1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word小企業(yè)管理(gunl)綜合案例戰(zhàn)略(zhnl)管理案例目 錄 TOC o 1-1 h z HYPERLINK l _Toc101597306 戰(zhàn)略(zhnl)管理案例：AT&T分而制勝(zhshng) PAGEREF _Toc101597306 h 3 HYPERLINK l _Toc101597307 戰(zhàn)略管理案例：好戰(zhàn)略執(zhí)行起來(lái)(q li)為什么這樣難 PAGEREF _Toc101597307 h 5 HYPERLINK l _Toc101597308 戰(zhàn)略管理案例：沃爾瑪?shù)钠絻r(jià)觀 PA

2、GEREF _Toc101597308 h 7 HYPERLINK l _Toc101597309 戰(zhàn)略管理案例：小鴨折翅 PAGEREF _Toc101597309 h 11 HYPERLINK l _Toc101597310 經(jīng)營(yíng)決策案例：W公司擴(kuò)大了生產(chǎn)能力 PAGEREF _Toc101597310 h 16 HYPERLINK l _Toc101597311 財(cái)務(wù)管理融資案例與分析 PAGEREF _Toc101597311 h 18 HYPERLINK l _Toc101597312 營(yíng)銷(xiāo)案例：奧斯本計(jì)算機(jī)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略成敗談 PAGEREF _Toc101597312 h 29 HYP

3、ERLINK l _Toc101597313 營(yíng)銷(xiāo)案例:餐飲店的價(jià)格策略 PAGEREF _Toc101597313 h 35 HYPERLINK l _Toc101597314 戴爾：網(wǎng)上直銷(xiāo)先鋒 PAGEREF _Toc101597314 h 42 HYPERLINK l _Toc101597315 顧客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道 PAGEREF _Toc101597315 h 45 HYPERLINK l _Toc101597316 可口可樂(lè)在滅頂之災(zāi)中的危機(jī)公關(guān) PAGEREF _Toc101597316 h 48 HYPERLINK l _Toc101597317 連鎖經(jīng)營(yíng)的經(jīng)典

4、：麥當(dāng)勞 PAGEREF _Toc101597317 h 52 HYPERLINK l _Toc101597318 香港銀行信用卡業(yè)務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)策略 PAGEREF _Toc101597318 h 55 HYPERLINK l _Toc101597319 伊萊克斯親情化營(yíng)銷(xiāo)策略剖析 PAGEREF _Toc101597319 h 58 HYPERLINK l _Toc101597320 質(zhì)量管理案例：6sigma成功案例 PAGEREF _Toc101597320 h 69 HYPERLINK l _Toc101597321 人力資源案例：為什么高工資沒(méi)有高效率 PAGEREF _Toc10159

5、7321 h 72 HYPERLINK l _Toc101597322 人力資源管理案例：國(guó)際名企如此留人 PAGEREF _Toc101597322 h 76 HYPERLINK l _Toc101597323 人力資源管理案例：且看Google如何招人 PAGEREF _Toc101597323 h 78 HYPERLINK l _Toc101597324 人力資源管理案例：世界名企選人的“通用標(biāo)準(zhǔn) PAGEREF _Toc101597324 h 81 HYPERLINK l _Toc101597325 人力(rnl)資源管理培訓(xùn)：GE中國(guó)(zhn u)戰(zhàn)略的第一步 PAGEREF _To

6、c101597325 h 83 HYPERLINK l _Toc101597326 組織行為學(xué)案例：企業(yè)(qy)為什么不能亂用末位淘汰制 PAGEREF _Toc101597326 h 87 HYPERLINK l _Toc101597327 財(cái)務(wù)(ciw)管理案例：武商集團(tuán)財(cái)務(wù)分析 PAGEREF _Toc101597327 h 91 HYPERLINK l _Toc101597328 財(cái)務(wù)管理融資案例(n l)與分析 PAGEREF _Toc101597328 h 101 HYPERLINK l _Toc101597329 企業(yè)文化案例:中興通訊 PAGEREF _Toc101597329

7、 h 112 HYPERLINK l _Toc101597330 ?小企業(yè)管理?綜合案例庫(kù) PAGEREF _Toc101597330 h 119戰(zhàn)略管理案例：AT&T分而制勝案例介紹AT&T過(guò)去的信條是：越大越好。幾十年來(lái)，AT&T美國(guó) 電報(bào)公司創(chuàng)立了貝爾系統(tǒng)公司，然后又挫敗了政府打破其電信壟斷的種種努力。1984年，貝爾系統(tǒng)公司解體后，AT&T仍不顧司法部的反對(duì)，牢牢抓著電信設(shè)備制造不放，仍熱衷于收購(gòu)企業(yè)。在首席執(zhí)行官羅伯特艾倫的領(lǐng)導(dǎo)下，AT&T在1991年用74億美元收購(gòu)了制造計(jì)算機(jī)的國(guó)民現(xiàn)金出納機(jī)公司，1994年用124億美元收購(gòu)了制造蜂窩式 的McCaw蜂窩通信公司。 然而1995年

8、初，艾倫發(fā)現(xiàn)大規(guī)模技術(shù)資產(chǎn)的兼并沒(méi)有帶來(lái)盈利，協(xié)同經(jīng)營(yíng)行不通，規(guī)模大不見(jiàn)得好?quot;規(guī)模的優(yōu)越性缺乏以補(bǔ)償合并復(fù)雜性所帶來(lái)的不利效果。 為了恢復(fù)活力。1995年4月，艾倫、公司總律師和公司財(cái)務(wù)主管三人，同摩根斯坦利公司的投資銀行家和企業(yè)部律師一道，研究實(shí)施分散經(jīng)營(yíng)的方案。 1995年9月20日，AT&T宣布解體(jit)。改組后的AT&T公司包括(boku)原公司的核心局部(jb)，即資產(chǎn)(zchn)為530億美元的長(zhǎng)途(chngt) 和蜂窩 業(yè)務(wù)。原公司的網(wǎng)絡(luò)部門(mén)，即過(guò)去的制造交換設(shè)備的西方電氣公司，將出售給股東。原公司的全球信息處理公司，即虧損的前NCR公司，也將出售給股東。 消息傳開(kāi)

9、，AT&T的股票立即上揚(yáng)，躍升了將近6.125點(diǎn)，以63.75美元收盤(pán)。在短短幾個(gè)小時(shí)之內(nèi)，AT&T的資本增值了近110億美元，彌補(bǔ)收購(gòu)NCR公司的費(fèi)用及后來(lái)的虧損已綽綽有余。現(xiàn)在，AT&T可以集中精力經(jīng)營(yíng)全球通信業(yè)務(wù)了，這是它最擅長(zhǎng)和最具有潛力的領(lǐng)域。 美國(guó)國(guó)會(huì)通過(guò)了解除電信管制的法案：允許市內(nèi) 公司、長(zhǎng)途 公司以及有線(xiàn)電視公司相互進(jìn)入各自的專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)。艾倫不僅要在長(zhǎng)途 市場(chǎng)，而且還要在市內(nèi) 業(yè)務(wù)上和7家小貝爾公司相競(jìng)爭(zhēng)，這樣 ATT還可能失去這批原 ATT設(shè)備的買(mǎi)主，這群小貝爾公司在原AT&T價(jià)值2 30億美元的電信設(shè)備銷(xiāo)售額中占有約 40的份額。而在解除電信管制前， AT&T和 7家小貝爾

10、公司在各自的專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)開(kāi)展，沒(méi)有業(yè)務(wù)上的沖突。 面對(duì)(min du)更為劇烈(jli)的競(jìng)爭(zhēng)(jngzhng)，AT&T解體之后，獨(dú)立從事(cngsh)設(shè)備制造的 AT&T網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司和獨(dú)立(dl)從事 業(yè)務(wù)的 ATT效勞公司結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。艾倫說(shuō)，非ATT電信公司的設(shè)備購(gòu)置力現(xiàn)在釋放出來(lái)了，例如： MCI公司很可能從某一家別離前曾是 ATT下屬的設(shè)備公司那里購(gòu)置設(shè)備，而且熱情似乎很高。 分散經(jīng)營(yíng)還能使AT&T更成功地進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)的新市場(chǎng)。ATT可以甩掉NCR所帶來(lái)的包袱，因?yàn)楝F(xiàn)在，他們可以不用從NCR那里，而從太陽(yáng)公司購(gòu)置設(shè)備。ATT長(zhǎng)途 公司將充分發(fā)揮與AT&T設(shè)備公司戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。這兩家公司將攜

11、手向巨大的中國(guó)市場(chǎng)進(jìn)軍。 分散經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的另一項(xiàng)的好處是揭開(kāi)了蜂窩 業(yè)務(wù)的潛在價(jià)值。過(guò)去，這類(lèi)業(yè)務(wù)的股票由于計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)的虧損而受到影響，低靡不振。McCaw公司的一位發(fā)言人說(shuō)：現(xiàn)在再也沒(méi)有NCR的拖累了。無(wú)線(xiàn) 的全部?jī)r(jià)值能夠更好地反映在股票價(jià)格上。 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，ATT的分散經(jīng)營(yíng)意味著，突然間，他們所面對(duì)的不再是一個(gè)僵化而自相矛盾的企業(yè)群了。相反地，他們必須在電信市場(chǎng)上同各個(gè)高度集中和強(qiáng)有力的對(duì)手打交道。太平洋電信集團(tuán)Pactel說(shuō)：現(xiàn)在，這家公司已完全專(zhuān)注于電信業(yè)務(wù)，不再為NCR或設(shè)備業(yè)務(wù)分散精力了。它將真的來(lái)到我們面前，一有時(shí)機(jī)就會(huì)吃掉我們的午餐。這話(huà)說(shuō)得一針見(jiàn)血。事實(shí)確實(shí)如此，AT&T的

12、分拆戰(zhàn)略取得了極大的成功。可以說(shuō)，AT&T是分而制勝。 案例(n l)點(diǎn)評(píng)技術(shù)資產(chǎn)(zchn)的大規(guī)模兼并并沒(méi)有為AT&T帶來(lái)盈利，因?yàn)?yn wi)合并的優(yōu)越性已缺乏(quf)以補(bǔ)償合并(hbng)復(fù)雜性所帶來(lái)的不利影響。在這種情況下AT&T毅然將緊密的組織結(jié)構(gòu)加以分解組成松散型的企業(yè)聯(lián)盟。一方面形成戰(zhàn)略犄角之勢(shì)，使得原有的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)狀態(tài)得以維持，另一方面甩掉不合理資產(chǎn)的負(fù)擔(dān)，凸現(xiàn)優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)。這樣使得AT&T的對(duì)手們所面對(duì)的不再是一個(gè)僵化而自相矛盾的企業(yè)群，他們必須在各個(gè)電信市場(chǎng)上同高度專(zhuān)注、互相支持的強(qiáng)有力的對(duì)手們打交道。AT&T靠分拆戰(zhàn)略取得了成功，重新煥發(fā)了生機(jī)和活力。 戰(zhàn)略管理案例：好戰(zhàn)

13、略執(zhí)行起來(lái)為什么這樣難案例(n l)介紹2004年3月，張劍峰放棄(fngq)了知名外企中國(guó)區(qū)電子事業(yè)部總經(jīng)理的職位，接受萬(wàn)奇電子董事長(zhǎng)劉亞洲的邀請(qǐng)出任萬(wàn)奇總經(jīng)理。萬(wàn)奇2003年已在國(guó)內(nèi)數(shù)碼寶行業(yè)排名第五。今年(jnnin)正逢數(shù)碼寶更新?lián)Q代(hun di)的關(guān)鍵時(shí)刻，萬(wàn)奇希望抓住時(shí)機(jī)(shj)，一舉進(jìn)入行業(yè)前三。 在劉亞洲為張劍峰舉行的歡送宴上，志在必得的劉亞洲仍然不忘談及公司的完美戰(zhàn)略：在今年的年度方案中，采購(gòu)部已經(jīng)決定改變?nèi)ツ昴欠N大批量采購(gòu)的方式，只要小批量采購(gòu)的元器件能夠保證到位，上半年研發(fā)部推出7個(gè)新品應(yīng)該沒(méi)什么問(wèn)題，這樣公司沖進(jìn)前三自然也不在話(huà)下。一想到這里，張劍鋒也是躊躇滿(mǎn)志：當(dāng)

14、初在外企自己就是執(zhí)行戰(zhàn)略的一把好手，現(xiàn)在萬(wàn)奇的策略方案可謂十全十美，就等待著自己的一展身手了。但是，一切并不是張劍峰想像的那么順利，問(wèn)題很快浮現(xiàn)了出來(lái)。研發(fā)部的員工滿(mǎn)肚子意見(jiàn)，他們反映采購(gòu)部買(mǎi)的元器件技術(shù)參數(shù)不符合要求，質(zhì)量不過(guò)關(guān)，技術(shù)支持也跟不上。研發(fā)部老總鄭書(shū)同抱怨說(shuō)：“照這樣下去，我們根本不可能在6月以前推出7個(gè)新品。研發(fā)部提出的問(wèn)題引起了張劍峰的重視，他立即召集鄭書(shū)同和采購(gòu)部的老總何永強(qiáng)開(kāi)了一個(gè)會(huì)。原來(lái)，為了到達(dá)董事長(zhǎng)降低庫(kù)存量的要求，采購(gòu)部今年的采購(gòu)方案是下小訂單。不過(guò)今年元器件的供求市場(chǎng)發(fā)生了變化，對(duì)萬(wàn)奇下的小訂單，國(guó)外供給商根本不予理睬。由于采購(gòu)部沒(méi)有及時(shí)跟進(jìn)，所以延誤了元器件的

15、購(gòu)置，以致最后不得不轉(zhuǎn)向國(guó)內(nèi)供給商。但正如鄭書(shū)同所反映的，國(guó)產(chǎn)元器件技術(shù)參數(shù)不符合要求，質(zhì)量不過(guò)關(guān)，技術(shù)支持也跟不上。為了(wi le)解決問(wèn)題，張劍峰要求采購(gòu)部的何永強(qiáng)與國(guó)產(chǎn)供給(gngj)商協(xié)調(diào)，增強(qiáng)(zngqing)技術(shù)支持的力度。同時(shí)，張劍峰要求何永強(qiáng)確認(rèn)，國(guó)外供給(gngj)商需要(xyo)多大的訂單才肯供貨。經(jīng)過(guò)這次沖突，張劍峰發(fā)現(xiàn)，萬(wàn)奇的戰(zhàn)略雖然很美，但執(zhí)行起來(lái)卻很吃力。張劍峰覺(jué)得這是因?yàn)槿f(wàn)奇各個(gè)部門(mén)的溝通不是很順暢，公司內(nèi)部也缺少一種團(tuán)隊(duì)合作精神。為此，張劍峰組織公司中層參加了一個(gè)旨在增強(qiáng)協(xié)作的拓展培訓(xùn)。但培訓(xùn)的成功并沒(méi)有帶來(lái)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)。直到4月份，研發(fā)部只推出了1種新品，

16、銷(xiāo)售部的許傲也給張劍峰打來(lái)了告急 ，上半年連1/5的銷(xiāo)售任務(wù)都沒(méi)有完成。接完了許傲的 ，張劍峰打 給何永強(qiáng)，想了解一下上次會(huì)議說(shuō)的事落實(shí)得怎么樣了。但何永強(qiáng)居然一問(wèn)三不知，只答復(fù)說(shuō)這些事都讓手下人干了，具體結(jié)果還沒(méi)過(guò)問(wèn)。想到遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有完成的銷(xiāo)售方案，張劍峰的火氣嗖嗖地往上躥。何永強(qiáng)去年的業(yè)績(jī)就很一般，公司積壓的庫(kù)存有一多半是他的“功績(jī)。他雖然是萬(wàn)奇的老將，但隨著公司的開(kāi)展壯大，他已經(jīng)沒(méi)有能力應(yīng)對(duì)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)了。想到這里，張劍峰決定在當(dāng)晚就跟董事長(zhǎng)劉亞洲打個(gè)招呼，把何永強(qiáng)從采購(gòu)部老總的位置上換下來(lái)，畢竟，采購(gòu)部是公司的核心部門(mén)。但是，張劍峰沒(méi)有想到的是，劉亞洲堅(jiān)持認(rèn)為何永強(qiáng)能力是差了一點(diǎn)，但人老

17、實(shí)，又是萬(wàn)奇的老將，不同意換掉他。當(dāng)晚走出劉總家門(mén)的時(shí)候，一陣晚風(fēng)吹過(guò)，張劍峰驀地感到了一絲涼意。仰頭望了望群星閃耀(shnyo)的天空，他覺(jué)得自己的腦子就像滿(mǎn)天繁星一樣紛繁雜亂：以前在外企，就是全球的戰(zhàn)略也是說(shuō)動(dòng)就動(dòng)；現(xiàn)在到了萬(wàn)奇，好好的戰(zhàn)略目標(biāo)怎么硬是越走越遠(yuǎn)呢？ 問(wèn)題(wnt)戰(zhàn)略管理(gunl)案例：沃爾瑪?shù)钠絻r(jià)(pngji)觀案例(n l)介紹 近年來(lái)，打出“平價(jià)(pngji)招牌的商場(chǎng)(shngchng)在各大城市隨處可見(jiàn)，“平價(jià)之潮大有泛濫成災(zāi)之勢(shì)。事實(shí)上，世界上許多大型(dxng)的零售企業(yè)大都早已運(yùn)用過(guò)這種經(jīng)營(yíng)方式，但是這些企業(yè)的平價(jià)觀與單純依靠低價(jià)競(jìng)銷(xiāo)的方式不同，他們主要是

18、依靠本錢(qián)(bn qin)控制，優(yōu)化商品品質(zhì)，改良效勞以及效勞創(chuàng)新的綜合努力，以期在顧客花費(fèi)同等條件下，能購(gòu)置到更多更好的商品，給顧客提供相對(duì)“平價(jià)的商品。世界首屈一指的零售業(yè)霸主沃爾瑪公司，就是把這種經(jīng)營(yíng)方式發(fā)揮到極致的成功范例。 沃爾瑪?shù)摹捌絻r(jià)觀緊密地包含了兩個(gè)方面：一是千方百計(jì)地降低本錢(qián)，降低售價(jià)，“為顧客提供價(jià)格最低，品質(zhì)超群的商品；二是為顧客提供“超值的效勞，在顧客花費(fèi)一定的情況下，顧客能獲得相對(duì)“平價(jià)的效勞。一、降低本錢(qián)，為顧客提供價(jià)低質(zhì)優(yōu)戶(hù)品 為降低本錢(qián)，沃爾瑪直接從工廠進(jìn)貨，盡量減少中間流通環(huán)節(jié)。一般的零售業(yè)都是由分店向工廠訂貨，再由工廠將貨發(fā)到各個(gè)分店。而沃爾瑪賣(mài)行的是“統(tǒng)一訂

19、貨，統(tǒng)一分配。各分店的訂貨都先匯總到總部，然后由總部統(tǒng)籌訂貨。由于是大批量訂貨，可以享受比其他零售商更使宜的批發(fā)價(jià)、訂貨成交后，由公司的車(chē)隊(duì)將貨送往公司的分銷(xiāo)中心。沃爾瑪在全國(guó)有24個(gè)巨型分銷(xiāo)中心，這些分銷(xiāo)中心負(fù)責(zé)把貨送到各個(gè)分店。分銷(xiāo)中心的地點(diǎn)都是經(jīng)過(guò)認(rèn)真研究的，產(chǎn)品由分銷(xiāo)中心運(yùn)到分店的時(shí)間不能超過(guò)1天。 沃爾瑪?shù)姆咒N(xiāo)中心在美國(guó)十分有名(yu mng)。據(jù)稱(chēng)每個(gè)分銷(xiāo)中心樓板的面積加起來(lái)有20幾個(gè)(j )足球場(chǎng)那么大，其裝貨月臺(tái)可供30輛卡車(chē)同時(shí)(tngsh)裝貨，卸貨月臺(tái)有135個(gè)卸貨位置。沃爾瑪擁有美國(guó)(mi u)最大的車(chē)隊(duì)“沃爾瑪運(yùn)輸隊(duì)，有卡車(chē)(kch)2 000輛，拖車(chē) 11 000輛

20、。難怪有人驚呼：這哪里是連鎖店，筒宣是一個(gè)“沃爾瑪商業(yè)帝國(guó)！ 與其他建立了分銷(xiāo)中心的商店相比，沃爾瑪分銷(xiāo)中心的效率可以說(shuō)是非常之高。沃爾瑪?shù)纳痰陚溆?萬(wàn)種以上的商品，其中85的貨是由分銷(xiāo)中心供給的，其他競(jìng)爭(zhēng)者只能到達(dá)50%60。沃爾瑪?shù)牧闶凵虖脑谟?jì)算機(jī)上開(kāi)出訂單到貨物上架，平均只需要兩天的時(shí)間，而其他競(jìng)爭(zhēng)者那么需要5天。 沃爾瑪分銷(xiāo)系統(tǒng)的效率在很大程度上喜歸功于其先進(jìn)的管理手段。1983年，沃爾瑪與美國(guó)休斯公司合作，花費(fèi)2 400萬(wàn)美元發(fā)射了一顆商業(yè)衛(wèi)星，在此根底上，又投入7億美元的巨資，建立了目前的計(jì)算機(jī)及衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借這套系統(tǒng)，公司總部、分銷(xiāo)中心和零售店之間可以十分方便地進(jìn)行對(duì)話(huà)

21、，也可以進(jìn)行新產(chǎn)品演示。 公司有先進(jìn)的發(fā)貨系統(tǒng)和存貨(cn hu)系統(tǒng)，公司總部的高速電腦效勞(xio lo)器與 16個(gè)發(fā)貨(f hu)中心和1000多家商場(chǎng)的付款機(jī)相連接，每家商場(chǎng)通過(guò)付款機(jī)激光掃描售出的每件貨物，都會(huì)記載到微機(jī)(wi j)中，當(dāng)某一貨品庫(kù)存減少到保本量時(shí)，微機(jī)就會(huì)向總部效勞(xio lo)器發(fā)出購(gòu)貨信號(hào)，要求總部安排進(jìn)貨。總部尋找到貨源便讓離商店最近的發(fā)貨中心負(fù)責(zé)安排運(yùn)輸路線(xiàn)和對(duì)間，一切行動(dòng)緊湊有序，有條不紊。商店發(fā)出訂貨信號(hào)后36小時(shí)內(nèi)所需貨物就會(huì)及時(shí)出現(xiàn)在貨架上。就是這種高效的進(jìn)貨、存貨管理。公司可迅速掌握銷(xiāo)售情況和市場(chǎng)需求趨勢(shì)，做到既不積壓存貨，又不缺貨，加速了資金

22、的周轉(zhuǎn)利用率，從這一角度看也就降低了貯存本錢(qián)。 薄利多銷(xiāo)原那么并沒(méi)有使沃爾瑪公司遭受損失，反而使公司賺得了更多利潤(rùn)。 1997年，公司銷(xiāo)售收人高達(dá)1198億美元，高居世界零售業(yè)榜首，并成功擠入世界500強(qiáng)前10名，位居第八。二、為顧客提供“超值效勞 沃爾瑪“平價(jià)觀的第二個(gè)方面，即為顧客提供“超值效勞，這在日落原那么，“提供比滿(mǎn)意還滿(mǎn)意的效勞原那么、“10步效勞原那么中得到了充分表達(dá)。 一日落(r lu)原那么(n me) 這是沃爾瑪公司(n s)的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)那么(n me)，指的是今日的工作必須在今日日落之前完成，對(duì)于(duy)顧客的效勞要求在當(dāng)天予以滿(mǎn)足，做到日清日結(jié)，毫不延遲，不管要求是來(lái)自干

23、偏遠(yuǎn)鄉(xiāng)鎮(zhèn)的普通顧客，還是來(lái)自于繁華商業(yè)區(qū)的闊佬日落原那么起源于公司創(chuàng)始人山姆沃爾頓的名言：“如果你今天能夠完成的工作為什么要把它拖到明天呢？今天，日落原那么已成為沃爾瑪公司企業(yè)文化的重要局部，也是沃爾瑪在顧客效勞方面?zhèn)涫苜澷p的重要原因。日落原那么的核心就是立即效勞，這一原那么是與尊重個(gè)人、注重顧客效勞及精益求精的信念一脈相承的。沃爾瑪公司認(rèn)為，他們的顧客生活在一個(gè)日益繁忙的世界里，各人都在為各自的生計(jì)忙碌著。日落原那么能夠表達(dá)出沃爾瑪公司時(shí)刻為顧客著想的經(jīng)營(yíng)宗旨。 二提供比滿(mǎn)意更滿(mǎn)意的效勞 許多年前，山姆沃爾頓就對(duì)其員工提出了一個(gè)頗為苛刻的要求，即：要向每一位顧客提供比滿(mǎn)意更滿(mǎn)意的效勞，一項(xiàng)效

24、勞做到讓顧客滿(mǎn)意還不夠，還應(yīng)努力想方設(shè)法加以改良，以期提供比滿(mǎn)意更好的效勞山姆沃爾頓認(rèn)為；讓我們成為顧客最好的朋友，微笑著歡送光臨本店的所有顧客，提供他們所能給予的幫助，不斷改良效勞，這種效勞甚至超過(guò)了顧客原來(lái)的期望。沃爾瑪應(yīng)該是最好的，它應(yīng)能提供比任何其他商店更多更好的效勞。 沃爾瑪公司真的做到了這一點(diǎn)。顧客對(duì)公司提供的“超過(guò)(chogu)期望的效勞(xio lo)贊不絕口一名叫薩拉的員工奮不顧身，把一名兒童(r tng)從馬路中央推開(kāi)，防止(fngzh)了一起交通事故；另一名叫費(fèi)力斯的員二對(duì)在其店中突發(fā)心臟病的顧客實(shí)行緊急救護(hù)，使之轉(zhuǎn)危為安；而一名叫安迪的員工主動(dòng)延長(zhǎng)工作時(shí)間，幫一位母親精

25、心挑選兒子的生日禮物，卻不惜耽誤了自己兒子的生日晚會(huì)。這些深植于普通(ptng)日常工作中的優(yōu)質(zhì)效勞，給沃爾瑪公司帶來(lái)了大量的回頭客，顧客們總是愿意在沃爾瑪公司購(gòu)物，因?yàn)樵谶@里，他們感到特別親切。 三“十步效勞原那么 所謂“十步效勞就是沃爾瑪公司要求員工無(wú)論何時(shí)，只要顧客出現(xiàn)在你十步距離范圍內(nèi)，員工必須看著顧客的眼睛，主動(dòng)打招呼，并詢(xún)問(wèn)是否需要幫什么忙。 1998年5月，深圳市零售商業(yè)行業(yè)協(xié)會(huì)舉行中國(guó)零售經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)研討會(huì)，邀請(qǐng)沃爾瑪與全國(guó)近300家零售商見(jiàn)面。多數(shù)零售商都希望能在會(huì)上聽(tīng)到沃爾瑪?shù)慕?jīng)商秘訣，但令他們失望的是，沃爾瑪?shù)拇頉](méi)有提供什么特別的方法，他們一再?gòu)?qiáng)調(diào)的是觀念的轉(zhuǎn)變。案例(

26、n l)點(diǎn)評(píng)這是一個(gè)(y )以經(jīng)營(yíng)理念指導(dǎo)企業(yè)成功經(jīng)營(yíng)的案例。 沃爾瑪是當(dāng)今世界零售業(yè)的著名企業(yè)(qy)。它只有40余年(ynin)的開(kāi)展(kizhn)歷史，但在這段歷史時(shí)期內(nèi)，沃爾瑪苦心經(jīng)營(yíng)，從鄉(xiāng)村走向城市，從北美走向全球，最終開(kāi)展成為世界最大的零售企業(yè)1996年，沃爾瑪在全球的銷(xiāo)售額超過(guò)1000億美元，在?財(cái)富?500強(qiáng)排行榜上名列第十一位，1999年上升到第四位。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆沃爾頓曾經(jīng)被?福布斯?雜志評(píng)為美國(guó)第一富豪，為表彰其卓越的企業(yè)家精種，喬治布什總統(tǒng)曾于1992年授予其“總統(tǒng)自由勛章，這是美國(guó)公民的最高榮譽(yù)。 為顧客提供周到效勞是沃爾瑪成功的一條根本經(jīng)驗(yàn)，也是它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在

27、。沃爾瑪中國(guó)總裁鐘浩威先生在談到這一點(diǎn)時(shí)曾說(shuō)；顧客要求什么就做什么，這是沃爾瑪走遍世界的信心所在?！邦櫩褪峭恋?，所有效勞業(yè)都知道，但如何去做，如何做得更好，卻是零售商成敗的關(guān)鍵而沃爾瑪之所以能長(zhǎng)期做到這一點(diǎn)，是因?yàn)槲譅栴D親自倡導(dǎo)和推行了以“平價(jià)觀為核心的經(jīng)營(yíng)理念。所謂經(jīng)營(yíng)理念，指企業(yè)組織內(nèi)部成員共享的信念或價(jià)值觀，它作為一種非正式的標(biāo)準(zhǔn)體系，相導(dǎo)內(nèi)部成員如何行動(dòng)，影響到組織的決策和開(kāi)展。在戰(zhàn)略制定過(guò)程中，企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)都的競(jìng)爭(zhēng)能力雖然構(gòu)成戰(zhàn)略的根本條件，但是它們自身不會(huì)產(chǎn)生戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是由人來(lái)設(shè)計(jì)和形成具體方案的。在此之中，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀就成為一個(gè)極為重要的環(huán)節(jié)。如圖31所示。經(jīng)營(yíng)理

28、念外部環(huán)境因素組織能力優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)時(shí)機(jī)和威脅戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 圖3經(jīng)營(yíng)理念(l nin)在戰(zhàn)略制定中的作用 美國(guó)的一家調(diào)研公司曾作過(guò)調(diào)查一些表現(xiàn)出色的公司，員工往往都有一套較清楚(qng chu)的企業(yè)理念和標(biāo)準(zhǔn)(biozhn)體系在公司財(cái)務(wù)方面，那些把財(cái)務(wù)目標(biāo)定得非常明確(mngqu)的公司，通常不如那些把財(cái)務(wù)目標(biāo)定得不夠明確、但注重共同理念和崇高目標(biāo)的公司、這項(xiàng)調(diào)查說(shuō)明，隨著時(shí)代的開(kāi)展(kizhn)，出色企業(yè)的經(jīng)營(yíng)已從單純的逐利行為開(kāi)展到價(jià)值追求行為，這里的所謂價(jià)值也已超出了物質(zhì)利益的狹小范圍，擴(kuò)展到社會(huì)價(jià)值、精神價(jià)值的廣義范疇。在這方面，沃爾瑪提供了一個(gè)極為生動(dòng)的例證。戰(zhàn)略管理案例：小鴨折翅案

29、例(n l)介紹又一家家電企業(yè)倒下了，倒在成為(chngwi)上市公司4年后，倒在雄心勃勃全力推進(jìn)多元化后。倒下(do xi)的企業(yè)叫小鴨，從此小鴨不再呱呱叫。小鴨倒于這兩種宏大敘事的背景下，庖丁解“鴨或許(hux)是有意義的2004年初，在連續(xù)三年虧損以后，山東小鴨集團(tuán)宣布將其上市公司小鴨電器所有股權(quán)轉(zhuǎn)讓給濟(jì)南一家企業(yè)，正式賣(mài)殼退市，然后利用(lyng)轉(zhuǎn)讓股權(quán)的資金回購(gòu)小鴨全部家電類(lèi)資產(chǎn)并承接了相應(yīng)的債務(wù)。在股市上跌跌撞撞了4年之后，小鴨成為首家辭別股市的家電企業(yè)。繼近年愛(ài)多、樂(lè)華、高路華等跌倒之后，又一顆家電明星隕落了。小鴨悲愴下市的前后，正逢禽流感在中國(guó)各地肆虐橫行，于是有媒體就此事件

30、戲謔道:從東南亞傳過(guò)來(lái)的禽流感正使中國(guó)大陸一批批鴨子死掉，濟(jì)南的“小鴨也未能幸免。從丑小鴨到白天鵝小鴨屬于典型的國(guó)有企業(yè)，改革開(kāi)放的春風(fēng)為小鴨帶來(lái)了開(kāi)展契機(jī)。1985年，小鴨率先引進(jìn)意大利先進(jìn)技術(shù)，成為中國(guó)首家生產(chǎn)滾筒洗衣機(jī)的企業(yè)，1990年，小鴨圣吉奧全自動(dòng)滾筒洗衣機(jī)產(chǎn)量1.2萬(wàn)臺(tái)，1994年猛增到30萬(wàn)臺(tái)，門(mén)前車(chē)水馬龍，但仍然供不應(yīng)求。1994年銷(xiāo)售收入突破6億元，企業(yè)跨進(jìn)全國(guó)先進(jìn)企業(yè)行列，小鴨圣吉奧的名字紅遍大江南北。十幾年的努力，小鴨已成長(zhǎng)為中國(guó)最大最專(zhuān)業(yè)化的滾筒洗衣機(jī)生產(chǎn)基地，與海爾、小天鵝、榮事達(dá)組成洗衣機(jī)行業(yè)的“四大家族?！靶▲喥放埔矎拿灰?jiàn)經(jīng)傳一躍為中國(guó)最著名的家電品牌之一。1

31、999年“小鴨商標(biāo)(shngbio)被國(guó)家工商總局認(rèn)定為“中國(guó)著名(zhmng)商標(biāo)(shngbio)；2001年“小鴨滾筒(gntng)洗衣機(jī)榮獲“首屆中國(guó)(zhn u)名牌產(chǎn)品稱(chēng)號(hào)；這是小鴨歷史上最輝煌的幾年。1999年，小鴨電器股份9000萬(wàn)A股在深交所成功上市發(fā)行。小鴨在資本市場(chǎng)上邁出的這一步，似乎預(yù)示著小鴨的騰飛即將翻開(kāi)新的篇章。然而，也是從此時(shí)開(kāi)始，小鴨電器業(yè)績(jī)下滑，終于在2001年走上了虧損的道路。不得不說(shuō)的多元化1999年對(duì)小鴨來(lái)說(shuō)是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這一年小鴨走進(jìn)資本市場(chǎng)，然后利用所募資金開(kāi)始了大規(guī)模的擴(kuò)張與購(gòu)并。從洗衣機(jī)到熱水器、冰柜、空調(diào)、灶具，從家用電器到ERP、電子商務(wù)、納

32、米材料，小鴨的視野越來(lái)越廣闊，開(kāi)始大范圍的多元化，一度投入數(shù)億元巨資，并購(gòu)了主業(yè)非相關(guān)資產(chǎn)，大量現(xiàn)金固化，多年難以消化。結(jié)果在市場(chǎng)嚴(yán)重供大于求的情況下，小鴨電器背上了盲目快速多元化的沉重包袱，終于被壓成了病鴨。1999年，小鴨大舉(dj)進(jìn)軍空調(diào)業(yè)。次年6月，小鴨斥資收購(gòu)中山匯豐空調(diào)，成立了中山市小鴨靜林空調(diào)有限責(zé)任公司。小鴨集團(tuán)高層當(dāng)時(shí)(dngsh)透露，小鴨將用三年時(shí)間，追加7.5億元擴(kuò)大完善(wnshn)中山空調(diào)生產(chǎn)基地，兼并廣東相當(dāng)一局部(jb)的中小型空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)(qy)，形成年產(chǎn)150萬(wàn)-200萬(wàn)臺(tái)的生產(chǎn)能力。小鴨空調(diào)的目標(biāo)是，產(chǎn)銷(xiāo)量進(jìn)入國(guó)內(nèi)同行業(yè)前五名，高新技術(shù)開(kāi)發(fā)能力進(jìn)入前三名

33、。作為市場(chǎng)新丁，小鴨并不具備渠道或品牌上的優(yōu)勢(shì)，為迅速立足，唯有靠?jī)r(jià)格武器與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)?yè)寠Z市場(chǎng)。小鴨空調(diào)在京上市時(shí)，推出的一匹單冷空調(diào)市場(chǎng)售價(jià)僅1488元，跌破1500元的心理大關(guān)，創(chuàng)下了當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)記錄。短時(shí)間內(nèi)，小鴨確實(shí)看到了市場(chǎng)效果，小鴨空調(diào)一度供不應(yīng)求?？墒请S著價(jià)格戰(zhàn)的繼續(xù)，各大品牌紛紛跟進(jìn)，小鴨的法寶逐漸失靈。與那些行業(yè)巨頭相比，小鴨在規(guī)模效應(yīng)、本錢(qián)比較方面顯然處于劣勢(shì)，時(shí)間一長(zhǎng)，入不敷出，吃虧最大的還是小鴨。多元化還帶來(lái)了消費(fèi)者的信用危機(jī)。由于涉足的行業(yè)太廣，許多領(lǐng)域?qū)τ谛▲唩?lái)說(shuō)又很陌生，小鴨根本沒(méi)有過(guò)多的精力投入到非主業(yè)的管理中去，于是頻頻引發(fā)質(zhì)量問(wèn)題和售后效勞問(wèn)題。投資逾2億的小

34、鴨電熱水器是遭消費(fèi)者投訴最多的一種產(chǎn)品。武漢、沈陽(yáng)、南寧、北京(bi jn)、烏魯木齊今年3.15前后，小鴨電熱水器的質(zhì)量問(wèn)題來(lái)了一次集中(jzhng)“噴發(fā)。據(jù)了解，問(wèn)題主要是因電熱水器(din r shu q)內(nèi)膽損壞引發(fā)的。小鴨電熱水器在其“效勞(xio lo)金卡上承諾(chngnu)：“整機(jī)保修3年，內(nèi)膽保用10年；3年內(nèi)免費(fèi)清洗內(nèi)膽；免費(fèi)更換鎂棒；免費(fèi)電器件檢測(cè)；終身上門(mén)維修效勞。但消費(fèi)者投訴稱(chēng)，小鴨電熱水器使用還不到兩年，內(nèi)膽就已損壞甚至發(fā)生了爆膽，而維修人員總是找種種借口推諉。烏魯木齊維修部的答復(fù)甚至是廠家沒(méi)有內(nèi)膽，修不成；武漢維修部更換鎂棒要收取費(fèi)用，其他效勞承諾很多不能兌現(xiàn)

35、。當(dāng)商場(chǎng)找廠家協(xié)調(diào)時(shí)，竟引出了小鴨電熱水器售后效勞一番驚世駭俗的“大實(shí)話(huà)：我們成認(rèn)產(chǎn)品在技術(shù)上有缺陷，內(nèi)膽設(shè)計(jì)得薄，質(zhì)量不過(guò)關(guān)，一般1年到2年之內(nèi)就會(huì)造成熱水器漏水。而內(nèi)膽漏水不是售后部門(mén)能解決的，在我們這里只能用焊接的方法暫時(shí)維持，最多也就能挺3個(gè)月左右。現(xiàn)在內(nèi)膽出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題的實(shí)在太多了，我們已經(jīng)承當(dāng)不起換新機(jī)的巨額費(fèi)用。由于小鴨電熱水器因售后效勞存在較多問(wèn)題，而屢被各地消協(xié)、家電維修協(xié)會(huì)亮“黃牌，像蘇寧、大中、國(guó)美等家電大賣(mài)場(chǎng)均已不再銷(xiāo)售小鴨電熱水器，小鴨電熱水器市場(chǎng)迅速萎縮。今年4月，小鴨集團(tuán)公開(kāi)成認(rèn)，他們?cè)谑酆笮诜矫娲嬖谠S多問(wèn)題，并已經(jīng)停止對(duì)電熱水器的批量生產(chǎn)和銷(xiāo)售。多元化沒(méi)有為小鴨

36、帶來(lái)預(yù)想(yxing)中的規(guī)模效益和品牌拉動(dòng)，一大堆爛攤子正等著小鴨去收拾。重拾舊河山(hshn) 多元化之路出師不利，小鴨在其主業(yè)洗衣機(jī)領(lǐng)域也沒(méi)有延續(xù)往日的輝煌。最根本原因是由于(yuy)小鴨對(duì)洗衣機(jī)市場(chǎng)過(guò)度樂(lè)觀，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力逐漸落后于同類(lèi)企業(yè)。早期，洗衣機(jī)市場(chǎng)較為分散，市場(chǎng)空隙較大(jio d)，小鴨能夠很容易地獲得市場(chǎng)生存所需要的空間。這一方面導(dǎo)致小鴨的自滿(mǎn)，沒(méi)有加強(qiáng)品牌建設(shè)和市場(chǎng)拓展；另一方面，在擁有一定資金后，小鴨也參加(cnji)了多元化的陣營(yíng)。當(dāng)洗衣機(jī)產(chǎn)品市場(chǎng)受到壓力后，難以為洗衣機(jī)產(chǎn)品提供急需的資金和品牌拉動(dòng)，其最終結(jié)果是洗衣機(jī)產(chǎn)品市場(chǎng)的下滑。目前，國(guó)產(chǎn)洗衣機(jī)的生產(chǎn)能力已經(jīng)大量過(guò)

37、剩。造成此結(jié)果的主要原因是，很多國(guó)際知名的企業(yè)，諸如伊萊克斯、西門(mén)子等，紛紛以直接投資的方式進(jìn)入國(guó)內(nèi)洗衣機(jī)市場(chǎng)，以大規(guī)模的生產(chǎn)搶奪消費(fèi)群；而國(guó)內(nèi)一些家電企業(yè)如春蘭、澳柯瑪?shù)龋苍趯?shí)施相關(guān)的產(chǎn)品開(kāi)展戰(zhàn)略，進(jìn)入洗衣機(jī)市場(chǎng)。小鴨在洗衣機(jī)領(lǐng)域的地位受到前所未有的劇烈挑戰(zhàn)。再者，洗衣機(jī)行業(yè)在高度競(jìng)爭(zhēng)中步入微利時(shí)代。同為家電行業(yè)，彩電的每一次降價(jià)都關(guān)聯(lián)到了洗衣機(jī)領(lǐng)域，帶動(dòng)了洗衣機(jī)價(jià)格的下調(diào)。從洗衣機(jī)市場(chǎng)現(xiàn)狀來(lái)看，洗衣機(jī)價(jià)格戰(zhàn)也是烽煙四起，連爆低價(jià)。形勢(shì)(xngsh)突變之下，小鴨竭力(jil)想維護(hù)(wih)自己的領(lǐng)導(dǎo)品牌地位，并于2000年首次推出了納米(n m)概念的滾筒抗菌洗衣機(jī)。納米洗衣機(jī)被描述成

38、“可以(ky)有效抑制細(xì)菌滋生，防止污垢沉積，無(wú)論使用多長(zhǎng)時(shí)間，洗衣機(jī)也能自潔的健康洗衣機(jī)。9月份，?證券時(shí)報(bào)?發(fā)布了“小鴨電器股份率先研制出國(guó)內(nèi)第一臺(tái)納米滾筒洗衣機(jī)的消息，小鴨股票應(yīng)聲飛漲，成為二級(jí)市場(chǎng)上一顆耀眼的明星。在納米概念的引爆下，小鴨洗衣機(jī)迅速走俏全國(guó)各大商場(chǎng)，小鴨也因此無(wú)償獲得了只怕花上數(shù)以?xún)|計(jì)的廣告費(fèi)也難以比較的廣告效果。盡管小鴨竭力否認(rèn)炒作納米之說(shuō)，但確實(shí)掀起了深滬兩市炒作納米的熱潮，形成所謂的“納米板塊。納米概念的一鳴驚人，讓小鴨以為找到了“騰飛的翅膀。繼滾筒洗衣機(jī)之后，小鴨又宣布將積極地向電熱水器、太陽(yáng)能熱水器、冰柜、空調(diào)等產(chǎn)品推進(jìn)它的納米材料應(yīng)用技術(shù)。 “小鴨納米的神化

39、終于招來(lái)了各方質(zhì)疑。從產(chǎn)品層面看，小鴨電器的主導(dǎo)產(chǎn)品洗衣機(jī)和空調(diào)并未在核心技術(shù)能力上有根本的突破，小鴨熱衷于用納米做成漂亮外套，而無(wú)視了新技術(shù)所隱含的風(fēng)險(xiǎn)。因而納米在2000年并沒(méi)有給小鴨帶來(lái)業(yè)績(jī)上的驚喜，小鴨電器市場(chǎng)開(kāi)始出現(xiàn)下滑的跡象。品牌(pn pi)缺陷隨著家電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，品牌時(shí)代早已到來(lái)，但在洗衣機(jī)市場(chǎng)(shchng)打拼了十幾年的小鴨對(duì)此卻沒(méi)有足夠的重視，品牌形象日漸老化。而當(dāng)售后效勞(xio lo)遭到空前(kngqin)的質(zhì)疑后，小鴨仍然沒(méi)有對(duì)品牌(pn pi)進(jìn)行有效維護(hù)和更新，小鴨品牌的美譽(yù)度一落千丈。品牌認(rèn)識(shí)上的缺乏導(dǎo)致企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)方面的低能，消費(fèi)者漸漸遠(yuǎn)離小鴨而去。質(zhì)量和

40、效勞是構(gòu)筑品牌的根底。對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)，更為重要的應(yīng)該是關(guān)注品牌，關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量和效勞，尤其是如今以消費(fèi)者為中心的競(jìng)爭(zhēng)階段，更要把用戶(hù)放在第一位。小鴨熱衷于納米技術(shù)的宣傳，卻偏偏無(wú)視了這一點(diǎn)。面對(duì)售后效勞和產(chǎn)品質(zhì)量的問(wèn)題，小鴨沒(méi)有通過(guò)有效途徑與用戶(hù)進(jìn)行接觸和溝通，以至于完全失去了消費(fèi)者的好感和信任。當(dāng)年，“小鴨圣潔奧以全國(guó)第一臺(tái)滾筒洗衣機(jī)的良好形象贏得了眾多消費(fèi)者青睞，那時(shí)還沒(méi)有海爾洗衣機(jī)，但短短幾年的時(shí)間，海爾就以卓越的品牌形象征服了一大批消費(fèi)者，把小鴨遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。人事變幻如走馬小鴨的領(lǐng)導(dǎo)層就像南方(nnfng)的六月天，說(shuō)變就變。小鴨電器從上市到退市，公司董事會(huì)和管理層已進(jìn)行了11次人事(r

41、nsh)調(diào)整。其中，10余人(y rn)更換，30余人次職務(wù)(zhw)調(diào)整，共更換、調(diào)整43人次，某些高管人員(rnyun)的任職經(jīng)過(guò)了多達(dá)8、9次的調(diào)整。小鴨高層人士進(jìn)進(jìn)出出，職務(wù)反復(fù)變換，令人眼花繚亂。它給人帶來(lái)這樣一種感覺(jué)：好似一個(gè)人什么職務(wù)都能干，而他又什么職務(wù)都干不了；你今天在臺(tái)上，明天就有可能走人，后天又可能回來(lái)。 人事更替在小鴨成了“兒戲。主帥易位，隨之自上而下調(diào)整人事，干部隊(duì)伍不穩(wěn)。公司上市以來(lái)，相繼有4位董事長(zhǎng)在任，董事長(zhǎng)變動(dòng)后，所有高層人員新一輪任免調(diào)整隨之而來(lái)。同時(shí)，高層調(diào)整又很自然地帶來(lái)中下層干部的調(diào)整，有時(shí)甚至造成大小干部一串串的變動(dòng)。這樣一來(lái)，干部們?nèi)鄙倭朔€(wěn)定感，專(zhuān)

42、注度減弱，拉幫結(jié)派，企業(yè)內(nèi)部就像一盤(pán)散沙；因原工作交接、新工作熟悉等加大了企業(yè)的“試錯(cuò)本錢(qián)，企業(yè)高層人數(shù)增加那么使支出的報(bào)酬總額比上市時(shí)翻了一番多。 領(lǐng)導(dǎo)層的頻繁更迭，也使小鴨對(duì)市場(chǎng)的判斷、對(duì)政策的制定與執(zhí)行都很難保證根本的連貫性。離任董事長(zhǎng)多去擔(dān)任“同等級(jí)別的政府官職,企業(yè)家“從政意識(shí)濃厚,難有長(zhǎng)遠(yuǎn)開(kāi)展之計(jì)。每一任董事會(huì)越是急于改善公司處境，越要采取新措施，選擇“新增長(zhǎng)點(diǎn)。可是，“方案沒(méi)有變化快，人事變更隨時(shí)可能發(fā)生，結(jié)果是上任伊始匆匆出新，時(shí)間不長(zhǎng)又急忙收?qǐng)?。小鴨在短期?nèi)主調(diào)幾經(jīng)變幻，領(lǐng)導(dǎo)層權(quán)威性遞減，號(hào)召力削弱，內(nèi)因結(jié)出外果，市場(chǎng)問(wèn)題頻頻發(fā)生也就不意外了。股市( sh)退了、市場(chǎng)丟了、納

43、米臭了，折斷翅膀的小鴨又成了一只“丑小鴨。這真是一個(gè)令人(ln rn)悲哀的故事。經(jīng)營(yíng)(jngyng)決策案例：W公司(n s)擴(kuò)大了生產(chǎn)能力案例(n l)介紹W公司(n s)CEO王彬?qū)U(kuò)大工廠生產(chǎn)能力的建議大為反對(duì)(fndu)。她在董事會(huì)上的報(bào)告中說(shuō)：“擴(kuò)充設(shè)備是個(gè)餿主意。目前的市場(chǎng)需求并沒(méi)有增大(zn d)，我們的供給(gngj)如果增加了，哪兒去找市場(chǎng)呢？在2001年一年之內(nèi)，新添了四家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，眼看著還有三家正在籌備之中。在我看來(lái)，至少在今后10年內(nèi)，我們必將面對(duì)嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)在沒(méi)有擴(kuò)充生產(chǎn)能力的必要。我認(rèn)為應(yīng)該做的，是投資另一個(gè)新的事業(yè)，選擇一個(gè)能有15%投資報(bào)酬率的事業(yè)。我們今天

44、卻反其道而行之，居然大膽地打算將工廠生產(chǎn)能力擴(kuò)充25%！將我們?nèi)康碾u蛋統(tǒng)統(tǒng)放進(jìn)一個(gè)籃子里，這是多么危險(xiǎn)的事！“董事會(huì)人人都聚精會(huì)神地聽(tīng)取王彬的報(bào)告，但最后還是沒(méi)有采納這位CEO的意見(jiàn)。董事會(huì)仍然決定擴(kuò)充工廠，而且決定在18個(gè)月內(nèi)完成。王彬自然只得服從董事會(huì)的決定。在這樣的局面下，她認(rèn)為要挽救公司的惡境，惟一的方法便是擴(kuò)大市場(chǎng)對(duì)W公司的需求。王彬和其他高級(jí)主管，經(jīng)過(guò)10個(gè)月的調(diào)查和研究，信為有以下三項(xiàng)根本策略：增加廣告費(fèi)用。估計(jì)廣告力量加強(qiáng)后，全年利潤(rùn)可增加3000萬(wàn)元?？蓪⑹蹆r(jià)壓低20%。據(jù)市場(chǎng)研究部門(mén)估計(jì)，降價(jià)后的利潤(rùn)可增加6000萬(wàn)元。加強(qiáng)研究(ynji)與開(kāi)發(fā)。據(jù)估計(jì)，研究開(kāi)展(kiz

45、hn)經(jīng)費(fèi)(jngfi)如果投入100萬(wàn)元，第二(d r)的利潤(rùn)就可增加(zngji)2500萬(wàn)元。以上三種策略，成功的概率各有不同。王彬等人認(rèn)為，第一項(xiàng)策略的成功概率為60%；第二項(xiàng)策略為20%；第三項(xiàng)策略那么為70%。此外，采取不同的策略稅務(wù)負(fù)擔(dān)也各有不同：三種策略的稅率分別為48%，50%及46%。案例選擇題1從本案例看，W公司所處行業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)屬于什么性質(zhì)？A 完全壟斷 B 寡頭壟斷 C壟斷競(jìng)爭(zhēng) D 完全競(jìng)爭(zhēng)2 W公司生產(chǎn)的產(chǎn)品正處于產(chǎn)品生命周期的哪個(gè)階段？A介紹期 B 成長(zhǎng)期 C 成熟期 D 衰退期3 為執(zhí)行董事會(huì)的決定，王彬找到了三個(gè)方案，并要從中作出選擇。她所要做出的決策屬于哪種

46、類(lèi)型？A不確定型決策 B確定型決策 C 有條件決策 D 風(fēng)險(xiǎn)型決策4 三種策略的期望值按順序分別為多少萬(wàn)元？A 3000，6000，2500萬(wàn)元 B 3000，6000，1500萬(wàn)元C 1800，1200，1050萬(wàn)元 D 1800，1200，1750萬(wàn)元5 將稅率考慮進(jìn)去，哪一種策略是最正確策略？A 第一種策略 B第二種策略 C 第三種策略 D 三種策略都會(huì)導(dǎo)致虧損6 W公司董事會(huì)采取的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略更接近于以下哪種？A 多元化戰(zhàn)略(zhnl) B 一體化戰(zhàn)略(zhnl) C 集中(jzhng)戰(zhàn)略 D 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略(zhnl)答案(d n)1、C 2、C 3、D 4、D 5、C 6、C財(cái)務(wù)管理融

47、資案例與分析案例(n l)介紹案例(n l)1：善用積極(jj)杠桿的桑喬治 首先使杠桿作用制度化的是批發(fā)商和其他分銷(xiāo)商。在電影(dinyng)工作中，制片人用于指電影(dinyng)企業(yè)家的一個(gè)滑稽名字從各種來(lái)源籌集資金，將幾百萬(wàn)美元集中在一起搞出產(chǎn)品。我們分析一下巧妙運(yùn)用杠桿原理融資的攝制影片的例子。 桑喬治已簽約選用一個(gè)劇本。他知道，要拍出一部好片子有要以低廉的支出需要三個(gè)條件：一是劇本，二是導(dǎo)演，三是演員?，F(xiàn)在，桑已解決了劇本，但是，桑并沒(méi)有多少錢(qián)。在資金上，他先要作出劇本的安排： 劇本費(fèi)用指出狀況 同意付給作家7.5萬(wàn)美元，外加發(fā)行人總收入的5%。制片人必須在90天內(nèi)向作家支付2.5

48、萬(wàn)美元。開(kāi)拍第一天在支付5萬(wàn)美元。 演員費(fèi)用支出 雇請(qǐng)演員有三點(diǎn)很重要，這就是制片人支付得起的、可以約束的和可以盈利的，這三個(gè)特點(diǎn)很重要。有些明星，像馬蘭白蘭度，大多數(shù)獨(dú)立制片人是支付不起的，以為，他有時(shí)高達(dá)500萬(wàn)元片酬外加10%的發(fā)行總收入?？梢约s束的含義是男演員、女演員、導(dǎo)演這些人具有工作賣(mài)力，能集中精力拍片的聲譽(yù)以使影片能在預(yù)算限度內(nèi)完成。人們知道，有些明星進(jìn)入攝影棚時(shí)常常是醉醺醺的，無(wú)法工作，耽誤掉一天的拍片時(shí)間，給制片人帶來(lái)巨大的損失。制片人又無(wú)可奈何。如果沒(méi)有約束，制片人便不能讓貸款人相信預(yù)算是現(xiàn)實(shí)的，如果沒(méi)有約束，制片人便不能讓貸款人相信預(yù)算是現(xiàn)實(shí)的。如果超支無(wú)處通融，影片就不

49、能發(fā)行，因而收益也就不會(huì)源源而來(lái)。 可以盈利的含義是對(duì)于收入的預(yù)測(cè)是可信的。如果一個(gè)演員最近幾部影片(yngpin)的票房?jī)r(jià)值為000萬(wàn)美元票房?jī)r(jià)值，那么預(yù)測(cè)他目前(mqin)的票房收入為800萬(wàn)美元更加(gnji)合理。 好在桑喬治找到一個(gè)可以成為優(yōu)秀(yuxi)男主角的人選，他四一個(gè)半成名的演員。桑和代理人經(jīng)過(guò)談判同意演員的效勞(xio lo)價(jià)格為25萬(wàn)美元，其中2.5萬(wàn)美元簽約時(shí)支付，這個(gè)合同和費(fèi)用不算高，也不算低。某些影星有修改劇本、認(rèn)可導(dǎo)演、獲取一定比例票房收入以及選擇自己的名字在廣告中位置的權(quán)利。當(dāng)你遇到一組能談到一起、具有相同地位的明星時(shí)，像邁克爾凱恩，肖恩康納里和喬治C斯科鋱

50、，肯定會(huì)發(fā)現(xiàn)他們沒(méi)一個(gè)人都想排其他兩個(gè)人的左邊，而不是愿意屈居其次。往往折衷方法有時(shí)是搞一個(gè)金字塔，或者將他們的名字和面孔在一條直線(xiàn)上排成多塔形。談判是十分冗長(zhǎng)而艱難的，所以電影制片人有時(shí)只是靠解酸劑和鎮(zhèn)靜劑挺下去才不致垮掉。還好，桑沒(méi)有在這方面遇到大問(wèn)題。 導(dǎo)演費(fèi)用(fi yong)支出 在大多數(shù)情況下，還的導(dǎo)演和明星的片約都已經(jīng)排到將來(lái)的某個(gè)時(shí)刻，所以(suy)制片人必須自行發(fā)現(xiàn)哪個(gè)人有空為他排片，他或她的成績(jī)記錄如何，以及他或她的本錢(qián)(bn qin)多大。出于這個(gè)(zh ge)目的，他飛到洛杉磯，開(kāi)始動(dòng)腦筋，打 ，尋找(xnzho)最正確人選，這個(gè)過(guò)程極為痛苦艱難，因?yàn)閷?dǎo)演對(duì)于一部影片就

51、像經(jīng)營(yíng)主管對(duì)于一個(gè)企業(yè)一樣，是十分關(guān)鍵的人物。導(dǎo)演就是指揮，他或她將決定預(yù)算、布景、地點(diǎn)、大多數(shù)攝制人員以及其他的男女演員。他或她可能會(huì)要求改寫(xiě)劇本，預(yù)算超支與否在很大程度上也取決于導(dǎo)演的能力和情緒。 在導(dǎo)演的代理人與制片人簽訂合同之前，尋找一個(gè)支付得起、可以約束、可以盈利并且愿意合作的導(dǎo)演的艱難過(guò)程會(huì)一直存在。桑與導(dǎo)演代理人討價(jià)還價(jià)后，達(dá)成以下的內(nèi)容：導(dǎo)演同意以40萬(wàn)美元外加5%發(fā)行總收入的代價(jià)，拍片16個(gè)星期并剪輯16個(gè)星期，簽約時(shí)導(dǎo)演收取8萬(wàn)美元，開(kāi)拍日收取12萬(wàn)美元。這一切要用信用證來(lái)保護(hù)。預(yù)收8萬(wàn)美元后，導(dǎo)演同意在合同簽字之日起的60天內(nèi)向制片人提交預(yù)算報(bào)告和分鏡頭攝制腳本?？偨Y(jié)(z

52、ngji)一下到目前為止的情況，我們看到桑已經(jīng)得到了使用劇本的權(quán)利，以及在一定時(shí)期內(nèi)讓以為演員和導(dǎo)演為自己效勞(xio lo)的權(quán)利。此時(shí)(c sh)，該制片人的資產(chǎn)負(fù)債表如表1所示。表1 獨(dú)立(dl)制片人的資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)(zchn)負(fù)債和凈值現(xiàn)金應(yīng)付：作家 50，000主演 225，000導(dǎo)演 320，000現(xiàn)金 0 595，000劇本 75，000凈值 520，000總資產(chǎn) 75，000總負(fù)債和凈值 75，000該制片人已支付了以下款項(xiàng)差旅費(fèi)、申請(qǐng)費(fèi)、法律費(fèi)預(yù)付作家預(yù)付主演預(yù)付導(dǎo)演全部已付費(fèi)用20，00025，00025，00080，000150，000 開(kāi)始第一天制片人必須支付52萬(wàn)美

53、元，這能夠維持60天。此外，他還必須為導(dǎo)演認(rèn)為拍攝影片所需要的本錢(qián)籌集資金。讓我們假設(shè)這些本錢(qián)為400萬(wàn)美元，其中包括20%的機(jī)動(dòng)余地以應(yīng)付超支。這樣，該影片的總本錢(qián)到達(dá)467萬(wàn)美元，在加上附加的差旅費(fèi)用，就需要大約500萬(wàn)美元。一駝時(shí)，收益中已有10%給了制片人的朋友，他們?cè)峁┝?1.5萬(wàn)美元作為籌備基金。制片人有60天時(shí)間去籌集500萬(wàn)美元。手中的資本就是40%的票房收入。 該獨(dú)立(dl)制片人有以下(yxi)資產(chǎn)(zchn)負(fù)債表以外的假設(shè)(jish)干資產(chǎn)(zchn)可供出售： 美國(guó)影院發(fā)行收入 制片人可將影片的發(fā)行權(quán)賣(mài)給美國(guó)各影劇院，收取相當(dāng)于發(fā)行總收入25%至60%的費(fèi)用。美國(guó)的

54、影片發(fā)行公司，像二十世紀(jì)?？怂构净蛘呙赘呙饭究赡転槠漕A(yù)付全部或局部預(yù)算，預(yù)付得越多，他們得到的分成比例就越大。獨(dú)立制片人寧愿與更為溫和的老師人在鈔票問(wèn)題上打交道，而不愿意就范于美國(guó)的影片發(fā)行人，但與他們打交道幾乎是不可防止的。技術(shù)進(jìn)步某一天將會(huì)允許通過(guò)衛(wèi)星將影片從制片長(zhǎng)發(fā)行到影劇院去，而繞開(kāi)發(fā)行人，但這是假設(shè)干年以后的事， 國(guó)外影院發(fā)行 在30到50個(gè)國(guó)家發(fā)行影片的權(quán)利可以很容易地在電影業(yè)一年一度的影片展銷(xiāo)會(huì)上出售，如每年5月在法國(guó)里維埃拉舉行的戛納電影節(jié)。一家法國(guó)發(fā)行人向弗蘭西斯科波拉預(yù)付10萬(wàn)美元購(gòu)置?現(xiàn)代啟示錄?在法國(guó)的發(fā)行權(quán)，當(dāng)這部影片在1980年大局部時(shí)間內(nèi)賣(mài)座率都高具首位時(shí)，這

55、位法國(guó)發(fā)行人就賺到了投資20倍以上的收入。像這獲勝者總是使市場(chǎng)保持非?；顫姸哂杏绊懥Α?美國(guó)電視網(wǎng) 美國(guó)三家主要電視網(wǎng)一直(yzh)是電影片的市場(chǎng)。電視網(wǎng)以“計(jì)時(shí)方式(fngsh)購(gòu)置(guzh)影片(yngpin)。也就是說(shuō)，4小時(shí)(xiosh)的影片要比2小時(shí)的影片價(jià)格貴一倍。把剪掉的1小時(shí)內(nèi)容放到2小時(shí)片長(zhǎng)的?金剛?中在出售給電視臺(tái)，就使片價(jià)從500萬(wàn)美元上升到750萬(wàn)美元。影片?安妮?以2000萬(wàn)美元賣(mài)給一家電視網(wǎng)，因而籌集到了開(kāi)拍資金。 美國(guó)獨(dú)立電視臺(tái) 在一家電視網(wǎng)放映一輪后，獨(dú)立電視臺(tái)會(huì)希望用好萊塢最好的影片來(lái)充實(shí)他們的節(jié)目時(shí)間。由于放是將來(lái)的事情，所以獨(dú)立電視臺(tái)預(yù)付的費(fèi)用要低于

56、電視網(wǎng)，但影片在他們那兒更有銷(xiāo)路。 美國(guó)有線(xiàn)電視 對(duì)好萊塢來(lái)說(shuō)，越來(lái)越重要的一個(gè)市場(chǎng)是有線(xiàn)電視。有線(xiàn)電視有其自己的觀眾，因而就有支付合理費(fèi)用的資本來(lái)獲得放映影片的時(shí)機(jī)。有2000萬(wàn)家庭安裝有線(xiàn)電視，目前美國(guó)唯一沒(méi)有有線(xiàn)電視網(wǎng)的城市是芝加哥。有線(xiàn)電視和收費(fèi)電視常常會(huì)預(yù)付電視往預(yù)付額的20%之多。 實(shí)用錄像 由于錄像設(shè)備的銷(xiāo)售量爆炸性的增加，據(jù)估計(jì)目前在家看電影的市場(chǎng)是去影劇院觀眾的五分之一。如果一部影片的總票房?jī)r(jià)值是1000萬(wàn)美元，那么在隨后的3至5年內(nèi)，該影片就會(huì)在家用錄像帶出租方面產(chǎn)生200萬(wàn)美元的價(jià)值。那么在開(kāi)拍之前，影片的本錢(qián)就可打200萬(wàn)美元以下的折扣，也許120萬(wàn)美元。 軍隊(duì)(jnd

57、u)中或飛機(jī)上放映 這是兩個(gè)較小但有意義的發(fā)行權(quán)出售市場(chǎng)，對(duì)航空放映(fngyng)來(lái)說(shuō)，影片必須到達(dá)(dod)G級(jí)或PG級(jí)。而且片長(zhǎng)不得(bu de)超過(guò)90分鐘。 出書(shū)版權(quán)(bnqun) 該劇本是否可能印成平裝本書(shū)出版發(fā)行？很有這種可能，甚至更多。有些人已經(jīng)出售過(guò)根據(jù)所拍影片編成的平裝本書(shū)，其中附有照片，并配有幾千字的文字說(shuō)明。 產(chǎn)品廣告權(quán) 在影片?洛奇?第三集中，當(dāng)洛奇向他的小男孩微笑說(shuō)；“威蒂斯！什么是威蒂斯？小孩無(wú)法控制的咯咯笑道，“第一流的早餐，這個(gè)廣告費(fèi)是30萬(wàn)美元。當(dāng)前世界重量級(jí)拳擊冠軍阿波羅克里德穿上耐克牌運(yùn)動(dòng)衣訓(xùn)練的鏡頭出現(xiàn)時(shí)，耐克支付的是15萬(wàn)美元。摩托車(chē)在一個(gè)場(chǎng)景中出現(xiàn)

58、了3分鐘，有3000萬(wàn)觀眾看到了它，本田支付的是25萬(wàn)美元。這樣，僅?洛奇?第三集就可籌集到70萬(wàn)美元。 其他權(quán)益 如果(rgu)你是加里庫(kù)爾茨或喬治盧卡斯，能夠(nnggu)設(shè)想(shxing)出關(guān)于聯(lián)邦的題材，拍攝出描寫(xiě)(mioxi)星球大戰(zhàn)的影片，那么你就可以創(chuàng)造出玩具、游戲機(jī)、掛歷、服裝、海濱浴毯、亞麻布床半日和機(jī)器人：先是盧卡斯的影片就可能成為?幸福(xngf)?雜志600這最大工業(yè)公司的產(chǎn)品推銷(xiāo)員。價(jià)格40美元的達(dá)斯影片已經(jīng)將一些輔助權(quán)益出售，并且做得很謹(jǐn)慎，桑估計(jì)?星球大戰(zhàn)?系列片保存的權(quán)益比大多數(shù)美國(guó)的鋼鐵公司都更值錢(qián)。 不管怎樣，讓我們回過(guò)頭看一看桑等籌集資金的思路，如表2。

59、表2 籌資預(yù)算表籌資渠道預(yù)計(jì)籌資國(guó)外影劇院發(fā)行開(kāi)拍前賣(mài)給20個(gè)國(guó)家，平均每個(gè)國(guó)家25，000500,000美國(guó)電視網(wǎng)假設(shè)每小時(shí)100萬(wàn)，片長(zhǎng)2小時(shí)2,000,000美國(guó)獨(dú)立電視臺(tái)3年內(nèi)不得放映，這樣要大打折扣400,000美國(guó)有線(xiàn)電視2,000萬(wàn)家擁有有線(xiàn)電視，或者相當(dāng)于美國(guó)人口的40，那么為電視網(wǎng)價(jià)值40800,000軍用，政府放映和航空放映150,000產(chǎn)品廣告假設(shè)自行車(chē)、軟飲料、跑步運(yùn)動(dòng)衫、聯(lián)合航空公司的一次飛行以及其他廣告750,000書(shū)籍預(yù)訂50,000合計(jì)(hj)5,050,000 桑喬治從一個(gè)資金源匆忙(cngmng)奔波到另一個(gè)資金源，簽定合同，收取支票，在來(lái)到拍攝地支付每個(gè)人

60、預(yù)付金。他將合同抵押(dy)給影片貸款銀行，以獲得拍片的流動(dòng)資本。開(kāi)拍前一晚穩(wěn)穩(wěn)地睡足八個(gè)小時(shí)，然后在攝影棚呆上16個(gè)星期(xngq)協(xié)助導(dǎo)演拍片。 沒(méi)有任何其他企業(yè)家比獨(dú)立制片人工作更買(mǎi)力，更緊張，這種企業(yè)家是美國(guó)經(jīng)濟(jì)中最擅長(zhǎng)應(yīng)用杠桿原理的人，其他企業(yè)家可以從電影制作人那兒學(xué)到很多東西。保持鶴立雞群的困難促使(csh)好萊塢的淘汰率很高，制片人的利潤(rùn)來(lái)之極為不易。這項(xiàng)事業(yè)的特性要求獨(dú)立制片人懂得如何出售自己的資產(chǎn)卻不把自己的根本業(yè)務(wù)交出去。案例二：斯坦頓公司融資斯坦頓化學(xué)制品公司STANTON CHEMICALS將為其擴(kuò)展方案籌資2億美元，它與投資銀行商量是通過(guò)出售2億美元的新股籌資。投資銀