1、.PAGE ：.；PAGE - 79 - PAGE - 1 -戰(zhàn)略導(dǎo)向整合管理方式的根本思緒 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc127970358 第一章管理實際的簡要回想與評述 PAGEREF _Toc127970358 h 2 HYPERLINK l _Toc127970359 第一節(jié)主要以程序和方法為研討對象的管理實際 PAGEREF _Toc127970359 h 4 HYPERLINK l _Toc127970360 一、泰勒的科學(xué)管理實際1903 PAGEREF _Toc127970360 h 4 HYPERLINK l _Toc127970361 二

2、、吉爾布雷思夫婦的動作研討(1907) PAGEREF _Toc127970361 h 5 HYPERLINK l _Toc127970362 三、法約爾的普通管理實際1916 PAGEREF _Toc127970362 h 7 HYPERLINK l _Toc127970363 四、戴爾的比較管理閱歷研討1960 PAGEREF _Toc127970363 h 8 HYPERLINK l _Toc127970364 五、德魯克的有效管理者實際1974 PAGEREF _Toc127970364 h 9 HYPERLINK l _Toc127970365 六、伯法的管文科學(xué)學(xué)派1975 PAG

3、EREF _Toc127970365 h 10 HYPERLINK l _Toc127970366 七、西蒙的管理決策學(xué)派1977 PAGEREF _Toc127970366 h 12 HYPERLINK l _Toc127970367 八、波特的競爭戰(zhàn)略實際1985 PAGEREF _Toc127970367 h 14 HYPERLINK l _Toc127970368 九、企業(yè)再造1993 PAGEREF _Toc127970368 h 15 HYPERLINK l _Toc127970369 第二節(jié)主要以人為研討對象的管理實際 PAGEREF _Toc127970369 h 18 HYP

4、ERLINK l _Toc127970370 一、閔斯特伯格的工業(yè)心思學(xué)思想1912 PAGEREF _Toc127970370 h 18 HYPERLINK l _Toc127970371 二、梅奧的人際關(guān)系實際1933 PAGEREF _Toc127970371 h 19 HYPERLINK l _Toc127970372 三、勒溫的指點風(fēng)格類型實際1939 PAGEREF _Toc127970372 h 21 HYPERLINK l _Toc127970373 四、馬斯洛的需求層次論1943 PAGEREF _Toc127970373 h 22 HYPERLINK l _Toc12797

5、0374 五、斯金納的強(qiáng)化實際1956 PAGEREF _Toc127970374 h 23 HYPERLINK l _Toc127970375 六、坦南鮑姆的指點行為延續(xù)體實際1958 PAGEREF _Toc127970375 h 24 HYPERLINK l _Toc127970376 七、麥格雷戈的人性假設(shè)與管理方式1960 PAGEREF _Toc127970376 h 26 HYPERLINK l _Toc127970377 八、布萊克的管理方格實際1964 PAGEREF _Toc127970377 h 28 HYPERLINK l _Toc127970378 九、亞當(dāng)斯的公平實

6、際1965 PAGEREF _Toc127970378 h 30 HYPERLINK l _Toc127970379 十、菲德勒的權(quán)變管理思想1965 PAGEREF _Toc127970379 h 32 HYPERLINK l _Toc127970380 十一、赫茨伯格的雙要素鼓勵實際1966 PAGEREF _Toc127970380 h 34 HYPERLINK l _Toc127970381 十二、麥克利蘭的成就動機(jī)實際1966 PAGEREF _Toc127970381 h 36 HYPERLINK l _Toc127970382 十三、波特和勞勒的期望鼓勵實際1968 PAGERE

7、F _Toc127970382 h 37 HYPERLINK l _Toc127970383 十四、弗魯姆的期望實際及管理決策新思想1964 PAGEREF _Toc127970383 h 38 HYPERLINK l _Toc127970384 十五、明茨伯格的經(jīng)理角色學(xué)派1980 PAGEREF _Toc127970384 h 40 HYPERLINK l _Toc127970385 第三節(jié)主要以組織為研討對象的管理實際 PAGEREF _Toc127970385 h 44 HYPERLINK l _Toc127970386 一、韋伯的組織實際1911 PAGEREF _Toc127970

8、386 h 44 HYPERLINK l _Toc127970387 二、巴納德的系統(tǒng)組織實際(1938) PAGEREF _Toc127970387 h 45 HYPERLINK l _Toc127970388 三、利克特的管理新方式1961 PAGEREF _Toc127970388 h 47 HYPERLINK l _Toc127970389 四、西肖爾的組織效果評價規(guī)范1965 PAGEREF _Toc127970389 h 49 HYPERLINK l _Toc127970390 五、本尼斯的組織開展實際1966 PAGEREF _Toc127970390 h 51 HYPERLIN

9、K l _Toc127970391 六、威廉大內(nèi)的Z實際1981 PAGEREF _Toc127970391 h 55 HYPERLINK l _Toc127970392 七、沙因的組織文化研討1985 PAGEREF _Toc127970392 h 57 HYPERLINK l _Toc127970393 八、圣吉的學(xué)習(xí)型組織實際1990 PAGEREF _Toc127970393 h 60 HYPERLINK l _Toc127970394 第二章戰(zhàn)略導(dǎo)向整合管理根本思緒 PAGEREF _Toc127970394 h 63 HYPERLINK l _Toc127970395 第一節(jié) 戰(zhàn)略

10、導(dǎo)向管理 PAGEREF _Toc127970395 h 63 HYPERLINK l _Toc127970396 一、企業(yè)管理的三個開展階段 PAGEREF _Toc127970396 h 63 HYPERLINK l _Toc127970397 二、戰(zhàn)略導(dǎo)向管理 PAGEREF _Toc127970397 h 64 HYPERLINK l _Toc127970398 第二節(jié)整合管理 PAGEREF _Toc127970398 h 66 HYPERLINK l _Toc127970399 一、整合管理的根本涵義 PAGEREF _Toc127970399 h 66 HYPERLINK l _

11、Toc127970400 二、流程根底整合 PAGEREF _Toc127970400 h 67 HYPERLINK l _Toc127970401 三、崗位根底整合 PAGEREF _Toc127970401 h 69 HYPERLINK l _Toc127970402 四、數(shù)量根底整合 PAGEREF _Toc127970402 h 71 HYPERLINK l _Toc127970403 五、三位一體整合 PAGEREF _Toc127970403 h 75 HYPERLINK l _Toc127970404 六、戰(zhàn)略導(dǎo)向整合管理 PAGEREF _Toc127970404 h 77本篇

12、的目的是從總體上對戰(zhàn)略導(dǎo)向整合管理方式作一個勾畫，為以后各篇構(gòu)造一個框架。為了實現(xiàn)這一目的，本篇內(nèi)容安排如下：管理實際的簡要回想和評述：主要的管理實際可以分為三類：主要以程序和方法為研討對象的管理實際有9種、主要以人為研討對象的管理實際有15種、主要以組織為研討對象的管理實際有8種，本篇對這三類管理實際各作一個簡要的回想和評述。戰(zhàn)略導(dǎo)向整合管理根本架構(gòu)：從總體上對戰(zhàn)略導(dǎo)向整合管理方式作一個勾畫。第一章管理實際的簡要回想與評述在管理實際開展的歷史長河中，出現(xiàn)過許多光輝的篇章，20世紀(jì)以來，主要的管理實際有30余種。從它們的主要研討對象出發(fā)，我們將這些實際分為三大類：主要以程序和方法為研討對象的管

13、理實際有9種、主要以人為研討對象的管理實際有15種、主要以組織為研討對象的管理實際有8種。根本情況如表1-1所示。本章分節(jié)對這三類實際進(jìn)展回想和評述。表11主要管理實際一覽表序號實際稱號出現(xiàn)時間研討對象代表人物及其國籍1科學(xué)管理實際1903程序和方法美國，泰勒2動作研討1907程序和方法美國，吉爾布雷思夫婦3組織實際1911組織德國，韋伯4工業(yè)心思學(xué)思想1912人閔斯特伯格，出生于德國，移居美國5普通管理實際1916程序和方法法約爾，法國6人際關(guān)系實際1933人梅奧，原籍澳大利亞，移居美國7系統(tǒng)組織實際(1938)組織巴納德，美國8指點風(fēng)格類型實際1939人勒溫，美國9需求層次論1943人馬斯

14、洛，美國10強(qiáng)化實際1956人斯金納，美國11指點行為延續(xù)體實際1958人坦南鮑姆，美國12比較管理閱歷研討1960程序和方法戴爾，美國13人性假設(shè)與管理方式1960人麥格雷戈，美國14管理新方式1961組織利克特，美國15管理方格實際1964人布萊克，美國16公平實際1965人亞當(dāng)斯，美國17權(quán)變管理思想1965人菲德勒，美國18組織效果評價規(guī)范1965組織西肖爾，美國19組織開展實際1966組織本尼斯，美國20雙要素鼓勵實際1966人赫茨伯格，美國21成就動機(jī)實際1966人麥克利蘭，美國22期望鼓勵實際1968人波特和勞勒，美國23期望實際及決策新思想1964人弗魯姆，美國24有效管理者實

15、際1974程序和方法德魯克，奧地利，后移居美國25管文科學(xué)學(xué)派1975程序和方法伯法，美國26管理決策學(xué)派1977程序和方法西蒙，美國27經(jīng)理角色學(xué)派1980人明茨伯格，加拿大28Z實際1981組織威廉大內(nèi)，日裔美籍29競爭戰(zhàn)略實際1985程序和方法波特，美國30組織文化實際1985組織沙因，美國31學(xué)習(xí)型組織實際1990組織圣吉，美國32企業(yè)再造1993程序和方法哈默，錢皮，美國第一節(jié)主要以程序和方法為研討對象的管理實際一、泰勒的科學(xué)管理實際1903一根本觀念人們可以看到和覺得到直接的物質(zhì)浪費(fèi)，但是，對由于人們不熟練、低效率或指揮不當(dāng)而呵斥的浪費(fèi)，人們既看不到，又摸不到。“科學(xué)管理之父泰勒指

16、出，“一切的日?；顒又胁涣粢庑实男袨樵谑拐麄€國家資源蒙受宏大損失，而補(bǔ)救低效果的方法不在于尋求某些出眾或是非凡的人，而在于科學(xué)的管理。費(fèi)雷德里克泰勒Frederick WTaylor，18561915，美國古典管理學(xué)家，科學(xué)管理學(xué)派的開創(chuàng)人。從一名學(xué)徒工開場，泰勒一步步生長，先后被提拔為車間管理員，技師，小組長，工長，維修工長，設(shè)計室主任，最后擔(dān)任總工程師。在他的管理生涯中，泰勒不斷在工廠實地進(jìn)展實驗，系統(tǒng)地研討和分析工人的操作方法和動作所破費(fèi)的時間，逐漸構(gòu)成其管理體系科學(xué)管理。泰勒的主要著作包括1911和1912。在兩部書中所論述的科學(xué)管理實際，使人們認(rèn)識到了管理是一門科學(xué)，它適用于人類的

17、各種活動，從最簡單的個人行為到大公司的業(yè)務(wù)活動。泰勒的科學(xué)管理的根本目的是謀求最高效率，而到達(dá)最高任務(wù)效率的重要手段是用科學(xué)的、規(guī)范的管理方法替代閱歷管理。概括起來，泰勒的根本管理理念如下：對工人提出科學(xué)的操作方法，以便有效利用工時，提高工效。研討工人動作的合理性，去掉多余的動作，改善必要動作，并規(guī)定完成每一個運(yùn)作的規(guī)范時間，制定出勞動時間定額。對工人進(jìn)展科學(xué)的選擇和培訓(xùn)。為各崗位選擇適宜的工人，并培訓(xùn)工人運(yùn)用規(guī)范的操作方法，使之在任務(wù)中逐漸生長。制定科學(xué)的工藝規(guī)程，使工具、機(jī)器、資料規(guī)范化，并對作業(yè)環(huán)境規(guī)范化，用文件方式固定下來。實行具有鼓勵性的計件工資報酬制度。對完成和超額完成任務(wù)定額的工

18、人以較高的工資率計件支付工資，對完不成定額的工人，那么按較低的工資率支付工資。管理和勞動分別。管理任務(wù)作為獨(dú)立的任務(wù)存在，管理者和勞動者在任務(wù)中親密協(xié)作，以保證任務(wù)按規(guī)范的設(shè)計程序進(jìn)展。許多人以為雇主和雇員的根本利益是對立的，而泰勒的觀念卻恰恰相反，他置信雙方的利益是一致的。1912年，泰勒在美國眾議院特別委員會聽證會上所作的證詞中強(qiáng)調(diào)的，科學(xué)管理是一場艱苦的精神變革，每個人都要對任務(wù)、對同事建立起責(zé)任觀念；每個人都要有很強(qiáng)的敬業(yè)心和事業(yè)心。這樣雇主和雇員都把留意力從利潤分配轉(zhuǎn)移到添加利潤數(shù)量上來。當(dāng)雙方友好協(xié)作，相互協(xié)助 以替代對抗和斗爭時，經(jīng)過雙方共同的努力，就可以消費(fèi)出比過去更大的利潤來

19、，從而使雇員提高工資，獲得較高的稱心度，使雇主的利潤添加起來，使企業(yè)規(guī)模擴(kuò)展。二評述泰勒的科學(xué)管理主要有兩大奉獻(xiàn)：一是管理要走向科學(xué)；二是勞資雙方的精神革命。前者是有效管理的必要條件，后者是有效管理的必要心思。當(dāng)然，泰勒的科學(xué)管理存在過于注重技術(shù)、強(qiáng)調(diào)個別作業(yè)效率、對人的看法有偏、忽視企業(yè)的整體功能等歷史局限要素，所以，科學(xué)管理不是萬能的，但沒有科學(xué)管理卻是萬萬不能。科學(xué)管理實際對我們當(dāng)代企業(yè)仍具有重要指點意義。如何提高我國企業(yè)的管理程度，如何在企業(yè)內(nèi)部建立起科學(xué)高效的管理制度，是我國企業(yè)的重要議事日程?？茖W(xué)管理的許多思想和做法至今仍被許多國家參照采用。曾經(jīng)有人提出向管理要效益，泰勒的科學(xué)管理

20、證明，好的管理就是可以出效益。我國許多企業(yè)的管理程度還很低，科學(xué)管理這一課必需求補(bǔ)上。二、吉爾布雷思夫婦的動作研討(1907)一根本觀念動作研討就是研討完成一個特定作業(yè)的最正確動作。弗蘭克吉爾布雷思Frank B.Gilbreth，18681924是公認(rèn)的動作研討之父。吉爾布雷思與莉蓮莫勒 Lillian M.Gilbreth，18781972于1904年結(jié)婚。莉蓮是美國第一個獲得心思學(xué)博士學(xué)位的婦女，被稱為“管理學(xué)的第一夫人。吉爾布雷思的主要著作有1911年和1917年；莉蓮的主要著作有1916年，兩人合著有1919年和1920年等。弗蘭克吉爾布雷思對動作的研討始于對建筑工人砌磚的研討。18

21、85年，吉爾布雷思以一個砌磚學(xué)徒工的身份進(jìn)入建筑行業(yè)，后來，他成為建筑工程師和獨(dú)立運(yùn)營的建筑承包商。在任務(wù)中，吉爾布雷思發(fā)現(xiàn)工人們砌磚的動作各不一樣，效率也不同。由此，他對砌磚動作和效率的關(guān)系產(chǎn)生了興趣。他仔細(xì)察看不同砌磚工人的各種動作方式，探求終究哪一種動作方式效率最高。同時，他對工人砌磚相關(guān)的其他要素進(jìn)展了研討和改良：將工人運(yùn)用的工具和工人的動作一并進(jìn)展研討；研討磚的堆放方法，使工人不用像往常那樣檢查磚的哪一面最好；設(shè)計出一種可調(diào)整的支架，使得工人不用彎腰取磚；調(diào)制了一種有準(zhǔn)確濃度的灰漿，使得砌磚時不用多余地用泥刀涂抹。 吉爾布雷思夫婦在動作研討中主要采用察看、記錄和分析的方法。為了分析和

22、改良工人完成一項義務(wù)所進(jìn)展的動作和順序，他們率先將攝影技術(shù)用于記錄和分析工人所用的各種動作。吉爾布雷恩夫婦為了記錄各種消費(fèi)程序和流程方式，制定了消費(fèi)程序圖和流程圖。這兩種圖至今還都還被廣泛運(yùn)用。吉爾布雷恩還努力于經(jīng)過有效的訓(xùn)練、采用合理的任務(wù)方法、改善環(huán)境和工具，使工人的潛力得到充分的發(fā)揚(yáng)，并堅持健全的心思形狀。總之，他努力于改善人及其環(huán)境。二評述吉爾布雷思夫婦的動作研討與泰勒的科學(xué)管理思想是完全一致的，都是尋覓最好的方法來完成既定的義務(wù)。吉爾布雷思夫婦的奉獻(xiàn)是動作研討的全局觀，不但關(guān)懷操作程序和方法，還關(guān)懷操作環(huán)境對任務(wù)效率的影響，同時還注重對員工的培訓(xùn)。總之，對與任務(wù)效率相關(guān)的全部“物質(zhì)要

23、素都納入了研討的視野。但是，首先，吉爾布雷思夫婦的運(yùn)作研討是典型的“操作臺前的管理觀，視野不廣。其次，僅僅關(guān)懷與任務(wù)效率相關(guān)的“物質(zhì)要素而不關(guān)懷非物質(zhì)要素。這是當(dāng)時那個時代的局限。吉爾布雷思夫婦難以超越時代。三、法約爾的普通管理實際1916一根本觀念亨利法約爾Henri Fayol，18411925，法國人，長期擔(dān)任企業(yè)高級指點職務(wù)。由于職業(yè)閱歷的特點，法約爾的研討是從“辦公桌前的總經(jīng)理出發(fā)的，以企業(yè)整體作為研討對象。他以為存在普通的管理實際，這種管理實際是經(jīng)過普遍閱歷檢驗并得到論證的一套原那么、規(guī)范、方法、程序等內(nèi)容的完好體系，普通管理實際不僅適用于公私企業(yè)，也適用于軍政機(jī)關(guān)和社會團(tuán)隊。法約

24、爾對普通管理實際的研討其中表達(dá)于他在1916年出版的。在該書中，法約爾表述的普通管理實際主要內(nèi)容如下：管理是一項獨(dú)立的功能。法約爾從企業(yè)運(yùn)營活動中提煉出管理活動。法約爾區(qū)別了運(yùn)營和管理，以為這是兩個不同的概念。經(jīng)過對企業(yè)全部活動的分析，將管理活動從運(yùn)營活動包括技術(shù)、商業(yè)、業(yè)務(wù)、平安和會計等五大職能中提煉出來，成為運(yùn)營的第六項職能。在此根底上，他對普遍意義上的管理作了如下定義：管理是普遍的一種單獨(dú)活動，有本人的一套知識體系，由各種職能構(gòu)成，管理者經(jīng)過完成各種職能來實現(xiàn)目的的一個過程。倡導(dǎo)管理教育。法約爾以為，只需有管理實際，就可以有管理教育，短少管理教育是由于沒有管理實際。管理技藝可以經(jīng)過教育來

25、獲得提出五大管理職能。法約爾將管理活動分為方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等五大管理職能。管理的五大職能并不是企業(yè)管理者個人的責(zé)任，它同企業(yè)運(yùn)營的其它五大活動一樣，是一種分配于指點人與整個組織成員之間的任務(wù)。提出十四項管理原那么。法約爾提出了普通管理的14項原那么：勞動分工；權(quán)益與責(zé)任；紀(jì)律；一致指揮；一致指點；個人利益服從整體利益；人員報酬；集中；等級制度；次序；公平；人員穩(wěn)定；首創(chuàng)精神；團(tuán)隊精神。二評述法約爾的普通管理實際是西方古典管理思想的重要代表，對管理實際的開展和企業(yè)管理實際的開展均有著重要的影響，并成為管理過程學(xué)派的實際根底。管理實際之所以可以走進(jìn)大學(xué)講堂，法約爾的杰出奉獻(xiàn)功不可沒。普

26、通管理思想為管文科學(xué)提供了一套科學(xué)的實際構(gòu)架，來源于長期實際閱歷的管理原那么給實踐管理人員宏大的協(xié)助 。因此，繼泰勒的科學(xué)管理之后，普通管理也被譽(yù)為管理史上的第二座豐碑。四、戴爾的比較管理閱歷研討1960一根本觀念歐內(nèi)斯特戴爾Ernest Dale是閱歷主義學(xué)派的代表人物之一，美國著名管理學(xué)家。閱歷主義學(xué)派經(jīng)理主義以為，管文科學(xué)應(yīng)該從管理實踐出發(fā)，以大企業(yè)的管理閱歷為主要研討對象，并把這些閱歷教授給管理者。根據(jù)閱歷主義學(xué)派對管理的認(rèn)識，這個學(xué)派主張采取從詳細(xì)到籠統(tǒng)的方法，而不是從籠統(tǒng)到詳細(xì)的方法，主張采用比較方法對企業(yè)進(jìn)展研討，而不是從普通原那么出發(fā)。戴爾在他的著作中有意不用“原那么這個詞，他

27、以為不存在對任何有關(guān)組織和管理的“普遍原那么，主張用比較的方法對大企業(yè)的管理閱歷進(jìn)展研討。戴爾研討了美國杜邦公司、通用汽車公司、國民鋼鐵公司和威斯汀豪斯電氣公司等四家大公司的勝利管理閱歷。戴爾以為，迄今為止，還沒有人掌握管理上的“通用準(zhǔn)那么，至多只能講各種不同組織的“根本類似點。戴爾以為，管理研討就是要用比較的方法來研討組織，發(fā)現(xiàn)并描畫各種不同組織構(gòu)造的“根本類似點。把這些“根本類似點搜集起來并予以分析，就可以得出某些普通結(jié)論，運(yùn)用于其他類似或可比較的情況，作為一種對開展趨勢作預(yù)測的手段。二評述戴爾是閱歷主義學(xué)派的主要代表人物之一，他的創(chuàng)新是管理學(xué)的研討方法，他特別強(qiáng)調(diào)管理實際來源于管理實際，

28、實際是實際的總結(jié)。這對于管理學(xué)這門學(xué)科的開展無疑是有重要作用的。假設(shè)管理學(xué)都是閉門造車的產(chǎn)物，都是邏輯推理的產(chǎn)物，都是由籠統(tǒng)到詳細(xì)的產(chǎn)物，那么管理學(xué)對實際的指點作用能夠會大打折扣。但是，戴爾不成認(rèn)管理實際開展中從籠統(tǒng)到詳細(xì)的方法，這是走向了另一個極端。管理實際是豐富多彩的，開展管理實際的方法也應(yīng)該是如此，不能“一棵樹上吊死。五、德魯克的有效管理者實際1974一根本觀念德魯克 Peter FDrucker，是當(dāng)代國際上最著名的管理學(xué)家，被稱為巨匠中的巨匠，出生于奧地利的一個貴族家庭，1937年移居美國，終身以教書、著書和咨詢?yōu)闃I(yè)。德魯克著述甚豐，代表作是1967。德魯克以為，管理者的效率，往往是

29、決議組織任務(wù)效率的最關(guān)鍵要素。德魯克對管理者任務(wù)中面臨的現(xiàn)實問題有如下經(jīng)典描畫：A管理者的時間普通容易“屬于他人； B管理者除非采取積極行動去改動他們所生活和任務(wù)的現(xiàn)實，否那么他們只好繼續(xù)這樣“任務(wù)下去。C只需當(dāng)他人利用管理者奉獻(xiàn)出來的東西時，管理者才具有有效性。D管理者在組織之內(nèi)，但是，假設(shè)他要有效任務(wù)，還必需努力認(rèn)識組織以外的情況。德魯克說：“這四個現(xiàn)實問題，是管理者所無法改動的。它們是管理者存在的必要條件。但是，管理者因此必需求想到，假設(shè)他不經(jīng)特殊努力學(xué)會有效性，他將成為無效的管理者。德魯克提出了要成為有效的管理者必需養(yǎng)成五種思想習(xí)慣：A知道把時間用在什么地方。管理者把對時間的分配情況記

30、錄下來，然后問一下這樣的問題：“這件事假設(shè)根本不做，會出現(xiàn)什么情況呢？“哪些事是可以讓他人辦，效果也一樣好的？“我能否浪費(fèi)了他人的時間而無助于發(fā)揚(yáng)人家的有效性？ B有效的管理者要注重外部作用，把力量用在獲取成果上，而不是任務(wù)本身。在開場一項任務(wù)的時候，首先想到的問題的是：“人們要求我獲得什么成果？，而不是像現(xiàn)實生活中的許多管理者那樣，從要做的任務(wù)開場著手。C有效的管理者把任務(wù)建立在他們本人的優(yōu)勢及上級、同事和下級的優(yōu)勢，以及情勢的優(yōu)勢上，不把任務(wù)建立在弱點上。配備人員，要用人所長，看他能否具備完成這項義務(wù)的才干和素質(zhì)，而不是看他能否讓本人喜歡。D有效的管理者把精神集中于少數(shù)主要領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域

31、里，優(yōu)良的任務(wù)將產(chǎn)生出色的成果。他們給本人定出優(yōu)先思索的重點，并堅持重點優(yōu)先的原那么。E最后，有效的管理者做有效的決策。他們知道，這首先是按適當(dāng)?shù)捻樞虿扇∵m當(dāng)步驟的問題。同時，他們知道，有效的決策經(jīng)常是根據(jù)“不一致的意見做出的判別，而不是建立在“一致的看法根底上的。二評述德魯克的有效管理者實際，在很多組織中被廣為宣傳和推行，在實際中起到了很重要的作用。同時，也抓住了管理的一個關(guān)鍵人物和關(guān)鍵問題。現(xiàn)實生活中的許多管理者們不可謂不忙，但是，他們在忙什么呢？又是怎樣忙的呢？德魯克的有效管理者實際一定會對他們有啟發(fā)作用，或者是治療“忙的良藥。現(xiàn)實上，影響管理者任務(wù)效率的要素很多，德魯克所分析的只是其中

32、的主要部分。例如，信息技術(shù)的運(yùn)用程度一定也會影響管理者的任務(wù)效率。六、伯法的管文科學(xué)學(xué)派1975一管文科學(xué)學(xué)派簡介管文科學(xué)學(xué)派是科學(xué)管理學(xué)派的繼續(xù)和開展，主要包括數(shù)理學(xué)派、決策學(xué)派和系統(tǒng)學(xué)派。這個學(xué)派以為，管理就是用數(shù)學(xué)符號和公式來表示方案、組織、控制、決策等符合邏輯的程序，求出最優(yōu)的答案，以到達(dá)企業(yè)的目的。所以，所謂管文科學(xué)就是研討用于管理決策的數(shù)學(xué)和統(tǒng)計方式，并把這種方式經(jīng)過電子計算機(jī)運(yùn)用于管理之中。從對管理和管文科學(xué)的上述認(rèn)識出發(fā)，管文科學(xué)學(xué)派的主要特點和觀念如下：力求減少決策的個人藝術(shù)成分。將眾多方案中的各種變數(shù)加以數(shù)量化，利用數(shù)學(xué)工具建立數(shù)量模型，研討各變數(shù)和要素之間的相互關(guān)系，尋求

33、一個用數(shù)量表示的最優(yōu)化答案。各種可行的方案均是以本錢、總收入和投資利潤率等經(jīng)濟(jì)效果作為評價的根據(jù)。廣泛地運(yùn)用電子計算機(jī)。關(guān)于組織的根本看法。他們以為組織是由“經(jīng)濟(jì)人組成的一個追求經(jīng)濟(jì)利益的系統(tǒng)，同時又是由物質(zhì)技術(shù)和決策網(wǎng)絡(luò)組成的系統(tǒng)。關(guān)于管理的目的、運(yùn)用范圍、處理問題的步驟。它們的目的就是經(jīng)過科學(xué)原理、方法和工具運(yùn)用于管理的各種活動之中。運(yùn)用范圍著重在管理程序中的方案和控制這兩項職能。處理問題的步驟是：提出問題；建立數(shù)學(xué)模型；得出處理方案；對方案進(jìn)展驗證；建立對處理方案的控制；把處理的方案付諸實施。關(guān)于管文科學(xué)運(yùn)用的科學(xué)方法。主要有線性規(guī)劃、決策樹、方案評審法和關(guān)鍵線路法、模擬、對策論、概率論

34、、排隊論。二伯法的管文科學(xué)思想埃爾伍德斯潘賽伯法是管文科學(xué)學(xué)派的代表人物之一，代表作是1975年出版的。在這本書中，伯法在討論了消費(fèi)系統(tǒng)設(shè)計和運(yùn)轉(zhuǎn)中遇到的各種問題。伯法以為，在一定消費(fèi)系統(tǒng)的勝利管理依賴于以下要素：方案、關(guān)于實踐情況的信息系統(tǒng)、管理者對需求、庫存情況、進(jìn)度、質(zhì)量程度、產(chǎn)品和設(shè)備革新等方面的變化所做出的決議。伯法以為，消費(fèi)系統(tǒng)中所產(chǎn)生的問題要求兩種主要類型的決策，一種是長期決策，它關(guān)系到消費(fèi)系統(tǒng)的設(shè)計，例如產(chǎn)品的選擇和設(shè)計、設(shè)備和消費(fèi)過程的選擇、加工對象的消費(fèi)設(shè)計、作業(yè)設(shè)計、消費(fèi)系統(tǒng)的地址選擇、設(shè)備平面布置等；另一種是短期決策，它關(guān)系到消費(fèi)系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)和控制，例如庫存和消費(fèi)控制、消

35、費(fèi)系統(tǒng)的維修和可靠性、質(zhì)量控制、勞動控制、本錢控制等。伯法以為，系統(tǒng)分為開放系統(tǒng)和封鎖系統(tǒng)兩類。開放系統(tǒng)的特點在于輸出對輸入做出反響，但輸出卻并不影響輸入。封鎖系統(tǒng)即反響系統(tǒng)，是受它本人過去行為的影響。一個反響系統(tǒng)有一個封鎖的回路構(gòu)造，它使系統(tǒng)的過去行動的結(jié)果回過來控制未來的行動。管理人員把系統(tǒng)概念運(yùn)用于任務(wù)的最大益處是加深了對其所管理系統(tǒng)的了解。從本質(zhì)上來說，管文科學(xué)中用到的關(guān)于消費(fèi)和營運(yùn)管理中的各種分析方法是在遵照科學(xué)方法的根底上利用各種模型。分析方法中必需確定衡量效率的尺度，建立一套規(guī)范來衡量消費(fèi)行動中各種可供選擇方案的效率。這些方面的衡量尺度可以包含利潤、奉獻(xiàn)、總本錢、增量本錢、機(jī)器停

36、工時間、機(jī)器利用率、勞動本錢、勞動力利用率、產(chǎn)品單位數(shù)量和流程時間等。三評述管文科學(xué)學(xué)派借助于數(shù)學(xué)模型和計算機(jī)技術(shù)研討管理問題，現(xiàn)實上是倡導(dǎo)量化管理。對于決策和管理事先做到心中有數(shù)量，這對于提高決策和管理的科學(xué)性是有一定作用的。也是我國的企業(yè)所短少的。現(xiàn)實上，會計學(xué)和統(tǒng)計學(xué)的研討的也是如何為管理和決策提供數(shù)量化信息的問題，這與管文科學(xué)學(xué)派的觀念是一致的。但是，目前完全采用定量方法來處理復(fù)雜環(huán)境下的問題還面臨著許多實踐困難。所以，定量和模型化管理的用武之地遭到許多的限制。當(dāng)然，這也闡明管文科學(xué)有待進(jìn)一步開展。也許有一天，處理復(fù)雜環(huán)境下的定量問題也能處理。七、西蒙的管理決策學(xué)派1977一根本觀念赫

37、伯特西蒙Harbert ASimen，美國著名管理學(xué)家，由于對經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)的決策程序所進(jìn)展的開創(chuàng)性研討而獲得1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎。西蒙借助于心思學(xué)的研討成果，對決策過程進(jìn)展了科學(xué)的分析，概括出了他的決策過程實際。西蒙以為，組織是一個人類群體的信息溝通與相互關(guān)系的復(fù)雜方式，它向每個成員提供決策所需求的大量信息和決策前提、目的及態(tài)度，它還向每個成員提供一些穩(wěn)定的可以了解的預(yù)見，使他們能預(yù)料到其他成員將會做哪些事，其他人對本人的言行將會做出什么反響。絕大多數(shù)的人類決策，不論是個人的還是組織機(jī)構(gòu)的決策，都是屬于尋覓和選擇符合要求的措施的過程，這是由于尋覓最大化措施的過程比尋覓前一個過程要復(fù)雜得多。后

38、者首要的條件是存在完全的理性，而現(xiàn)實中的人或組織都只是具有有限理性。所以，西蒙對微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中簡單追求利潤最大化假設(shè)的經(jīng)濟(jì)人模型提出挑戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)了大公司中復(fù)雜的內(nèi)部構(gòu)造，其目的和子目的的多重性，提出了理性人具有“有限理性的人基于“令人稱心而不是“最優(yōu)方案決策模型。西蒙以為，決策包括4個主要階段：A情報活動：找出制定決策的理由，即探尋環(huán)境，尋求要求決策的條件；B設(shè)計活動；找到能夠的行動方案，即發(fā)明、制定和分析能夠采取的行動方案；C抉擇活動，在各種行動方案中進(jìn)展抉擇；D審查活動：對已進(jìn)展的抉擇進(jìn)展評價。西蒙以為，決策可以區(qū)分為程序化決策和非程序化決策，區(qū)分它們的主要根據(jù)是這兩種決策所采用的技術(shù)是不同的

39、。由于運(yùn)籌學(xué)和數(shù)字技術(shù)的廣泛運(yùn)用，制定程序化決策的方式而發(fā)生了革命，而制定非程序化決策依然包括大量的人工判別、洞察和直覺察看。西蒙的以為，一個組織可分為三個層次，最下層是根本任務(wù)過程，在消費(fèi)性組織中，指獲得原資料、消費(fèi)產(chǎn)品、儲存和運(yùn)輸?shù)倪^程；中間一層是程序化決策制定過程，指控制日常消費(fèi)操作和分配系統(tǒng)；最上一層是非程序化決策制定過程，指對整個系統(tǒng)進(jìn)展設(shè)計和再設(shè)計，為系統(tǒng)提供根底的目的，并監(jiān)控其活動。二評述西蒙對于決策過程的實際研討任務(wù)是開創(chuàng)性的。他的實際目前曾經(jīng)浸透到管理學(xué)的不同分支，成為現(xiàn)代管理實際的基石之一。但由于現(xiàn)代社會的開展，現(xiàn)代組織的特征曾經(jīng)發(fā)生了根本性變革。傳統(tǒng)的組織構(gòu)造正在解體，非

40、程序性任務(wù)日益成為基層任務(wù)的特征，因此，決策的重心正在由高層向底層轉(zhuǎn)移。八、波特的競爭戰(zhàn)略實際1985一根本觀念邁克爾波特Michael EPorter，哈佛大學(xué)商學(xué)研討院著名教授，開創(chuàng)企業(yè)競爭戰(zhàn)略實際。波特最有影響的著作有1980、1985和1990。波特對于競爭戰(zhàn)略實際做出了非常重要的奉獻(xiàn)，五種競爭力量是他的出色思想，在一書中提出的三種通用戰(zhàn)略是他更具影響的奉獻(xiàn)。波特以為，在與五種競爭力量的抗?fàn)幹?，蘊(yùn)涵著三類戰(zhàn)略思想：總本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略；差別化戰(zhàn)略；集中化戰(zhàn)略。貫徹任何一種戰(zhàn)略，通常都需求全力以赴，并且要有一個支持這一戰(zhàn)略的組織安排。本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略。本錢領(lǐng)先要求堅決地建立起高效規(guī)模的消費(fèi)設(shè)備，在

41、閱歷的根底上全力以赴降低本錢，抓緊本錢與管理費(fèi)用的控制，以及最大限制地減小研討開發(fā)、效力、推銷、廣告等方面的本錢費(fèi)用。為了到達(dá)這些目的，就要在管理方面對本錢給予高度的注重。雖然質(zhì)量、效力以及其它方面也不容忽視，但貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是使本錢低于競爭對手。公司本錢較低，意味著當(dāng)別的公司在競爭過程中已失去利潤時，這個公司依然可以獲得利潤。差別化戰(zhàn)略。 差別化戰(zhàn)略是將產(chǎn)品或公司提供的效力差別化，樹立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實現(xiàn)差別化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計名牌籠統(tǒng)、技術(shù)上的獨(dú)特、性能特點、顧客效力、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨(dú)特性。最理想的情況是公司在幾個方面都有其差別化特點。 集中化戰(zhàn)略。集

42、中化戰(zhàn)略是主攻某個特殊的顧客群、某產(chǎn)品線的一個細(xì)分區(qū)段或某一地域市場。集中化戰(zhàn)略可以具有許多方式。這一戰(zhàn)略的指點思想是：公司業(yè)務(wù)的集中化可以以高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰(zhàn)略對象效力，從而超越在較寬廣范圍內(nèi)競爭的對手們。這樣做的結(jié)果，要么是經(jīng)過滿足特殊對象的需求而實現(xiàn)了差別化，要么是為這一對象效力時實現(xiàn)了低本錢，或者二者兼得。彷徨在三種戰(zhàn)略之間的公司幾乎注定是低利潤的，它必需做出一種根本性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于彷徨情況，擺脫這種令人不快的形狀往往要破費(fèi)時間并經(jīng)過一段繼續(xù)的努力。二評述波特的競爭戰(zhàn)略實際開創(chuàng)了企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略的嶄新領(lǐng)域，對全球企業(yè)開展和戰(zhàn)略管理實際研討的提高，

43、都做出了重要的奉獻(xiàn)。但是，波特的競爭戰(zhàn)略實際過于關(guān)懷產(chǎn)業(yè)構(gòu)造，而對內(nèi)部資源未給予應(yīng)有的注重，外部時機(jī)固然重要，但是，沒有一定的內(nèi)部條件，時機(jī)也會擦肩而過。九、企業(yè)再造1993一根本觀念企業(yè)再造，就是以任務(wù)流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的運(yùn)作方式。企業(yè)再造實際的開創(chuàng)人是美國麻省理工學(xué)院教授邁克哈默MHammer與詹姆斯錢皮JChampy。1、企業(yè)再造產(chǎn)生的背景 企業(yè)再造實際的產(chǎn)生有深化的時代背景。20世紀(jì)60年代以來，市場競爭日益猛烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。美國企業(yè)更是面臨日本、歐洲企業(yè)的競爭要挾。面對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)只需在更高程度上進(jìn)展一場根本性的改革與創(chuàng)新，才干在低速增長時代加強(qiáng)本身的競爭力。在這種背

44、景下，結(jié)合美國企業(yè)對日本、歐洲的要挾而展開的實踐探求，1993年哈默和錢皮出版了一書，書中指出：“20年來，沒有一個管理思潮能將美國的競爭力倒轉(zhuǎn)過來，如目的管理、多樣化、Z實際、零基預(yù)算、價值分析、分權(quán)、質(zhì)量圈、追求杰出、構(gòu)造重整、矩陣管理、內(nèi)部創(chuàng)新及一分鐘決策等。2、企業(yè)再造的主要程序從本質(zhì)上來說，企業(yè)再培育是重新設(shè)計和安排企業(yè)的整個消費(fèi)、效力和運(yùn)營過程，使之合理化。在詳細(xì)實施過程中，可以按以下程序進(jìn)展。對原有流程進(jìn)展全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在問題。設(shè)計新的流程改良方案，并進(jìn)展評價。為了設(shè)計更加科學(xué)、合理的作業(yè)流程，必需群策群力、集思廣益、鼓勵創(chuàng)新。在設(shè)計新的流程改良方案時，可以思索：

45、A將如今的數(shù)項業(yè)務(wù)或任務(wù)組合，合并為一；B任務(wù)流程的各個步驟按其自然順序進(jìn)展； C給予職工參與決策的權(quán)益；D為同一種任務(wù)流程設(shè)置假設(shè)干種進(jìn)展方式；E任務(wù)該當(dāng)超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱鏊M(jìn)展；F盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理任務(wù)； G設(shè)置工程擔(dān)任人。制定與流程改良方案相配套的組織構(gòu)造、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改良規(guī)劃，構(gòu)成系統(tǒng)的企業(yè)再造方案。組織實施與繼續(xù)改善。實施企業(yè)再造方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必需精心組織，謹(jǐn)慎推進(jìn)。既要態(tài)度堅決，抑制阻力，又要積極宣傳，構(gòu)成共識，以保證企業(yè)再造的順利進(jìn)展。企業(yè)再造方案的實施并不意味著企業(yè)再造的終結(jié)。在社會開展日益加快的時代，企業(yè)總是不斷

46、面臨新的挑戰(zhàn)，這就需求對企業(yè)再造方案不斷地進(jìn)展改良，以順應(yīng)新情勢的需求。二評述 企業(yè)再造在歐美的企業(yè)中遭到了高度的注重，并得到迅速推行，也帶來了顯著的經(jīng)濟(jì)效益，涌現(xiàn)出大批勝利的范例。在企業(yè)再造獲得勝利同時，其在企業(yè)實施中的失敗率也較高。企業(yè)再造實際在實施中易出現(xiàn)的問題在于：第一，流程再造未思索企業(yè)的總體戰(zhàn)略思想。第二，忽略作業(yè)流程之間的結(jié)協(xié)作用。第三，未思索運(yùn)營流程的設(shè)計與管理流程的相互關(guān)系。企業(yè)再造實際順應(yīng)了經(jīng)過變革發(fā)明企業(yè)新活力的需求，這使越來越多的學(xué)者參與到流程再造的研討中來。有些管理學(xué)者經(jīng)過大量研討流程再造的實例，針對再造實際缺陷，開展出一種被稱為“MTPManage Through

47、Process，即流程管理的新方法。其內(nèi)容是以流程為根本的控制單元，按照企業(yè)戰(zhàn)略的要求，對流程的規(guī)劃、設(shè)計、構(gòu)造、運(yùn)轉(zhuǎn)及調(diào)控等一切環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)管理，全面思索各種作業(yè)流程之間的相互配置關(guān)系，以及與管理流程的順應(yīng)問題?？梢哉f，“MTP是再造實際的擴(kuò)展和深化，它使企業(yè)運(yùn)營活動的一切流程實行一致指揮，有機(jī)協(xié)調(diào)。第二節(jié)主要以人為研討對象的管理實際一、閔斯特伯格的工業(yè)心思學(xué)思想1912一根本觀念雨果閔斯特伯格Hugo Munsterberg，18631916出生于德國，后移居美國，是工業(yè)心思學(xué)的主要開創(chuàng)人，被稱為“工業(yè)心思學(xué)之父。閔斯特伯格指出，在當(dāng)時的工業(yè)中，人們的留意力主要是放在資料和設(shè)備，也有一些人

48、留意到了工人的心思形狀對任務(wù)效率的影響。但是，對于心思形狀問題，當(dāng)時都是由一些外行人來處置的。閔斯特伯格以為，心思學(xué)應(yīng)該對提高工人的順應(yīng)才干與任務(wù)效率做出奉獻(xiàn)。閔斯特伯格研討的重點是：如何根據(jù)個體的素質(zhì)以及心思特點把他們安頓到最適宜他們的任務(wù)崗位上；在什么樣的心思條件下可以讓工人發(fā)揚(yáng)最大的干勁和積極性，從而可以從每個工人處得到最大的、最令人稱心的產(chǎn)量；怎樣的心情能使工人的任務(wù)產(chǎn)生最正確的效果。1912年，閔斯特伯格出版，該書包括三大部分內(nèi)容：A最適宜的人，即研討任務(wù)對人們的要求，識別最適宜從事某種任務(wù)的人應(yīng)具備什么樣的心思特點；B最適宜的任務(wù)，即研討和設(shè)計適宜人們?nèi)蝿?wù)的方法、手段與環(huán)境，以提高

49、任務(wù)效率；C最理想的效果，研討對人的需求施加符合組織利益的影響的必要性。二評述在閔斯特伯格開創(chuàng)工業(yè)心思學(xué)的時代。他的研討成果被廣泛地采用于職業(yè)選擇和任務(wù)設(shè)計。正如閔斯特伯格指出的那樣，“我們絕不要忘記，經(jīng)過未來的心思上的順應(yīng)和經(jīng)過改善心思條件來提高任務(wù)效率，不僅符合廠主的利益，而且更符合職工的利益，他們的勞動時間可以縮短，工資可以添加，生活程度可以提高。但是，閔斯特伯格所思索的面比較狹窄，僅限于個體心思的研討，缺乏社會心思學(xué)的視野。所以，他的工業(yè)心思學(xué)在當(dāng)時未能引起更為廣泛的留意。二、梅奧的人際關(guān)系實際1933一古典管理實際的姿態(tài)古典管理實際是基于“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，它們的共同特點是未給人的要素以足

50、夠注重。所以，工人成了“活機(jī)器。一方面，泰勒制在使消費(fèi)率大幅度提高的同時，也使工人的勞動變得異常緊張、單調(diào)和勞累，因此引起了工人的劇烈不滿，勞資關(guān)系日益緊張；另一方面，隨著經(jīng)濟(jì)的開展和科學(xué)的提高，有著較高文化程度的工人逐漸占據(jù)了主導(dǎo)位置，膂力勞動也逐漸讓位于腦力勞動，也使得單純用古典管理實際已不能有效控制工人以到達(dá)提高消費(fèi)率的目的。這使得對新的管理實際的尋求和探求成為必要。二人際關(guān)系學(xué)說的誕生：霍桑實驗梅奧George Elton Myao，18801949是原籍澳大利亞的美國行為科學(xué)家，人際關(guān)系實際的開創(chuàng)人，主要代表著作有和。梅奧在美國西方電器公司霍桑工廠進(jìn)展長達(dá)九年的實驗研討霍桑實驗，真正

51、揭開了作為組織中的人的行為研討的序幕。霍桑實驗的初衷是由科學(xué)管理的思想統(tǒng)帥的，試圖經(jīng)過改善任務(wù)條件與環(huán)境等外在條件，找到提高消費(fèi)率的途徑。從1924年到1932年，先后進(jìn)展了四個階段的實驗：照明實驗、繼電器裝配工人小組實驗、大規(guī)模訪談和對接線板接線任務(wù)室的研討。但是，實驗結(jié)果卻無法用科學(xué)管理實際來解釋：無論任務(wù)條件是改善還是取消改善，實驗組和非實驗組的產(chǎn)量都在不斷上升；在實驗計件工資對消費(fèi)效率的影響時，發(fā)現(xiàn)消費(fèi)小組內(nèi)有一種默契，大部分工人有意限制本人的產(chǎn)量，否那么就會遭到小組的冷遇和排斥，獎勵性工資并未像科學(xué)管理實際以為的那樣使工人最大限制的提高消費(fèi)效率；在歷時兩年的大規(guī)模的訪談實驗中，職工由

52、于可以不受拘謹(jǐn)?shù)卣劚救说南敕?，發(fā)泄心中的悶氣，從而態(tài)度有所改動，消費(fèi)率相應(yīng)的得到提高。梅奧對這種“傳統(tǒng)假設(shè)與所察看到的行為之間奧秘的不相符合做出了如下解釋：影響消費(fèi)效率的根本要素不是任務(wù)條件；而是工人本身。參與實驗的工人認(rèn)識到本人“被留意，是一個重要的存在，因此懷有歸屬感，這種認(rèn)識助長了工人的整體觀念、有所作為的觀念和完成義務(wù)的觀念，而這些是他在以往的任務(wù)中不曾得到的，正是這種人的要素導(dǎo)致了勞動消費(fèi)率的提高。在決議工人任務(wù)效率要素中，工人為團(tuán)隊所接受的融洽性和平安感較之獎勵性工資有更為重要的作用。三人際關(guān)系學(xué)說霍桑實驗的研討結(jié)果闡明，影響消費(fèi)效率的最重要要素不是待遇和任務(wù)條件，而是任務(wù)中的人際

53、關(guān)系，因此，否認(rèn)了科學(xué)管理實際對于人的假設(shè)。在霍桑實驗的根底上，梅奧提出了本人的觀念：工人是“社會人而不是“經(jīng)濟(jì)人。梅奧以為，人們的行為并不單純出自追求金錢的動機(jī)，還追求人與人之間的友誼、平安感、歸屬感和受人尊崇等，而后者更為重要。企業(yè)中存在著非正式組織。梅奧以為，企業(yè)中存在著非正式組織，這種非正式組織的作用在于維護(hù)其成員的共同利益，非正式組織中有本人的中心人物和領(lǐng)袖，有大家共同遵照的觀念、價值規(guī)范、行為準(zhǔn)那么和品德規(guī)范等。管理的關(guān)鍵在于提高工人的稱心度。工人的稱心度是決議勞動消費(fèi)率的首位要素是，而消費(fèi)條件、工資報酬只是第二位的。高的稱心度來源于工人個人需求的有效滿足，不僅包括物質(zhì)需求，還包括

54、精神需求。職工的稱心度越高，其士氣就越高，從而產(chǎn)生效率就越高。四評述梅奧開創(chuàng)了人際關(guān)系實際，這一實際的主要奉獻(xiàn)包括：發(fā)現(xiàn)了霍桑效應(yīng)；職工是社會人；企業(yè)中存在非正式組織；管理的關(guān)鍵在于提高員工的稱心度。人際關(guān)系實際為管理學(xué)的研討開辟了一個新領(lǐng)域，翻開了一個新窗口。對管理學(xué)的開展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。人的行為與環(huán)境有重要關(guān)系，同樣的人在不同的環(huán)境下會有不同的行為方式，人是復(fù)雜的，有時是社會人，有時也能夠是經(jīng)濟(jì)人。所以，梅奧的社會人假設(shè)與經(jīng)濟(jì)人假設(shè)相比是一個提高，但也是不全面的。三、勒溫的指點風(fēng)格類型實際1939一根本觀念勒溫Kurt Lewin是美國依阿華大學(xué)著名心思學(xué)家，他研討指點風(fēng)格和團(tuán)隊氣氛之間

55、的關(guān)系。勒溫發(fā)現(xiàn)，不同的指點風(fēng)格對團(tuán)隊成員的任務(wù)績效和任務(wù)稱心度有著不同的影響。勒溫將指點風(fēng)格分為民主型、民主型和放任型，他以為，這三種不同的指點風(fēng)格，會呵斥三種不同的團(tuán)隊氣氛和任務(wù)效率。民主型指點者只注重任務(wù)的目的，僅僅關(guān)懷任務(wù)義務(wù)和任務(wù)效率，對團(tuán)隊成員不夠關(guān)懷。在這種團(tuán)隊中，被指點者與指點者之間的社會心思間隔 比較大，指點者對被指點者缺乏敏感性，被指點者對指點者存有戒心和敵意，容易使團(tuán)隊成員產(chǎn)生波折感和機(jī)械化的行為傾向。民主型指點者注重對團(tuán)隊成員的任務(wù)加以鼓勵和協(xié)助，關(guān)懷并滿足團(tuán)隊成員的需求，營造一種民主與平等的氣氛。在為各團(tuán)隊中，指點者與被指點者之間的社會心思間隔 比較近，團(tuán)隊成員有較強(qiáng)

56、的任務(wù)動機(jī)，責(zé)任心也比較強(qiáng)，任務(wù)效率比較高。放任型指點者采取的是無政府主義的指點方式，對任務(wù)和團(tuán)隊成員的需求都不注重，無規(guī)章、無要求、無評價，人際關(guān)系淡薄。勒溫試圖經(jīng)過實驗決議哪種指點風(fēng)格是最有效的指點風(fēng)格。但是，并未發(fā)現(xiàn)哪種風(fēng)格是最有效的證據(jù)。二評述勒溫可以留意到指點者風(fēng)格對組織氣氛和任務(wù)績效的影響，區(qū)分出指點者的不同風(fēng)格和特性并以實驗的方式加以驗證，這對實踐管理任務(wù)和有關(guān)研討非常有意義。許多后續(xù)的實際都是從勒溫的實際開展而來的。但是，勒溫的實際僅僅注重指點者本身的風(fēng)格，沒有充分思索到指點者實踐所處的情境要素，由于指點者的行為能否有效不僅僅取決于其本身的指點風(fēng)格，還遭到被指點者和周邊的環(huán)境要

57、素影響。四、馬斯洛的需求層次論1943一根本觀念馬斯洛Abraham .Maslow，19081970是美國心思學(xué)家，他首創(chuàng)的一種研討人的需求構(gòu)造的一種實際需求層次論。馬斯洛以為，需求層次論有三個根本假設(shè)：A人要生存，他的需求可以影響他的行為。只需未滿足的需求可以影響行為，滿足了的需求不能充任鼓勵工具。B人的需求按重要性和層次性排成一定的次序，從根本的如食物和住房到復(fù)雜的如自我實現(xiàn)。C當(dāng)人的某一級的需求得到最低限制滿足后，才會追求高一級的需求，如此逐級上升，成為推進(jìn)繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。在上述三個根本假設(shè)的根底上，馬斯洛提出需求的5個層次：A生理需求，是個人生存的根本需求。如吃、喝、住等。B平安

58、需求，包括心思上與物質(zhì)上的平安保證，如不受盜竊要挾，預(yù)防危險事故，職業(yè)有保證，有社會保險和退休基金等。C社交需求，人是社會的一員，需求友誼和群體的歸屬感，人際交往需求彼此同情互助和贊許。D尊重需求，包括要求遭到他人的尊重和本人具有內(nèi)在的自尊心。E自我實現(xiàn)需求，指經(jīng)過本人的努力，實現(xiàn)本人對生活的期望，從而對生活和任務(wù)真正感到很有意義。二評述人類早就開場研討人的需求，馬斯洛所提出的三個根本假設(shè)和五個需求層次是對人的需求的研討的艱苦創(chuàng)新，他提出了一個比較科學(xué)的研討架構(gòu)，既有實際意義，又有實際意義。但是，對馬斯洛的需求層次觀念存在著許多爭論。許多人從不同的角度批判馬斯洛的觀念或者提出本人的需求層次學(xué)說

59、。但是，到目前為止，馬斯洛的觀念依然是最為廣泛傳播的一種。五、斯金納的強(qiáng)化實際1956一根本觀念斯金納Burrhus Frederic Skinner1904年生于美國，他提出了一種“操作條件反射實際，以為人或動物為了到達(dá)某種目的，會采取一定的行為作用于環(huán)境，當(dāng)這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后反復(fù)出現(xiàn)；不利時，這種行為就減弱或消逝。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的方法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強(qiáng)化實際，也叫做行為修正實際。斯金納以為，強(qiáng)化指的是對一種行為的一定或否認(rèn)的后果報酬或懲罰，它至少在一定程度上會決議這種行為在今后能否會反復(fù)發(fā)生。強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。正強(qiáng)化就是

60、獎勵那些組織上需求的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而減弱這種行為。斯金納以為，強(qiáng)化實際詳細(xì)運(yùn)用的應(yīng)遵守原那么如下：A要按照強(qiáng)化對象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。B小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目的，并對目的予以明確規(guī)定和表述。C及時反響。D正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。二評述強(qiáng)化實際有助于對人們行為的了解和引導(dǎo)。由于，一種行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決議這種行為在未來能否反復(fù)發(fā)生。那么，與其對這種行為和后果的關(guān)系采取一種碰運(yùn)氣的態(tài)度，就不如加以分析和控制，使大家都知道應(yīng)該有什么后果最好。強(qiáng)化實際只討論外部要素對行為的影響，忽略人的內(nèi)在要素和客觀能動性對環(huán)境的反作用，