1、泓域/教育辦公電子設備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案教育辦公電子設備公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案xxx有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111731063 一、 公司治理的戰(zhàn)略意義 PAGEREF _Toc111731063 h 2 HYPERLINK l _Toc111731064 二、 董事會構成與獨立董事 PAGEREF _Toc111731064 h 5 HYPERLINK l _Toc111731065 三、 董事會規(guī)模與戰(zhàn)略管理效率 PAGEREF _Toc111731065 h 7 HYPERLINK l _Toc111731066 四、 增長型戰(zhàn)略的類

2、型 PAGEREF _Toc111731066 h 8 HYPERLINK l _Toc111731067 五、 增長型戰(zhàn)略的定義與特征 PAGEREF _Toc111731067 h 31 HYPERLINK l _Toc111731068 六、 緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點 PAGEREF _Toc111731068 h 33 HYPERLINK l _Toc111731069 七、 緊縮型戰(zhàn)略的類型 PAGEREF _Toc111731069 h 34 HYPERLINK l _Toc111731070 八、 公司概況 PAGEREF _Toc111731070 h 38 HYPERLINK l

3、_Toc111731071 公司合并資產負債表主要數據 PAGEREF _Toc111731071 h 39 HYPERLINK l _Toc111731072 公司合并利潤表主要數據 PAGEREF _Toc111731072 h 39 HYPERLINK l _Toc111731073 九、 項目概況 PAGEREF _Toc111731073 h 39 HYPERLINK l _Toc111731074 十、 法人治理 PAGEREF _Toc111731074 h 42 HYPERLINK l _Toc111731075 十一、 項目風險分析 PAGEREF _Toc111731075

4、 h 56 HYPERLINK l _Toc111731076 十二、 項目風險對策 PAGEREF _Toc111731076 h 58 HYPERLINK l _Toc111731077 十三、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc111731077 h 60公司治理的戰(zhàn)略意義公司治理作為現代企業(yè)制度的核心，是一種用于協(xié)調股東會、董事會、高級管理層以及其他利益相關者相互關系的機制。通過合理的利益風險的分配、有效的監(jiān)督機制及權力制衡機制、激勵機制，公司治理能在很大程度上解決由于契約的不完整而產生的委托代理問題，從而為公司形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略決策并對戰(zhàn)略實施過程進行有效的管理提供了有效的平衡工具。因此

5、，公司治理在戰(zhàn)略管理中起著關鍵性作用，這不僅體現在戰(zhàn)略決策過程，在戰(zhàn)略實施過程中，公司治理所發(fā)揮的作用也不容忽視。1、公司治理結構對戰(zhàn)略管理主體有著重要的影響力戰(zhàn)略管理的主體包括戰(zhàn)略計劃的提出者、戰(zhàn)略的制訂者、戰(zhàn)略的實施者、戰(zhàn)略實施過程中的監(jiān)督者和評價者。就我國的實際情況來看，在戰(zhàn)略管理過程中最有話語權和行為能力的還是董事會和高級管理層。因此，戰(zhàn)略的制訂和實施過程，其實也就是這兩大利益主體相互博弈的過程。不同的公司治理結構也使得這兩大利益集團在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮的作用有所不同。一般而言，積極的董事會在戰(zhàn)略決策過程中的參與程度也更高，對于戰(zhàn)略選擇有很大的影響力，在戰(zhàn)略實施過程中也表現出了較強的控制力

6、。相反的，當董事會只是流于形式時，高級管理層則不僅掌握了企業(yè)戰(zhàn)略實施指揮權，還包攬了戰(zhàn)略制訂的決策權。此時，高級管理層在進行戰(zhàn)略選擇的過程中，公司在資本市場的表現和自身利益將成為其考慮的主要因素。因此，在市場監(jiān)督機制不到位的情況下，就很可能會出現內部人控制的問題。2、公司治理結構將直接關系到企業(yè)戰(zhàn)略目標的選擇在戰(zhàn)略目標的制訂上，不同的利益主體出于自身利益的考慮，必然會做出不同的選擇，正如前面所說的那樣，當董事會是積極的戰(zhàn)略管理主體時，作為企業(yè)所有者的代表，他們更能站在企業(yè)的角度來制訂戰(zhàn)略目標，以有利于企業(yè)長遠的發(fā)展。當高級管理層架空了董事會的戰(zhàn)略決策權時，高級管理人員就很有可能出于一己私利而追

7、求短期效益，甚至以犧牲企業(yè)長遠利益為代價。雖然這種情況有些極端，但是當我們的公司治理還不完善的時候，這種情況發(fā)生的概率還是比較大的。3、公司治理模式的不同直接決定了企業(yè)監(jiān)督機制的差異公司治理作為一種監(jiān)督機制和權力制衡機制，對于戰(zhàn)略的實施過程起著監(jiān)督、控制的作用。當企業(yè)選擇的是內部治理模式時，這種監(jiān)督責任就落到了董事會的肩上。這也就要求董事會應該是積極的，能對戰(zhàn)略實施過程進行有效的控制。當企業(yè)選擇的是外部治理模式時，對戰(zhàn)略實施的監(jiān)督則是通過外部市場來實現的。當公司治理失效時，市場上的投資者就會選擇“用腳投票”的方式拋售公司的股票，相應的高級管理層也會因此受到相應的懲罰。董事會構成與獨立董事董事會

8、一般由董事長和董事組成，董事又可分為內部董事和外部董事兩種。顧名思義，內部董事即來自于公司內部，可能為公司的股東、管理人員或公司職員；而外部董事則為來自外部的無關聯董事（也就是獨立董事）和咨詢顧問等。考慮到董事會對公司治理提出客觀的、公正的意見，一般公司都需要有一定數量的獨立董事。另外，獨立董事一般多為有著專業(yè)知識，豐富的經驗并具有一定社會地位的人，因此他們能為公司的治理給出專業(yè)的指導。這樣一來，就可以較好地履行董事會的職責，對公司實施全面、客觀的監(jiān)管。獨立董事的設立被認為是提升公司治理效率的一個有效途徑，一般設有獨立董事的上市公司都被認為是更有效率和價值的，由此可見人們對于獨立董事在提高公司

9、業(yè)績方面的作用都抱有較高的期望。在董事會中，獨立董事作為“局外人”更能提出中肯的、客觀的、公平的建議，而獨立董事的專業(yè)知識對于董事會決策也是大有神益的。因此，獨立董事被認為是更能代替股東會（尤其是廣大的中小股東）來行使管理監(jiān)督職能的人。然而，這必須基于“獨立董事能真正地實現獨立”的假設，也只是在這種情況下獨立董事的意義和作用才能體現出來。但是現實中，獨立董事職責的履行還存在很大的爭議。目前，大家關注的焦點主要為：董事會中獨立董事的比例為多少時，獨立董事的意見才能引起重視？如何解決獨立董事對公司業(yè)務不了解的難題？如何保證獨立董事的獨立性，以及對獨立董事的激勵、薪酬問題？就我國的具體情況來看，我國

10、的獨立董事制度存在的主要問題如下。1）獨立董事在董事會中所占的比例較低，獨立董事對董事會的影響力較小。2）由于知識背景和精力的限制，導致獨立董事對于企業(yè)的關注還不夠深入，這也限制他們在決策過程中作用的發(fā)揮。3）獨立董事的選聘權一般由大股東掌控，而獨立董事處于自身利益的考慮極有可能會和大股東站在同一利益線上，這也就出現了“獨立董事懂事了，卻不再獨立”的現象。4）董事市場發(fā)育還不完善，市場對獨立董事的監(jiān)督和約束還不到位。5）獨立董事的薪酬和激勵制度還存在很大的問題。如果獨立董事從公司領取薪酬，那么他們的獨立性必然會受到質疑；如果獨立董事的薪酬來自企業(yè)之外，那又該如何解決獨立董事的激勵問題。而當前普

11、遍的情況是，獨立董事從企業(yè)內部獲得一定數量的報酬，但報酬與他們的貢獻卻沒有什么聯系。董事會規(guī)模與戰(zhàn)略管理效率董事會被認為是影響戰(zhàn)略管理效率的關鍵因素。如果董事會規(guī)模過小，就極有可能在董事會中形成共謀，最終導致企業(yè)內部人控制的問題。即使退一步講，董事會的規(guī)模小了，也就限制了董事會在公司治理中職能的發(fā)揮，畢竟少數人的智慧和精力還是有限的，無法注意到企業(yè)發(fā)展與管理的每一方面。但是，如果董事會規(guī)模太大，就可能出現董事會管理混亂的現象：更多的意見、更多的分歧、更多的爭論。這樣一來，董事會的決策成本將非常高，要在董事會內部達成一致意見，并采取一致行動，就不得不花費大量的時間和精力來進行協(xié)調。這與人數眾多的

12、股東相比，完全顯現不出董事會在公司治理方面的優(yōu)勢。不過研究表明，董事會規(guī)模與公司績效間存在必然的聯系。一些研究指出，規(guī)模較小的董事會的公司一般都有著較好的業(yè)績。較小規(guī)模的董事會在中小型企業(yè)中一般都能較好地履行其職責；而在多元化發(fā)展的企業(yè)中，董事會通常都會包括不同領域的專家以提高董事會的專業(yè)性，在這種企業(yè)中，董事會規(guī)模的擴大反而更有利于公司的發(fā)展。就我國的情況來看，大部分上市公司的董事會規(guī)模都控制在九人左右，這也是市場選擇的結果。這說明，在市場化機制的運作下，大多數公司都選擇了最有利于公司績效提高的董事會規(guī)模，也說明公司法中關于董事會規(guī)模的彈性區(qū)間的規(guī)定是比較妥當的。對于不具有董事會下設專業(yè)委員

13、會的公司而言，我們建議董事會的規(guī)模還是采取奇數型的設置，這樣可以避免僵持局面的出現。增長型戰(zhàn)略的類型（一）密集發(fā)展戰(zhàn)略密集發(fā)展戰(zhàn)略是一種在現有的業(yè)務領域內尋找未來發(fā)展的各種機會。企業(yè)的經營者在尋求新的發(fā)展機會時，首先應該考慮現有產品是否還能得到更多的市場份額，然后，應該考慮是否能為其現有產品開發(fā)一些新市場，最后，考慮是否能為其現有的市場發(fā)展若干有潛在利益的新產品。它還需要考慮為新市場開發(fā)新產品的種種機會。密集發(fā)展戰(zhàn)略主要有三種類型：市場滲透、市場開發(fā)和產品開發(fā)。1、市場滲透市場滲透是指企業(yè)在現有的市場上增加現有產品的市場占有率。要增加現有產品的市場占有率，企業(yè)必須充分利用已取得的經營優(yōu)勢或競爭

14、對手的弱點，進一步擴大產品的銷售量，努力增加產品的銷售收入。市場滲透有三種主要的方法。（1）盡力促使現有顧客增加購買，包括增加購買次數、增加購買數量。如牙膏廠可以向顧客宣傳餐后刷牙是護齒潔齒的最好方法，宣傳保護牙齒的重要性，如果能增加顧客的刷牙次數，也就增加了牙膏的使用量，從而增加顧客購買牙膏的數量。（2）盡力爭取競爭者的顧客?？梢酝ㄟ^提供比競爭對手更為周到的服務，在市場上樹立更好的企業(yè)形象和產品信譽，努力提高產品質量等方法，盡可能把競爭對手的顧客吸引到本企業(yè)的產品上來。（3）盡力爭取新的顧客。市場上一般總存在沒有使用過該產品的消費者，他們或是由于支付能力有限，或是由于其他原因，則企業(yè)就可以采

15、取相應的措施，如分期付款、降低，產品的價格等，使這些消費者成為本企業(yè)的顧客。在以下五種情況下，市場滲透戰(zhàn)略可能特別有效。（1）目前，該產品或服務的市場尚未飽和。（2）現有顧客對產品的使用率可能會顯著提升。（3）主要競爭對手的市場份額減少，而產業(yè)的總銷售卻在增加。（4）根據歷史數據，銷售額營銷支出的相關系數一直居高不下。（5）可以借助規(guī)模經濟效益的提升，獲得較大的競爭優(yōu)勢。2、市場開發(fā)市場開發(fā)戰(zhàn)略是通過增加市場開發(fā)費用和促銷費用，利用現有產品和服務，以現有市場為基礎不斷向外擴張，開辟新的市場，滿足新市場對產品的需要。市場開發(fā)有三種主要方法。（1）在當地尋找潛在顧客。這些顧客尚未購買該產品，但是他

16、們對產品的興趣有可能被激發(fā)。（2）企業(yè)可以尋找新的細分市場，使現有產品進入新的細分市場，如一家以企事業(yè)單位為目標市場的電腦商，開始向家庭、個人銷售電腦。（3）企業(yè)可以考慮擴大其市場范圍，建立新的銷售渠道或采取新的營銷組合，發(fā)展新的銷售區(qū)域，如向其他地區(qū)或國外發(fā)展。在以下六種情況下，市場開發(fā)戰(zhàn)略會卓有成效。（1）新的分銷渠道可用、可靠、實惠以及高質量。（2）企業(yè)在其經營的業(yè)務領域非常成功。（3）存在新的未開發(fā)或未飽和的市場。（4）企業(yè)擁有管理擴大業(yè)務所需的資金和人力資源。（5）企業(yè)的生產能力過剩。（6）企業(yè)的主營業(yè)務處于正在迅速全球化的產業(yè)中。3、產品開發(fā)產品開發(fā)戰(zhàn)略是通過增加產品開發(fā)費用，對現

17、有產品進行改進，使現有產品以新的姿態(tài)投放到現有市場上，以增加競爭力，擴大業(yè)務的一種方式。具體的做法有：利用現有技術增加新產品；在現有產品的基礎上，增加產品的花色品種；改變產品的外觀、造型，或賦予產品新的特色；推出不同檔次、不同規(guī)格、不同式樣的產品。以下五種情況非常適宜推行產品開發(fā)戰(zhàn)略。（1）企業(yè)擁有的產品非常成功，但已經處于生命周期中的成熟階段。采用新產品開發(fā)戰(zhàn)略可以吸引老顧客嘗試新的（改進后）產品，因為他們對企業(yè)現有產品或服務有良好的感受。（2）企業(yè)在技術發(fā)展迅速的產業(yè)中競爭。（3）主要競爭者以可比價格提供質量更高的產品。（4）企業(yè)在高速增長的產業(yè)中競爭。（5）企業(yè)擁有強大的研發(fā)能力。奉行密

18、集發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)大多數是集中生產單一產品或服務，以上三種戰(zhàn)略也常常同時使用。采用該戰(zhàn)略的企業(yè)面臨一個主要的危險，即如果對企業(yè)的產品或服務的市場需求下降，企業(yè)則會遇到麻煩。一些非企業(yè)所能控制的因素可能會引起對企業(yè)產品或服務的市場需求下降。例如，顧客偏好的不穩(wěn)定性在增加，競爭的激烈程度和復雜性在增強，技術變革、政府政策的改變，這些都對實行密集發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)構成威脅。（二）一體化戰(zhàn)略前向一體化、后向一體化和橫向一體化統(tǒng)稱為一體化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略有利于公司加強對分銷商、供應商以及競爭者的控制權。1、前向一體化前向一體化就是企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實行產銷一體化。前向一

19、體化是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制，也就是指企業(yè)根據市場的需要和生產技術的可能條件，利用自己的優(yōu)勢，把成品進行深加工的戰(zhàn)略。在生產過程中，物流從順方向移動，稱為前向一體化，采用這種戰(zhàn)略，是為獲得原有成品深加工的高附加價值，一般是把相關的前向企業(yè)合并起來，組成統(tǒng)一的經濟聯合體。這通常是制造商的戰(zhàn)略。當一個企業(yè)發(fā)現它的價值鏈上的前面環(huán)節(jié)對它的生存和發(fā)展至關重要時，它就會加強前向環(huán)節(jié)的控制。典型的實施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂公司，它發(fā)現決定可樂銷售量的不僅僅是零售商和最終消費者，分裝商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內外分裝商，并幫助它們提高生產和銷售效率。越來越多的制造商借

20、助互聯網和直銷隊伍直接銷售自己的產品，這也是一種前向一體化。實施前向一體化的一種有效方式是特許經營，采用特許經營的形式授權其他廠商經銷自己的產品并提供售后服務，是用途最廣也是非常有效的前向一體化方式。在以下六種情況下，企業(yè)推行前向一體化戰(zhàn)略可能特別有效。（1）企業(yè)當前的分銷商要價太高、不可靠，或者沒有能力滿足企業(yè)的分銷要求。（2）企業(yè)目前可以利用的合格分銷商非常有限，因此，前向一體化可以讓企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。（3）企業(yè)處于不斷上升且預期會繼續(xù)顯著成長的產業(yè)中，可以實行前向一體化。而當企業(yè)所處產業(yè)衰落時，前向一體化會削弱企業(yè)多元化的能力。（4）企業(yè)擁有足夠的資金和人力資源，管理分銷自己產品的新業(yè)務

21、。（5）當企業(yè)生產力穩(wěn)定這一優(yōu)勢特別明顯時，可以考慮前向一體化，因為企業(yè)可以借此更好地預測產品的未來需求，減少產品生產的波動。（6）企業(yè)當前的分銷商或者零售商擁有較高的利潤率時，企業(yè)可以通過前向一體化，在銷售自己的產品的過程中獲得豐厚的利潤，同時給出更具有競爭力的報價。2、后向一體化后向一體化就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統(tǒng)，實行供產一體化。后向一體化是指企業(yè)利用自己在產品上的優(yōu)勢，把原來屬于外購的原材料或零件，改為自行生產的戰(zhàn)略。在生產過程中，物流從反方向移動，即通過獲得供應商的所有權或增強對其控制來求得發(fā)展。在供貨成本太高或供貨方不可靠或不能保證供應時，企業(yè)經常

22、采用這種戰(zhàn)略。后向一體化，目的是為了保證物資供應來源，以發(fā)展自己的產品。采用這種戰(zhàn)略，般是把原來屬于后向的企業(yè)合并起來，組成聯合企業(yè)或總廠，以利于統(tǒng)一規(guī)劃，保證企業(yè)順利發(fā)展。在以下七種情況下，企業(yè)推行后向一體化可能特別有效。（1）企業(yè)現有的供應商要價太高、不可靠，或者不能達到企業(yè)對零配件、組裝件和原材料的需求。（2）供應商數量少，而競爭者數量龐大。（3）如果企業(yè)處于一個不斷上升的產業(yè)中，可以實行后向一體化。而當企業(yè)處于衰退的產業(yè)時，一體化會越弱企業(yè)多元化的能力。（4）企業(yè)擁有足夠的資金和人力資源，管理為自己提供原材料的新業(yè)務。（5）當價格穩(wěn)定這一優(yōu)勢特別重要時，可以采取后向一體化。企業(yè)可以通過

23、后向一體化穩(wěn)定原材料的成本，進而穩(wěn)定相關的供應價格。（6）企業(yè)當前的供應商的利潤率較高時，可以推行后向一體化，因為高利潤率意味著供應商提供的產品和服務是有利可圖的。（7）企業(yè)急需購買所需物資時，也可以考慮后向一體化。3、縱向一體化縱向一體化，指沿產業(yè)鏈占據若干環(huán)節(jié)的業(yè)務布局?？v向一體化是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現有經營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略，包括前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是企業(yè)自行對本公司產品做進一步深加工，或者資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務。如鋼鐵企業(yè)自己軋制各種型材，并將型材制成各種不同的最終產品即屬于前向一體化。后向一體化則是企業(yè)自己供應生產

24、現有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品，如鋼鐵公司自己擁有礦山和煉焦設施；紡織廠自己紡紗、洗紗等。（1）縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢（1）帶來經濟性。采取這種戰(zhàn)略后，企業(yè)將外部市場活動內部化有如下經濟性：內部控制和協(xié)調的經濟性、信息的經濟性（信息的獲得很關鍵）、節(jié)約交易成本的經濟性，以及穩(wěn)定關系的經濟性。（2）有助于開拓技術。在某些情況下，縱向一體化提供了進一步熟悉上游或下游經營相關技術的機會。這種技術信息對基礎經營技術的開拓與發(fā)展非常重要，如許多領域內的零部件制造企業(yè)發(fā)展前向一體化體系，就可以了解零部件是如何進行裝配的技術信息。（3）確保供給和需求。縱向一體化能夠確保企業(yè)在產品供應緊缺時得到

25、充足的供應，或在總需求很低時能有一個暢通的產品輸出渠道。也就是說，縱向一體化能減少上下游企業(yè)隨意中止交易的不確定性。當然，在交易的過程中，內部轉讓價格必須與市場接軌。（4）削弱供應商或顧客的價格談判能力。如果一個企業(yè)在與它的供應商或顧客做生意，時，供應商和顧客有較強的價格談判能力，且它的投資收益超過了資本的機會成本（機會成本即為了得到某種東西所必須放棄的東西），那么，即使該投資不會帶來其他的益處，企業(yè)也值得去做。因為一體化削弱了對手的價格談判能力，這不僅會降低采購成本（后向一體化），或者提高價格（前向一體化），還可以通過減少談判的投入而提高效益。（5）提高差異化能力。縱向一體化可以通過在管理層

26、控制的范圍內提供一系列額外價值，來改進本企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的差異化能力。例如，云南玉溪煙廠為了保證生產出高質量的香煙，對周圍各縣的煙農進行扶持，使他們專為該煙廠提供高質量的煙草；葡萄酒廠擁有自己的葡萄產地也是一種一體化的例證。同樣，有些企業(yè)在銷售自己技術復雜的產品時，也需要擁有自己的銷售網點，以便提供標準的售后服務。（6）提高進入壁壘。企業(yè)實行一體化戰(zhàn)略，特別是縱向一體化戰(zhàn)略，可以使關鍵的投入資源和銷售渠道控制在自己的手中，從而使行業(yè)的新進入者望而卻步，防止競爭對手進入本企業(yè)的經營領域。企業(yè)通過實施一體化戰(zhàn)略，不僅保護了自己原有的經營范圍，而且擴大了經營業(yè)務，同時還限制了所在行業(yè)的競爭程度，使

27、企業(yè)的定價有了更大的自主權，從而獲得較大的利潤。例如，IBM公司即采用縱向一體化的典型，該公司生產微機的微處理器和記憶晶片、設計和組裝微機、生產微機所需要的軟件，并直接銷售最終產品給用戶。IBM采用縱向一體化的理由是，該公司生產的許多微機零部件和軟件都有專利，只有在公司內部生產，競爭對手才不能獲得這些專利，從而形成進入障礙。（7）進入高回報產業(yè)。企業(yè)現在的供應商或經銷商有較高的利潤，這意味著它們經營的領域屬于十分值得進入的產業(yè)。在這種情況下，企業(yè)通過縱向一體化，可以提高其總資產回報率，并可以制訂更有競爭力的價格。（8）防止被排斥。如果競爭者們是縱向一體化企業(yè)，一體化就具有防御的意義。因為競爭者

28、的廣泛一體化能夠占有許多供應資源或者擁有許多稱心的顧客或零售機會。因此，為了防御的目的，企業(yè)應該實施縱向一體化戰(zhàn)略，否則將面臨被排斥的處境。（2）縱向一體化戰(zhàn)略的局限性（1）帶來風險?？v向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，提高退出壁壘，從而增加商業(yè)風險，有時甚至還會使企業(yè)不可能將其資源調往更有價值的地方。由于在所投資的設施，耗盡以前放棄這些投資的成本很大，所以，縱向一體化的企業(yè)對新技術的采用常比非一體化企業(yè)要慢一些。（2）代價昂貴?？v向一體化迫使企業(yè)依賴自己的場內活動而不是外部的供應源，而這樣做所付出的代價可能隨時間的推移而變得比外部供應源還昂貴。產生這種情況的原因有很多，例如，縱向一體化意味著

29、通過固定關系來進行購買和銷售，上游單位的經營激勵可能會因為實在內部銷售而是競爭有所減弱。反過來在從一體化企業(yè)內部某個單位購買產品時，企業(yè)不會像與外部供應商做生意時那樣激烈地討價還價。因此，內部交易會減弱員工降低成本、改進技術的積極性。（3）不利于平衡?？v向一體化有一個在價值鏈的各個階段平衡生產能力的問題。價值鏈上各個活動最有效的生產運作規(guī)模可能不大一樣，這就使得完全一體化很不容易達到。對于某項活動來說，如果它的內部能力不足以供應下一個階段的話，差值部分就需要從外部購買。如果內部能力過剩，就必須為過剩部分尋找顧客，如果生產了副產品，就必須進行處理。4、橫向一體化橫向一體化戰(zhàn)略也叫水平一體化戰(zhàn)略，

30、是指為了擴大生產規(guī)模、降低成本、鞏固企業(yè)的市場地位、提高企業(yè)競爭優(yōu)勢、增強企業(yè)實力而與同行業(yè)企業(yè)進行聯合的一種戰(zhàn)略。實質是資本在同一產業(yè)和部門內的集中，目的是實現擴大規(guī)模、降低產品成本、鞏固市場地，位。它是一種獲得對競爭對手的所有權或者增加競爭對手控制權的戰(zhàn)略。國際化經營是橫向一體化的一種形式。在以下五種情況下，推行橫向一體化戰(zhàn)略可能特別有效。（1）企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈。（2）企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經濟較為顯著。（3）企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，并能在局部取得一定的壟斷地位。（4）企業(yè)所在產業(yè)增長潛力較大。（5）企業(yè)具備橫向一體化所需要的資金、人力資源等。采用橫向一體化戰(zhàn)略，企業(yè)可以有效

31、地實現規(guī)模經濟，快速獲得互補性的資源和能力。此外，通過收購或合作的方式，企業(yè)可以有效地建立與客戶之間的固定關系，遏制競爭對手的擴張意圖，維持自身的競爭地位和競爭優(yōu)勢。不過，橫向一體化戰(zhàn)略也存在一定的風險，如過度擴張所產生的巨大生產能力對市場需求規(guī)模和企業(yè)銷售能力都提出了較高的要求；同時，在某些橫向一體化戰(zhàn)略如合作戰(zhàn)略中，還存在技術擴散的風險；此外，組織上的障礙也是橫向一體化戰(zhàn)略所面臨的風險之，如并購中存在的文化不融合現象等。（三）多元化戰(zhàn)略1、多元化戰(zhàn)略的形式多元化戰(zhàn)略是開拓發(fā)展型戰(zhàn)略，又稱為多元化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略就是企業(yè)盡量增大產品大類和品種，跨行業(yè)生產經營多種多樣的產品或業(yè)務，

32、擴大企業(yè)的生產經營范圍和市場范圍，充分發(fā)揮企業(yè)特長，充分利用企業(yè)的各種資源，提高經營效益，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展。多元化戰(zhàn)略的形式多種多樣，可總結為以下四種。1）同心多元化經營戰(zhàn)略同心多元化經營戰(zhàn)略，也稱集中化多元化經營戰(zhàn)略，指企業(yè)利用原有的生產技術條件，制造與原產品用途不同的新產品。如汽車制造廠生產汽車，同時也生產拖拉機、柴油機等。同心多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有較強的技術關聯性。2）水平多元化經營戰(zhàn)略水平多元化經營戰(zhàn)略，也稱為橫向多元化經營戰(zhàn)略。指企業(yè)生產新產品銷售給原市場的顧客，以滿足他們新的需求。如某食品機器公司，原生產食品機器賣給食品加工廠，后生產

33、收割機賣給農民，以后再生產農用化學品，仍然賣給農民。水平多元化經營的特點是，原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性。3）垂直多元化經營戰(zhàn)略垂直多元化經營戰(zhàn)略，也稱為縱向多元化經營戰(zhàn)略，又分為前向一體化經營戰(zhàn)略和后向一體化經營戰(zhàn)略。前向一體化多元經營，是指原料工業(yè)向加工工業(yè)發(fā)展、制造工業(yè)向流通領域發(fā)展，如鋼鐵廠設金屬家具廠和鋼窗廠等。后向一體化多元經營，指加工工業(yè)向原料工業(yè)或零部件、元器件工業(yè)擴展，如鋼鐵廠投資鋼礦采掘業(yè)等。垂直多元化經營的特點，是原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的產品加工階段關聯性或生產與流通關聯性。一般而言，后向一體化多元經營可保證原材料、零

34、配件供應，風險較?。磺跋蛞惑w化多元經營往往在新的市場遇到激烈競爭，但原料或商品貨源有保障。以上三種多元化也叫作相關多元化，也就是企業(yè)在多元化發(fā)展的過程中，雖然發(fā)展的是不同的業(yè)務，但業(yè)務與業(yè)務之間有著相互的關聯，在業(yè)務層面的技術上、行為上或精神文化層面上都有著緊密的聯系和共享。4）整體多元化經營戰(zhàn)略整體多元化經營戰(zhàn)略，也稱混合式多元化經營戰(zhàn)略，也指非相關多元化，即企業(yè)向與原產品、技術、市場無關的經營范圍擴展，新業(yè)務與原有業(yè)務的關聯不大。如美國國際電話電報公司的主要業(yè)務是電訊，后擴展經營旅館業(yè)。整體多元化經營需要充足的資金和其他資源，故為實力雄厚的大公司所采用。以廣州白云山制藥廠為核心發(fā)展起來的白

35、云山集團公司，在生產原藥品的同時，實行多種類型組合的多元化經營。該公司下設醫(yī)藥供銷公司和化學原料分廠，實行前向、后向多元化經營；下設中藥分廠，實行水平多元化經營；下設獸藥廠，實行同心多元化經營；還設有汽車修配服務中心、建筑裝修工程公司、文化體育發(fā)展公司、彩印廠、酒家等實行整體跨行業(yè)多元經營。2、多元化戰(zhàn)略的類型除了上述分類之外，西方學者魯梅爾特采用專業(yè)比率、關聯比率、垂直統(tǒng)一比率等三個量的標準和集約擴散這一質的標準，將多元化經營戰(zhàn)略分為專業(yè)型、垂直型、本業(yè)中心型、相關型、非相關型五種類型。1）專業(yè)型戰(zhàn)略企業(yè)專業(yè)化比率很高（在95%以上者），稱為專業(yè)型多元化戰(zhàn)略，這是把已有的產品或事業(yè)領域擴大化

36、的戰(zhàn)略，如超級商場分化而來的自我服務廉價商店、小型零售店、百貨店等。2）垂直型戰(zhàn)略某種產品的生產，往往只取從原材料生產到最終產品銷售整個系統(tǒng)中的一個階段，而每個階段都有其完整的生產體系。垂直型戰(zhàn)略就是或向上游發(fā)展，或向下游滲透。如一個軋鋼廠生產各種鋼材，采取垂直型多元化戰(zhàn)略，進一步向上游發(fā)展，投資發(fā)展煉鋼、煉鐵，甚至采礦業(yè)。3）本業(yè)中心型戰(zhàn)略企業(yè)專業(yè)化比率較低的多角化戰(zhàn)略（在70%95%之間），稱為本業(yè)中心型戰(zhàn)略，即企業(yè)開拓與原有事業(yè)密切有聯系的新事業(yè)而仍以原有事業(yè)為中心的多元化戰(zhàn)略。4）相關型戰(zhàn)略企業(yè)專業(yè)化比率低（低于70%），而相關比率較大的多元戰(zhàn)略，一般來講，多元化戰(zhàn)略的核心是經營資源。

37、實行相關型多元化戰(zhàn)略就是利用共同的經營資源，開拓與原有事業(yè)密切相關的新事業(yè)。5）非相關型戰(zhàn)略企業(yè)相關比率很低，也就是企業(yè)開拓的新事業(yè)與原有的產品、市場、經營資源毫無相關之處，所需要的技術、經營資源、經營方法、銷售渠道必須重新取得。企業(yè)能否成功地運用多角化經營戰(zhàn)略，達到分散風險、提高投資收益率的目的，關鍵是能否準確分析外部環(huán)境和正確評價內部條件。3、實行多元化經營的外部環(huán)境企業(yè)實行多元化經營的外部環(huán)境主要表現在以下幾個方面。1）社會需求的發(fā)展變化社會生產力的發(fā)展促進了人們消費范圍擴大和消費欲望增長，社會需求呈現多樣性的發(fā)展趨勢。任何產品都有其經濟生命周期，企業(yè)原有產品將逐漸被市場淘汰，社會需求多

38、樣化發(fā)展給予企業(yè)新的市場機會。這些外部原因迫使或誘使企業(yè)不斷開發(fā)新產品、擴展經營范圍，以多元化經營滿足社會需求日益增長的需要。2）新技術革命對經濟發(fā)展的作用新技術不斷發(fā)明并用于生產領域，導致新工藝、新材料、新能源和新產品層出不窮，同時也為企業(yè)多元化經營提供了物質技術基礎。性能更優(yōu)越的新產品逐漸替代原產品，新興工業(yè)不斷興起，使許多企業(yè)在經營原產品的同時，逐漸向高附加價值、前景較好的新興產業(yè)發(fā)展。例如，在日本出現了鋼鐵公司研究生物技術、食品企業(yè)兼搞機器人開發(fā)、紡織企業(yè)，同時制造干擾素、鐘表工業(yè)生產計算機的多元化經營。3）競爭局勢的不斷演變社會需求增長和新技術革命的影響，使企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生了深刻變化

39、。原生產企業(yè)擴大生產規(guī)模、新廠家加入競爭行列、企業(yè)經營手法不斷變革，都使市場競爭日趨激烈。兵無常勢、水無常形，守業(yè)必衰、創(chuàng)新有望。面對險峻的競爭局勢，不少企業(yè)以變應變，擴展經營業(yè)務，以謀求在競爭中立于不敗之地。4、實行多元化經營的內部原因企業(yè)實行多元化經營的內部原因主要有以下幾個方面。1）企業(yè)資源未能充分利用企業(yè)資源包括資金、人力、技術、設備、原材料等有形資源，還包括信譽、銷售渠道、信息等無形資源，充分利用過剩資源以提高經濟效益，是企業(yè)采用多元化經營的誘發(fā)動機之一。比如，企業(yè)擁有的資金超過原經營業(yè)務的需要，便可能向市場前景好的新興產業(yè)投資，有的研究人員歸納了利用過剩資源發(fā)展多元化經營的類型：第

40、一類是廢棄資源再生型，如化肥廠利用廢渣生產水泥、自行車廠用鏈條沖壓邊角料生產鐵皮暖瓶殼等；第二類是閑置資源利用型，即利用閑置的設備、勞力、技術力量，開拓新的經營項目，如工業(yè)企業(yè)利用其多余的勞動力開辦生活服務公司等；第三類是資源優(yōu)勢引申型，如軍工企業(yè)利用其技術設備優(yōu)勢發(fā)展民品生產，企業(yè)以市場信譽高的廠牌、商標或順暢面廣的銷售渠道開拓新的經營范圍等。2）企業(yè)本身具有拓展經營項目的實力具有資金、技術、人才優(yōu)勢的大型企業(yè)或企業(yè)集團，其實力雄厚、目標遠大，出于對長遠利益的主動追求，進入高附加價值的新興行業(yè)便常成為這些企業(yè)發(fā)展的主要對象。這也是多元化經營戰(zhàn)略多被大型企業(yè)所運用，中小型企業(yè)多采用集中化經營戰(zhàn)

41、略的基本原因。此外，企業(yè)家的個性也會對經營戰(zhàn)略的選用產生重要影響。由于企業(yè)高層領導對發(fā)展戰(zhàn)略的選擇有決策權，因此敢于開拓、富有創(chuàng)新精神的企業(yè)家，采用多元化經營戰(zhàn)略的可能性較大，而穩(wěn)健慎重的企業(yè)家采用集中化經營戰(zhàn)略的可能性較大。近年來，值得注意的一個動向是過去企業(yè)之間的競爭是同一行業(yè)內企業(yè)之間的競爭，而現在都發(fā)展成行業(yè)之間的競爭了。20世紀80年代具有代表性的是辦公室自動化領域，引起了電器行業(yè)與辦公用機器行業(yè)間激烈的角逐，擠進來的就有錄像機行業(yè)、照相機行業(yè)、復印機行業(yè)、傳真通信行業(yè)、辦公用機器行業(yè)等。5、多元化經營的優(yōu)勢企業(yè)運用多元化經營戰(zhàn)略，可以給企業(yè)帶來很多益處。1）可以充分利用企業(yè)內部優(yōu)勢

42、多元化經營的企業(yè)與專業(yè)化經營的企業(yè)相比，相當于將原來的由多個專業(yè)化經營企業(yè)的經營活動組合在一個企業(yè)內進行，或者是將多個產業(yè)、產品放在一個企業(yè)或者企業(yè)集團內進行，在這個企業(yè)內可以充分利用企業(yè)的技術優(yōu)勢、市場優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等資源優(yōu)勢，合理配置資源，提高資源的利用效率。由于多元化經營企業(yè)為管理者創(chuàng)造了一個協(xié)調管理不同經營業(yè)務的機會。因此，其運行將比專業(yè)化經營企業(yè)更有效率，能獲取更高的投資報酬。多元化經營可實現的第二個內部化優(yōu)勢是企業(yè)內部資本市場的建立。一般來說，專業(yè)化經營的企業(yè)無法按照合理的成本籌措到足夠的資金時，就不得不放棄一些能獲利的投資項目。而多元化經營企業(yè)創(chuàng)造了一個很大的內部資本市場，企業(yè)可

43、以通過企業(yè)內部的資金的調度在一定程度上解決上述資金不足的問題，使多元化經營企業(yè)比專業(yè)化經營企業(yè)得到更多的投資和獲利的機會。多元化經營可實現的第三個內部化優(yōu)勢就是將外部非確定性交易契約變成了內部合約，即用內部一個契約代替了一系列外部交易契約，這可以節(jié)省外部交易成本。特別是對于相關多元化經營企業(yè)尤其如此，如橫向一體化多元化經營可以減少不必要的同業(yè)競爭，又可獲取規(guī)模效益；如縱向一體化多元化經營則使外部市場供銷變成了內部原料供求，將大大降低企業(yè)的交易費用（前提是多元化經營節(jié)省的外部交易成本大于企業(yè)內部的組織交易成本）。2）多元化經營可以有效地規(guī)避企業(yè)經營風險從事專業(yè)化經營，很容易受宏觀經濟不景氣的打擊

44、，造成整個企業(yè)的虧損，甚至倒閉。實行多元化經營，企業(yè)將資源分散到不同產品或行業(yè)經營中，這能夠避免經營范圍單一造成企業(yè)過于依賴某一市場易產生波動的弱點，使企業(yè)在遭受某一產品或經營領域的挫折時，通過在其他產品或行業(yè)的經營成功而彌補虧損，從而提高企業(yè)的抗風險能力，并盡量減少風險損失。如固特異公司是一個專業(yè)輪胎橡膠公司，但20世紀80年代它又開始投資石油管道，因為該公司發(fā)現石油管道的銷售與輪胎銷售正好呈反向波動關系，如此經營就像在金融市場做套期保值一樣，可以降低風險。6、多元化經營的弊端多元化戰(zhàn)略也有不少弊端。1）過分追求多元化有財務風險眾所周知，我國目前企業(yè)的絕大部分投資資金是借貸資金，部分來自于銀

45、行，部分來自于非金融機構，部分來自于其他渠道。這與國外的情況不同，在國外，一些企業(yè)集團確實采取了多元化經營戰(zhàn)略，但它們這樣做時，一方面有雄厚的資金實力為基礎，主導產業(yè)已發(fā)展到相當規(guī)模，受到反壟斷政策制約，不得不橫向發(fā)展；另一方面，企業(yè)集團總部在定位上只擔當投資運作機構的角色，而不負責經營。因此，我們實行的與其說是“多元化經營”，不如說是“多元化投資”更為確切。我國的一些企業(yè)對此認識不清，只看到現象，忽視了其實質內容，對諸多項目不僅投資而且自我經營。一些企業(yè)有一點物資、人員和經驗就辦貿易公司，有一點流動資金就辦財務公司，有一點房地產就辦房地產公司，有一點廣告業(yè)務就辦廣告公司，往往把有限的資金分散

46、在多個經營項目上，結果哪一個項目也達不到規(guī)模經濟，以致經營虧損，難以還本付息。事實上，這種過分追求多元化經營的做法，不是分散風險，而是自我擴大風險。如果能有限度地進行多元化經營，不僅會減少資，金籌措與配置的壓力，而且可以增加連帶作用，提高成功率，使企業(yè)集團穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展。2）過分追求多元化經營容易出現決策失誤這種失誤在企業(yè)實行無關聯多元化經營戰(zhàn)略時表現尤為明顯。無關聯多元化經營大多是通過購并行為實現的，這種購并使企業(yè)所有者與高層經理進入了一個全新領域。由于對購并對象所在行業(yè)不太熟悉，在這種情況下，他們所做的決策難以都是明智的。失誤的決策不僅會使更多的支柱產業(yè)難以建立起來，反而為原有的支柱產業(yè)增加

47、了許多負擔。國外最近的一項研究成果表明，與同行業(yè)兼并相比，對其他行業(yè)，特別是無關聯行業(yè)的企業(yè)進行兼并，成功率很低。在我國，一般來說，每個行業(yè)都有程度不同的發(fā)展?jié)摿?，但又都不同程度地出現了階段性的供過于求。面對這一現實國情，過分追求多元化經營，不僅會使企業(yè)分散風險的能力遞減，而且會造成為此付出的代價遞增，從而導致集團的資產收益率下降。日本的著名企業(yè)家松下幸之助先生對這個問題的看法能給我們以某種啟迪，他在總結自己長達71年之久的企業(yè)經營實踐時說，在企業(yè)經營里面，有所謂多元化和專業(yè)化的經營方法，但我認為，與其多元化，不如想辦法實行專業(yè)化。當然，多元化也有其優(yōu)點，但是一般看來，專業(yè)化總是比較容易獲得具

48、體成果的。也就是說，各個企業(yè)在自己所能擁有的設備、技術、資金等力量的范圍內去經營時，集中使用比分散力量更能夠產生巨大的效果。3）過分追求多元化經營會造成管理質量下降這是因為購并行為，特別是無關聯多元化中的購并，會使企業(yè)的分支機構迅速增多，會使企業(yè)管理工作的難度大大增加。在這種情況下，企業(yè)集團總部的管理人員不僅可能沒有時間熟悉產品專門知識，而且可能無法運用既有知識恰當評價經營單位經理的建議與業(yè)，績。企業(yè)集團總部因管理負荷過重而導致的管理質量下降，往往使無關聯企業(yè)在兼并之后無法獲得規(guī)模經濟效益。美國著名企業(yè)家亞科卡深諳此道，當年，在他接手深陷困境、瀕臨破產的克菜斯勒汽車公司后，為了挽救公司，毅然將

49、每年有5000萬美元利潤的坦克工廠賣了出去。他認為，建造坦克不是克菜斯勒汽車公司的主要經營領域，如果公司想要有發(fā)展前途的話，還是必須在汽車工業(yè)上求得發(fā)展。增長型戰(zhàn)略的定義與特征增長型戰(zhàn)略，又稱為擴張型戰(zhàn)略或發(fā)展型戰(zhàn)略。從企業(yè)發(fā)展的角度來看，任何成功的企業(yè)都應當經歷長短不一的增長型戰(zhàn)略實施期，因為從本質上說只有增長型戰(zhàn)略才能不斷地擴大企業(yè)規(guī)模，使企業(yè)從競爭力弱小的小企業(yè)發(fā)展成為實力雄厚的大企業(yè)。與其他類型的戰(zhàn)略態(tài)勢相比，增長型戰(zhàn)略具有以下特征。（1）實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經濟增長速度快，但他們往往比其產品所在的市場增長得快。市場占有率的增長可以說是衡量增長的一個重要指標，增長型戰(zhàn)略的體

50、現不僅應當有絕對市場份額的增加，更應有在市場總容量增長的基礎上相對份額的增加。（2）實施增長型戰(zhàn)略的企業(yè)往往取得大大超過社會平均利潤率的利潤水平。由于發(fā)展速度較快，這些企業(yè)更容易獲得較好的規(guī)模經濟效益，從而降低生產成本，獲得超額的利潤率。（3）采用增長型戰(zhàn)略態(tài)勢的企業(yè)傾向于采用非價格的手段同競爭對手抗衡。由于采用了增長型戰(zhàn)略的企業(yè)不僅僅在開發(fā)市場上下功夫，而且在新產品開發(fā)、管理模式上都力求具有競爭優(yōu)勢，因而其賴以作為競爭優(yōu)勢的并不會是損傷自己的價格戰(zhàn)，而一般來說總是以相對更為創(chuàng)新的產品和勞務以及管理上的高效率作為競爭手段。（4）增長型戰(zhàn)略鼓勵企業(yè)的發(fā)展立足于創(chuàng)新。這些企業(yè)常常開發(fā)新產品、新市場

51、、新工藝和產品的新用途，以把握更多的發(fā)展機會，謀求更大的風險回報。（5）與簡單的適應外部條件不同，采用增長型戰(zhàn)略的企業(yè)傾向欲通過創(chuàng)造以前本身并不存在的某物或對某物的需求來改變外部環(huán)境并使之適合自身。這種去引導或創(chuàng)造合適的環(huán)境是由其發(fā)展的特性決定的：要真正實現既定的發(fā)展目標，勢必要有特定的合適的外部環(huán)境，被動適應環(huán)境顯然不一定有幫助。緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)缺點1、緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點如下。（1）能幫助企業(yè)在外部環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費用，順利地度過不利的處境。（2）能在企業(yè)經營不善的情況下最大限度地降低損失。在許多情況下，盲目而且頑固地堅持經營無可挽回的事業(yè)，而不是明智地采用緊縮型戰(zhàn)略

52、，會給企業(yè)帶來致命的打擊。（3）能幫助企業(yè)更好地實行資產的最優(yōu)組合。如果不采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)在面臨個新的機遇時，只能運用現有的剩余資源進行投資，這樣做勢必會影響企業(yè)在這一領域發(fā)展的前景；相反，通過采取適當的緊縮型戰(zhàn)略的話，企業(yè)往往可以從不良運作處的資源轉移部分到這一發(fā)展點上，從而實現企業(yè)長遠利益的最大化。2、緊縮型戰(zhàn)略的缺點與上述優(yōu)點相比，緊縮型戰(zhàn)略也能為企業(yè)帶來一些不利之處。（1）實行緊縮型戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而如果盲目地使用緊縮型戰(zhàn)略的話，可能會扼殺具有發(fā)展前途的業(yè)務和市場，使企業(yè)的總體利益受到傷害。（2）一般來說，實施緊縮型戰(zhàn)略會引起企業(yè)內外部人員的不滿，從而引起員工情緒低落，因為

53、實施緊縮型戰(zhàn)略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實施緊縮型戰(zhàn)略在某些管理人員看來意味著工作的失敗和不利。緊縮型戰(zhàn)略的類型緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離起點戰(zhàn)略較大的一種經營戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般情況下，企業(yè)實施緊縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)挨過風暴后轉向其他的戰(zhàn)略選擇。有時，只有采取收縮和撤退的措施，才能抵御競爭對手的進攻，避開環(huán)境的威脅和迅速的實行自身資源的最優(yōu)配置?？梢哉f，緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進的戰(zhàn)略。與此相適應，緊縮型戰(zhàn)略有以下特征。（1）對企業(yè)現有的產品和市場領域實行收縮、調整和撤退戰(zhàn)略

54、，比如放棄某些市場和某些產品線系列，從企業(yè)的規(guī)模來看是在縮小的，同時一些效益指標，如利潤率和市場占有率等，都會有較為明顯的下降。（2）對企業(yè)資源的運用采取較為嚴格的控制和盡量削減各項費用支出，往往只投入最低限度的經管資源，因而緊縮型戰(zhàn)略的實施過程往往會伴隨著大量的裁員，一些奢侈品和大額資產的暫停購買等。（3）緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的短期性。與穩(wěn)定型和增長型兩種戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略具有明顯的過渡性，其根本目的并不在于長期節(jié)約開支、停止發(fā)展，而是為了今后發(fā)展積蓄力量。根據實施緊縮型戰(zhàn)略的基本途徑，可將緊縮型戰(zhàn)略劃分為以下三類。（一）抽資轉向戰(zhàn)略抽資轉向戰(zhàn)略使企業(yè)在現有的經營領域不能維持原有的產銷規(guī)模和

55、市場面，不得不采取縮小產銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機遇的情況下，對原有的業(yè)務領域進行壓縮投資，控制成本以改善現金流為其他業(yè)務領域提供資金的戰(zhàn)略方案。另外，企業(yè)在財務狀況下降時有必要采取抽資轉向戰(zhàn)略，這一般發(fā)生在物價上漲導致成本上升或需求降低使財務周轉不靈的情況下。針對這些情況，抽資轉向戰(zhàn)略可以通過以下措施來配合進行。1、調整企業(yè)組織調整企業(yè)組織包括改變企業(yè)的關鍵領導人、在組織內部重新分配責任和權力等。調整企業(yè)組織的目的是使管理人員適應變化了的環(huán)境。2、降低成本和投資降低成本和投資包括壓縮日常開支，實施更嚴格的預算管理，減少一些長期投資的項目等，也可以是適當減少某些管理部門

56、或降低管理費用。在某些必要的時候，企業(yè)也會以裁員作為壓縮成本的方法。3、減少資產減少資產包括出售與企業(yè)基本生產活動關系不大的土地，建筑物和設備；關閉一些工廠或生產線；出售某些在用的資產，再以租用的方式獲得使用權；出售一些贏利的產品，以獲得繼續(xù)使用的資金。4、加速回收企業(yè)資產加速回收企業(yè)資產包括加速應收賬款的回收期，派出討債人員收回應收賬款、降低企業(yè)的存貨量、盡量出售企業(yè)的庫存產成品等。抽資轉移戰(zhàn)略會使企業(yè)的主營方向轉移，這有時會涉及基本經營宗旨定額變化，其成功的關鍵是管理者明晰的戰(zhàn)略管理理念，即必須決斷是對現存的業(yè)務給予關注還是重新確定企業(yè)的基本宗旨。（二）放棄戰(zhàn)略在采取抽資轉移戰(zhàn)略無效時，企

57、業(yè)可以嘗試放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個或幾個主要部門轉讓、出賣或停止經營。這個部門可以是一個經營單位、一條生產線或者一個事業(yè)部。放棄戰(zhàn)略與清算戰(zhàn)略并不一樣，由于放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產時價的買主，所以企業(yè)管理人員應該說服買主，認識到購買企業(yè)所獲得的技術資源或資產能給對方增加利潤。而清算戰(zhàn)略一般意味著基本上只包括有形資產的部分。在放棄戰(zhàn)略的實施過程中通常會遇到一些阻力。（1）結構上或經濟上的阻力，即一個企業(yè)的技術特征及其固定和流動資本妨礙其退出，例如一些專用性強的固定資產很難退出。（2）公司戰(zhàn)略上的阻力。如果準備放棄的業(yè)務與其他的業(yè)務有較強的聯系，則該項業(yè)，務的放棄會使其

58、他有關業(yè)務受到影響。（3）管理上的阻力。企業(yè)內部人員，特別是管理人員對放棄戰(zhàn)略往往會持反對意見，因為這往往會威脅他們的職業(yè)和業(yè)績考核。這些阻力的克服，可以采用以下辦法：在高層管理者中，形成“考慮放棄戰(zhàn)略”的氛圍；改進工資獎金制度，使之不與放棄戰(zhàn)略相沖突；妥善處理管理者的出路問題。（三）清算戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略是指賣掉其資產或停止整個企業(yè)的運行而終止一個企業(yè)的存在。顯然，只有在其他戰(zhàn)略都失敗時才考慮使用清算戰(zhàn)略。但在確實毫無希望的情況下，盡早地制訂清算戰(zhàn)略，企業(yè)可以有計劃地逐步降低企業(yè)股票的市場價值，盡可能多的收回企業(yè)資產，從而減少全體股東的損失。因此，在特定的情況下，清算戰(zhàn)略也是一種明智的選擇。要特別

59、指出的是，清算戰(zhàn)略的凈收益是企業(yè)有形資產的出讓價值，而不包括其相應的無形價值。公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx有限公司2、法定代表人：林xx3、注冊資本：920萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2016-6-227、營業(yè)期限：2016-6-22至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務數據公司合并資產負債表主要數據項目2020年12月2019年12月2018年12月資產總額11984.639587.708988.47負債總額4124.193299.353093.14股東權益合計7860.44628

60、8.355895.33公司合并利潤表主要數據項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入26583.8521267.0819937.89營業(yè)利潤5168.384134.703876.28利潤總額4574.693659.753431.02凈利潤3431.022676.202470.33歸屬于母公司所有者的凈利潤3431.022676.202470.33項目概況（一）項目基本情況1、承辦單位名稱：xxx有限公司2、項目性質：擴建3、項目建設地點：xxx（以選址意見書為準）4、項目聯系人：林xx（二）主辦單位基本情況公司不斷建設和完善企業(yè)信息化服務平臺，實施“互聯網+”企業(yè)專項行動，推廣適合企業(yè)