1、微軟企業(yè)文化八大核心思維（1500）頂尖人才?！叭耸俏④浾嬲畲蟮呢?cái)產(chǎn)。”員工的素質(zhì)是對(duì)生產(chǎn)力唯一最重 要的來源，聘用最聰明的5%這里的關(guān)鍵詞是聰明，而不是知識(shí)面試過程是非 常密集和嚴(yán)厲的。它不保證所有合格的人都被聘用，但是保證不合格的人很難被 聘用，所有員工都有共同個(gè)性特點(diǎn)：敏銳、聰明、有激情和富進(jìn)攻性。建設(shè)性的爭(zhēng)鋒。直截了當(dāng)?shù)卣f出想法。不鼓勵(lì)玩弄權(quán)術(shù)和外交辭令，激烈的 辯論和爭(zhēng)論每天都會(huì)發(fā)生，每個(gè)人須一直處于最佳狀態(tài)，工作沒做好就難逃嚴(yán)厲 批評(píng)，不能只是抱怨問題而沒有同時(shí)建設(shè)解決辦法， 所有項(xiàng)目有關(guān)的文檔都存放 在公共服務(wù)器上。項(xiàng)目組中任何人可以查詢和審閱業(yè)績(jī)， 考核系統(tǒng)是相對(duì)的。同 組員

2、工彼此競(jìng)爭(zhēng)。按固定百分比劃分優(yōu)劣，微軟是一個(gè)相當(dāng)苛刻的公司，有許多 刻薄且眼光鋒利的人。臉皮薄的人很難生存。時(shí)刻處于戰(zhàn)爭(zhēng)狀況。牢記對(duì)手是誰 ,一旦掌握市場(chǎng)，即視自己為對(duì)手一一 每年推出新版本，爭(zhēng)奪市場(chǎng)絕對(duì)控制權(quán)，每個(gè)員工都清楚主要目標(biāo)是贏取100%市場(chǎng)份額，寧可少贏利也要追求增加市場(chǎng)份額，雇傭和提拔勇于征戰(zhàn)而不是偷安 的人。每天都在戰(zhàn)斗，作戰(zhàn)會(huì)議一一每天一次，作戰(zhàn)指揮部一一關(guān)鍵決策者，突 擊隊(duì)一一執(zhí)行緊急任務(wù)，程序致命 BUGS少于一天內(nèi)解決。機(jī)動(dòng)而有效率的企業(yè)組織架構(gòu)。小型項(xiàng)目組。微軟是由許多小型的相對(duì)獨(dú)立 運(yùn)作的項(xiàng)目組成，每個(gè)項(xiàng)目組負(fù)責(zé)一個(gè)產(chǎn)品，從計(jì)劃、研發(fā)、到行銷的一切環(huán)節(jié)。 項(xiàng)目分享主

3、要通過電子郵件、項(xiàng)目網(wǎng)站、白皮書和展示介紹進(jìn)行。對(duì)跨項(xiàng)目的問 題，由各個(gè)小組派代表來共同商討問題，由強(qiáng)勢(shì)總裁和有凝聚力的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì) 來引導(dǎo)各獨(dú)立項(xiàng)目組，使其目標(biāo)與公司的整體戰(zhàn)略計(jì)劃一致。 微軟幾乎每年都進(jìn) 行內(nèi)部結(jié)構(gòu)重組，當(dāng)主要版本發(fā)行以后，當(dāng)形成新產(chǎn)品想法時(shí)，迅速判斷失敗項(xiàng) 目等。項(xiàng)目組的人員都會(huì)不同。合格的主管和明智的管理模式。沒有只管人的主管。微軟主管充分地了解手 下人員所做的工作，員工不會(huì)尊敬那些沒有能力做他們所做工作的主管，你作為主管只可能和你管理的人一樣好，每周與直接向你報(bào)告工作的人開一對(duì)一會(huì)議， 每周寫進(jìn)展報(bào)告，包括主要問題和風(fēng)險(xiǎn)，每周全體項(xiàng)目組會(huì)議商談項(xiàng)目進(jìn)度， 每 六個(gè)月進(jìn)

4、行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)比，并與職位提升、認(rèn)股權(quán)、獎(jiǎng)金和薪金漲幅掛鉤，公司員工 必須進(jìn)行對(duì)主管的評(píng)價(jià)反饋，沒有工時(shí)表，沒有固定上下班時(shí)間，長(zhǎng)時(shí)間工作是 大家的共同現(xiàn)象，包括高級(jí)主管。比爾蓋茨是公司的靈魂。老板是模范。比爾蓋茨作為首席設(shè)計(jì)師，仍然每天 艱苦工作。比爾蓋茨經(jīng)常召集項(xiàng)目評(píng)審會(huì)議，會(huì)議非常直接和專注，有時(shí)很粗魯。 匯報(bào)者需要做好很好的準(zhǔn)備，否則會(huì)被罵得灰頭土臉。每個(gè)月各個(gè)產(chǎn)品總經(jīng)理通 過電子郵件方式向比爾蓋茨報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)展，同時(shí)報(bào)告各級(jí)主管。報(bào)告主要有兩項(xiàng)： 最近狀況和重大問題。比爾蓋茨曾經(jīng)每周六早晨與各副總裁商談30分鐘項(xiàng)目變動(dòng)和問題，此外，微軟每年開公司大會(huì)，比爾蓋茨會(huì)給大家暢談微軟戰(zhàn)略目標(biāo)。自我批

5、判和學(xué)習(xí)系統(tǒng)。盡早識(shí)別失敗之處。短時(shí)間的失敗是可原諒的，但拖 延失敗是不允許的。有關(guān)項(xiàng)目的主要風(fēng)險(xiǎn)因素應(yīng)該隨時(shí)包括在項(xiàng)目進(jìn)展報(bào)告中。不會(huì)輕易放棄，出現(xiàn)嚴(yán)重問題時(shí)要及時(shí)尋找出路，報(bào)告問題而沒有提出解決辦法 是不可接受的。項(xiàng)目完成之后立即舉行評(píng)估總結(jié)會(huì)， 總結(jié)各種經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，以便在 下個(gè)項(xiàng)目中改進(jìn)。舉辦各種非正式餐會(huì)講座。以提高生產(chǎn)力為目標(biāo)的開銷方式。給員工大量投入。給員工提供最佳工作環(huán) 境。每個(gè)人都有自己的辦公室，而不是小隔間，只根據(jù)服務(wù)長(zhǎng)短（非級(jí)別）來分配 辦公室位置，可以隨意布置你的辦公室?；▓@式辦公區(qū)設(shè)計(jì)，并有各式球場(chǎng)，員工可隨時(shí)使用。每人配有兩臺(tái)以上機(jī)器，辦公用具敞開供應(yīng)，提供免費(fèi)飲料并有

6、 多個(gè)自助食堂。其他方面精打細(xì)算，高級(jí)主管沒有秘書，辦公室和普通員工相同， 出差坐經(jīng)濟(jì)艙，沒有特殊的停車位，當(dāng)一個(gè)工作絕對(duì)需要五個(gè)人來完成時(shí)， 微軟 會(huì)分配四個(gè)人。外包所有可能外包的各項(xiàng)工作來減少費(fèi)用， 譬如接待員、后勤服 務(wù)、保安、測(cè)試和本地化低工資、高獎(jiǎng)金和股票。團(tuán)隊(duì)管理以微軟為例(3000)一、微軟團(tuán)隊(duì)管理特點(diǎn)分析根據(jù)史東和傅立曼(James A. F. Stone & R. Edward Freeman )管理學(xué)中 的團(tuán)隊(duì)建立形式，微軟團(tuán)隊(duì)是一個(gè)管理人員和部屬所組成永久性團(tuán)隊(duì)，是家庭是小組。但偶爾會(huì)為某一問題組成特定式小組。 它形成了自己獨(dú)特的團(tuán)隊(duì)精神和團(tuán) 隊(duì)文化。它有著如下特點(diǎn)：.成

7、敗皆為團(tuán)隊(duì)共有。無論成功與失敗，一個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有人都在一起。所 以在微軟，一個(gè)項(xiàng)目組做完事情都會(huì)去幫助其他人， 這是一個(gè)習(xí)慣，也是一種文 化感染者每一個(gè)新進(jìn)微軟的員工。.互教互學(xué)。在微軟如果有誰有不懂的問題，大家都會(huì)很熱情的幫助他， 就算是不知道也會(huì)幫忙查資料，或者介紹其他專家。.互相奉獻(xiàn)和支持。無論是在地球的哪一端，微軟人都能無私的奉獻(xiàn)，無 私的支持自己的同事。遇到困難，互相鼓勵(lì)，即使溝通，用團(tuán)隊(duì)的智慧來解決問 題承認(rèn)并感謝隊(duì)友的工作和幫助.遇到困難，互相鼓勵(lì)，及時(shí)溝通，用團(tuán)隊(duì)的智慧來解決問題。通過恰當(dāng) 合適的溝通可以解決出現(xiàn)的問題。.承認(rèn)并感謝隊(duì)友的工作和幫助?？梢蕴嵘约旱娜烁聍攘Σ⑹勾蠹?/p>

8、更加 融洽。.甘當(dāng)配角。主角是通過努力贏得的，配角是天然的選擇。大家相互配合、 相互支持才會(huì)成功。.欣賞隊(duì)友的工作。能促進(jìn)大家更好地合作，激發(fā)大家的工作熱情。.我不同意你，但我支持你。微軟的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部下總是信任和支持的。二、組建一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)組建一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)主要從以下五方面做起：.組建核心層團(tuán)隊(duì)建設(shè)的重點(diǎn)是培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的核心成員。 俗話說一個(gè)好漢三個(gè)幫，領(lǐng)導(dǎo)人 是團(tuán)隊(duì)的建設(shè)者，應(yīng)通過組建智囊團(tuán)或執(zhí)行團(tuán)，形成團(tuán)隊(duì)的核心層，充分發(fā)揮核 心成員的作用，使團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)變成行動(dòng)計(jì)劃，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)得以快速增長(zhǎng)。團(tuán)隊(duì)核 心層成員應(yīng)具備領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)和能力， 不僅要知道團(tuán)隊(duì)發(fā)展的規(guī)劃，還要參 與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制定與

9、實(shí)施，使團(tuán)隊(duì)成員既了解團(tuán)隊(duì)發(fā)展的方向，又能在行動(dòng)上與 團(tuán)隊(duì)發(fā)展方向保持一致。大家同心同德承、承上啟下，心往一處想，勁往一處使。.制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)來自于公司的發(fā)展方向和團(tuán)隊(duì)成員的共同追求。它是全體成員奮斗的方向和動(dòng)力，也是感召全體成員精誠(chéng)合作的一面旗幟。 核心層成員在制定團(tuán)隊(duì) 目標(biāo)時(shí)，需要明確本團(tuán)隊(duì)目前的實(shí)際情況， 例如：團(tuán)隊(duì)處在哪個(gè)發(fā)展階段？組建 階段，上升階段，還是穩(wěn)固階段？團(tuán)隊(duì)成員存在哪些不足，需要什么幫助，斗志 如何？等等。制定目標(biāo)時(shí)，要遵循目標(biāo)的SMAR加則：S-明確性，M-可衡量性， A-可接受性，R-實(shí)際性，T-時(shí)限性。.訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)精英訓(xùn)練精英的工作是團(tuán)隊(duì)建設(shè)中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)

10、。建立一支訓(xùn)練有素的銷 售隊(duì)伍，能給團(tuán)隊(duì)帶來很多益處：提升個(gè)人能力、提高整體素質(zhì)、改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、 穩(wěn)定銷售業(yè)績(jī)。一個(gè)沒有精英的團(tuán)隊(duì)，猶如無本之木，一個(gè)未經(jīng)訓(xùn)練的隊(duì)伍，猶 如散兵游勇，難以維持長(zhǎng)久的繁榮。訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)精英的重點(diǎn)在于：建立學(xué)習(xí)型組織：讓每一個(gè)人認(rèn)識(shí)學(xué)習(xí)的重要性，盡力為他們創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)， 提供學(xué)習(xí)場(chǎng)地，表揚(yáng)學(xué)習(xí)進(jìn)步快的人，并通過一對(duì)一溝通、討論會(huì)、培訓(xùn)課、共 同工作的方式營(yíng)造學(xué)習(xí)氛圍，使團(tuán)隊(duì)成員在學(xué)習(xí)與復(fù)制中成為精英。搭建成長(zhǎng)平臺(tái)：團(tuán)隊(duì)精英的產(chǎn)生和成長(zhǎng)與他們所在的平臺(tái)有直接關(guān)系，一個(gè)好的平臺(tái)，能夠營(yíng)造良好的成長(zhǎng)環(huán)境，提供更多的鍛煉和施展才華的機(jī)會(huì)。.培育團(tuán)隊(duì)精神團(tuán)隊(duì)精神是指團(tuán)隊(duì)的成員為了

11、實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的利益和目標(biāo)而相互協(xié)作、盡心盡力的意愿和作風(fēng)，它包括團(tuán)隊(duì)的凝聚力、合作意識(shí)及士氣。團(tuán)隊(duì)精神強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)隊(duì) 成員的緊密合作。要培育這種精神，領(lǐng)導(dǎo)人首先要以身作則，做一個(gè)團(tuán)隊(duì)精神極 強(qiáng)的楷模；其次，在團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)中加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神的理念教育；最重要的，要將這種 理念落實(shí)到團(tuán)隊(duì)工作的實(shí)踐中去。一個(gè)沒有團(tuán)隊(duì)精神的人難以成為真正的領(lǐng)導(dǎo)人， 一個(gè)沒有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍是經(jīng)不起考驗(yàn)的隊(duì)伍， 團(tuán)隊(duì)精神是優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的靈魂、成 功團(tuán)隊(duì)的特質(zhì)。.做好團(tuán)隊(duì)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)是容易與別人的觀念發(fā)生沖突的工作，每個(gè)人要做好這一切，他所面臨的最大挑戰(zhàn)就是自己，因此，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都需要被激勵(lì)，領(lǐng)導(dǎo)人的激勵(lì)工 作做得好壞，直接影響到團(tuán)隊(duì)的士

12、氣，最終影響到團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。激勵(lì)是指通過一 定手段使團(tuán)隊(duì)成員的需要和愿望得到滿足， 以調(diào)動(dòng)他們的積極性，使其主動(dòng)自發(fā) 地把個(gè)人的潛力能發(fā)揮出來，從而確保既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。直銷事業(yè)的管理特點(diǎn)是 用激勵(lì)代替命令，激勵(lì)的方式多種多樣：樹立榜樣、培訓(xùn)、表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、旅游、 聯(lián)歡、慶?；顒?dòng)等。三、團(tuán)隊(duì)沖突管理團(tuán)隊(duì)沖突指的是兩個(gè)或兩個(gè)以上的團(tuán)隊(duì)在目標(biāo)、利益、認(rèn)識(shí)等方面互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，導(dǎo)致抵觸、爭(zhēng)執(zhí)或攻擊事件。團(tuán)隊(duì) 中沖突的解決對(duì)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)有著重要影響。 要有效管理團(tuán)隊(duì)之間的沖突，需要遵 循以下三條原則：第一，要分清楚沖突的性質(zhì)。建設(shè)性沖突要適當(dāng)鼓勵(lì)，破壞性 沖突則應(yīng)該減低到最小程

13、度；第二，要針對(duì)不同類型的沖突采取不同的措施。個(gè) 人與個(gè)人之間、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間、個(gè)人與組織之間、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間、團(tuán)隊(duì)與組 織之間都可能產(chǎn)生沖突，要分別采用不同的管理對(duì)策；第三，充滿沖突的團(tuán)隊(duì)等 于一座火山，沒有任何沖突的團(tuán)隊(duì)等于一潭死水，因此既要預(yù)防團(tuán)隊(duì)之間的沖突， 也要激發(fā)團(tuán)隊(duì)之間的沖突。常見的管理團(tuán)隊(duì)沖突的方法有以下幾種：(1)交涉與談判交涉與談判是解決問題的較好方法，這是因?yàn)椋和ㄟ^交涉，雙方都能了解、 體諒對(duì)方的問題，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。 具體來講，要將沖突雙方 召集到一起，讓他們把分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，最 終選擇一個(gè)雙方都能接受的解決方案。(2)第

14、三者仲裁當(dāng)團(tuán)隊(duì)之間通過交涉與談判仍無法解決問題時(shí)， 可以邀請(qǐng)局外的第三者或者 較高階層的主管調(diào)停處理，也可以建立聯(lián)絡(luò)小組促進(jìn)沖突雙方的交流。(3)吸收合并當(dāng)沖突雙方規(guī)模、實(shí)力、地位相差懸殊時(shí)，實(shí)力較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)可以接受實(shí)力較 弱團(tuán)隊(duì)的要求并使其失去繼續(xù)存在為理由， 進(jìn)而與實(shí)力較強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)完全融合為一 體。(4)強(qiáng)制即借助或利用組織的力量，或是利用領(lǐng)導(dǎo)地位的權(quán)力，或是利用來自聯(lián)合陣 線的力量，強(qiáng)制解決沖突。這種解決沖突的方法往往只需要花費(fèi)很少的時(shí)間就可 以解決長(zhǎng)期積累的矛盾。(5)回避當(dāng)團(tuán)隊(duì)之間的沖突對(duì)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)影響不大而又難以解決時(shí)，組織管理者不妨采取回避的方法。通過沖突造成的不良后果，沖突雙方

15、能夠意識(shí)到?jīng)_突只會(huì) 造成“兩敗俱傷”，因此自覺由沖突轉(zhuǎn)向合作?，F(xiàn)實(shí)生活中，警察就經(jīng)常采取這 種方法處理“扯皮”事件。(6)激發(fā)沖突具體方法有：在設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)制度時(shí)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的利益和團(tuán)隊(duì)之間的 利益比較；運(yùn)用溝通的方式，通過模棱兩可或具有威脅性的信息來提高沖突水平； 引進(jìn)一些在背景、價(jià)值觀、態(tài)度和管理風(fēng)格方面均與當(dāng)前團(tuán)隊(duì)成員不同的外人； 調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提高團(tuán)隊(duì)之間的相互依賴性；故意引入與組織中大多數(shù)人的觀點(diǎn) 不一致的“批評(píng)家”。(7)預(yù)防沖突具體方法有：加強(qiáng)組織內(nèi)的信息公開和共享；加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)之間正式和非正式的 溝通；正確選拔團(tuán)隊(duì)成員；增強(qiáng)組織資源；建立合理的評(píng)價(jià)體系，防止本位主義， 強(qiáng)調(diào)整體

16、觀念；進(jìn)行工作輪換，加強(qiáng)換位思考；明確團(tuán)隊(duì)的責(zé)任和權(quán)利；加強(qiáng)教 育，建立崇尚合作的組織文化；設(shè)立共同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象；擬訂一個(gè)能滿足各團(tuán)隊(duì)目 標(biāo)的超級(jí)目標(biāo)；避免形成團(tuán)隊(duì)之間、成員之間爭(zhēng)勝負(fù)的情況。團(tuán)隊(duì)沖突管理策略心理學(xué)家布朗在1979年提出了團(tuán)隊(duì)沖突管理策略。他認(rèn)為，沖突過高時(shí)， 要設(shè)法減低；沖突過少了，要設(shè)法增加，并就團(tuán)隊(duì)?wèi)B(tài)度、團(tuán)隊(duì)行為和組織結(jié)構(gòu)三 方面，提出了處理、管理沖突的策略。團(tuán)隊(duì)間沖突窗著眼點(diǎn)要新決的問題沖突過多時(shí)采取的財(cái)沖零1少時(shí)半取的策晤團(tuán)隊(duì)?wèi)B(tài)度組碑團(tuán)隊(duì)之間彼此的異同點(diǎn) 埴進(jìn)團(tuán)隊(duì)之閭關(guān)系的了第 改變感腐和感覺強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)之間相互怫明確沖突械的動(dòng)擊和造成的根失培養(yǎng)共同的感覺，消除成歌強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)

17、間的利善校 明確勾緒. 排他的危害 增組隊(duì)界:瞌浜團(tuán)隊(duì)行為改變回隊(duì)內(nèi)部的行為 培訓(xùn)同隊(duì)代表的工作能力 監(jiān)視團(tuán)隊(duì)之間的行為增進(jìn)團(tuán)隊(duì)幫出蟆出裊直化 提高后他人合作共事的才能第三方面調(diào)解增進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)和意 見5程高里定性和送利才能 第三方面參加防調(diào)組織結(jié)構(gòu)借助上級(jí)或更大團(tuán)體的干預(yù) 建立調(diào)節(jié)機(jī)制建立新的接觸機(jī)制重新明確團(tuán)體的廖責(zé)范圍配 目標(biāo)照通加的等觀處避建豆翅聿,明確美系，限制 沖究諛置統(tǒng)一模導(dǎo)卷團(tuán)隊(duì)的人民 重新設(shè)計(jì)醺結(jié)構(gòu)突出工作 任期上級(jí)輛加壓力，要求改進(jìn) 工作削減享息沖突的覿章 該置專事聽取意見的人員 明需群體的職責(zé)和目標(biāo)， 加深被此的差別團(tuán)隊(duì)精神微軟的企業(yè)文化優(yōu)秀的企業(yè)文化造就卓越的企業(yè)，

18、微軟就是這樣一個(gè)例子。微軟擁有舒適的工 作環(huán)境，包括自然環(huán)境和人文環(huán)境。大學(xué)校園叫campus微軟研究院也叫campus 這正是微軟舒適的自然環(huán)境的寫照。 其中包括花園式的擁有大量鮮花、 草坪的園 區(qū)，還有美麗的Bill（比爾）湖，籃球場(chǎng)、足球場(chǎng)更是充滿了校園氣氛。舒適的 自然環(huán)境為微軟人提供了優(yōu)雅的工作場(chǎng)所，成為高效工作的有力保障。更令人們好奇和探尋的還是微軟的人文環(huán)境。啟動(dòng)一個(gè)企業(yè)要從啟動(dòng)人 開始，而啟動(dòng)人要從啟動(dòng)人的精神開始。微軟的以人為本，開放隨和的工作風(fēng)格 就很好地體現(xiàn)了這一點(diǎn)。在微軟任何一個(gè)team（團(tuán)隊(duì)）中，都有著這樣一句名言： 沒有永遠(yuǎn)的領(lǐng)導(dǎo)與員工。領(lǐng)導(dǎo)與員工在一起，不僅是一起

19、工作，更是在一起分享 成功與失敗、快樂與悲傷。開放的環(huán)境形成了開明的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)氣。這使得微軟人的團(tuán)隊(duì)意識(shí)非常強(qiáng)：成敗皆為團(tuán)隊(duì)共有；大家互教互學(xué)； 互相奉獻(xiàn)和支持；遇到困難互相鼓勵(lì)，及時(shí)溝通；依靠團(tuán)體智慧；承認(rèn)并感謝隊(duì) 友的工作和幫助；甘當(dāng)配角。這樣具有強(qiáng)烈意識(shí)的高素質(zhì)的團(tuán)結(jié)、協(xié)作的集體， 形成了積極、向上的士氣，這種士氣使得微軟人在面對(duì)一切挫折時(shí)都勇于抗?fàn)帲?勢(shì)不可擋。這也許就是微軟永葆青春的奧秘。在這樣一個(gè)融洽的團(tuán)隊(duì)中工作，工作的潛能和激情也能更好地被挖掘出 來。微軟的人才觀是：敬業(yè)精神，具有解決問題的能力，快速學(xué)習(xí)的能力，工作 熱情，創(chuàng)新精神，獨(dú)立工作能力。在微軟，開放和隨和的氣氛，開明的領(lǐng)導(dǎo)

20、，使 員工有了更廣闊的發(fā)展空間，為個(gè)人才能潛力的充分發(fā)揮提供了更好的機(jī)會(huì)。“一 切自己動(dòng)手”和“ Work hard ! Work smartly !”是每一個(gè)微軟人的工作要求。在交流方面，微軟更有自己的特色。微軟人認(rèn)為，交流是溝通的核心，是解決問題的有效途徑以及團(tuán)隊(duì)精神的體現(xiàn)。在微軟中，溝通方式有Email、電話、個(gè)別討論等，而“白板文化”是最典型的?！鞍装逦幕笔?指在微軟的辦公室、會(huì)議室甚至休息室都有專門可供書寫的白板，以便隨時(shí)記錄 某些思想火花或一些建議什么的。這樣，有什么問題都可及時(shí)溝通，及時(shí)解決。 在這里，員工得到了充分的尊重，交流也成了一種藝術(shù)。熱愛工作，是不僅要把它當(dāng)成一種職業(yè)

21、來對(duì)待，更要把它當(dāng)成一種事業(yè) 來奉獻(xiàn)。在微軟，員工的這種熱情（Passion）表現(xiàn)得尤為強(qiáng)烈。在微軟，工作成了一種樂趣，員工和公司的前途是緊緊連在一起的。微 軟人有著強(qiáng)烈的主人翁意識(shí)，這使得他們對(duì)于任何事情都是為公司著想，全力以赴。因?yàn)槲④浫司哂羞@樣的自豪感和責(zé)任感， 微軟有著這樣優(yōu)秀的企業(yè)文化， 微 軟才會(huì)如此不同凡響。微軟以自身實(shí)踐證明，一個(gè)企業(yè)僅僅有領(lǐng)先的高科技，并不一定就高速 發(fā)展；高科技只有與優(yōu)秀的企業(yè)文化相結(jié)合，才能產(chǎn)生理想的效果。微軟的成功， 在于比爾蓋次較早地發(fā)現(xiàn)了 “企業(yè)文化”這塊新天地。微軟的牛仔褲文化和彈 性工作制，以其獨(dú)特的魅力掀起了 IT界風(fēng)潮。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)不僅關(guān)心

22、利潤(rùn)，還關(guān)注文化；正確的管理不是要控制員 工，而是關(guān)心員工。微軟的激勵(lì)機(jī)制（3000）人才是現(xiàn)代企業(yè)管理中不可小覷的因素。 如何刺激員工的工作熱情，在最 大程度上發(fā)揮其潛能，即現(xiàn)代管理中所謂的“激勵(lì)”機(jī)制，已成為人們研究的課 題。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用得越好，員工滿意度越高，相應(yīng)的工作效率就越高，企業(yè)的收益也就越大。因此，如何建立并完善一個(gè)科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制成為管理者工作中的重 中之重。而怎樣恰如其分地把激勵(lì)理論運(yùn)用到實(shí)踐中也成為管理者們的一大難 題。一、激勵(lì)理論（一）科學(xué)管理理論該理論認(rèn)為，要在以科學(xué)調(diào)查研究的基礎(chǔ)上制定科學(xué)的作業(yè)方法，確定勞動(dòng)時(shí)間定額，完善科學(xué)的操作方法，科學(xué)地選擇和培訓(xùn)工人，進(jìn)行專業(yè)化

23、的分工勞 作等。泰勒相信，通過這樣的科學(xué)管理技巧才能實(shí)現(xiàn)工作效率的最大化。泰勒的觀念開啟了規(guī)模化生產(chǎn)時(shí)代的到來。福特汽車的創(chuàng)始人亨利？福特便是第一批運(yùn) 用該方法生產(chǎn)福特T型車的人之一。泰勒的科學(xué)管理思想深深地扎根在一系列科 學(xué)實(shí)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，當(dāng)代許多重要的管理理論都是在泰勒的科學(xué)管理理論的基礎(chǔ)上 的繼承和發(fā)展。（二）需求層級(jí)理論心理學(xué)家馬斯洛把人的需求分為五個(gè)層次，它們形成一個(gè)從低到高金字塔 型的層級(jí)。該理論認(rèn)為，管理者要發(fā)現(xiàn)員工不同層次的需求， 進(jìn)而找出相對(duì)應(yīng)的 激勵(lì)因素，然后采取不同的措施以滿足這些需求，最終提高利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)公司的目 標(biāo)。圖1為該理論的相關(guān)圖解。（三）目標(biāo)管理理論目標(biāo)管理理論是

24、由現(xiàn)代管理大師彼得 ？德魯克根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論于1954 年開始廣泛倡導(dǎo)的目標(biāo)激勵(lì)方案提出的。 該理論以結(jié)果為導(dǎo)向，也即管理者依據(jù) 預(yù)先設(shè)定的工作目標(biāo)完成的程度來評(píng)估員工的表現(xiàn)。目標(biāo)管理理論的基本依據(jù)是 直接的結(jié)果可以觀察，而員工的特質(zhì)只能依靠猜測(cè)或推理， 并且導(dǎo)致員工不同表 現(xiàn)的因素復(fù)雜各異，分析下來也非常困難。因此，通過專注于實(shí)際結(jié)果，目標(biāo)管 理理論克服了管理者通過假設(shè)，猜測(cè)或推理等方法來評(píng)估員工績(jī)效的缺點(diǎn)。（四）雙因素理論該理論是由美國(guó)心理學(xué)家F赫茨伯格在1959年與別人合著的工作激勵(lì) 因素和1966年的工作與人性等著作中提出來的。在書中，他把動(dòng)機(jī)分為 兩種：激勵(lì)因素（如成就感、晉升機(jī)會(huì)、

25、被授予責(zé)任等）和保健因素（如工資、 環(huán)境、公司政策等）。赫茨伯格認(rèn)為，沒有保健因素，員工會(huì)產(chǎn)生不滿情緒，擁 有這些并不能激勵(lì)他們更好地工作。只有激勵(lì)因素才可以有效持久地激勵(lì)員 m o二、微軟的激勵(lì)策略從1975年哈佛大學(xué)二年級(jí)的毛孩子蓋茨寫編程開始到如今一個(gè)家喻戶曉 的名字，不得不說微軟創(chuàng)造了一個(gè)神話。 通過其大膽的授權(quán)，不斷改革的績(jī)效考 核體系與薪酬制度等激勵(lì)措施，微軟得以吸引并留住最優(yōu)秀的人才，從而延續(xù)并 創(chuàng)新了神話。（一）授權(quán)微軟不僅以軟件創(chuàng)新和科技創(chuàng)新而聞名，其在員工授權(quán)方面的創(chuàng)新也頗受 贊譽(yù)。微軟認(rèn)為，要想留住人才、激發(fā)創(chuàng)新、創(chuàng)造收益，必須授權(quán)給員工，并且 信任其管理能力。如微軟把招

26、聘新員工的重任托付給在職員工， 對(duì)其員工持有充 分的信心。讓員工意識(shí)到公司相信他們能把最優(yōu)秀的人才引入公司，去塑造公司的未來是個(gè)頗有風(fēng)險(xiǎn)的重大責(zé)任，而微軟對(duì)此樂此不彼。此外，對(duì)于技術(shù)人才的 職業(yè)生涯微軟提供兩種路徑：一直做技術(shù)或者從技術(shù)轉(zhuǎn)為管理。對(duì)于那些只想達(dá) 到技術(shù)領(lǐng)域的巔峰而不想走管理路線的人，微軟在技術(shù)部門設(shè)立技術(shù)晉升渠道，并允諾給付與走管理路線者同等水準(zhǔn)的工資。而對(duì)于想從事管理路線者，微軟則 大膽授權(quán)給予其管理職位?？梢哉f，微軟此舉是對(duì)馬斯洛的層級(jí)需求理論和赫茨 伯格的雙因素理論的絕佳應(yīng)用。一方面，滿足員工的較低層次的需求或保健因素， 如薪水、環(huán)境等方面，避免其產(chǎn)生不滿情緒；另一方面，

27、又通過授權(quán)賦予其更大 的責(zé)任、更有挑戰(zhàn)性的工作、更大的自主權(quán)等來滿足其較高層次的需求，即激勵(lì) 因素，從而提升員工滿意度。（二）靈活變動(dòng)的績(jī)效考核體系績(jī)效考核體系是包括微軟在內(nèi)的眾多企業(yè)采用的激勵(lì)方式之一，它是對(duì)科 學(xué)管理理論和目標(biāo)管理理論的有機(jī)結(jié)合。 在設(shè)定考核體系時(shí)如何設(shè)定目標(biāo)，如何 科學(xué)地確定考核指標(biāo)及獎(jiǎng)懲關(guān)系等都需要根據(jù)公司自身的情況對(duì)兩種激勵(lì)理論 靈活運(yùn)用。在員工的職業(yè)發(fā)展道路上，最開始微軟有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，即從最低的級(jí) 別9級(jí)到最高的級(jí)別15。晉升必須得到上一級(jí)管理層的審批。此種體制幫助了 管理層建立與員工所處級(jí)別相適應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)。例如，剛畢業(yè)的大學(xué)生級(jí)別是 10,工資大概是35 0

28、00美元；碩士畢業(yè)生的工資為 45 000美元；對(duì)于特別突出 的人才，工資會(huì)翻倍甚至于幾倍之高。由于工資報(bào)酬和級(jí)別緊密相關(guān)，微軟可以 清晰及時(shí)地酬付員工，成功地留住人才。然而， 20世紀(jì)90年代后期，隨著公司 的擴(kuò)張，再加上當(dāng)時(shí)幾個(gè)種族歧視案件和反托拉斯訴訟的負(fù)面影響，為了提高利潤(rùn)盈利率，微軟在2000年縮減了員工的福利待遇，此舉使員工士氣大落。為了 重振士氣，2006年巴爾默任命布魯梅爾為人力資源高級(jí)副總裁。2006年5月18日微軟宣布一項(xiàng)名為“我的微軟”的計(jì)劃的重整其人力資源慣例，改革之前員工不滿意的績(jī)效評(píng)估體系。新出臺(tái)的考核標(biāo)準(zhǔn)不像之前有那么嚴(yán)格的區(qū)分， 可以大 致定位員工在公司中所處的

29、位置（如上、中、下）。這樣管理者可以知曉其員工 的大致情況，每個(gè)員工也感到舒服自在。2003年，在績(jī)效考核體系變革方面， 客戶滿意度被列為重點(diǎn)考核指標(biāo)，且在全球的公司都設(shè)立了專門負(fù)責(zé)客戶及合作 伙伴滿意度的總監(jiān)級(jí)負(fù)責(zé)人。這樣，微軟就有了兩套績(jī)效考核體系，一是原有的 由人力資源部負(fù)責(zé)的業(yè)績(jī)考核，再就是新的第三方客戶滿意度考核。 翰威特（中 國(guó)）咨詢公司薪酬問題專家龐錦峰稱“這種績(jī)效考核方式能最大程度的體現(xiàn)公正 和透明”。（三）不斷改革的薪酬體系金錢獎(jiǎng)勵(lì)可以說對(duì)員工有著直接的激勵(lì)。馬斯洛的層級(jí)需求理論把薪酬當(dāng) 做最低層級(jí)的基本生理需求。赫茨伯格的雙因素理論也提到?jīng)]有包括薪酬在內(nèi)的 保健因素，員工也

30、會(huì)產(chǎn)生不滿情緒。自從 1982年上市以來，微軟的激勵(lì)方式主 要以期權(quán)為主，這種薪酬獎(jiǎng)勵(lì)手段一直頗受歡迎，也讓很多員工成為百萬富翁。 但在2003年7月，微軟宣布結(jié)束長(zhǎng)期以來實(shí)行的股票期權(quán)制度，代以實(shí)施限制 性股票獎(jiǎng)勵(lì)為主的長(zhǎng)期激勵(lì)方式，所獎(jiǎng)勵(lì)的股票所有權(quán)將在5年后轉(zhuǎn)交到員工手 中，同時(shí)微軟還宣布大額分紅也在醞釀中。 此舉讓很多人愕然，畢竟股票期權(quán)作 為一種長(zhǎng)期、靈活、極富創(chuàng)意的激勵(lì)機(jī)制在激勵(lì)員工、促進(jìn)企業(yè)發(fā)展方面倍受青 睞。微軟到底為什么要這么做？原來，微軟已從當(dāng)初的高速成長(zhǎng)期步入一個(gè)穩(wěn)定 發(fā)展的成熟期。與穩(wěn)定發(fā)展企業(yè)對(duì)比，股票期權(quán)似乎對(duì)高速發(fā)展的企業(yè)更有激勵(lì) 作用。且受近年來高科技股泡沫潮的

31、影響， 很多高科技公司的市值縮水，期權(quán)制 使得許多新員工的期權(quán)很可能因其所持股權(quán)的執(zhí)行價(jià)格高于微軟的股價(jià)而變得 毫無價(jià)值。在股息分紅方面，伴隨著高科技暴利時(shí)代的過去，股價(jià)大幅下跌、增 長(zhǎng)日趨放慢，微軟不得不靠增加紅利支付或者回購(gòu)更多股票， 來安撫眾多的投資 者。從2003年8月開始，微軟給予除公司CEOE爾默和蓋茨本人以外的其他員 工直接的大額股票分紅，使得所有的員工不論其老少在工資方面均處于同一起點(diǎn) 上。2004年11月，微軟斥資320億給員工分紅，六分之一的員工變成了百萬富 翁。2006年布魯梅爾上臺(tái)以后，又進(jìn)一步在股權(quán)分配量方面增加優(yōu)異員工的股 權(quán)量。結(jié)語不斷變化的績(jī)效考核體系與薪酬體系

32、以及授權(quán)，不僅使員工沒了金錢上的 后顧之憂，也更能激起員工工作的積極性和主動(dòng)性。 因此，微軟被評(píng)為最滿意的 工作場(chǎng)所之首便不足為奇了。很難說微軟的做法究竟是用了哪一種激勵(lì)理論， 事 實(shí)上，以上所提及的幾種激勵(lì)機(jī)制是對(duì)幾種激勵(lì)理論的不同糅合?？梢源_定的是微軟非常重視激勵(lì)機(jī)制，為了使員工滿意，它不停地作出努力、嘗試改革。李開復(fù)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)李開復(fù)的領(lǐng)導(dǎo)類型和行為風(fēng)格并不是一成不變的。 李開復(fù)從離開卡內(nèi)基梅隆 大學(xué)后，曾先后就職于蘋果公司、SGI公司、微軟公司和谷歌公司，最后，他在 北京自己創(chuàng)業(yè)。在他的領(lǐng)導(dǎo)生涯中，由于所在各個(gè)公司的環(huán)境和所面對(duì)的員工不 同，因此，李開復(fù)在每個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)類型和行為風(fēng)格也是

33、不一樣的。在蘋果公司和SGI公司，李開復(fù)是參與型的領(lǐng)導(dǎo)，而在微軟，他則是目標(biāo)導(dǎo) 向型領(lǐng)導(dǎo)。1995年，蘋果提升唐納德諾曼為 ATG副總裁。當(dāng)時(shí)，李開復(fù)擔(dān)任多媒體 互動(dòng)部門總監(jiān)。公司決定，讓ATG繼續(xù)做研發(fā)的工作，但是要分一些人到李開復(fù) 手下做產(chǎn)品。李開復(fù)面臨嚴(yán)峻的考驗(yàn)。一面是沒有市場(chǎng)和考核壓力的研發(fā)部門， 一面是經(jīng)歷市場(chǎng)份額殘酷考驗(yàn)的產(chǎn)品部門， 員工的選擇，令李開復(fù)擔(dān)憂。作為領(lǐng) 導(dǎo)，李開復(fù)并沒有專制獨(dú)裁，他把選擇的權(quán)利交給了員工，在去從的決策上，他 和員工平等參與。在一天的下午，他把他的團(tuán)隊(duì)拉到了一個(gè)酒店，在吃飯前，他 打開熬了一個(gè)通宵寫的PPT講起了新產(chǎn)品的規(guī)劃和設(shè)計(jì)。他描述了互聯(lián)網(wǎng)與多 媒

34、體相結(jié)合的新技術(shù)和新應(yīng)用，以及它將形成的巨大發(fā)展空間，還與員工分享了 新產(chǎn)品部門的愿景。然后，他鼓勵(lì)他們分成小組，討論這個(gè)愿景的可行性，以及 在這樣的愿景下他們自己的潛力將怎樣得到更充分的發(fā)揮。最后，他誠(chéng)懇地對(duì)并肩戰(zhàn)斗了幾年的員工說：“我并不是讓大家今天就作出選擇， 而是作一次心靈的 溝通。我把我的設(shè)想和前景跟大家分享，最后大家的選擇，還是遵循內(nèi)心的感受。 畢竟，有的人適合做研發(fā)，有的人適合做產(chǎn)品。但是，在蘋果最危急的時(shí)刻，我 認(rèn)為做產(chǎn)品是最迫切的。讓我們的產(chǎn)品去戰(zhàn)勝我們的對(duì)手，蘋果才可能真正得救。 正是這次會(huì)議，讓90%以上的員工作出了 “冒險(xiǎn)”的決定，離開相對(duì)穩(wěn)定的研 究部門，隨他加入全新

35、的互動(dòng)多媒體部門。這個(gè)部門，正是后來 Quick Time、 iTunes等許多著名網(wǎng)絡(luò)多媒體產(chǎn)品的誕生地。這次人員選擇事件，說明了李開復(fù)的領(lǐng)導(dǎo)類型和行為風(fēng)格， 是制定并與員工 分享美好愿景，充分激發(fā)員工的參與感和積極性，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)保持激昂的斗志和 堅(jiān)定的方向。1998年，李開復(fù)加入微軟公司，任微軟中國(guó)研究院院長(zhǎng)。1998年夏，李開復(fù)帶著陳宏剛、凌小寧和助手4人來到中國(guó)北京，開始創(chuàng)辦微軟中國(guó)研究院。成 立之初的艱難，組建團(tuán)隊(duì)的艱辛，隨著美國(guó)桑納福研究院部門主管張亞勤的加入 有所緩解。而后沈向洋、張宏江、黃昌寧、王堅(jiān)、李世鵬、李勁、朱文武陸續(xù)加入微軟中國(guó)研究院，給研究院不斷注入了新鮮的血液，終于

36、形成了研究院第一批 管理團(tuán)隊(duì)。研究院初創(chuàng)的時(shí)候，他們圍著一個(gè)桌子吃午飯，還規(guī)定每個(gè)人輪流講笑話， 講不出來就要受罰，有些女同事講不出來，就掏出手機(jī)來翻。公司決策方面，李 開復(fù)極力倡導(dǎo)依靠大家的集體智慧。 他發(fā)動(dòng)大家給會(huì)議室取名字，各抒己見，然 后投票決定。會(huì)議室的名字最終確定，分別是：指南廳、火藥庫(kù)、造紙坊、印刷 廠、靈感屋和算盤室。李開復(fù)認(rèn)為，作為領(lǐng)導(dǎo)，“架子最不值錢，而點(diǎn)子最值錢”，他們需要新的 公司管理方式，需要用一種更加平等、更加均衡、更富有創(chuàng)造力的心態(tài)來認(rèn)識(shí)、 理解和實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。做一流的研究院！做有影響力的研究院！這是李開復(fù)宏大的理想。微軟中國(guó) 研究院采用兵團(tuán)作戰(zhàn)的方式。所謂兵團(tuán)，

37、就是針對(duì)大部分研究院的問題所使用的 一種帶領(lǐng)隊(duì)伍的方法。在微軟的美國(guó)和英國(guó)研究院里，李開復(fù)發(fā)現(xiàn)，盡管每個(gè)人 都非常出名，但是整個(gè)研究院都處于一種散兵游勇的狀態(tài)。 研究員之間的關(guān)系不 夠緊密，盡管每個(gè)研究員都被充分放權(quán)， 但是大家都認(rèn)為自己是大師，應(yīng)該擁有 自己的研究方向。所以，有些組里有各種不同的研究，每個(gè)成員的看法都不一樣， 項(xiàng)目之問的重復(fù)、沖突都不小，誰都不愿意聽誰的。另外，沒有人愿意做枯燥的 技術(shù)轉(zhuǎn)移工作，往往寫完論文后技術(shù)就擱下來了。 李開復(fù)希望改變這種狀態(tài)。在 微軟中國(guó)研究院，他們放棄了各自為政，進(jìn)行兵團(tuán)作戰(zhàn)。這個(gè)兵團(tuán)有六個(gè)將軍（張 亞勤、張宏江、沈向洋、王堅(jiān)、黃昌寧、和李開復(fù)），他

38、們參考大家的意見然后 擬定“有用的項(xiàng)目。一旦擬定，大家就全力以赴地投入戰(zhàn)斗。因?yàn)樗麄冇泻芎?的團(tuán)隊(duì)合作文化，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的副研究員都很“服”他們的司令，而且每個(gè)人都知 道只是一個(gè)獨(dú)特的機(jī)會(huì)，無論對(duì)個(gè)人還是對(duì)中國(guó)，所以他們不懼辛苦，也愿意下 一番苦功夫。李開復(fù)在微軟中國(guó)研究院的前兩年，大家確實(shí)是在用一種拼的精神 去對(duì)待工作。一批世界一流的科學(xué)家，帶領(lǐng)一批聰明、拼命的年輕人，形成一個(gè) 研究兵團(tuán)，他們創(chuàng)造了奇跡，結(jié)出了碩果。由兵團(tuán)作戰(zhàn)的方式，我們可以得出，李開復(fù)對(duì)微軟中國(guó)研究院的領(lǐng)導(dǎo)是一種 目標(biāo)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)。他為下屬設(shè)置富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，信任下屬有能力完成目標(biāo)， 鼓勵(lì)下屬將工作做到最好。他的領(lǐng)導(dǎo)方式有如下九點(diǎn)：（1500）一、愿景比管控更重要，愿景就是公司對(duì)自身長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和終極目標(biāo)的規(guī)劃和 描述。那些真正能夠留名千古的宏偉基業(yè)都有一個(gè)共同點(diǎn)：有令人振奮、并可以幫助員工做重要決定的 愿景”。為企業(yè)制定一個(gè)明確的、振奮人心的、可實(shí)現(xiàn)的 愿景，對(duì)于一家企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來說，其重要性更為顯著。制定并與員工分享美 好的愿景，是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的重要組成部分。二、信念比指標(biāo)更重要價(jià)值觀其實(shí)就是企業(yè)長(zhǎng)期堅(jiān)守的，影響企業(yè)行為，判斷是非對(duì)錯(cuò)的根本信念。擁有正確的價(jià)值觀是成功的企業(yè)能夠保持基業(yè)長(zhǎng)青的秘 訣。每一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)當(dāng)