1、泓域/照明電器公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)照明電器公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111543764 一、 外部治理 PAGEREF _Toc111543764 h 2 HYPERLINK l _Toc111543765 二、 內(nèi)部治理 PAGEREF _Toc111543765 h 4 HYPERLINK l _Toc111543766 三、 公司治理的戰(zhàn)略意義 PAGEREF _Toc111543766 h 6 HYPERLINK l _Toc111543767 四、 董事會(huì)和戰(zhàn)略管理 PAGEREF _Toc111543767 h 8 H

2、YPERLINK l _Toc111543768 五、 董事會(huì)規(guī)模與戰(zhàn)略管理效率 PAGEREF _Toc111543768 h 10 HYPERLINK l _Toc111543769 六、 環(huán)境動(dòng)因 PAGEREF _Toc111543769 h 11 HYPERLINK l _Toc111543770 七、 使命或愿景動(dòng)因 PAGEREF _Toc111543770 h 12 HYPERLINK l _Toc111543771 八、 戰(zhàn)略變革的主要類(lèi)型 PAGEREF _Toc111543771 h 14 HYPERLINK l _Toc111543772 九、 戰(zhàn)略變革方式 PAGER

3、EF _Toc111543772 h 17 HYPERLINK l _Toc111543773 十、 戰(zhàn)略的定量評(píng)價(jià)決策方法 PAGEREF _Toc111543773 h 21 HYPERLINK l _Toc111543774 十一、 戰(zhàn)略的定性評(píng)價(jià)決策方法 PAGEREF _Toc111543774 h 23 HYPERLINK l _Toc111543775 十二、 戰(zhàn)略的建立與選擇過(guò)程 PAGEREF _Toc111543775 h 24 HYPERLINK l _Toc111543776 十三、 戰(zhàn)略制訂框架 PAGEREF _Toc111543776 h 25 HYPERLINK

4、 l _Toc111543777 十四、 優(yōu)勢(shì)一劣勢(shì)一機(jī)會(huì)一威脅矩陣分析法 PAGEREF _Toc111543777 h 26 HYPERLINK l _Toc111543778 十五、 內(nèi)部一外部矩陣分析法 PAGEREF _Toc111543778 h 28 HYPERLINK l _Toc111543779 十六、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111543779 h 30 HYPERLINK l _Toc111543780 十七、 優(yōu)化協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài) PAGEREF _Toc111543780 h 30 HYPERLINK l _Toc111543781 十八、 必要性分

5、析 PAGEREF _Toc111543781 h 32 HYPERLINK l _Toc111543782 十九、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc111543782 h 32 HYPERLINK l _Toc111543783 二十、 SWOT分析 PAGEREF _Toc111543783 h 33 HYPERLINK l _Toc111543784 二十一、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc111543784 h 42 HYPERLINK l _Toc111543785 二十二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc111543785 h 55 HYPERLINK l _To

6、c111543786 二十三、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc111543786 h 58 HYPERLINK l _Toc111543787 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc111543787 h 59 HYPERLINK l _Toc111543788 （一）公司發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc111543788 h 59 HYPERLINK l _Toc111543789 1、戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc111543789 h 59 HYPERLINK l _Toc111543790 公司致力于為多產(chǎn)業(yè)的多領(lǐng)域客戶(hù)提供高質(zhì)量產(chǎn)品、技術(shù)服務(wù)與整體解決方案，為成為

7、百億級(jí)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)而努力奮斗。 PAGEREF _Toc111543790 h 59外部治理外部治理主要是利用產(chǎn)品市場(chǎng)、經(jīng)理人市場(chǎng)、資本市場(chǎng)等市場(chǎng)機(jī)制，給企業(yè)以競(jìng)爭(zhēng)壓力，迫使企業(yè)要建立起適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的公司治理。在這里，產(chǎn)品市場(chǎng)只涉及企業(yè)的顧客，他們對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展具有最終的決定權(quán)，只有那些具有好的公司治理的企業(yè)，才能生產(chǎn)出顧客真正需要的產(chǎn)品，才能激勵(lì)員工生產(chǎn)出好的產(chǎn)品。而經(jīng)理人市場(chǎng)，不僅為企業(yè)管理人員的聘用提供了一個(gè)寬廣的平臺(tái)，同時(shí)也給管理人員以壓力，促使他們努力地工作。資本市場(chǎng)則能對(duì)企業(yè)實(shí)行“優(yōu)勝劣汰”的選擇。分析美國(guó)、英國(guó)、澳大利亞等一些以市場(chǎng)控制為主的治理模式可以發(fā)現(xiàn)，它們一般

8、都具有高度發(fā)達(dá)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，金融市場(chǎng)也相當(dāng)成熟。企業(yè)的融資渠道也主要為股票市場(chǎng)、證券市場(chǎng)等，因此投資者對(duì)于公司治理的影響力相當(dāng)大。尤其是那些績(jī)效不好的企業(yè)，好多投資者都會(huì)選擇“用腳投票”的方式，即拋售股票走人。一旦發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)不佳，在金融市場(chǎng)上立刻就能反映出來(lái)，這也就給經(jīng)營(yíng)管理者以壓力，督促它們努力提升企業(yè)的價(jià)值。除了市場(chǎng)對(duì)公司治理的影響具有舉足輕重的作用，嚴(yán)格的市場(chǎng)監(jiān)管制度、信息披露制度、相關(guān)法律制度等對(duì)公司治理的影響也相當(dāng)大。再來(lái)看我國(guó)的實(shí)際情況，目前還沒(méi)有實(shí)施以外部控制為主的治理模式的條件。（1）股票市場(chǎng)、證券市場(chǎng)的發(fā)展還不夠成熟，企業(yè)的融資渠道還主要依靠貸款，因此金融市場(chǎng)中的股東在公司治

9、理中發(fā)揮的作用還很有限。（2）到目前為止，我國(guó)尚未形成一個(gè)流動(dòng)良好的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，而企業(yè)高層管理者的任用大多來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，甚至有些國(guó)有企業(yè)的高層管理者還是通過(guò)行政任命的。因此，經(jīng)理人市場(chǎng)實(shí)際上對(duì)于高層管理者機(jī)會(huì)主義行為的約束還不如西方國(guó)家。（3）我國(guó)的市場(chǎng)監(jiān)督制度、信息披露制度和相關(guān)的法律制度還有待完善。只有當(dāng)市場(chǎng)能真實(shí)及時(shí)地反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的真實(shí)情況時(shí)，投資者采取“用腳投票”的方式才能對(duì)企業(yè)的公司治理起到一定的作用。內(nèi)部治理內(nèi)部治理是公司法所確認(rèn)的一種正式的制度安排，構(gòu)成公司治理的基礎(chǔ)，主要是指股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理之間的博弈均衡安排及其博弈均衡路徑。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是權(quán)力與責(zé)任在股東會(huì)

10、、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理之間的分配問(wèn)題。在日本、德國(guó)等以?xún)?nèi)部治理為主的國(guó)家，它們大多具有這樣一些特點(diǎn)：公司的融資大多偏向于向銀行貸款或是企業(yè)間相互持有法人股，股權(quán)集中的程度較高，股權(quán)結(jié)構(gòu)也相對(duì)較穩(wěn)定。在這種公司治理模式中，尤其強(qiáng)調(diào)銀行的約束和企業(yè)間的相互約束。以?xún)?nèi)部治理為主的企業(yè)同樣也存在一些潛在的風(fēng)險(xiǎn)。首先，在法人相互持股的情況下，企業(yè)間的分紅可以彼此支付、抵銷(xiāo)，持股者為了夸大其業(yè)績(jī)就有可能采取抬高股價(jià)的方式，進(jìn)而損害法人企業(yè)的利益；其次，這種模式下企業(yè)管理者一般以增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額的擴(kuò)大為目標(biāo)，這種重企業(yè)快速增長(zhǎng)而輕股東利益的做法，顯示出了股東對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的不到位，也說(shuō)明了企業(yè)監(jiān)管體制的不完

11、整性。從企業(yè)的內(nèi)部治理來(lái)看，我國(guó)的企業(yè)普遍存在這樣一個(gè)問(wèn)題。（1）股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理。尤其是在國(guó)有企業(yè)中，“一股獨(dú)大”的現(xiàn)象還比較嚴(yán)重。（2）法人治理結(jié)構(gòu)不完善。股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、高級(jí)管理人員間相互監(jiān)督、相互制衡的機(jī)制還處于發(fā)展完善中，企業(yè)的內(nèi)部控制系統(tǒng)還需進(jìn)一步加強(qiáng)。（3）股東會(huì)、董事會(huì)、高層管理者之間的關(guān)系尚未理順。雖然一些上市公司設(shè)立了董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，但在實(shí)際中，“兩會(huì)”的監(jiān)督作用卻未得到充分的體現(xiàn)，甚至出現(xiàn)了總經(jīng)理將“兩會(huì)”權(quán)力架空的現(xiàn)象。（4）董事會(huì)與高級(jí)管理人員組成的高度重合，成了內(nèi)部人控制問(wèn)題滋生的溫床。如此一來(lái)，企業(yè)治理機(jī)制中的監(jiān)督功能就被嚴(yán)重地弱化，甚至使得某些部門(mén)形同虛設(shè)

12、。（5）考核、激勵(lì)機(jī)制不夠健全。目前我國(guó)企業(yè)普遍存在激勵(lì)不足的問(wèn)題，要么是由于考核制度無(wú)法做出全面的、客觀的、公正的考核，要么就是由于激勵(lì)措施僵化，而由此所導(dǎo)致工作效率不高，增加了機(jī)會(huì)主義行為發(fā)生的概率。（6）缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理。經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也在迅速地發(fā)生著改變，當(dāng)然企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)不足，致使企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)管理方面還相當(dāng)不足，企業(yè)抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力也比較差?？傮w來(lái)看，經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放后三十多年的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)的改革取得了相當(dāng)大的進(jìn)展。但是，如果從公司治理的角度來(lái)衡量我國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀，則普遍存在產(chǎn)權(quán)不清、責(zé)任不明、公司治理結(jié)構(gòu)不完善等問(wèn)題。其次，我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展也還不夠充分，市場(chǎng)在公司治理中的

13、作用還未得到應(yīng)有的發(fā)揮。加上法律環(huán)境、信用機(jī)制等方面的缺陷，使得我國(guó)企業(yè)的外部治理效果差、內(nèi)部人控制、控股股東侵犯中小股東利益的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生。公司治理的戰(zhàn)略意義公司治理作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，是一種用于協(xié)調(diào)股東會(huì)、董事會(huì)、高級(jí)管理層以及其他利益相關(guān)者相互關(guān)系的機(jī)制。通過(guò)合理的利益風(fēng)險(xiǎn)的分配、有效的監(jiān)督機(jī)制及權(quán)力制衡機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制，公司治理能在很大程度上解決由于契約的不完整而產(chǎn)生的委托代理問(wèn)題，從而為公司形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略決策并對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效的管理提供了有效的平衡工具。因此，公司治理在戰(zhàn)略管理中起著關(guān)鍵性作用，這不僅體現(xiàn)在戰(zhàn)略決策過(guò)程，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中，公司治理所發(fā)揮的作用也不容忽視。1、

14、公司治理結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略管理主體有著重要的影響力戰(zhàn)略管理的主體包括戰(zhàn)略計(jì)劃的提出者、戰(zhàn)略的制訂者、戰(zhàn)略的實(shí)施者、戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的監(jiān)督者和評(píng)價(jià)者。就我國(guó)的實(shí)際情況來(lái)看，在戰(zhàn)略管理過(guò)程中最有話語(yǔ)權(quán)和行為能力的還是董事會(huì)和高級(jí)管理層。因此，戰(zhàn)略的制訂和實(shí)施過(guò)程，其實(shí)也就是這兩大利益主體相互博弈的過(guò)程。不同的公司治理結(jié)構(gòu)也使得這兩大利益集團(tuán)在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮的作用有所不同。一般而言，積極的董事會(huì)在戰(zhàn)略決策過(guò)程中的參與程度也更高，對(duì)于戰(zhàn)略選擇有很大的影響力，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中也表現(xiàn)出了較強(qiáng)的控制力。相反的，當(dāng)董事會(huì)只是流于形式時(shí)，高級(jí)管理層則不僅掌握了企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施指揮權(quán)，還包攬了戰(zhàn)略制訂的決策權(quán)。此時(shí)，高級(jí)管理層

15、在進(jìn)行戰(zhàn)略選擇的過(guò)程中，公司在資本市場(chǎng)的表現(xiàn)和自身利益將成為其考慮的主要因素。因此，在市場(chǎng)監(jiān)督機(jī)制不到位的情況下，就很可能會(huì)出現(xiàn)內(nèi)部人控制的問(wèn)題。2、公司治理結(jié)構(gòu)將直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇在戰(zhàn)略目標(biāo)的制訂上，不同的利益主體出于自身利益的考慮，必然會(huì)做出不同的選擇，正如前面所說(shuō)的那樣，當(dāng)董事會(huì)是積極的戰(zhàn)略管理主體時(shí)，作為企業(yè)所有者的代表，他們更能站在企業(yè)的角度來(lái)制訂戰(zhàn)略目標(biāo)，以有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。當(dāng)高級(jí)管理層架空了董事會(huì)的戰(zhàn)略決策權(quán)時(shí)，高級(jí)管理人員就很有可能出于一己私利而追求短期效益，甚至以犧牲企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為代價(jià)。雖然這種情況有些極端，但是當(dāng)我們的公司治理還不完善的時(shí)候，這種情況發(fā)生的概率

16、還是比較大的。3、公司治理模式的不同直接決定了企業(yè)監(jiān)督機(jī)制的差異公司治理作為一種監(jiān)督機(jī)制和權(quán)力制衡機(jī)制，對(duì)于戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程起著監(jiān)督、控制的作用。當(dāng)企業(yè)選擇的是內(nèi)部治理模式時(shí)，這種監(jiān)督責(zé)任就落到了董事會(huì)的肩上。這也就要求董事會(huì)應(yīng)該是積極的，能對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程進(jìn)行有效的控制。當(dāng)企業(yè)選擇的是外部治理模式時(shí)，對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的監(jiān)督則是通過(guò)外部市場(chǎng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。當(dāng)公司治理失效時(shí)，市場(chǎng)上的投資者就會(huì)選擇“用腳投票”的方式拋售公司的股票，相應(yīng)的高級(jí)管理層也會(huì)因此受到相應(yīng)的懲罰。董事會(huì)和戰(zhàn)略管理對(duì)于董事會(huì)的存在，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家Fama和Jensen認(rèn)為，雖然公司控制市場(chǎng)是對(duì)經(jīng)理最有力的約束，但是董事會(huì)是監(jiān)督經(jīng)理的一個(gè)成本最

17、低的內(nèi)部資源。因此，董事會(huì)被看作是由市場(chǎng)誘導(dǎo)并演進(jìn)出來(lái)的經(jīng)濟(jì)組織，它的中心任務(wù)是協(xié)調(diào)各種利益矛盾，并最有效地對(duì)代理關(guān)系進(jìn)行控制。董事會(huì)設(shè)立的最根本目的就是為了保證企業(yè)戰(zhàn)略決策的正確性，確保戰(zhàn)略決策與企業(yè)的基本目標(biāo)、愿景、價(jià)值觀相輔，并能監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的正確實(shí)施。就戰(zhàn)略決策的本質(zhì)而言，董事會(huì)就是為了解決“企業(yè)將去何處”以及“如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)”的問(wèn)題。一旦戰(zhàn)略目標(biāo)選定以后將對(duì)企業(yè)產(chǎn)生長(zhǎng)期而深遠(yuǎn)的影響，因此在戰(zhàn)略決策過(guò)程中必須確保決策者確實(shí)能站在企業(yè)的角度來(lái)思考問(wèn)題。因此，作為企業(yè)所有者一股東會(huì)代表的董事會(huì)，無(wú)論是出于自身利益的考慮，還是因?yàn)槁氊?zé)所在，都應(yīng)該對(duì)戰(zhàn)略決策負(fù)有不可推卸的責(zé)任。然而現(xiàn)實(shí)中，卻因?yàn)?/p>

18、種種原因，使得董事會(huì)在戰(zhàn)略決策過(guò)程中的參與程度有所差異。一項(xiàng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)：30%的董事會(huì)與管理部門(mén)攜手積極工作，決定戰(zhàn)略方向；30%的董事會(huì)檢查并修訂管理部門(mén)的方案；40%的董事會(huì)只是批準(zhǔn)管理部門(mén)提出的方案。從戰(zhàn)略的實(shí)施來(lái)看，高級(jí)管理層負(fù)有全面實(shí)施董事會(huì)戰(zhàn)略的責(zé)任，同時(shí)還應(yīng)及時(shí)地向董事會(huì)報(bào)告實(shí)施情況。在該過(guò)程中，董事會(huì)負(fù)有監(jiān)督、評(píng)價(jià)高級(jí)管理層績(jī)效并給予指導(dǎo)的責(zé)任。因此，一旦董事會(huì)的監(jiān)督、指導(dǎo)職能被弱化之后，對(duì)于高級(jí)管理層戰(zhàn)略實(shí)施行為的控制力度將大打折扣。當(dāng)對(duì)高級(jí)管理層的行為缺乏監(jiān)督時(shí)，就無(wú)法保障它們能完全履行其職責(zé)，正確地實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。這也充分表明，在公司治理中，董事會(huì)與高級(jí)管理層之間其實(shí)是一

19、種權(quán)利相互制衡的關(guān)系。董事會(huì)規(guī)模與戰(zhàn)略管理效率董事會(huì)被認(rèn)為是影響戰(zhàn)略管理效率的關(guān)鍵因素。如果董事會(huì)規(guī)模過(guò)小，就極有可能在董事會(huì)中形成共謀，最終導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部人控制的問(wèn)題。即使退一步講，董事會(huì)的規(guī)模小了，也就限制了董事會(huì)在公司治理中職能的發(fā)揮，畢竟少數(shù)人的智慧和精力還是有限的，無(wú)法注意到企業(yè)發(fā)展與管理的每一方面。但是，如果董事會(huì)規(guī)模太大，就可能出現(xiàn)董事會(huì)管理混亂的現(xiàn)象：更多的意見(jiàn)、更多的分歧、更多的爭(zhēng)論。這樣一來(lái)，董事會(huì)的決策成本將非常高，要在董事會(huì)內(nèi)部達(dá)成一致意見(jiàn)，并采取一致行動(dòng)，就不得不花費(fèi)大量的時(shí)間和精力來(lái)進(jìn)行協(xié)調(diào)。這與人數(shù)眾多的股東相比，完全顯現(xiàn)不出董事會(huì)在公司治理方面的優(yōu)勢(shì)。不過(guò)研究表明

20、，董事會(huì)規(guī)模與公司績(jī)效間存在必然的聯(lián)系。一些研究指出，規(guī)模較小的董事會(huì)的公司一般都有著較好的業(yè)績(jī)。較小規(guī)模的董事會(huì)在中小型企業(yè)中一般都能較好地履行其職責(zé)；而在多元化發(fā)展的企業(yè)中，董事會(huì)通常都會(huì)包括不同領(lǐng)域的專(zhuān)家以提高董事會(huì)的專(zhuān)業(yè)性，在這種企業(yè)中，董事會(huì)規(guī)模的擴(kuò)大反而更有利于公司的發(fā)展。就我國(guó)的情況來(lái)看，大部分上市公司的董事會(huì)規(guī)模都控制在九人左右，這也是市場(chǎng)選擇的結(jié)果。這說(shuō)明，在市場(chǎng)化機(jī)制的運(yùn)作下，大多數(shù)公司都選擇了最有利于公司績(jī)效提高的董事會(huì)規(guī)模，也說(shuō)明公司法中關(guān)于董事會(huì)規(guī)模的彈性區(qū)間的規(guī)定是比較妥當(dāng)?shù)?。?duì)于不具有董事會(huì)下設(shè)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)的公司而言，我們建議董事會(huì)的規(guī)模還是采取奇數(shù)型的設(shè)置，這樣可

21、以避免僵持局面的出現(xiàn)。環(huán)境動(dòng)因環(huán)境包括那些在廣闊的社會(huì)環(huán)境中影響到一個(gè)行業(yè)和業(yè)內(nèi)企業(yè)的各種因素，如PESTG模型以及供應(yīng)商、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響是不斷變化的，這是因?yàn)榄h(huán)境本身就是一個(gè)不斷變化的動(dòng)態(tài)體系，其中每個(gè)因素都會(huì)直接或間接地對(duì)企業(yè)有影響。環(huán)境有限度地提供組織資源、機(jī)會(huì)，企業(yè)提供環(huán)境所必要、所需求的產(chǎn)品與服務(wù)；企業(yè)與環(huán)境相互配合均能夠互利、互惠。環(huán)境的變化會(huì)引發(fā)戰(zhàn)略變革，環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)性、復(fù)雜性與不連續(xù)性隱含著無(wú)數(shù)現(xiàn)實(shí)的或潛在的機(jī)會(huì)與威脅，制約著戰(zhàn)略變革的決策與實(shí)施。而隨著環(huán)境的變遷，企業(yè)的戰(zhàn)略也會(huì)老化、過(guò)時(shí)。在整個(gè)20世紀(jì)60與70年代，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的游戲規(guī)則猶如足球比賽，是一

22、種爆發(fā)的劇烈活動(dòng)，規(guī)模和市場(chǎng)份額是企業(yè)能否贏利的兩種重要因素。從20世紀(jì)80年代起，競(jìng)爭(zhēng)節(jié)奏大大加快，此時(shí)市場(chǎng)規(guī)模和市場(chǎng)份額固然重要，卻大不如以前，新的形式要求企業(yè)既要注重規(guī)模，更要反應(yīng)靈敏、行動(dòng)迅速。然而當(dāng)不少行業(yè)正在改變和學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)技能時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)、游戲再度發(fā)生改變。人們常用超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)和動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)描述21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，市場(chǎng)是高度競(jìng)爭(zhēng)的，即使目前獲得了贏利，若是不創(chuàng)新，就很快會(huì)被淘汰。隨著4G時(shí)代的到來(lái)，3G逐漸離我們遠(yuǎn)去，全球移動(dòng)產(chǎn)業(yè)也發(fā)生了翻天覆地的變化，各大企業(yè)都進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，最終促進(jìn)了移動(dòng)終端的變革。手機(jī)從原來(lái)簡(jiǎn)單的通話工具轉(zhuǎn)向智能型移動(dòng)終端設(shè)備，手機(jī)制造商也已經(jīng)由傳統(tǒng)的制造向軟件服務(wù)轉(zhuǎn)型

23、?？梢哉f(shuō)，符合時(shí)代環(huán)境要求及競(jìng)爭(zhēng)條件的假設(shè)，是戰(zhàn)略變革的關(guān)鍵。而在這個(gè)動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)和超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代里，企業(yè)要預(yù)測(cè)出環(huán)境變遷的趨勢(shì)，從而進(jìn)行相應(yīng)的戰(zhàn)略變革談何容易，20世紀(jì)80年代初，未來(lái)學(xué)家托夫勒曾預(yù)言：在20世紀(jì)最后20年，由于對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化感受遲鈍，世界上將會(huì)有一大批巨型企業(yè)進(jìn)入“恐龍博物館”，結(jié)果，其預(yù)言后來(lái)不幸被言中了。因此，企業(yè)能否對(duì)各種變化做出正確而快速的反應(yīng)，從容應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)方面的重大變革，及時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略變革和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新，成為企業(yè)可否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。使命或愿景動(dòng)因企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略變革不是在企業(yè)本身及外部環(huán)境的影響下自然發(fā)生的結(jié)果，它還是通過(guò)企業(yè)使命愿景的驅(qū)動(dòng)以及領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)知的催化作用，進(jìn)行獨(dú)立轉(zhuǎn)

24、化過(guò)程。使命或愿景作為企業(yè)戰(zhàn)略之舟的“引航燈”，意味著“把企業(yè)帶向何方”的價(jià)值與藍(lán)圖。愿景一詞，根據(jù)牛津字典的解釋?zhuān)侨藗兯袎?mèng)想的、超現(xiàn)實(shí)的未來(lái)影像。對(duì)企業(yè)而言，愿景是企業(yè)對(duì)未來(lái)的期待、展望、追求與夢(mèng)想。它包含兩層意思：第一，愿景是發(fā)自?xún)?nèi)心的，渴望實(shí)現(xiàn)的愿望；第二，愿景要建立具體生動(dòng)、可以看見(jiàn)的景象。而共同愿景則是指由組織中個(gè)人愿景互動(dòng)成長(zhǎng)而形成的，組織成員普遍接受和認(rèn)同的共有的愿景。共同愿景展示了企業(yè)的目標(biāo)，提供給企業(yè)前進(jìn)的動(dòng)力，并匯聚全體成員的力量。一個(gè)構(gòu)思良好的愿景規(guī)劃包括兩個(gè)組成部分：核心經(jīng)營(yíng)理念和生動(dòng)的未來(lái)前景。核心經(jīng)營(yíng)理念界定了我們的主張是什么以及我們?yōu)槭裁创嬖?；生?dòng)的未來(lái)前景是

25、企業(yè)渴望變成、渴望實(shí)現(xiàn)、渴望創(chuàng)造的東西，是那些需要經(jīng)過(guò)明顯的改變和發(fā)展才能達(dá)到的東西，其作用是激發(fā)變革與進(jìn)步。使命是指企業(yè)之所以存在的理由與所追求的價(jià)值，它解釋了企業(yè)形成和存在的根本目的、發(fā)展的基本任務(wù)，以及完成任務(wù)的基本行為規(guī)范和原則。企業(yè)使命還揭示了企業(yè)區(qū)別于其他類(lèi)型而存在的原因或目的，即企業(yè)應(yīng)滿足何種需要，它從根本上回答了：“我們的業(yè)務(wù)是什么？”這一問(wèn)題。具體而言企業(yè)使命又通常包含兩方面的內(nèi)容：企業(yè)哲學(xué)與企業(yè)宗旨。德魯克曾提出“企業(yè)的業(yè)務(wù)是什么”，就等于提出了企業(yè)存在的理由?！俺蔀橹袊?guó)房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者”，正是這一遠(yuǎn)大的目標(biāo)，激勵(lì)著萬(wàn)科人不斷鉆研著專(zhuān)業(yè)技術(shù)，展現(xiàn)追求完美的人文精神，永遠(yuǎn)向

26、客戶(hù)提供滿足其需要的住宅產(chǎn)品和良好的售后服務(wù)，最終成為國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)界的霸主。在這個(gè)超級(jí)競(jìng)爭(zhēng)與動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，企業(yè)的目標(biāo)或許可以和海上導(dǎo)航的指南針相比擬。因此，由目的性反映的系統(tǒng)趨向終極狀態(tài)、未來(lái)狀態(tài)，使當(dāng)今企業(yè)的戰(zhàn)略變革與創(chuàng)新特質(zhì)突出顯示在五個(gè)超越中：超越現(xiàn)有資源的束縛、超越企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、超越企業(yè)現(xiàn)金流局限、超越既定關(guān)鍵技能的局限、超越企業(yè)內(nèi)部的既定程序規(guī)劃等。當(dāng)然，企業(yè)的使命、愿景一定要切合實(shí)際，否則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面的影響。商品的競(jìng)爭(zhēng)好比下棋博弈，下棋講究全盤(pán)考慮，隨著棋局的變化，棋手需要重新選擇著數(shù)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也是如此，必須要認(rèn)真審視自身的態(tài)勢(shì)一棋局、自己的棋子、對(duì)手的棋子以及顧客的棋子，從而制

27、訂出企業(yè)的使命和愿景。戰(zhàn)略變革的主要類(lèi)型實(shí)施戰(zhàn)略變革的公司因競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、變革方向、力度以及途徑的不同，變革的具體類(lèi)型也不同。如聯(lián)想通過(guò)并購(gòu)IBM，擴(kuò)大了市場(chǎng)份以及社會(huì)影響力；格蘭仕多年以來(lái)一直實(shí)行專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略，占據(jù)著國(guó)內(nèi)微波爐市場(chǎng)老大的位置。（一）依據(jù)基礎(chǔ)選擇的戰(zhàn)略變革類(lèi)型邁克爾波特在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書(shū)中曾提出三種基本戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。在選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑有兩個(gè)：一是在產(chǎn)業(yè)中成為成本最低生產(chǎn)者；二是在企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)上形成與眾不同的特色，企業(yè)可以在或?qū)捇蛘慕?jīng)營(yíng)目標(biāo)內(nèi)形成這種戰(zhàn)略。（二）依據(jù)方向選擇的戰(zhàn)略變革類(lèi)型安索夫于1957年提出了“產(chǎn)品與市場(chǎng)配合”

28、的概念，他認(rèn)為依據(jù)產(chǎn)品和市場(chǎng)的組合，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略由現(xiàn)有產(chǎn)品、未來(lái)產(chǎn)品、現(xiàn)有市場(chǎng)、未來(lái)市場(chǎng)四項(xiàng)要素組成。（三）依據(jù)力度選擇的戰(zhàn)略變革類(lèi)型從戰(zhàn)略發(fā)展力度來(lái)考慮，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展分為穩(wěn)定性發(fā)展戰(zhàn)略、擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略和緊縮型發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)考慮，企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展分為穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略、擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略和緊縮型發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的角度來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定型發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)是相對(duì)較小的，對(duì)于處于上升趨勢(shì)的企業(yè)和在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的外部環(huán)境中經(jīng)營(yíng)的企業(yè)會(huì)很有效。擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。實(shí)施擴(kuò)張型發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)由于發(fā)展速度較快，往往更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而降低生產(chǎn)成本，獲得超額

29、的利潤(rùn)率。緊縮型戰(zhàn)略同擴(kuò)張型戰(zhàn)略剛好對(duì)應(yīng)，是一種在外部環(huán)境對(duì)企業(yè)不利的情況下，企業(yè)不得不采用向后退卻的戰(zhàn)略，通過(guò)減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè)，以扭轉(zhuǎn)銷(xiāo)售和贏利的下降。（四）依據(jù)途徑選擇的戰(zhàn)略變革類(lèi)型從戰(zhàn)略發(fā)展的途徑考慮，企業(yè)可以進(jìn)行內(nèi)部開(kāi)發(fā)、并購(gòu)以及戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資。內(nèi)部開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略時(shí)企業(yè)通過(guò)內(nèi)部不斷創(chuàng)新、變革、以開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)或改變行業(yè)游戲規(guī)則，重新塑造新的市場(chǎng)，從而進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)。任正非在華為的冬天一文中提到：“十年來(lái)，我天天思考的都是失敗，對(duì)成功視而不見(jiàn)，也沒(méi)有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活十幾年?！闭怯捎谶@種危機(jī)意識(shí)，公司不斷尋求創(chuàng)新、發(fā)展，并與IBM、Intel、摩

30、托羅拉等世界一流的企業(yè)成立聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，廣泛開(kāi)展技術(shù)與市場(chǎng)方面的合作。企業(yè)并購(gòu)是指一家公司通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一家公司的部分或全部股權(quán)、資產(chǎn)所有權(quán)或經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，之后將被并購(gòu)公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合，進(jìn)行整體系統(tǒng)性安排，按照一定的并購(gòu)目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織運(yùn)營(yíng)，從而達(dá)到更加有效利用其核心競(jìng)爭(zhēng)力的目的。戰(zhàn)略聯(lián)盟一般指兩個(gè)或兩個(gè)以上的經(jīng)濟(jì)實(shí)體為了實(shí)現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)通過(guò)股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系。戰(zhàn)略變革方式電話進(jìn)入25%的美國(guó)家庭花了35年的時(shí)間，電視只花了26年，收音機(jī)22年，個(gè)人電腦16年，互聯(lián)網(wǎng)7年。創(chuàng)新、變革成為企業(yè)生存的救生索。從當(dāng)今的競(jìng)爭(zhēng)需要看，領(lǐng)導(dǎo)者要成為

31、企業(yè)的建筑設(shè)計(jì)師，變革要求他們必須學(xué)會(huì)否定，善于放棄。應(yīng)該說(shuō)過(guò)去的變革越成功，就越有信心放棄過(guò)去。變革意味著從感情上放棄對(duì)某些人或某些想法的依附；意味著打破均衡，放棄過(guò)去成功的模式；意味著看清楚未來(lái)之前就必須放棄。做一次挑戰(zhàn)者，只要向老公司的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)足矣；做兩次挑戰(zhàn)者，就必須具備向自己的傳統(tǒng)觀念挑戰(zhàn)的能力。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略變革模式，根據(jù)變革的程度或幅度分為溫和的漸進(jìn)式變革，即漸變；劇烈的地震時(shí)變革，即突變。但進(jìn)入21世紀(jì)后，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境與過(guò)去相比截然不同，環(huán)境不確定性的特征尤為明顯。那種適應(yīng)過(guò)去環(huán)境的傳統(tǒng)變革方式難以體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略變革的需要，在不確定性的背景下必將醞釀出新的變革方式及其新的特性，

32、變革方式會(huì)呈現(xiàn)出多元化的特征。環(huán)境的復(fù)雜性使上述分類(lèi)不再合理。企業(yè)的戰(zhàn)略變革應(yīng)當(dāng)具有多元化特征，并基于系統(tǒng)思維與整合的觀點(diǎn)。本書(shū)依變革的頻率和幅度，即從時(shí)間與空間兩個(gè)維度，分為戰(zhàn)略漸變式、戰(zhàn)略突變式、戰(zhàn)略連變式和戰(zhàn)略跳變式。（一）戰(zhàn)略漸變式戰(zhàn)略漸變式變革是指企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，小幅度、循序漸進(jìn)地實(shí)施戰(zhàn)略變革。實(shí)際上，漸變也可看成量變積累到一定程度，發(fā)生質(zhì)變的過(guò)程，戰(zhàn)略漸變式是逐步推進(jìn)的、一種計(jì)劃式的變革過(guò)程，變革的程序多采用自下而上的方式，由于該變革是通過(guò)溝通合作與連續(xù)性學(xué)習(xí)而執(zhí)行的，因此在實(shí)施過(guò)程中，往往變革的阻力比較小，進(jìn)度容易控制。（二）戰(zhàn)略突變式戰(zhàn)略突變式變革是一種企業(yè)在短期內(nèi)迅速地

33、、大幅度地推進(jìn)戰(zhàn)略變革的方式，它是一種無(wú)法事前計(jì)劃、不可確定的劇烈的變革。其本質(zhì)實(shí)際上就是從量變到質(zhì)變的快速裂變及連續(xù)性的過(guò)程。戰(zhàn)略突變式是突發(fā)式的，但并不理性的方式。變革的程序多采用自上而下的方式，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者往往抱著“不成功，便成仁”的思想。當(dāng)然，在短期時(shí)間內(nèi)，可能會(huì)出現(xiàn)立竿見(jiàn)影的效果，但對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展是不利的。由于該變革方式涉及的范圍廣，是從戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元到公司層的總體戰(zhàn)略，因此，這種變革具有相當(dāng)大的風(fēng)險(xiǎn)。（三）戰(zhàn)略連變式戰(zhàn)略連變式變革指企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)，以大小不等的規(guī)模、幅度和頻率，采用連續(xù)的實(shí)驗(yàn)、試錯(cuò)和調(diào)試，快速進(jìn)行戰(zhàn)略變革。當(dāng)今的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該是一名“維修工程師”，而應(yīng)該是名

34、“建筑設(shè)計(jì)師”，通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略的重新定位，構(gòu)建未來(lái)與眾不同的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略連變式是基于不確定的環(huán)境，因此企業(yè)的戰(zhàn)略變革不應(yīng)該是僵化的、剛性的，它們應(yīng)該基于企業(yè)能動(dòng)性及資源與能力的優(yōu)勢(shì)，來(lái)挑戰(zhàn)不確定性的環(huán)境。整個(gè)過(guò)程不是漸變，也非劇烈的突變，而是介于兩者之間。該變革的程序是上下結(jié)合、互動(dòng)的方式，新的方向能隨著各個(gè)層次的不斷反應(yīng)而不斷擴(kuò)展和演化。變革常常圍繞著產(chǎn)品服務(wù)和戰(zhàn)略核心涉及的范圍有大有小，有時(shí)是業(yè)務(wù)層，有時(shí)是公司層，因而變革的阻力比較小。該方式有助于企業(yè)保持當(dāng)前的與未來(lái)的戰(zhàn)略方案持續(xù)性，確保企業(yè)能夠有效率地發(fā)展。（四）戰(zhàn)略跳變式戰(zhàn)略跳變式變革是一種非常規(guī)的、不連續(xù)的戰(zhàn)略變革，該方式又稱(chēng)為跳躍均衡變

35、革方式或動(dòng)態(tài)均衡變革方式。跳變一般指企業(yè)內(nèi)在的深層結(jié)構(gòu)與環(huán)境嚴(yán)重不匹配所致，并由一些內(nèi)外動(dòng)因或事件所觸發(fā)。企業(yè)在長(zhǎng)期的均衡時(shí)期中以漸變式求得穩(wěn)定發(fā)展，而在短期中又有節(jié)奏地通過(guò)突變式改變。該變革方式隱含著，當(dāng)企業(yè)處于穩(wěn)定、平衡發(fā)展時(shí)期，組織內(nèi)部非常凝聚，產(chǎn)生了情性。因此，要進(jìn)行一次革命性的變革，克服企業(yè)的情性，才能使企業(yè)走上重新發(fā)展的道路。戰(zhàn)略跳變式與戰(zhàn)略連變式一樣，都采用上下結(jié)合和互動(dòng)的方式，變革涉及的范圍大小不一，也體現(xiàn)為計(jì)劃與非計(jì)劃相結(jié)合?？傊?，戰(zhàn)略跳變式變革主要是讓企業(yè)的管理層和員工們有種危機(jī)意識(shí)，從而有助于建立一種對(duì)戰(zhàn)略適應(yīng)性追蹤的機(jī)制，不斷測(cè)試企業(yè)的戰(zhàn)略導(dǎo)向與環(huán)境所需要的戰(zhàn)略導(dǎo)向匹配

36、的功能的適應(yīng)性，也有助于在動(dòng)亂的環(huán)境下避免損壞的競(jìng)爭(zhēng)力。戰(zhàn)略的定量評(píng)價(jià)決策方法在有些情況下，也可以對(duì)戰(zhàn)略方案進(jìn)行定量化的評(píng)價(jià)，從而選擇出最有效的戰(zhàn)略。美國(guó)一位學(xué)者就提出了定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣法。定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣是對(duì)備選方案的戰(zhàn)略行動(dòng)的相對(duì)吸引力做出評(píng)價(jià)，從定量的角度來(lái)評(píng)判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度。經(jīng)過(guò)由第二階段的SWOT矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣、P/MEP矩陣和GS矩陣的戰(zhàn)略矩陣匹配階段后，得到了一系列戰(zhàn)略方案的組合，它們的重要程度如何？企業(yè)應(yīng)如何根據(jù)自身?xiàng)l件的限制來(lái)選擇最合適企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略（或戰(zhàn)略組合）？處于決策階段的QSPM矩陣便是解決這一問(wèn)題的工具，也是一種使戰(zhàn)略制訂者根據(jù)

37、先前分析過(guò)的關(guān)鍵外部、內(nèi)部因素來(lái)客觀評(píng)價(jià)備選方案的工具。QSPM矩陣的左欄包括了從EFE矩陣和IFE矩陣得到的消息，而QSPM矩陣頂部包括從第二階段戰(zhàn)略匹配分析中得出的備選方案，此外還包括了關(guān)鍵因素分析的權(quán)重及其評(píng)分、吸引力評(píng)分、吸引力總分等要素。建立QSPM矩陣通常包括以下幾個(gè)步驟。（1）在QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過(guò)的EFE、IFE矩陣中得到關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)與威脅、內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，并給出相應(yīng)的權(quán)重。（2）將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中。（3）確定每一組備選方案的吸引力分?jǐn)?shù)。吸引力分?jǐn)?shù)是根據(jù)所考慮的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評(píng)分，評(píng)分值在15之間，根據(jù)機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)和弱

38、勢(shì)來(lái)分別確定。（4）計(jì)算吸引力總分。吸引力總分。吸引力總分是根據(jù)所考察的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評(píng)分，評(píng)分值在15之間，根據(jù)機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)和弱勢(shì)來(lái)分別確定。（5）計(jì)算吸引力總分和。吸引力總分和是通過(guò)將QSPM矩陣中各個(gè)備選戰(zhàn)略的TAS總分相加而得，分?jǐn)?shù)越高表明戰(zhàn)略越具有吸引力?，F(xiàn)以SWOT分析中提到過(guò)的某房地產(chǎn)公司為例，來(lái)具體說(shuō)明QSPM矩陣的應(yīng)用。表中數(shù)據(jù)權(quán)重的引用為上文所述IFE矩陣和EFE矩陣中的數(shù)據(jù)，而吸引力的分?jǐn)?shù)根據(jù)該房地產(chǎn)公司具體的戰(zhàn)略選擇方案進(jìn)行評(píng)價(jià)，同時(shí)為方便學(xué)習(xí)略有改動(dòng)，僅供參考。值得注意的是，由于QSPM矩陣是對(duì)備選方案進(jìn)行對(duì)比評(píng)價(jià)，因此AS評(píng)分應(yīng)該橫向進(jìn)行，即對(duì)某一

39、因素在各個(gè)備選方案進(jìn)行比較。此外，并不是每一個(gè)在戰(zhàn)略匹配階段所涉及的可行性的戰(zhàn)略都要在QSPM戰(zhàn)略中得到評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略制訂者應(yīng)該憑借自身良好的直覺(jué)性判斷選擇進(jìn)入QSPM矩陣中的戰(zhàn)略。QSPM矩陣涉及了戰(zhàn)略上的重要的取舍問(wèn)題，企業(yè)應(yīng)該充分利用有限的資源來(lái)達(dá)到最大的輸出效果，對(duì)長(zhǎng)、短、利、害等要素進(jìn)行綜合的評(píng)價(jià)，同時(shí)可以評(píng)價(jià)多種戰(zhàn)略或戰(zhàn)略組的數(shù)量，而且要求戰(zhàn)略制訂者在決策過(guò)程中將有關(guān)的外部和內(nèi)部因素結(jié)合在一起考慮。在這里，由于外部因素和內(nèi)部因素的總權(quán)重都為1，所以可以看作是外部因素和內(nèi)部因素同等重要，這是一種風(fēng)險(xiǎn)中性的反映。決策者可以根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好，通過(guò)調(diào)整權(quán)重的大小來(lái)調(diào)整內(nèi)、外部因素的關(guān)系，如果企業(yè)集

40、團(tuán)傾向于進(jìn)取型可以將外部因素重設(shè)的高一些，相反如果企業(yè)內(nèi)部?jī)A向與穩(wěn)重型，則可以將內(nèi)部因素權(quán)重設(shè)的高一些。此外，QSPM把戰(zhàn)略決策者們的主觀判斷定量化，使各方觀點(diǎn)、判斷都在一個(gè)平臺(tái)上完好地呈現(xiàn)出來(lái)，更有助于幫助決策團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)。然而，QSPM矩陣總是要求做出直覺(jué)性判斷和經(jīng)驗(yàn)性假設(shè)，因?yàn)闄?quán)重的設(shè)定和吸引力的分?jǐn)?shù)往往要靠經(jīng)驗(yàn)來(lái)判斷。同時(shí)，由于QSPM是建立在第一階段、第二階段的基礎(chǔ)上的，所以QSPM的準(zhǔn)確性往往要依據(jù)前兩個(gè)階段的準(zhǔn)確度，這也限制了QSPM結(jié)果的準(zhǔn)確性。戰(zhàn)略的定性評(píng)價(jià)決策方法通過(guò)戰(zhàn)略選擇的方法可知，一個(gè)企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)、威脅和自身?xiàng)l件的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)，可能會(huì)有很多種可供選擇的戰(zhàn)略方案

41、。然而現(xiàn)實(shí)生活的復(fù)雜性使得企業(yè)在制訂戰(zhàn)略時(shí)要考慮眾多因素，這其中有很大一部分是無(wú)法量化的，因此，戰(zhàn)略評(píng)價(jià)主要是采用定性評(píng)價(jià)法。定向評(píng)價(jià)法的主要步驟如下。（1）根據(jù)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)，擬定若干具體問(wèn)題。（2）回答上述這些問(wèn)題以考慮戰(zhàn)略符合標(biāo)準(zhǔn)的程度。（3）評(píng)價(jià)優(yōu)劣并決定其取舍。然而，實(shí)際中的困難是即使問(wèn)題問(wèn)得再多，也不可能包羅所有，而且也不是對(duì)每個(gè)戰(zhàn)略都適合回答所有這些問(wèn)題。如何對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行取舍，完全憑借著戰(zhàn)略決策者對(duì)影響戰(zhàn)略的各種因素進(jìn)行權(quán)衡和把握，這也是戰(zhàn)略定性評(píng)價(jià)法最大的缺點(diǎn)。戰(zhàn)略的建立與選擇過(guò)程戰(zhàn)略決策者必須從眾多戰(zhàn)略方案和實(shí)施途徑中確定一組具有吸引力的備選戰(zhàn)略，以及各自的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、利弊、成本

42、和收益。這個(gè)戰(zhàn)略選擇的過(guò)程參加者包括先前參與過(guò)企業(yè)任務(wù)制訂和企業(yè)內(nèi)、外部分析的管理者和一線員工。這樣不僅可以增進(jìn)互相了解，而且也可以產(chǎn)生激勵(lì)作用。在充分掌握了公司的內(nèi)、外部信息后。參加者通過(guò)若干次會(huì)議來(lái)考慮和討論所建議的備選方案，并根據(jù)自己的綜合判斷來(lái)對(duì)這些被選戰(zhàn)略進(jìn)行排序，最后會(huì)得出一個(gè)綜合的按重要程度排序的最佳戰(zhàn)略組合。由于航油價(jià)格的持續(xù)上漲使得國(guó)內(nèi)航線燃油費(fèi)一漲再漲，而航空公司總是通過(guò)對(duì)燃油費(fèi)的增加來(lái)彌補(bǔ)虧損，然而面對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，僅僅通過(guò)提高燃油費(fèi)并不能夠從根本上提高航空公司的盈利能力，航空公司必須從嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)中明確地建立并選擇自己的競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展戰(zhàn)略，提高內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的效率，從而從根本上

43、打造自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略制訂框架戰(zhàn)略制訂框架可以幫助企業(yè)戰(zhàn)略決策者在若干個(gè)可供選擇的戰(zhàn)略方案中進(jìn)行確定、評(píng)價(jià)和選擇。戰(zhàn)略制訂框架第一階段被稱(chēng)為信息輸入階段，概括了制訂戰(zhàn)略所需要輸入的信息，這其中的方法包括EFE矩陣、IFE矩陣和競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣；第二階段被稱(chēng)為匹配階段，通過(guò)將關(guān)鍵內(nèi)部及外部因素排序而制訂可行的戰(zhàn)略方案，第二階段所采用的方法包括優(yōu)勢(shì)一劣勢(shì)一機(jī)會(huì)一威脅矩陣、戰(zhàn)略地位與行動(dòng)評(píng)價(jià)矩陣、波士頓咨詢(xún)集團(tuán)矩陣、內(nèi)部一外部矩陣、產(chǎn)品一市場(chǎng)演變矩陣和大戰(zhàn)略矩陣；第三階段為決策階段，所用的方法為定量戰(zhàn)略計(jì)劃矩陣，QSPM矩陣?yán)玫谝浑A段輸入的信息和第二階段得出的若干個(gè)備選戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)，通過(guò)各種備選戰(zhàn)略

44、相對(duì)吸引力的大小從而為最終戰(zhàn)略的選擇提供客觀的基礎(chǔ)。由于第一階段的內(nèi)容在前面章節(jié)中已有詳細(xì)介紹，所以本章在此僅介紹第二階段和第三階段的方法。優(yōu)勢(shì)一劣勢(shì)一機(jī)會(huì)一威脅矩陣分析法優(yōu)勢(shì)一劣勢(shì)一機(jī)會(huì)一威脅矩陣分析法是綜合考慮了企業(yè)所面臨的外部環(huán)境因素和內(nèi)部資源能力因素，進(jìn)而分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)及其所面臨的機(jī)會(huì)和威脅的一種方法。其中，優(yōu)劣勢(shì)分析主要將注意力放在企業(yè)自身的實(shí)力及其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較上，而機(jī)會(huì)和威脅分析中有著廣泛的應(yīng)用，還可以推而廣之應(yīng)用到其他決策之中。SWOT分析法是有建立在企業(yè)的資源能力和外部資源良好匹配的基礎(chǔ)上的。因此，SWOT分析法的核心就在于戰(zhàn)略匹配，即根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)在行業(yè)中取得

45、有利的地位。（1）優(yōu)勢(shì)一機(jī)會(huì)戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內(nèi)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)注重把握企業(yè)外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。（2）劣勢(shì)一機(jī)會(huì)戰(zhàn)略是通過(guò)利用外部機(jī)會(huì)來(lái)彌補(bǔ)企業(yè)的不足或者通過(guò)改變自己的劣勢(shì)，從而提高把握外部機(jī)會(huì)的能力的一種戰(zhàn)略。（3）優(yōu)勢(shì)一威脅戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢(shì)回避或減少外部的威脅的一種戰(zhàn)略。（4）劣勢(shì)一威脅戰(zhàn)略是通過(guò)減少劣勢(shì)來(lái)回避外部威脅的一種防御性戰(zhàn)略。通常情況下，企業(yè)首先采用WO、ST或WT戰(zhàn)略從而達(dá)到能夠采用SO戰(zhàn)略的狀況，當(dāng)企業(yè)存在重大劣勢(shì)時(shí)，應(yīng)努力克服這一劣勢(shì)從而充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)的效應(yīng)；當(dāng)企業(yè)面臨巨大威脅時(shí)，應(yīng)努力回避這些威脅以便集中精力利用機(jī)會(huì)。建立SWOT矩陣通常包括以下8個(gè)步驟。（1）列出公司的關(guān)鍵外

46、部機(jī)會(huì)。（2）列出公司的關(guān)鍵外部威脅。（3）列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)。（4）列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部劣勢(shì)。（5）將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相匹配，把結(jié)果填入SO的格子中。（6）將內(nèi)部劣勢(shì)與外部機(jī)會(huì)相匹配，把結(jié)果填入WO的格子中。（7）將內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與外部威脅相匹配，把結(jié)果填入ST的格子中。（8）將內(nèi)部劣勢(shì)與外部威脅相匹配，把結(jié)果填入WT的格子中。其中，前四個(gè)步驟是信息輸入工作，即將環(huán)境分析環(huán)節(jié)中的結(jié)果輸入到相應(yīng)的分析框架內(nèi)，后四個(gè)步驟則是進(jìn)行戰(zhàn)略的匹配階段。值得注意的是，進(jìn)行戰(zhàn)略匹配的目的在于產(chǎn)生可行的備選方案，而不是選擇或確定最佳方案，同時(shí)，并不是所有在SWOT矩陣分析法中得出的戰(zhàn)略都要被實(shí)施，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身

47、的需要來(lái)選擇適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略?，F(xiàn)以重慶市某房地產(chǎn)企業(yè)在2010年的情況為例，來(lái)具體說(shuō)明SWOT矩陣的分析方法。SWOT分析方法具有應(yīng)用靈活、分析系統(tǒng)和表述清晰等特點(diǎn)，所以在實(shí)施工作中有著極強(qiáng)的應(yīng)用價(jià)值。但是，由于此分析方法在很大程度上都依賴(lài)分析者的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué)，對(duì)優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅是相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言的，為更加準(zhǔn)確地評(píng)估企業(yè)的綜合優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，可以結(jié)合EFE和IFE中的分析方法，把其中的定量數(shù)據(jù)作為權(quán)重引入SWOT分析方法中，得出權(quán)重與專(zhuān)家評(píng)分之積作為比較的準(zhǔn)則。這樣可以有助于分析者重點(diǎn)關(guān)注權(quán)重較大的因素，從而為SWOT分析方法中的戰(zhàn)略匹配提供決策上的指引與指示。內(nèi)部一外部矩

48、陣分析法內(nèi)部一外部矩陣，是由通用電氣公司的業(yè)務(wù)檢查矩陣發(fā)展而來(lái)的。同BCG矩陣一樣，IE矩陣也是用矩陣圖標(biāo)識(shí)企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的工具，以此來(lái)檢查企業(yè)的業(yè)務(wù)組合狀態(tài)，因此也被稱(chēng)作組合矩陣。IE矩陣以IFE的評(píng)分（或加權(quán)評(píng)分）作為橫坐標(biāo)，以EFE的評(píng)分（或加權(quán)評(píng)分）作為縱坐標(biāo)，按照強(qiáng)、中、弱和高、中、低的水平把整個(gè)矩陣分為9個(gè)區(qū)域。其中，1.01.99代表弱勢(shì)地位，2.02.99代表中等地位，3.04.0代表強(qiáng)勢(shì)地位。如果經(jīng)營(yíng)單位落入到I、II、I象限中，表明該經(jīng)營(yíng)單位的內(nèi)外環(huán)境評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)較高，其處于增長(zhǎng)和建立的區(qū)域，適宜采取的戰(zhàn)略有加強(qiáng)型戰(zhàn)略（市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）和一體化戰(zhàn)略（后向一體化

49、、前向一體化和橫向一體化）。如果經(jīng)營(yíng)單位落入到了I、V、VI象限中，表明該經(jīng)營(yíng)單位的內(nèi)外環(huán)境評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)在中等水平，其處于堅(jiān)持和保持的區(qū)域，在這一區(qū)域的經(jīng)營(yíng)單位最好采取收獲型戰(zhàn)略或剝離型。本書(shū)現(xiàn)以在SWOT分析中所提到的某房地產(chǎn)公司為例，來(lái)說(shuō)明IE矩陣在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中的實(shí)際應(yīng)用。這家房地產(chǎn)公司現(xiàn)有三個(gè)正在進(jìn)行的項(xiàng)目；A住宅小區(qū)、B購(gòu)物廣場(chǎng)和C別整項(xiàng)目。專(zhuān)家們通過(guò)采用德?tīng)柗品ǎ瑢?duì)其內(nèi)部評(píng)價(jià)因素和外部評(píng)價(jià)因素進(jìn)行打分，最后得出IFE和EFE的加權(quán)分?jǐn)?shù)和總分?jǐn)?shù)。由IE矩陣分析可知，A（1.96，2.22）項(xiàng)目處于第VI象限，最適合采取收獲或剝離的戰(zhàn)略；B（3.15，3.09）項(xiàng)目處于I象限，適宜采取增長(zhǎng)和建立

50、性的戰(zhàn)略，如市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等；C（2.412.77）項(xiàng)目處于第V象限，適宜采取堅(jiān)持和保持性的戰(zhàn)略，市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)可以在考慮的范圍之內(nèi)。同BCG矩陣相比，IE矩陣的評(píng)價(jià)指標(biāo)更加科學(xué)，不同于BCG矩陣那樣采用單一指標(biāo)來(lái)衡量業(yè)務(wù)的內(nèi)、外部因素，IE矩陣采用加權(quán)評(píng)分這種復(fù)合式的指標(biāo)來(lái)考察經(jīng)營(yíng)單位的內(nèi)、外部因素。然而，IE矩陣采用EFE評(píng)分作為外部環(huán)境因素的評(píng)價(jià)指標(biāo)，忽略了不同的經(jīng)營(yíng)單位的不同的關(guān)鍵因素，使得EFE評(píng)分不具有可比擬性。如一家，社區(qū)內(nèi)的便利店最主要的關(guān)鍵外部因素是鄰近同業(yè)態(tài)的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，如果同時(shí)投資了房地產(chǎn)行業(yè)，則房地產(chǎn)行業(yè)的最主要的關(guān)鍵外部因素卻是國(guó)家政策的導(dǎo)向，兩者不具

51、有可比性。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析綜合判斷，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下，我區(qū)發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，發(fā)展形勢(shì)總體向好有利，將通過(guò)全面的調(diào)整、轉(zhuǎn)型、升級(jí)，步入發(fā)展的新階段。知識(shí)經(jīng)濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)經(jīng)濟(jì)將成為經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主要特征，中心城區(qū)的集聚、輻射和創(chuàng)新功能不斷強(qiáng)化，產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)入新階段。優(yōu)化協(xié)調(diào)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài)提高企業(yè)差異化發(fā)展水平。聚焦家用電器、電池等行業(yè)，支持有條件的企業(yè)培育自主生態(tài)，發(fā)展成為領(lǐng)航企業(yè)。實(shí)施中小企業(yè)創(chuàng)新能力和專(zhuān)業(yè)化水平提升工程。鼓勵(lì)企業(yè)通過(guò)兼并重組優(yōu)化資金、技術(shù)、人才等生產(chǎn)要素配置，實(shí)現(xiàn)做優(yōu)做強(qiáng)。推動(dòng)大中小企業(yè)在協(xié)同制造、供應(yīng)鏈管理等方面加強(qiáng)合作，實(shí)現(xiàn)融通發(fā)展。建設(shè)高水平的產(chǎn)業(yè)集群。推動(dòng)現(xiàn)

52、有集群轉(zhuǎn)型升級(jí)，構(gòu)建資源高效利用、綠色低碳環(huán)保、產(chǎn)業(yè)分工協(xié)作、企業(yè)共生發(fā)展的生態(tài)體系。推動(dòng)一批老年用品產(chǎn)業(yè)園區(qū)向產(chǎn)業(yè)集聚區(qū)方向發(fā)展。選擇主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)特色鮮明的集群，以產(chǎn)業(yè)鏈強(qiáng)鏈補(bǔ)鏈為導(dǎo)向，強(qiáng)化區(qū)域協(xié)同和國(guó)際合作，推動(dòng)形成若干世界級(jí)先進(jìn)制造業(yè)集群。優(yōu)化產(chǎn)業(yè)空間布局。落實(shí)區(qū)域重大戰(zhàn)略、區(qū)域協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略，強(qiáng)化生態(tài)環(huán)境分區(qū)管控，防止產(chǎn)能低水平重復(fù)建設(shè)，推動(dòng)輕工業(yè)形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、協(xié)同發(fā)展的空間格局。推動(dòng)?xùn)|部地區(qū)凝聚全球創(chuàng)新要素資源，建立前沿技術(shù)研發(fā)中心、設(shè)計(jì)中心和品牌中心。引導(dǎo)中西部地區(qū)有序承接產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，培育形成一批特色和優(yōu)勢(shì)的制造基地。推進(jìn)東北地區(qū)進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)活力，鞏固提升傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)輕工產(chǎn)業(yè)。在革命老區(qū)、民

53、族地區(qū)因地制宜發(fā)展特色輕工產(chǎn)業(yè)。積極融入全球產(chǎn)業(yè)體系。發(fā)揮輕工業(yè)產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)國(guó)際合作，服務(wù)共建“一帶一路”。提高產(chǎn)品附加值，鞏固傳統(tǒng)國(guó)際市場(chǎng)，開(kāi)拓新興市場(chǎng)，鼓勵(lì)輕工產(chǎn)業(yè)“走出去”。做好自由貿(mào)易協(xié)定原產(chǎn)地證書(shū)簽證工作，幫助輕工產(chǎn)品在協(xié)定伙伴國(guó)或地區(qū)享受關(guān)稅減免。推進(jìn)檢驗(yàn)檢疫電子證書(shū)國(guó)際合作，提升貿(mào)易便利化水平。完善與國(guó)際接軌的標(biāo)準(zhǔn)體系和產(chǎn)品認(rèn)證制度，提高技術(shù)性貿(mào)易措施應(yīng)對(duì)能力。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公

54、司未來(lái)成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。公司簡(jiǎn)介（一）公司基本信息1、公司名稱(chēng)：xx有限責(zé)任公司2、法定代表人：陸xx3、注冊(cè)資本：590萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-7-157、營(yíng)業(yè)期限：2011-7-15至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會(huì)審議通過(guò)了董事會(huì)議事規(guī)則，董事會(huì)議事規(guī)則對(duì)董事會(huì)的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會(huì)議記錄等進(jìn)行了規(guī)范。 本公司秉承“顧客至上，銳意進(jìn)取”的

55、經(jīng)營(yíng)理念，堅(jiān)持“客戶(hù)第一”的原則為廣大客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅(jiān)持“責(zé)任+愛(ài)心”的服務(wù)理念，將誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、誠(chéng)信服務(wù)作為企業(yè)立世之本，在服務(wù)社會(huì)、方便大眾中贏得信譽(yù)、贏得市場(chǎng)?！皾M足社會(huì)和業(yè)主的需要，是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念，面對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步入快車(chē)道的良好機(jī)遇，正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。SWOT分析（一）優(yōu)勢(shì)分析（S）1、自主研發(fā)優(yōu)勢(shì)公司在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域深入研究的同時(shí)，通過(guò)整合各平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建全產(chǎn)品系列，并不斷進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)，順應(yīng)行業(yè)一體化、集成創(chuàng)新的發(fā)展趨勢(shì)。通過(guò)多年積累，公司產(chǎn)品性能處于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平。公司多年來(lái)堅(jiān)持技術(shù)創(chuàng)新，不斷改進(jìn)和優(yōu)化產(chǎn)品性能，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)。公司結(jié)合國(guó)內(nèi)市場(chǎng)客

56、戶(hù)的個(gè)性化需求，不斷升級(jí)技術(shù)，充分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。在不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的過(guò)程中，公司已有多項(xiàng)產(chǎn)品均為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先水平。在注重新產(chǎn)品、新技術(shù)研發(fā)的同時(shí)，公司還十分重視自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的保護(hù)。2、工藝和質(zhì)量控制優(yōu)勢(shì)公司進(jìn)口大量設(shè)備和檢測(cè)設(shè)備，有效提高了精度、生產(chǎn)效率，為產(chǎn)品研發(fā)與確保產(chǎn)品質(zhì)量奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。此外，公司是行業(yè)內(nèi)較早通過(guò)ISO9001質(zhì)量體系認(rèn)證的企業(yè)之一，公司產(chǎn)品根據(jù)市場(chǎng)及客戶(hù)需要通過(guò)了產(chǎn)品認(rèn)證，表明公司產(chǎn)品不僅滿足國(guó)內(nèi)高端客戶(hù)的要求，而且部分產(chǎn)品能夠與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)接軌，能夠躋身于國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中。在日常生產(chǎn)中，公司嚴(yán)格按照質(zhì)量體系管理要求，不斷完善產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、客戶(hù)服務(wù)等流程，

57、保證公司產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。3、產(chǎn)品種類(lèi)齊全優(yōu)勢(shì)公司不僅能滿足客戶(hù)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的需求，而且能根據(jù)客戶(hù)的個(gè)性化要求，定制生產(chǎn)規(guī)格、型號(hào)不同的產(chǎn)品。公司齊全的產(chǎn)品系列，完備的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，能夠?yàn)榭蛻?hù)提供一站式服務(wù)。對(duì)公司來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)具有多種產(chǎn)品需求客戶(hù)的資源共享，拓展了銷(xiāo)售渠道，增加了客戶(hù)粘性。公司產(chǎn)品價(jià)格與國(guó)外同類(lèi)產(chǎn)品相比有較強(qiáng)性?xún)r(jià)比優(yōu)勢(shì)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)起到了逐步替代進(jìn)口產(chǎn)品的作用。4、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)優(yōu)勢(shì)根據(jù)公司產(chǎn)品服務(wù)的特點(diǎn)、客戶(hù)分布的地域特點(diǎn)，公司營(yíng)銷(xiāo)覆蓋了華南、華東、華北及東北等下游客戶(hù)較為集中的區(qū)域，并在歐美、日本、東南亞等國(guó)家和地區(qū)初步建立經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)，及時(shí)了解客戶(hù)需求，為客戶(hù)提供貼身服務(wù)，達(dá)到

58、快速響應(yīng)的效果。公司擁有一支行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，在各區(qū)域配備銷(xiāo)售人員，建立從市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品推廣、客戶(hù)管理、銷(xiāo)售管理到客戶(hù)服務(wù)的多維度銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)體系。公司的服務(wù)覆蓋產(chǎn)品服務(wù)整個(gè)生命周期，公司多名銷(xiāo)售人員具有研發(fā)背景，可引導(dǎo)客戶(hù)的技術(shù)需求并為其提供解決方案，為客戶(hù)提供及時(shí)、深入的專(zhuān)業(yè)技術(shù)服務(wù)與支持。公司與經(jīng)銷(xiāo)商互利共贏，結(jié)成了長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，公司經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)較為穩(wěn)定，有利于深耕行業(yè)和區(qū)域市場(chǎng)，帶動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商共同成長(zhǎng)。（二）劣勢(shì)分析（W）1、資本實(shí)力相對(duì)不足近年來(lái)，隨著公司訂單迅速增加，生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，各類(lèi)產(chǎn)品市場(chǎng)逐步打開(kāi)，公司對(duì)流動(dòng)資金需求增大；隨著產(chǎn)品技術(shù)水平的提升，公司對(duì)先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備及研發(fā)項(xiàng)

59、目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)大對(duì)公司的資本實(shí)力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)向利用多種融資方式相結(jié)合模式，以求增強(qiáng)資本實(shí)力，更進(jìn)一步地?cái)U(kuò)大產(chǎn)能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。2、規(guī)模效益不明顯歷經(jīng)多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)地位。但與行業(yè)的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過(guò)加大優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目投資，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，促進(jìn)公司向規(guī)模經(jīng)濟(jì)化方向進(jìn)一步發(fā)展。（三）機(jī)會(huì)分析（O）1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實(shí)力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長(zhǎng)期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、

60、智能化方向發(fā)展，投資項(xiàng)目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財(cái)力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實(shí)力，加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需求，鞏固并增強(qiáng)公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)地位，為建設(shè)國(guó)際一流的研發(fā)平臺(tái)提供充實(shí)保障。2、公司行業(yè)地位突出，項(xiàng)目具備實(shí)施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專(zhuān)注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，行業(yè)地位突出，為項(xiàng)目的實(shí)施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國(guó)際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測(cè)設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級(jí)企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長(zhǎng)期的合作關(guān)系