1、目標(biāo)管理基礎(chǔ)培訓(xùn)教材一、前言目標(biāo)管理決定企業(yè)的成敗1954年，管理大師彼得.德魯克在他的代表作管理實(shí)踐中提出了 “目 標(biāo)管理”的概念，由此，這一新型管理方式像一陣旋風(fēng)影響了整個(gè)世界， 深深撼動(dòng)了傳統(tǒng)管理模式的地位，泰勒、法約爾成為真正的過(guò)去式。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確 定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一 個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此，不少企業(yè)把目標(biāo)管 理當(dāng)做決定企業(yè)生死存亡的制勝之道，從某種意義上說(shuō)，目標(biāo)管理決定著 企業(yè)的成敗。為了讓全體員工員都能夠支持與理解公司推行目標(biāo)管理，管理部將整 理目標(biāo)管理相關(guān)內(nèi)容以及

2、其在公司推行兩年來(lái)帶來(lái)的變?nèi)A并形成宣傳手 冊(cè)，作為今后目標(biāo)管理相關(guān)指導(dǎo)性基礎(chǔ)材料，以此讓公司的管理水平向更 高層次邁進(jìn)。第一章什么是目標(biāo)管理1.員工為什么對(duì)企業(yè)的事不上心關(guān)于有好報(bào)才會(huì)有好人這樣一個(gè)理念，就是先要有好報(bào)還會(huì)有好人。 事實(shí)上目標(biāo)管理就是基于這樣一個(gè)理念提出的。員工其實(shí)對(duì)自己的事最用 心。很多企業(yè)老板的理念天上飛，員工的行為在地下爬，老板說(shuō)鳥(niǎo)話，員 工干蠢事。員工不愿意去跟進(jìn)老板的想法，其實(shí)關(guān)鍵的問(wèn)題就是員工跟老 板不一心，說(shuō)得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，這個(gè)企業(yè)是老板的。沃爾瑪為什么這么強(qiáng)大，在于沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)分享計(jì)劃，一個(gè)員工只要 在沃爾瑪做了一年，年終他就可以參與利潤(rùn)分紅，中國(guó)最優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)

3、華為在人力資源管理上有兩點(diǎn)支撐華為成為最優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)，它的人力 資源管理有兩點(diǎn)：第一點(diǎn)，全員持股，華為在起家的時(shí)候是全員持股；第 二點(diǎn)，華為的任職資格體系的建立。2、目標(biāo)管理的含義目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和 個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。 目標(biāo)管理是一種綜合的以工作為中心 和以人為中心的管理方法，它先由一個(gè)組織中的上級(jí)管理人員、員工一起 制定目標(biāo)，并由此形成組織內(nèi)每一個(gè)成員的責(zé)任和分目標(biāo)，明確規(guī)定每個(gè) 成員的職責(zé)范圍，最后又用這些目標(biāo)來(lái)進(jìn)行管理、評(píng)價(jià)和決定對(duì)每個(gè)部門(mén) 和成員的考核。3、目標(biāo)管理的寓意愛(ài)麗絲的故事“請(qǐng)你告訴我，我該走哪條路?“那要看你想去哪里

4、？ ”貓說(shuō)?！叭ツ膬簾o(wú)所謂。”愛(ài)麗絲說(shuō)。“那么走哪條路也就無(wú)所謂了。”貓說(shuō)。摘自劉易斯卡羅爾的愛(ài)麗絲漫游奇境記這個(gè)故事講的是人要有明確的目標(biāo)，當(dāng)一個(gè)人沒(méi)有明確的目標(biāo)的時(shí)候, 自己不知道該怎么做，別人也無(wú)法幫到你！天助先要自助，當(dāng)自己沒(méi)有清 晰的目標(biāo)方向的時(shí)候，人說(shuō)的再好也是別人的觀點(diǎn)，不能轉(zhuǎn)化自己的有效 行動(dòng)。第二章目標(biāo)與目標(biāo)管理（一）目標(biāo)與目標(biāo)管理、目標(biāo)是公司進(jìn)行計(jì)劃和決策的基本依據(jù)、目標(biāo)是高效率的前提，也是績(jī)效考核的基本依據(jù)、目標(biāo)是重要的激勵(lì)手段（二）設(shè)定目標(biāo)的步驟第一步，正確理解公司的目標(biāo)。第二步，制定符合Smart原則的目標(biāo)。Smart原則就是明確的、具體的、 可以達(dá)成的、量化的、有時(shí)

5、間限制的目標(biāo)。第三步，檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否和公司和上司的一致。第四步，列出可能遇到的問(wèn)題，找出相應(yīng)解決的辦法。第五步，列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和知識(shí)。第六步，列出為目標(biāo)所必須的合作對(duì)象和外部的資源。第七步，確定完成的日期。也就是說(shuō)我們?cè)诰唧w的、進(jìn)行目標(biāo)管理的 時(shí)候，我們首先要分析公司的目標(biāo)，然后把公司的目標(biāo)分解成部門(mén)的目標(biāo)， 然后把部門(mén)的目標(biāo)分解成個(gè)人的目標(biāo)。（三）目標(biāo)管理的特點(diǎn)1、目標(biāo)管理的特點(diǎn)目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標(biāo)管 理乃是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的 使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)， 并把這些目標(biāo)作

6、為公司經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以 Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下, 人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。具體方法上是泰勒科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展。它與傳 統(tǒng)管理方式相比有鮮明的特點(diǎn)，可概括為：(1)員工參與管理：目標(biāo)管理是員工參與管理的一種形式，由上下級(jí) 共同商定，依次確定各種目標(biāo)。(2)以自我管理為中心：目標(biāo)管理的基本精神是以自我管理為中心。 目標(biāo)的實(shí)施，由目標(biāo)責(zé)任者自我進(jìn)行，通過(guò)自身監(jiān)督與衡量，不斷修正自 己的行為，以達(dá)到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。(3)強(qiáng)調(diào)自我評(píng)價(jià)：目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我對(duì)工作中的成績(jī)、不足、錯(cuò)誤 進(jìn)行對(duì)照總結(jié)，經(jīng)常自檢自查，不斷提高效益。(4)重視成果：目標(biāo)管理

7、將評(píng)價(jià)重點(diǎn)放在工作成效上，按員工的實(shí)際 貢獻(xiàn)大小如實(shí)地評(píng)價(jià)一個(gè)人，使評(píng)價(jià)更具有建設(shè)性。2、公司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)管理者要努力尋求公司目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之間的結(jié)合點(diǎn)，并創(chuàng)造機(jī)會(huì)使 每一個(gè)員工在完成公司目標(biāo)的同時(shí)個(gè)人目標(biāo)也能得以實(shí)現(xiàn)，從而為公司目 標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供保證。公司目標(biāo) 公司生產(chǎn)任務(wù)、利潤(rùn)等職位升遷、增加工資、實(shí)現(xiàn)抱負(fù)等個(gè)人目標(biāo)（四）目標(biāo)管理的程序-目標(biāo)的制定和開(kāi)展：最高層預(yù)定目標(biāo)一一確定下級(jí)目標(biāo)一一上下級(jí) 協(xié)商達(dá)成確定個(gè)人目標(biāo)。、目標(biāo)的實(shí)施：強(qiáng)調(diào)自我管理，但是管理人員在實(shí)施過(guò)程中要加強(qiáng)對(duì) 下屬的指導(dǎo)和幫助。3、總結(jié)和評(píng)價(jià)所取得的成果：目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以考核目 標(biāo)完成情況為終結(jié)。考核以目標(biāo)為

8、依據(jù)，不能目標(biāo)是一套，考核又是一套， 考核的標(biāo)準(zhǔn)、過(guò)程、結(jié)果保證公開(kāi)。（六）目標(biāo)管理的評(píng)價(jià)1 、目標(biāo)管理的優(yōu)點(diǎn)：目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來(lái)良好的績(jī)效。對(duì)于那些在技術(shù)上具有可分性的工作，由于責(zé)任、任務(wù)明確目標(biāo)管理常常會(huì)起到 立竿見(jiàn)影的效果。目標(biāo)管理有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工。 由于組織目標(biāo)的成果和責(zé) 任力圖劃歸一個(gè)職位或部門(mén)，容易發(fā)現(xiàn)授權(quán)不足與職責(zé)不清等缺陷。目標(biāo)管理啟發(fā)了自覺(jué)，調(diào)動(dòng)了職工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性。由于 強(qiáng)調(diào)自我控制，自我調(diào)節(jié)，將個(gè)人利益和組織利益緊密聯(lián)系起來(lái)，因而提 高了士氣。目標(biāo)管理促進(jìn)了意見(jiàn)交流和相互了解，改善了人際關(guān)系。2、目標(biāo)管理的不足在實(shí)際操作中，目

9、標(biāo)管理也存在許多明顯的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在：目標(biāo)難以制定。組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；許多團(tuán)隊(duì)工 作在技術(shù)上不可解；組織環(huán)境的可變因素越來(lái)越多，變化越來(lái)越快，組織 的內(nèi)部活動(dòng)日益復(fù)雜，使組織活動(dòng)的不確性越來(lái)越大。這些都使得組織的 許多活動(dòng)制訂數(shù)量化目標(biāo)是很困難的。目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定都存在。 Y理論對(duì)于人類(lèi)的動(dòng)機(jī)作了過(guò)分 樂(lè)觀的假設(shè)，實(shí)際中的人是有“機(jī)會(huì)主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情 況下。因此許多情況下，目標(biāo)管理所要求的承諾、自覺(jué)、自治氣氛難以形 成。目標(biāo)商定可能增加管理成本。目標(biāo)商定要上下溝通、統(tǒng)一思想是很費(fèi) 時(shí)間的；每個(gè)單位、個(gè)人都關(guān)注自身目標(biāo)的完成，很可能忽略了相互協(xié)作 和組

10、織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，滋長(zhǎng)本位主義、臨時(shí)觀點(diǎn)和急功近利傾向。有時(shí)獎(jiǎng)懲不一定都能和目標(biāo)成果相配合， 也很難保證公正性，從而削 弱了目標(biāo)管理的效果。鑒于上述分析，在實(shí)際中推行目標(biāo)管理時(shí)，除了掌握具體的方法以外, 還要特別注意把握工作的性質(zhì)，分析其分解和量化的可能；提高員工的職 業(yè)道德水平，培養(yǎng)合作精神，建立健全各項(xiàng)規(guī)章制度，注意改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng) 和工作方法，使目標(biāo)管理的推行建立在一定的思想基礎(chǔ)和科學(xué)管理基礎(chǔ)上; 要逐步推行，長(zhǎng)期堅(jiān)持，不斷完善，從而使目標(biāo)管理發(fā)揮預(yù)期的作用。第三章目標(biāo)管理與績(jī)效考核（一）目標(biāo)管理與考核的關(guān)系事實(shí)上，只要一談到目標(biāo)管理，它就會(huì)存在一個(gè)如何對(duì)目標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)收 的問(wèn)題，也就是說(shuō)只要談目標(biāo)

11、管理，它離不開(kāi)考核?？己丝梢噪x開(kāi)目標(biāo)， 而目標(biāo)就離不開(kāi)考核。沒(méi)有目標(biāo)也可以考核，考核可以時(shí)時(shí)不在，什么時(shí) 候我們都可以用考核，什么事都可以考，但是只要有目標(biāo)，就離不開(kāi)考核， 離開(kāi)了考核，這個(gè)目標(biāo)管理就等于沒(méi)意義。也就是說(shuō)對(duì)目標(biāo)結(jié)果沒(méi)有考核， 就像三個(gè)和尚挑水喝一樣，怎么挑都好，大家的規(guī)則制定得再好，最后只 要沒(méi)有考核，還是沒(méi)有人挑。其實(shí)很多時(shí)候，談目標(biāo)管理就已經(jīng)把考核帶 出來(lái)了。（二）目標(biāo)管理要考核另外目標(biāo)管理要考核。人們不會(huì)做你希望做的事，人們只會(huì)做你檢查 的事。有人就會(huì)說(shuō)，我不做目標(biāo)管理行不行，我也不要這個(gè)利益，我也不執(zhí) 行這個(gè)目標(biāo)，你就不要考核了吧。所以這里邊涉及到什么才是一個(gè)好的目 標(biāo)

12、，為什么員工不在乎這個(gè)目標(biāo)？說(shuō)明這個(gè)目標(biāo)對(duì)他沒(méi)有足夠的吸引力。 人天生是有惰性的?！景咐?1在美國(guó)曾經(jīng)有這樣一個(gè)案例，一個(gè)生產(chǎn)降落傘的軍工廠，給部隊(duì)供應(yīng) 降落傘，他們的降落傘的質(zhì)量都做不到 100%現(xiàn)在只能做到千分之一，也 就是說(shuō)1000個(gè)里邊，還有可能有一個(gè)有問(wèn)題，而且質(zhì)量再也不能提高了。 試想，空降兵跳降落傘的時(shí)候，會(huì)有千分之一的危險(xiǎn)，多可怕。后來(lái)軍方 在接受這批降落傘的時(shí)候，就想了一個(gè)辦法，要求企業(yè)每次來(lái)送降落傘的時(shí)候，都要派四個(gè)管理人員一塊壓車(chē)過(guò)來(lái)，他們從中隨機(jī)的抽幾個(gè)降落傘, 讓這些這管理人員從飛機(jī)上跳一跳。軍方一改變驗(yàn)收的方式，那個(gè)企業(yè)就 自然把質(zhì)量提上去了，這就是檢查的效果。所以

13、，質(zhì)量不是檢驗(yàn)出來(lái)的，但是沒(méi)有檢驗(yàn)這個(gè)環(huán)節(jié)質(zhì)量就不會(huì)提高, 所以考核這個(gè)環(huán)節(jié)不能少，要變檢查為定期的檢查和不定期的檢查。抓了 貪污腐敗，沒(méi)有杜絕貪污腐敗，但是如果沒(méi)有抓貪污腐敗這個(gè)制度，社會(huì) 就亂套，至少有這個(gè)制度，他還不敢肆無(wú)忌憚的去貪污，他還得找點(diǎn)策略 和方法，至少能把大部分人變好。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，假定員工沒(méi)有是不 愿意上班的，我們必須要有措施：打卡；假定打卡都沒(méi)有用，那就懲罰； 假定懲罰都沒(méi)有用，那就開(kāi)除。（三）什么樣的目標(biāo)是好目標(biāo)“民不畏死，奈何以死懼之。”有員工說(shuō)，我都不在乎開(kāi)除，你開(kāi)除 我有什么用。這就回到了開(kāi)始講的那個(gè)問(wèn)題：當(dāng)員工對(duì)這個(gè)工作都不在乎 的時(shí)候，當(dāng)你企業(yè)的薪酬都不足

14、以吸引員工的時(shí)候，考核是沒(méi)有意義的。 那前提條件就是們?cè)谥贫繕?biāo)管理的時(shí)候，在進(jìn)行考核的時(shí)候，首先要確 保這個(gè)目標(biāo)對(duì)員工有吸引力。比如公司有一個(gè)技術(shù)難題，誰(shuí)要是攻破了這個(gè)技術(shù)難題，可以把他提 拔為高級(jí)工程師。把這個(gè)難題解決了就是目標(biāo)，把他提成工程師，這是效 價(jià)，如果他已經(jīng)是高級(jí)工程師了或者享受這個(gè)待遇了，對(duì)他就沒(méi)有吸引力 了；如果是一個(gè)技術(shù)員，對(duì)他才會(huì)有吸引力；如果是一個(gè)普通的員工，對(duì) 他也沒(méi)有吸引力。再舉個(gè)例子，完成這個(gè)任務(wù)，可以到海南去旅游。員工 說(shuō)，這個(gè)海南旅游對(duì)我沒(méi)意義，我家就是海南的。再比如，這個(gè)任務(wù)根本 就完不成，這是一個(gè)天大的目標(biāo)，這根本就是忽悠人的，所以他也不努力。10因此，經(jīng)

15、過(guò)員工的努力，可以達(dá)成的目標(biāo)才是好目標(biāo)，也就是說(shuō)蹦一 蹦夠得著的目標(biāo)才是一個(gè)好的目標(biāo)。我們?cè)谠O(shè)定目標(biāo)的時(shí)候，一定要讓員 工努力的去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，必須對(duì)他有吸引力。要設(shè)計(jì)一個(gè)合理的、有吸 引力的，還要有合理的難度系數(shù)的目標(biāo)，這樣的目標(biāo)才能叫好目標(biāo)。（四）為什么要進(jìn)行目標(biāo)管理一個(gè)企業(yè)一定要進(jìn)行目標(biāo)管理，其實(shí)不單單是企業(yè)，包括我們每個(gè)人， 我們對(duì)我們的人生、對(duì)我們的家庭都要進(jìn)行目標(biāo)管理。比如對(duì)我們個(gè)人來(lái) 講，現(xiàn)如今是一個(gè)房?jī)r(jià)飛漲的年代，想買(mǎi)個(gè)房，安個(gè)家，對(duì)一般工薪階層 來(lái)講，至少要工作30年左右，才能掙到一個(gè)房子。想一想，30年你能掙多 少錢(qián)，你有沒(méi)有給自己制定一個(gè)目標(biāo)？算算要掙多少錢(qián)，才能買(mǎi)個(gè)房子

16、、 買(mǎi)個(gè)車(chē)、養(yǎng)個(gè)孩子。我粗算一筆賬，在景德鎮(zhèn)大概要掙到 100萬(wàn)左右，才能過(guò)一個(gè)小康生 活，現(xiàn)在買(mǎi)個(gè)好點(diǎn)的房子都要 60來(lái)萬(wàn)，買(mǎi)個(gè)好點(diǎn)的車(chē)子20萬(wàn)左右。你開(kāi) 個(gè)好車(chē)，你的心理狀態(tài)都好，你沒(méi)車(chē)，向人借錢(qián)，人家都不敢給你。你要 想掙錢(qián)，先把自己變成一個(gè)像有錢(qián)的人，你才能掙到錢(qián)，沒(méi)錢(qián)的人怎么能 掙到錢(qián)？越?jīng)]錢(qián)越?jīng)]有錢(qián)，越有錢(qián)就越有錢(qián)。所以買(mǎi)車(chē)的時(shí)候目標(biāo)一定要 定得高一點(diǎn)。因?yàn)槟阗I(mǎi)了一個(gè)車(chē)，你就想著有錢(qián)。窮在鬧市無(wú)人問(wèn)，富在 深山有遠(yuǎn)親，你沒(méi)有錢(qián)誰(shuí)理你！這個(gè)社會(huì)就是這么現(xiàn)實(shí)！所以要先把自己 變成像個(gè)有錢(qián)的人。很多老板挖到第一桶金以后都先買(mǎi)個(gè)好車(chē)，就是這個(gè) 道理。我們有了目標(biāo)以后，然后分解目標(biāo)，算一天該

17、掙多少錢(qián)，這樣才有計(jì) 劃，才有緊迫感。思維的高度決定人生的高度，掙錢(qián)其實(shí)有些時(shí)候很容易， 錢(qián)跟蝴蝶一樣多，所以我們不要去找錢(qián)，靜下心來(lái)去種一片花草，蝴蝶自11然會(huì)來(lái)。那么，制定目標(biāo)以后，你把它分解開(kāi)，你的因素就會(huì)出來(lái)。比如 你是做白領(lǐng)還是做老板，如果打工和做老板你都達(dá)不到，那你每天買(mǎi)兩塊 錢(qián)的彩票，每天定投兩塊錢(qián)，說(shuō)不定哪一天，這100萬(wàn)就來(lái)了。買(mǎi)彩票不一定能中獎(jiǎng)，但是不買(mǎi)彩票一定不能中獎(jiǎng)。也就是說(shuō)有了一個(gè)好的目標(biāo)未 必能實(shí)現(xiàn)，但是沒(méi)有制定目標(biāo)，可能不能實(shí)現(xiàn)。所以我們要制定一個(gè)目標(biāo)。目標(biāo)制定以后，它有聚焦的作用。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，我們給自己制定 三年以后買(mǎi)一個(gè)三房一廳的房子，可能你三年以后掙的錢(qián)

18、不夠買(mǎi)一個(gè)三房 一廳的房子，但是你至少可以掙一個(gè)兩房一廳的首付。你沒(méi)給自己定一個(gè) 目標(biāo)，可能你都把這錢(qián)挪作它用了。買(mǎi)房子為什么要供？因?yàn)檫€錢(qián)比較快， 等到房子漲價(jià)后再去買(mǎi)房，很難。所以，我們要為我們的個(gè)人生活制定目 標(biāo)。企業(yè)也是這樣，其實(shí)所有的管理都是樸素的，彼得德魯克在卓有 的成效管理者中說(shuō)過(guò)一句話：凡是那些干得好的公司，都是整天按部就 班的默默無(wú)聞的、沒(méi)有驚天動(dòng)地的大事在發(fā)生，都是整天在做報(bào)表、在做 數(shù)字。一個(gè)管理好的企業(yè)每天都沒(méi)有驚天動(dòng)地的大事發(fā)生，每天在做的事 都是按部就班，做報(bào)表和做數(shù)字，這些報(bào)表和數(shù)字是目標(biāo)、是標(biāo)準(zhǔn)。所以 企業(yè)的管理最基礎(chǔ)的就是要就做目標(biāo)管理。12第四章目標(biāo)管理制度

19、需先行.有活力機(jī)制的核心在于對(duì)利益的調(diào)整在企業(yè)當(dāng)中用什么培養(yǎng)雷鋒？答案是制度。企業(yè)無(wú)法用道德去培養(yǎng)雷 鋒。血濃于水，但是水比血純。太平洋前總經(jīng)理前董事長(zhǎng)嚴(yán)介和曾經(jīng)講過(guò) 一個(gè)故事，他說(shuō)他有幾個(gè)兄妹，大家都沒(méi)有時(shí)間孝敬媽媽?zhuān)Y(jié)果他們給媽 媽找了三個(gè)保姆，伺候老太太，結(jié)果老太太最后還是走了。當(dāng)老太太走的 時(shí)候，他們兄妹幾個(gè)也去哭，那三個(gè)保姆也在哭，但是他發(fā)現(xiàn)那三個(gè)保姆 哭得比他兄妹幾個(gè)還痛。他說(shuō)一方面確實(shí)是她們跟老太太建立了感情；另 一方面是她們?cè)谒伎歼@老太太走了，誰(shuí)還去聘用她們？ 一個(gè)月還可以得到 3000塊錢(qián)的工資。這就叫血濃于水，但是水比血純。.奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)世界上沒(méi)有永遠(yuǎn)的朋友，也沒(méi)

20、有永遠(yuǎn)的敵人，只有永遠(yuǎn)的利益。有活 力的機(jī)制的核心在于對(duì)于利益的調(diào)整。企業(yè)的目標(biāo)管理就是解決了這個(gè)問(wèn) 題。說(shuō)白了，目標(biāo)管理就是在于調(diào)整員工和企業(yè)的利益的分配問(wèn)題，讓員 工把企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成員工的目標(biāo)。華為有一句話：我們鼓勵(lì)人人做雷鋒, 但是絕不讓雷鋒吃虧。奉獻(xiàn)者應(yīng)當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)，絕不讓投機(jī)者獲利， 偷懶者應(yīng)該受到應(yīng)有的懲罰。.用制度培育雷鋒也就是說(shuō)，我們的企業(yè)當(dāng)中，要建立一種機(jī)制，用制度去培養(yǎng)雷鋒， 而不是用道德去培養(yǎng)雷鋒，不要希望每一個(gè)員工都像圣人一樣，用管理圣 人的方式去管理每一個(gè)員工。應(yīng)該用管理普通人的方式管理員工。普通人 在乎的是利益，天下熙熙，皆為利來(lái)，天下攘攘，皆為利往。即使不圖

21、利, 他總圖一門(mén)。比如找槍手，不給錢(qián)行嗎？找槍手必須要給錢(qián)，但是找你做13 搶手的人出名了，你就有所異動(dòng)了，光給錢(qián)也不行。時(shí)間長(zhǎng)了，你就會(huì)也 想要面子、要榮譽(yù)。薪酬、薪酬，薪是用貨幣形式支付給員工的，酬是以非貨幣形式支付 給員工的。如果企業(yè)光發(fā)薪，那叫分贓，光發(fā)酬，那叫忽悠。既不要分贓 也不要忽悠，那叫薪酬。要有薪有酬，不管怎么樣還是有利益。14第五章成功實(shí)施目標(biāo)管理的必須條件實(shí)施目標(biāo)管理，必須要有三個(gè)條件：.業(yè)績(jī)跟蹤是目標(biāo)管理成功的關(guān)鍵我們把目標(biāo)管理制定以后，能不能去跟蹤員工，幫助員工去達(dá)成這個(gè)目標(biāo)，很關(guān)鍵。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，年初就給員工制定了完成100萬(wàn)噸焦炭的生產(chǎn)任務(wù)，結(jié)果中間領(lǐng)導(dǎo)不管不問(wèn)，

22、到了年底。說(shuō)員工沒(méi)完成任務(wù)，要扣 獎(jiǎng)金，這叫目標(biāo)管理？不叫。這叫秋后算賬。他沒(méi)有完成目標(biāo)，你罰他錢(qián) 有什么用，開(kāi)除他都沒(méi)用。目標(biāo)管理的前提條件是，管理者要幫助被管理者達(dá)成目標(biāo)，這才叫目標(biāo)管理。目標(biāo)管理不要光對(duì)前因管理，也不要光對(duì)后果管理，目標(biāo)管理還要有過(guò)程管理。業(yè)績(jī)跟蹤是目標(biāo)管理成功的關(guān)鍵。.績(jī)效考核是目標(biāo)管理的必要環(huán)節(jié)沒(méi)有考核，就不要談目標(biāo)。沒(méi)有考核，你就分不清，好人就沒(méi)有好報(bào)，壞人就沒(méi)有懲罰。只要一做目標(biāo)管理，必須有考核。.能力評(píng)價(jià)是公司人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)其實(shí)一個(gè)員工的績(jī)效的產(chǎn)生是很復(fù)雜的，人力資源管理首先就是要把適合的人放到適合的位置上。你把張飛放到繡花車(chē)間，還指望他干好績(jī)效，不可能。其

23、次，要讓合適的人與合適的人組成團(tuán)隊(duì)，人是講緣分的，1加1不是簡(jiǎn)單的等于2,有時(shí)候等于負(fù)1、等于O。有些人有緣無(wú)分，有些人有 分無(wú)緣，有些人通常同床異夢(mèng)，有些人異夢(mèng)同床，沒(méi)辦法。能力評(píng)價(jià)是人力資源管理的重點(diǎn)，我們不要光看他有沒(méi)有達(dá)成目標(biāo)，我們要看這個(gè)人適合不適合這個(gè)工作，我們有沒(méi)有把他放到合適的位置上， 在這個(gè)基礎(chǔ)上我們?cè)偃ス芾砟繕?biāo)，才能把企業(yè)的目標(biāo)管理上升到一個(gè)新的15高度。離開(kāi)了對(duì)人力資源的管理去管理目標(biāo)，那就叫秋后算賬。把關(guān)注人 的成長(zhǎng)與發(fā)展去關(guān)注目標(biāo)管理，才能促成企業(yè)和員工的共同成長(zhǎng)、共同進(jìn)16第六章績(jī)效量化表示方法績(jī)效量化表不法績(jī)效派生的含 義績(jī)效量化具體表現(xiàn)應(yīng)用環(huán)境幫助達(dá)成 需要結(jié)果

24、或 對(duì)結(jié)果優(yōu)劣 有影響作用 的因素個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)日常中表現(xiàn)優(yōu)異的地方以及缺陷所在促進(jìn)達(dá)成同樣結(jié)果的變 化因素中，本因素的變化 所投入的成本小于其他因 素變化所投入的成本時(shí)， 本因素即首先代表績(jī)效個(gè)人能力愛(ài)動(dòng)腦筋、人際關(guān)系、工作能力r工作職責(zé)各項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)打安全二無(wú)、考勤、公司規(guī)章制度等執(zhí)行力服從領(lǐng)導(dǎo)安排6S區(qū)域衛(wèi)生以及物品定制化個(gè)人的優(yōu)缺點(diǎn)、個(gè)人能力、生產(chǎn)任務(wù)、執(zhí)行力、安全、工作職責(zé)等， 這些都是員工產(chǎn)生績(jī)效的因素，而在具體的表現(xiàn)上更多，包括積極性、價(jià) 值觀、主動(dòng)性、愛(ài)動(dòng)腦筋、人際關(guān)系、按規(guī)則去辦事、激勵(lì)互助，讓工作 者的心情舒暢，工作的效率、按時(shí)完成等等，還有“6S”，這些都是具體的表現(xiàn)。在這些眾

25、多的績(jī)效的元素當(dāng)中，我們到底應(yīng)該關(guān)注哪些績(jī)效呢？也就 說(shuō)我們考核員工的時(shí)候，我們到底去關(guān)注哪些績(jī)效呢？它的應(yīng)用環(huán)境就是 促進(jìn)達(dá)成同樣結(jié)果的變化因素中，本因素的變化所投入的成本小于其他因 素變化所投入的成本時(shí)，本因素即首先代表績(jī)效。因?yàn)閷?duì)一個(gè)員工的考核， 我們不能面面俱到，到處是重點(diǎn)就等于沒(méi)有重點(diǎn)，世界的第一高峰誰(shuí)到知 道，第二高峰、第三高峰知道的人又少了一些，下面的人們記住的更少。 人們最多只能記住三個(gè)，所以只搞三個(gè)代表，不搞那么多，多了記不住。支撐績(jī)效的因素有很多，而我們所能關(guān)注的，我們用于考核的，建議 不要超過(guò)六條。超過(guò)了六條員工都不知道干什么了，也就是說(shuō)在眾多的因 素當(dāng)中，我們只要找六個(gè)

26、因素就可以了。這六個(gè)因素當(dāng)中，第一點(diǎn)是支撐 績(jī)效的充分必要因素；第二點(diǎn)再找充分因素，就從這兩個(gè)去找。17舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，比如做一個(gè)基層員工，他產(chǎn)生的績(jī)效很多，我們就 用兩個(gè)指標(biāo)來(lái)講，一個(gè)是焦炭的生產(chǎn)工作，一個(gè)是安全。這兩個(gè)因素，是 他支撐績(jī)效的主要。現(xiàn)在我們用六個(gè)因素去考核他，我們把生產(chǎn)指標(biāo)當(dāng)成 了一個(gè)考核因素，安全這個(gè)因素沒(méi)有納入考核，因?yàn)榍疤釛l件是現(xiàn)在這個(gè) 員工把安全這件事做得非常好，所以我們就不需要考核。考核是補(bǔ)短，哪 個(gè)指標(biāo)沒(méi)有做好，我們這個(gè)時(shí)候就去考核。也有可能會(huì)出現(xiàn)這樣的情況：由于這段時(shí)間我們考核這個(gè)指標(biāo)，我們 沒(méi)有考核那個(gè)指標(biāo)，我們沒(méi)有考核他安全。過(guò)了一段，他把生產(chǎn)指標(biāo)這個(gè) 指標(biāo)做得很好，結(jié)果把安全這個(gè)指標(biāo)做得不好，我們把它置換一下，就這 么簡(jiǎn)單換一下就可以了。這就是考核的動(dòng)態(tài)