùn)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)，全國各地的專賣店可從電腦上查看實(shí)物照片，可快速完成訂貨業(yè)務(wù)能隨時查閱每個專賣店銷售業(yè)績，快速、全面，準(zhǔn)確地把握各種進(jìn)、銷、存數(shù)據(jù)，進(jìn)行經(jīng)營分析，及時作出促銷、配

21、貨、調(diào)貨的經(jīng)營決策，對市場變化作出快速反應(yīng)，使資源得到有效配置，提升了市場的競爭能力。此外，通過運(yùn)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)，總部能更好地對各專賣店的價格等多方面進(jìn)行操縱，幸免在進(jìn)一步擴(kuò)張后顯現(xiàn)局面失控現(xiàn)象。通過信息流治理，實(shí)現(xiàn)了物流與資金流的快速健康周轉(zhuǎn)。人才最是核心周成建認(rèn)為再先進(jìn)的信息系統(tǒng)也只是治理工具，駕馭該系統(tǒng)的50多個信息化人才更值得一提。他表示，公司最寶貴的資源在于一支同企業(yè)共命運(yùn)的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。美特斯邦威只有200多人，而他們所要面對的協(xié)作系統(tǒng)至少有兩萬人，如果這些治理人員不夠優(yōu)秀的話，專門難想象企業(yè)能保持連續(xù)進(jìn)展和健康成長。事實(shí)上虛擬經(jīng)營并不高深，確實(shí)是把高附加值的核心業(yè)務(wù)和附加值不高的非核心

22、業(yè)務(wù)分割開來，干自己最擅長的、做附加值最高的工作。重點(diǎn)突破最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，美特斯邦威的虛擬模式盡管不是前無古人，然而它為中國服裝走出了一條品牌突圍之路。（二）、【模式解析】企業(yè)名稱美特斯邦威服飾股份有限公司主營業(yè)務(wù)時尚休閑服飾價值主張把高附加值的核心業(yè)務(wù)和附加值不高的非核心業(yè)務(wù)分割開來，干自己最擅長的、做附加值最咼的工作。模式核心1虛擬經(jīng)營：美特斯邦威自己把握品牌、設(shè)計(jì)等核心業(yè)務(wù)，而將生產(chǎn)、銷售等非核心業(yè)務(wù)外包。變成了對協(xié)作群體起輻射作用的治理型企業(yè)。2、靈活的生產(chǎn)模式：把握生產(chǎn)主動權(quán)。當(dāng)市場發(fā)生變化，對產(chǎn)品和服務(wù)提出新的要求時，虛擬經(jīng)營企業(yè)能夠迅速吸納新的協(xié)作企業(yè)，調(diào)整原有的協(xié)作伙伴。3、信息

23、化治理：通過信息流治理，實(shí)現(xiàn)了物流與資金流的快速健康周轉(zhuǎn)，降低了運(yùn)作成本，大大提升了企業(yè)營運(yùn)速度。贏利點(diǎn)服裝銷售收入。（三）、【點(diǎn)評精要】美特斯邦威的成功來自于其“不走平常路”，采納虛擬經(jīng)營模式，緊抓核心業(yè)務(wù)，整合外部資源，通過發(fā)揮核心企業(yè)的主導(dǎo)作用，整合產(chǎn)品價值鏈上各個企業(yè)協(xié)同運(yùn)行，并利用虛擬企業(yè)中各企業(yè)組織的優(yōu)勢資源，提升組織整體的市場競爭力，并由此分享各自應(yīng)得的利潤，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的連續(xù)進(jìn)展。除成本和品質(zhì)外，速度優(yōu)勢是虛擬經(jīng)營企業(yè)最大的優(yōu)勢，專門是時尚服飾行業(yè)，對市場變化的反應(yīng)速度就等同于對市場的占據(jù)能力。美特斯邦威機(jī)動的生產(chǎn)模式和完善的信息化系統(tǒng)專門好地支持了其虛擬經(jīng)營模式的速度優(yōu)勢。信息化

24、使得虛擬組織能夠及時傳遞產(chǎn)品價值鏈上各企業(yè)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，大大提升企業(yè)的工作效率和營運(yùn)速度。信息化系統(tǒng)中的網(wǎng)絡(luò)分銷使得企業(yè)貼近了終端消費(fèi)者，加上美特斯邦威對生產(chǎn)主動權(quán)的把握，使其能夠快速響應(yīng)持續(xù)變化的市場需求，并在第一時刻將產(chǎn)品送達(dá)顧客。案例五十四速度制勝：沃爾瑪如何成為全球500強(qiáng)冠軍（一）、【差不多概況】如果講資金與資源是工業(yè)社會最重要的競爭要素，那么時刻優(yōu)勢則是21世紀(jì)最強(qiáng)大的競爭戰(zhàn)略武器。沃爾瑪公司曾連3年獲得全球500強(qiáng)冠軍的榮譽(yù)。沃爾瑪什么原因能連續(xù)多年擊敗家樂福等強(qiáng)大的競爭對手呢？當(dāng)我們認(rèn)真研究沃爾瑪?shù)某砷L歷史時不難發(fā)覺：關(guān)于時刻優(yōu)勢的利用，差不多成為沃爾瑪戰(zhàn)無不勝的競爭武器。沃爾瑪

25、正是靠著這種專門的競爭武器，逐步建立起自己強(qiáng)大的競爭能力，踏上全球500強(qiáng)的冠軍之路。如果講“天天平價”是沃爾瑪最大的競爭優(yōu)勢，那么沃爾瑪又是如何樣實(shí)現(xiàn)“天天平價”的承諾呢？事實(shí)上，在“天天平價”的堅(jiān)決承諾背后是沃爾瑪幾十年積存起來的一種基于時刻的強(qiáng)大競爭優(yōu)勢一種依靠先進(jìn)運(yùn)算機(jī)系統(tǒng)支持的物流體系。高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商按照各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行模渌椭行膭t負(fù)責(zé)完成對商品的選擇、包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采納機(jī)械處理，這就大大減少了人工處理商品的費(fèi)用與時刻。迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C(jī)動運(yùn)輸車隊(duì)是其供貨系統(tǒng)的另個無可比

26、擬的優(yōu)勢。沃爾瑪擁有30個配送中心，2000多輛運(yùn)貨卡車，保證貨品從倉庫到任何一家商店的時刻不超過48小時，有關(guān)于其它同業(yè)商店平均兩周補(bǔ)貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補(bǔ)兩次?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分店即使只堅(jiān)持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)約了存貯空間和費(fèi)用。由于這套快捷運(yùn)輸系統(tǒng)的有效運(yùn)作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運(yùn)輸，而已倒閉的競爭對手凱馬特只有5%,其結(jié)果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2%3%,這成為沃爾瑪全年低價策略的堅(jiān)實(shí)基石。先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)。巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心供應(yīng)商及每一分店的每一銷

27、售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內(nèi)便可完成“填妥訂單一各分店訂單匯總一送出訂單”的整個流程，大大提升了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。正是在這套完善的物流體系支持下，加之杰出的治理，使沃爾瑪將時刻優(yōu)勢發(fā)揮達(dá)到極致一一通過快速反應(yīng)速度優(yōu)勢獲得了超過同行3倍的增長率，利潤也在競爭者平均獲利水準(zhǔn)的兩倍之上，從而促使沃爾瑪形成整體強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。（二）、【模式解析】企業(yè)名稱沃爾瑪公司主營業(yè)務(wù)連鎖零售價值主張顧客至上，持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈治理，重視對供應(yīng)商和合作伙伴的治理，建立快速反應(yīng)的速度優(yōu)勢。模式核心1咼效率的配送中心：沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂袉J度現(xiàn)代化的機(jī)械設(shè)施，送至此處的商品85%都采納機(jī)械處理，這就大大減少了人

28、工處理商品的費(fèi)用與時刻。2、快捷的運(yùn)輸系統(tǒng)：沃爾瑪迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)保證貨品從倉庫到任何一家商店的時刻不超過48小時?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分店即使只堅(jiān)持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)約了存貯空間和費(fèi)用。3、先進(jìn)的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)：這套系統(tǒng)的應(yīng)用，使配送中心供應(yīng)商及每一分店的每一銷售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，大大提升了營業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性。贏利點(diǎn)零售收入。（三）【點(diǎn)評精要】沃爾瑪?shù)目焖俜磻?yīng)速度優(yōu)勢實(shí)質(zhì)上來自于其杰出的供應(yīng)鏈治理和強(qiáng)大的IT系統(tǒng)，不僅僅是完善的物流配送體系，而且從顧客需求、供應(yīng)商和合作伙伴等供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)力求完美。沃爾瑪“速度制勝”的時刻優(yōu)勢背后，一條強(qiáng)大的供應(yīng)鏈和完善的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)才是其

29、最為核心的競爭力所在！沃爾瑪成功的體會告訴我們，在當(dāng)今企業(yè)競爭日趨猛烈的市場環(huán)境下，要獲得連續(xù)的進(jìn)展，必須重視對供應(yīng)鏈的治理和信息系統(tǒng)的建設(shè)。企業(yè)在考慮IT系統(tǒng)的建設(shè)過程中，必須使得本企業(yè)的IT系統(tǒng)能夠隨著市場進(jìn)展和變化持續(xù)動態(tài)調(diào)整，從而保證與本企業(yè)有關(guān)的上下游各個合作伙伴能夠作出快速反應(yīng)，協(xié)同企業(yè)一起完成銷售任務(wù)。案例五十五西門子的IT加速度（一）、【差不多概況】2006年年底，西門子宣布了“2010加速度”戰(zhàn)略，力爭到2010年實(shí)現(xiàn)銷售額翻番的目標(biāo)。那個過程中IT正在發(fā)揮著越來越重要的作用，同時也正在加速與業(yè)務(wù)進(jìn)行融合，正好符合西門子“知其道，用其妙”的理念。西門子是世界上最大的電氣和電子

30、公司之一，也是中國最知名、最受熱愛和尊敬的企業(yè)公民之一。至今，西門子的全部業(yè)務(wù)集團(tuán)都已進(jìn)入中國，并活躍在中國的自動化與操縱、電力、交通、醫(yī)療、信息與通信、照明以及家用電器等各個行業(yè)中。業(yè)務(wù)領(lǐng)域如此之廣、產(chǎn)品種類如此之多，而且西門子每年都還有多次合并與并購，IT系統(tǒng)卻能游刃有余地支撐如此龐雜的企業(yè)運(yùn)作。西門子（中國）有限公司自動化集團(tuán)信息技術(shù)部總經(jīng)理牛曉峰向記者講述了西門子的IT治理理念。IT內(nèi)包按照業(yè)務(wù)領(lǐng)域，西門子（中國）各業(yè)務(wù)集團(tuán)都設(shè)有自己的IT部門，牛曉峰是自動化與驅(qū)動集團(tuán)的IT總經(jīng)理。據(jù)牛曉峰介紹，他的部門有57名職員，服務(wù)于總部及16家運(yùn)營公司，負(fù)責(zé)三個方面工作：一是與業(yè)務(wù)流程有關(guān)的E

31、RP/PLM/CRM，包括業(yè)務(wù)創(chuàng)新、流程改造等；二是智能分析，提供數(shù)據(jù)倉庫、數(shù)據(jù)分析、治理決策工具服務(wù)；三是運(yùn)營外包服務(wù)治理及信息安全。西門子IT部門的工作內(nèi)容讓記者大吃一驚：看起來太過簡單了!而這正是西門子CIO歷時四年完成IT轉(zhuǎn)型后的成果。四年前，西門子制定了IT轉(zhuǎn)型的規(guī)劃，目標(biāo)專門明確，那確實(shí)是：通過外包縮減IT部門，將IT的重點(diǎn)放在業(yè)務(wù)融合上。因此，西門子成立了“全球共享服務(wù)部”，采納內(nèi)部外包的模式，將IT基礎(chǔ)運(yùn)營外包給“全球共享服務(wù)部”；此外，還將應(yīng)用外包給“亞澳支持中心”。西門子共享IT服務(wù)差不多通過了ISO20000和ISO9001-1認(rèn)證，具備專業(yè)的服務(wù)響應(yīng)能力，提供標(biāo)準(zhǔn)化的I

32、T服務(wù)。因?yàn)橛?0多人規(guī)模的呼叫中心，西門子的職員有任何關(guān)于IT運(yùn)營的咨詢題都可撥打服務(wù)熱線，呼叫中心的工程師如果不能解決咨詢題，就會轉(zhuǎn)到二線的高級工程師，再往后還有三線高級專家。由共享服務(wù)部門提供IT基礎(chǔ)服務(wù)，這不僅大大提升了業(yè)務(wù)人員對IT的中意度，而且極大地降低了IT運(yùn)營的成本?！芭c轉(zhuǎn)型之前相比，現(xiàn)在IT服務(wù)的成本降低了65.7%，那個數(shù)字是相當(dāng)可觀的?！迸苑逯v。IT基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)營只能是降低成本，它是不能帶來利潤的，而IT與業(yè)務(wù)融合、促進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新是能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來利潤的。因此，IT內(nèi)包確實(shí)是將有限的資源最大化共享，由此將IT部門從紛雜的基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)營中解脫出來，進(jìn)而關(guān)注業(yè)務(wù)創(chuàng)新與流程優(yōu)化。引領(lǐng)

33、業(yè)務(wù)創(chuàng)新西門子仲國)的IT投入大約占營業(yè)額的1%。如此高的投入比例表明，西門子并不只是滿足于日常的IT需求，它更期望通過IT引領(lǐng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。據(jù)牛曉峰介紹，2007年西門子(中國)自動化與操縱部門的進(jìn)展目標(biāo)是：實(shí)現(xiàn)兩倍于市場平均增長率的增長。在猛烈的市場競爭中，如何才能跑贏競爭對手呢?“那確實(shí)是產(chǎn)品研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、物流、服務(wù)等任何一個環(huán)節(jié)都得比競爭對手快?！迸苑逯v，IT在提升各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的響應(yīng)速度和信息有效溝通方面大有可為。按照業(yè)務(wù)改進(jìn)的需求，西門子每年都會制定IT項(xiàng)目路徑圖(RoadmaP)。牛曉峰以“電子數(shù)據(jù)交換信息”(EDIMessages那個項(xiàng)目為例，進(jìn)行了詳細(xì)講明。那個項(xiàng)目有專門多主題

34、，其中，訂單無人化處理的業(yè)務(wù)流程是如此的：訂單進(jìn)入系統(tǒng)，如果客戶沒有信用咨詢題，系統(tǒng)會自動確認(rèn)發(fā)貨期，并自動安排采購。如果客戶正常付款后到了發(fā)貨時刻，系統(tǒng)會自動通過物流中心向客戶交貨。那么在實(shí)施了EDI項(xiàng)目后，當(dāng)物流中心開始預(yù)備發(fā)貨時，客戶的系統(tǒng)就會收到消息，告訴他們：貨差不多預(yù)備好了、趕忙發(fā)貨?？爝f公司(DHL)的系統(tǒng)也會收到消息：貨差不多預(yù)備好，安排什么樣的車去運(yùn)輸。DHL開始運(yùn)輸后，西門子和客戶隨時能夠通過電子交易系統(tǒng)查詢物資動態(tài)。DHL與西門子物流部門的溝通、配合、運(yùn)費(fèi)結(jié)算等都通過EDI實(shí)現(xiàn)，EDI將西門子與其業(yè)務(wù)合作伙伴完全整合在一起。那么，這種路徑圖的項(xiàng)目需求從何而來呢?是來自業(yè)務(wù)

35、部門嗎?牛曉峰講，IT部門與業(yè)務(wù)部門差不多各占四成與六成，60%源自業(yè)務(wù)部門，40%來自IT部門的支持反饋。IT通過對業(yè)務(wù)部門的熱線支持及定期交流發(fā)覺咨詢題，并參與流程設(shè)計(jì)。從某種意義上講，IT人員并不是技術(shù)人員，而是業(yè)務(wù)咨詢顧咨詢，利用IT工具，讓業(yè)務(wù)從中受益并為業(yè)務(wù)帶來利潤。2007年，下一步打就是全員精細(xì)治理，也確實(shí)是將智能分析由領(lǐng)導(dǎo)層擴(kuò)展到業(yè)務(wù)層。智能分析工具是西門子IT部門的重要工作之一，按照既定的目標(biāo)和經(jīng)費(fèi)預(yù)算，系統(tǒng)可生成治理決策報表，告訴領(lǐng)導(dǎo)層哪里顯現(xiàn)了咨詢題。數(shù)字外表盤就像交通警示燈一樣，由紅、綠、黃三種組成，顯現(xiàn)咨詢題的地點(diǎn)標(biāo)注為紅色。“為領(lǐng)導(dǎo)層提供決策支持差不多不成咨詢題，

36、然而，領(lǐng)導(dǎo)層看到的結(jié)果差不多是不能改變的事實(shí)了。按照智能分析，領(lǐng)導(dǎo)者只能做到事后監(jiān)督要想做到事前掌控，就需要全員精細(xì)化治理?！迸苑逯v。（二）、【模式解析】企業(yè)名稱西門子公司主營業(yè)務(wù)電氣和電子產(chǎn)品價值主張?jiān)诿土业氖袌龈偁幹?，要跑贏競爭對手，產(chǎn)品研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、物流、服務(wù)等任何一個環(huán)節(jié)都得比競爭對手快。模式核心1、IT內(nèi)部外包模式：西門子成立了“全球共享服務(wù)部”，將IT基礎(chǔ)運(yùn)營外包給“全球共享服務(wù)部”，將應(yīng)用外包給“亞澳支持中心”；將IT部門從紛雜的基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)營中解脫出來，進(jìn)而關(guān)注業(yè)務(wù)創(chuàng)新與流程優(yōu)化。2、IT引領(lǐng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新：西門子并不只是滿足于日常的IT需求，對IT投入高達(dá)約占營業(yè)額的1%通過I

37、T引領(lǐng)業(yè)務(wù)創(chuàng)新。按照業(yè)務(wù)改進(jìn)的需求，西門子每年都會制定IT項(xiàng)目路徑圖（Roadmap）o3、全員精細(xì)治理：將智能分析由領(lǐng)導(dǎo)層擴(kuò)展到業(yè)務(wù)層，使領(lǐng)導(dǎo)者不僅能做到事后監(jiān)督，而且能夠做到事前掌控。贏利點(diǎn)產(chǎn)品銷售收入。（三）、【點(diǎn)評精要】IT在提升各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的響應(yīng)速度和信息有效溝通方面大有可為。西門子通過內(nèi)部外包的模式，將有限的資源最大化共享，成立“全球共享服務(wù)部”將IT基礎(chǔ)運(yùn)營外包給“全球共享服務(wù)部”，還將應(yīng)用外包給“亞澳支持中心”由此將IT部門從紛雜的基礎(chǔ)設(shè)施運(yùn)營中解脫出來，進(jìn)而關(guān)注業(yè)務(wù)創(chuàng)新與流程優(yōu)化。西門子這一模式不僅提升了IT基礎(chǔ)運(yùn)營部份的效率，而且使IT部門更好地與業(yè)務(wù)結(jié)合，增強(qiáng)了業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力

38、，將IT的速度優(yōu)勢充分在業(yè)務(wù)創(chuàng)新和流程優(yōu)化上體現(xiàn)出來。這也是西門子在產(chǎn)品研發(fā)、銷售、生產(chǎn)、物流、服務(wù)等各環(huán)節(jié)都“快人一步”的重要緣故。在市場變化日新月異的今天，IT的運(yùn)用是提速的關(guān)鍵，所以IT應(yīng)該和業(yè)務(wù)良好的結(jié)合才會產(chǎn)生中意的結(jié)果。四、隨需而變案例五十六華勝天成：IT服務(wù)的“快魚”案例五十八提升效率格蘭仕：推廣豐田精益生產(chǎn)模式案例五十九安踏：以速度換取優(yōu)勢案例六十娃哈哈：提速背后的營銷律動案例五十六華勝天成：IT服務(wù)的“快魚”(一)、【差不多概況】2008年對專門多行業(yè)來講都有些專門，這其中也包括IT服務(wù)產(chǎn)業(yè)。2008北京奧運(yùn)會為IT服務(wù)行業(yè)制造了一個展現(xiàn)平臺，然而隨之而來的全球性金融危機(jī)，專

39、門快將新興IT服務(wù)企業(yè)的融資機(jī)會幾乎削減為零；與此同時，金融危機(jī)卻又使得國際軟硬件廠商紛紛將中國視為“避風(fēng)港”，加大了對中國合作伙伴的支持力度，在中國企業(yè)集體“過冬”的環(huán)境下，大型的IT服務(wù)企業(yè)受益機(jī)會卻明顯增多。關(guān)于專門多IT服務(wù)商來講，這是一個機(jī)遇與挑戰(zhàn)、風(fēng)險和機(jī)會并存的時刻，反應(yīng)快速的企業(yè)會抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，而反應(yīng)滯后，則意味著被市場剔除。北京華勝天成科技股份有限公司(600410.SH)作為IT服務(wù)市場的領(lǐng)軍企業(yè)，對此有著清晰地認(rèn)識。華勝天成CEO王維航在同意商務(wù)周刊采訪時表示，“在如此的市場宏觀環(huán)境下，自己面臨的挑戰(zhàn)來自兩方面。首要的壓力來自國外競爭，IT技術(shù)及其治理差不多進(jìn)入了一

40、個新的更換期，而國內(nèi)的IT服務(wù)企業(yè)還缺乏深厚的技術(shù)和治理體會的積存，專門是對客戶的業(yè)務(wù)懂得上還缺乏一定的高度，這一點(diǎn)，國內(nèi)IT服務(wù)企業(yè)和歐美、印度的IT服務(wù)企業(yè)相比有專門大的差距。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，國內(nèi)的IT服務(wù)企業(yè)將直面和外來的競爭，這就需要我們在如此的競爭面前做出快速的反應(yīng)和應(yīng)對措施，”王維航講，“其次則是來自客戶需求和成本的壓力，如何提升服務(wù)的創(chuàng)新能力和個性化服務(wù)水平，實(shí)現(xiàn)插件化的IT服務(wù)，是IT服務(wù)企業(yè)面臨的一個龐大挑戰(zhàn)?！弊?998年就經(jīng)歷了IT服務(wù)的產(chǎn)品集成化、產(chǎn)品服務(wù)化以及服務(wù)產(chǎn)品化三大歷程的華勝天成，如果講前幾次仍舊在追隨和順應(yīng)IT行業(yè)的變化，現(xiàn)在已然主動按照市場環(huán)

41、境的變化做出并引領(lǐng)第四次轉(zhuǎn)型IT綜合服務(wù)的品牌化。2008年7月，華勝天成將公司的業(yè)務(wù)整合為三大板塊，即軟件、服務(wù)、系統(tǒng)及產(chǎn)品，三大業(yè)務(wù)互為支撐、相互耦合、協(xié)同作戰(zhàn)。同時，華勝天成還建立了面向客戶的新體系，打破了往常以產(chǎn)品為核心的組織結(jié)構(gòu)，建立了以客戶為核心的五個一級事業(yè)部來快速應(yīng)對市場和客戶變革，保證“IT服務(wù)轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略的落地和可執(zhí)行。在此基礎(chǔ)上，華勝天成提出了2009年的“凌云打算”，這是華勝天成的IT服務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略第二時期的行動打算：基于面向客戶的全新組織架構(gòu)，通過軟件+服務(wù)+系統(tǒng)三部分業(yè)務(wù)聯(lián)動深入，與上下游合作伙伴和客戶一起構(gòu)筑整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，即華勝天成一直倡導(dǎo)的“共生空間”。其中，“

42、系統(tǒng)、軟件、服務(wù)”是“凌云打算”所依靠的三大支柱。王維航信心十足地講：“以系統(tǒng)集成為磐石之基，以應(yīng)用軟件開發(fā)為凌云之木，以產(chǎn)品化服務(wù)為凌云之志。凌云打算的順利實(shí)施將對華勝天成的IT服務(wù)戰(zhàn)略起到承上啟下的作用。”財務(wù)數(shù)字顯示，華勝天成所倡導(dǎo)的“IT服務(wù)轉(zhuǎn)型”業(yè)務(wù)變革差不多初見成效。2008年中期財報表明，華勝天成的服務(wù)和軟件業(yè)務(wù)對利潤的奉獻(xiàn)差不多超過49。2008年上半年公司實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入16.19億元，同比增長56.18。這一明顯增長不僅僅得益于傳統(tǒng)集成業(yè)務(wù)的穩(wěn)固健康進(jìn)展，還得益于軟件研發(fā)、專業(yè)服務(wù)規(guī)模的連續(xù)高速增長。通過10年的進(jìn)展，華勝天成差不多從IT行業(yè)的追隨者、順應(yīng)者，成功轉(zhuǎn)型為行業(yè)

43、的倡導(dǎo)者和引領(lǐng)者，在談到企業(yè)如何在關(guān)鍵時刻保持快速的反應(yīng)能力，王維航認(rèn)為，華勝天成的洞悉力和快速反應(yīng)源于企業(yè)跟客戶走得更近、和市場貼得更近，因此能夠有機(jī)會去發(fā)覺一些潛在的商機(jī)，同時，針對這些商機(jī)做出快速的反應(yīng)和決策，并投入資源。王維航不忘補(bǔ)充一句：“在IT行業(yè)，快魚理論是專門適用的?！保ǘ?、【模式解析】企業(yè)名稱北京華勝天成科技股份有限公司主營業(yè)務(wù)IT綜合服務(wù)價值主張尊重個人、做有關(guān)商業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，以最精益的方式完成任務(wù)、服務(wù)好客戶。1、IT服務(wù)轉(zhuǎn)型：立志做行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，快人步，以搶占先機(jī)，主動按照市場環(huán)境的變化做出并引領(lǐng)第四次轉(zhuǎn)型IT綜合服務(wù)的品牌化。模式核心2、面向客戶的組織架構(gòu)：建立

44、了以客戶為核心的五個一級事業(yè)部來快速應(yīng)對市場和客戶變革。盡力了解客戶潛在需求，通過自己的增值技術(shù)產(chǎn)品，及時為用戶提供所需的服務(wù)。3、倡導(dǎo)“共生空間”：基于全新組織架構(gòu)，通過軟件+服務(wù)+系統(tǒng)三部分業(yè)務(wù)聯(lián)動深入，與上下游合作伙伴和客戶一起構(gòu)筑整個產(chǎn)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，即“共生空間”。贏利點(diǎn)IT服務(wù)收入。（三）、【點(diǎn)評精要】華勝天成在IT服務(wù)領(lǐng)域的快速變革以及良好業(yè)績有目共睹。面對IT服務(wù)市場猛烈的競爭環(huán)境，華勝天成展現(xiàn)出了對市場的敏捷判定和快速反應(yīng)的能力，華勝天成也因此被商務(wù)周刊評選為“中國2008年快速反應(yīng)公司Topi0”。華勝天成主動及時地響應(yīng)客戶對IT服務(wù)需求的變化，深耕客戶業(yè)務(wù)需求，“做客戶的四肢

45、與神經(jīng)”?！吧疃确?wù)轉(zhuǎn)型”正是華勝“快速反應(yīng)”在業(yè)務(wù)層面的務(wù)實(shí)作為，也是華勝天成的IT服務(wù)理念。華勝天成倡導(dǎo)“共生空間”，與上下游合作伙伴和客戶緊密聯(lián)系，貼近客戶、靠近市場，因此能夠更高速的響應(yīng)客戶需求，實(shí)現(xiàn)服務(wù)效益；同時，有機(jī)會去發(fā)覺一些潛在的商機(jī)，針對這些商機(jī)做出快速的反應(yīng)和決策，并投入資源。華勝天成能從一個行業(yè)的追隨者蛻變成領(lǐng)導(dǎo)者，要緊緣故也確實(shí)是公司對市場和競爭的快速反應(yīng)，并以客戶為中心來實(shí)現(xiàn)變革和轉(zhuǎn)型，而這種快速反應(yīng)和變革的能力將一直有益于華勝天成的成長與壯大。（一）、【差不多概況】優(yōu)酷網(wǎng)是中國領(lǐng)先的視頻掃瞄、上傳、分享網(wǎng)站。優(yōu)酷網(wǎng)提供最快速的視頻播放、最快速的視頻公布、最快速的視頻

46、搜索服務(wù)。通過近幾年的快速進(jìn)展，優(yōu)酷網(wǎng)現(xiàn)差不多成為寬敞用戶播放和分享全球各地視頻短片的集散地，同時也為眾多廣告主提供有效的互動營銷解決方案，廣告主包括各個行業(yè)的知名品牌，如戴爾、三星、盛大、福特汽車、瑞星、惠普、巨人互動等等。關(guān)于視頻網(wǎng)站的最新進(jìn)展，優(yōu)酷網(wǎng)CEO古永鏘從三個方面分享了他的觀點(diǎn)：一是視頻行業(yè)進(jìn)展趨勢，二是視頻網(wǎng)站成功要素，三是視頻行業(yè)營稍模式的變化。視頻行業(yè)進(jìn)展趨勢視頻行業(yè)進(jìn)展的新趨勢。網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)變化專門快，2006年依舊網(wǎng)絡(luò)視頻元年，整個視頻行業(yè)還處于百家爭鳴的春秋戰(zhàn)國時代，到2007年，短短的一年多時刻，整個行業(yè)差不多快速集中。什么原因呢？應(yīng)該與那個行業(yè)本身有關(guān)，視頻網(wǎng)站屬

47、于分享領(lǐng)域，行業(yè)進(jìn)入門檻并不高。用戶從1萬進(jìn)展到10萬，乃至100萬，并不難。然而一旦做到從1百萬到1千萬用戶的時期，所有視頻網(wǎng)站都會面臨兩個專門高的門檻，一個是資金，一個是技術(shù)。因?yàn)檫@些緣故，到了2007年初的時候，能夠跨過如此門檻的公司差不多專門少了?，F(xiàn)在的視頻網(wǎng)站正是處在快速集中時期，而到2008年時，這種局面還會連續(xù)集中。另外一個進(jìn)展趨勢是，產(chǎn)品差異化和內(nèi)容差異化差不多出現(xiàn)。領(lǐng)先的網(wǎng)站開始聚焦優(yōu)勢資源，例如品牌認(rèn)知、產(chǎn)品服務(wù)、戰(zhàn)略合作、治理團(tuán)隊(duì)、用戶規(guī)模以及內(nèi)容差異化等等。能夠講，這些元素在專門大程度上左右行業(yè)以后的成敗與否。視頻網(wǎng)站成功要素以后網(wǎng)絡(luò)視頻進(jìn)展的關(guān)鍵是什么？視頻網(wǎng)站成功的

48、要素確實(shí)是快者為王。這要緊有3點(diǎn)：第一個要快速播放，意思是必須全國各地的用戶都要看得流暢。不能一個視頻看了5分鐘卡了3次，那以后用戶就可不能去那個網(wǎng)站了?？焖俨シ攀且粋€本質(zhì)，這時技術(shù)、資金要求專門大。另外，考慮到中國比較復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，能夠做到百分之百的流暢服務(wù)事實(shí)上是專門不易的，現(xiàn)在做到90也是變難的。第二個要快速公布，確實(shí)是要快速出現(xiàn)用戶上傳的內(nèi)容，抓住一些熱點(diǎn)的內(nèi)容和事件快速公布。第三個要快速搜索，一個好的視頻平臺，要能關(guān)心用戶找到最期望看到的視頻。例如，你跟我的愛好點(diǎn)不一樣，然而我們都能在那個網(wǎng)站里找到自己各自有愛好的視頻。這就需要快速的搜索綜上所述，行業(yè)進(jìn)展的成功要素確實(shí)是快者為王。

49、營銷模式的變化視頻網(wǎng)站營銷模式的變化。視頻網(wǎng)站營銷模式應(yīng)該突破傳統(tǒng)，有一些新的探究，要緊是廣告、搜索和移動增值3個方面。以比較成熟的廣告模式而言，傳統(tǒng)的門戶互聯(lián)網(wǎng)確實(shí)有它的優(yōu)勢，然而往往受到電視廣告優(yōu)勢的沖擊，例如視覺沖擊力，一些行業(yè)的廣告需要視覺沖擊力專門強(qiáng)或者專門感性的元素，而視頻互聯(lián)網(wǎng)就能夠達(dá)到他們的廣告推廣、品牌建設(shè)方面的需求。講到匹配度，隨著搜索技術(shù)越來越完善，網(wǎng)絡(luò)視頻能夠做到內(nèi)容的垂直化，包括跟關(guān)鍵字，甚至是網(wǎng)友評論，都能夠做一些匹配，如此你推的廣告跟看內(nèi)容的用戶群，有一個緊密的關(guān)系，如現(xiàn)在廣告成效來講，確信有比較大的提升。移動增值業(yè)務(wù)上，還需要培養(yǎng)市場。一個是政策，一個是牌照，另

50、外是終端、用戶習(xí)慣方面的培養(yǎng)，這些都需要時刻。手機(jī)差不多形成一種專門成熟的消費(fèi)模式，通過手機(jī)用戶能夠流暢地看到視頻，確信是以后的趨勢。總而言之，視頻行業(yè)進(jìn)展的趨勢是快速集中的時代，視頻網(wǎng)站成功的要素是快者為王，視頻行業(yè)營銷應(yīng)該是突破傳統(tǒng)!（二）、【模式解析】網(wǎng)站名稱優(yōu)酷網(wǎng)主營業(yè)務(wù)視頻傳播價值主張“以用戶為中心”，提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)和用戶體驗(yàn)，以“快速播放、快速公布、快速搜索”為產(chǎn)品核心理念。模式核心1微視頻C2C服務(wù)平臺：首家為微視頻免費(fèi)提供無限量上傳與儲備空間的C2C服務(wù)網(wǎng)站，而且用戶不管專業(yè)與業(yè)余都能登臺表演；兼顧技術(shù)搜索功能與人氣舉薦手段，最大發(fā)揮C2C內(nèi)容聚合與舉薦的力量。2、注重用

51、戶體驗(yàn)：優(yōu)酷網(wǎng)將過半的資金投入在服務(wù)器、帶寬、國內(nèi)精尖技術(shù)、人員儲備等軟硬件配備上.以保證用戶有流暢的視頻觀看和公布體驗(yàn)。3、快字為王：一是快速播放，播放速度做到全國最快；二是快速公布，熱點(diǎn)事件的公布上要盡可能快；三是快速搜索，讓用戶用搜索引擎能夠快速地在本網(wǎng)內(nèi)找到所需內(nèi)容或索引。贏利點(diǎn)廣告收入，網(wǎng)站合作的利潤分成，移動增值業(yè)務(wù)。（三）、【點(diǎn)評精要】從當(dāng)前行業(yè)實(shí)際情形來看，優(yōu)酷網(wǎng)不管在用戶數(shù)量和質(zhì)量上、在視頻公布和播放的上下行速度上、以及視頻社區(qū)的綜合競爭力方面，都可稱之為中國第一。優(yōu)酷網(wǎng)一向堅(jiān)持“以用戶為中心”，設(shè)計(jì)并開發(fā)了人性化的頻道垂直細(xì)分、舉薦排名、個人發(fā)起擂臺、俱樂部、專輯、點(diǎn)播單等

52、特色功能，這其中“優(yōu)”和“酷”的融合，已吸引了大批崇尚自由創(chuàng)意、喜愛觀賞與分享視頻的網(wǎng)民。優(yōu)酷網(wǎng)產(chǎn)品服務(wù)進(jìn)展至今，更進(jìn)一步提出“快者為王”的產(chǎn)品理念，突出進(jìn)展“快速播放、快速公布、快速搜索”的產(chǎn)品特性。在追求產(chǎn)品差異化優(yōu)勢的過程中，“速度”成為優(yōu)酷最為關(guān)鍵的致勝因素。優(yōu)酷網(wǎng)目前的打就是先逐步積存人氣后慢慢開始實(shí)現(xiàn)收入和贏利。在其C2C服務(wù)平臺集聚的人氣基礎(chǔ)上，如何建立一個成功的贏利模式，將是優(yōu)酷接下來的工作重心。提升效率格蘭仕：推廣豐田精益生產(chǎn)模式（一）、【差不多概況】對格蘭仕來講，精益生產(chǎn)是其生存之道，更是其進(jìn)展之精髓。正如集團(tuán)執(zhí)行總裁梁昭賢所講“精益生產(chǎn)是格蘭仕的必由之路”。治理從分散走向

53、集約格蘭仕從2002年開始摸索和學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)模式，2003年，格蘭仕提出了要學(xué)習(xí)精益治理，如目視治理，看板治理，零庫存，動態(tài)治理，貨品堆放等，做到降低成本，簡單方便，快捷高效。2004年2月14日，“精益生產(chǎn)治理培訓(xùn)班”正式開始授課，格蘭仕從“準(zhǔn)時化生產(chǎn)”（JIT）切入，掀起了“學(xué)豐田，走精益化路線”的熱潮。2005年底,格蘭仕實(shí)施了有史以來最大的變革，成立14個子公司，各子公司在生產(chǎn)上持續(xù)改進(jìn)，持續(xù)創(chuàng)新，形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營治理體系。精益生產(chǎn)的核心是消滅一切“白費(fèi)”，是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運(yùn)行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能專門快習(xí)慣用戶需求的持續(xù)變化。為了增進(jìn)企業(yè)每個職

54、員了解精益生產(chǎn)模式并執(zhí)行這種生產(chǎn)模式，格蘭仕治理層從上到下層層宣傳貫徹，并通過勞動競賽等方式，強(qiáng)化職員的意識。堅(jiān)持5S法則在推行精益生產(chǎn)方式過程中，格蘭仕堅(jiān)持5S治理（即常整理、常整頓、常清掃、常清潔、常保養(yǎng)），為這種生產(chǎn)方式提供保證。2006年，格蘭仕提出大力推進(jìn)“目標(biāo)治理”、打造“績效文化”，并打算舉辦季度經(jīng)營成果展現(xiàn)。在一季度經(jīng)營成果展現(xiàn)會上，各子公司用實(shí)物、影視、圖表、文字等形式展現(xiàn)了富有格蘭仕特色的經(jīng)營治理，精益生產(chǎn)成果頗豐。格蘭仕中山家用公司將原屬儲運(yùn)科的注塑模具倉和注塑倉歸屬到空調(diào)注塑車間，將原材料倉的倉庫也移到車間現(xiàn)場，采納四位一體的治理模式，縮短模具搬運(yùn)成本，原材料在現(xiàn)場得以

55、分類擺放。有效地減少了人力、物力和時刻的白費(fèi)，實(shí)現(xiàn)最低白費(fèi)和更高的綜合效益。優(yōu)化流程提升工效格蘭仕還在微波爐總裝車間開展“站起來，提效率”活動，生產(chǎn)線職員全部站立式作業(yè)，撤掉所有線組長的辦公桌和會議椅，各級基層治理人員走出辦公室，深入基層。同時，車間按照5S要求對所有的生產(chǎn)線進(jìn)行重新部署和劃線，平均日生產(chǎn)效率提升了約25%。格蘭仕中山電機(jī)制造公司通過對動作分析、流程改造及工藝改造提升生產(chǎn)效率，全力打造“精益工程”，以實(shí)現(xiàn)零缺陷、零庫存，優(yōu)化生產(chǎn)線工藝。在格蘭仕（中山）電工線材有限公司總經(jīng)理辦公室，最引人注目的是墻上一張“動態(tài)治理圖”，圖表包括了生產(chǎn)打算推進(jìn)表、送檢合格率表等18個指標(biāo)，能夠?qū)⒚?/p>

56、天生產(chǎn)線上的人、機(jī)、物、料等看得清清晰楚。每天下午5點(diǎn)半，公司經(jīng)營團(tuán)隊(duì)主管親悠閑治理圖上繪制自己區(qū)域的曲線圖，進(jìn)行對標(biāo)分析，真正做到動態(tài)治理。隨著精益生產(chǎn)模式在格蘭仕的步步推進(jìn)，生產(chǎn)效率提升的同時，生產(chǎn)的人性化也體現(xiàn)了出來。格蘭仕集團(tuán)新聞發(fā)言人趙為民舉了一個典型的例子?！吧a(chǎn)線的工人彎腰取件，彎一次腰不覺得累，但如果一天要彎上千次腰，工人就會覺得累從而阻礙效率。格蘭仕請來熟悉豐田生產(chǎn)模式的專家，從人體工程學(xué)上著手，分解和優(yōu)化每一個工序?！巴ㄟ^優(yōu)化后的工序，對生產(chǎn)線做了小小的改動，就能大大提升生產(chǎn)效率?！壁w為民認(rèn)為：“格蘭仕最終的目標(biāo)確實(shí)是要做到精細(xì)化、精益化。不僅僅從制造上，還要從營銷、供應(yīng)鏈

57、、財務(wù)治理等做到精打細(xì)算。企業(yè)越大，漏洞也多，只有持續(xù)的精益求精，企業(yè)才能夠在猛烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟?！保ǘⅰ灸Ｊ浇馕觥科髽I(yè)名稱廣東格蘭仕集團(tuán)有限公司主營業(yè)務(wù)家用電器價值主張精益生產(chǎn)是格蘭仕的必由之路，只有持續(xù)的精益求精，企業(yè)才能夠在猛烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。模式核心1、治理從分散走向集約：通過學(xué)習(xí)精益治理，以“降低成本，簡單方便，快捷咼效”為目標(biāo)，在生產(chǎn)上持續(xù)改進(jìn)，持續(xù)創(chuàng)新，形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營治理體系。2、堅(jiān)持5S治理：“常整理、常整頓、常清掃、常清潔、常保養(yǎng)”，有效地減少了人力、物力和時刻的白費(fèi)，實(shí)現(xiàn)最低白費(fèi)和更咼的綜合效益。3、優(yōu)化流程，提升工效：通過對動作分析、流程改造

58、及工藝改造提升生產(chǎn)效率，全力打造“精益工程”，以實(shí)現(xiàn)零缺陷、零庫存，優(yōu)化生產(chǎn)線工藝。贏利點(diǎn)產(chǎn)品銷售收入。（三）【點(diǎn)評精要】精益生產(chǎn)是一種“拉”式生產(chǎn)方式。它的動身點(diǎn)不是企業(yè)而是客戶。它是按照準(zhǔn)時制這種方式來組織生產(chǎn)的。精益生產(chǎn)最明顯的優(yōu)勢在于滿足客戶個性化需求以及靈活的市場應(yīng)變能力。格蘭仕通過推廣豐田精益生產(chǎn)模式，將精益生產(chǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，能夠?qū)ｉT好的使企業(yè)快速響應(yīng)并滿足市場需求，保證企業(yè)在目標(biāo)市場上的競爭優(yōu)勢，并獲得較高的利潤水平，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略并獲得連續(xù)的競爭優(yōu)勢。從格蘭仕的例子可見，在特定的經(jīng)營環(huán)境、市場、產(chǎn)品、資源等條件下，企業(yè)要抓住生產(chǎn)方式的核心理念和要緊方法，制造出適合自己企

59、業(yè)的模式，而不是機(jī)械地照搬和套用。治理理念和治理方式更不能簡單地進(jìn)口和復(fù)制，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際因地制宜地改造；同時要專門注重營造自己的企業(yè)文化，以提升凝聚力。安踏：以速度換取優(yōu)勢（一）、【差不多概況】筆者將以中國本土運(yùn)動品牌安踏作為個案，進(jìn)行分析。闡述領(lǐng)先是如何形成的規(guī)律，全面詮解領(lǐng)先之道的魔力，以及領(lǐng)先優(yōu)勢如何造就安踏低成本的競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢。品種多元化夯實(shí)競爭基礎(chǔ)當(dāng)年在運(yùn)動鞋品牌正處快速進(jìn)展時期，同城兄弟沉醉在收成的愉悅中，在運(yùn)動鞋的麥田上，你一鋤，我一鏟，主動拓荒和播種；但他們大都沒有想到什么產(chǎn)品品類治理，拓寬產(chǎn)品線之類的，試水運(yùn)動服飾的情況。因此，安踏當(dāng)起“頭陀”，進(jìn)行眼觀鼻，鼻觀心地摸索運(yùn)動

60、服飾開發(fā)與經(jīng)營的得道之法門。安踏公司通過兩年的苦行終歸于失敗，直到第三年才開始贏利。實(shí)踐品種多元化取得全然性成功，使安踏嘗到領(lǐng)先所帶來的龐大歡樂。品種多元化，不但為渠道建設(shè)起到最大的助推力，并使安踏的渠道健康化；而且在提升單點(diǎn)的盈利能力，使現(xiàn)金流的良性化，乃至在打破開店容易持店難的窘局上更是功勛卓絕。從另一個角度講，為消費(fèi)者在終端上提供多樣化的選擇，大幅度提升了顧客的忠誠度。品種多元化的實(shí)踐，為安踏快速切入和深入市場，以及品牌資產(chǎn)的增值和競爭優(yōu)勢的形成，奠定了扎實(shí)基礎(chǔ)，從而大大地制造與增強(qiáng)贏利能力和市場認(rèn)同力。渠道整合制造顧客價值的核心能力隨著市場的變化，舊的網(wǎng)絡(luò)體系在習(xí)慣新的終端需要時，已顯