1、.：.；、六西格瑪管理六西格瑪是一種可以嚴(yán)厲、集中和高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原那么和技術(shù)。它包含了眾多管理前沿的先鋒成果，以零缺陷的完美商業(yè)追求，帶動(dòng)質(zhì)量本錢的大幅度降低，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)效果的顯著提升與企業(yè)競爭力的艱苦突破。西格瑪管理包含兩個(gè)方面的含義：其一、是對(duì)不合格的一種丈量評(píng)價(jià)目的；其二：是驅(qū)動(dòng)運(yùn)營績效改良的一種方法論和管理方式。 西格瑪即希臘字的譯音，是統(tǒng)計(jì)學(xué)家用語衡量工藝流程中的變化性而運(yùn)用的代碼。企業(yè)也可以用西格瑪?shù)募?jí)別來衡量在商業(yè)流程管理方面的表現(xiàn)。傳統(tǒng)的公司普通質(zhì)量要求已提升至sigma.這就是說產(chǎn)品的合格率已達(dá)至.的程度，只需.為次貨。又或者解釋為每一千貨產(chǎn)品只需.件為

2、次品。很多人以為產(chǎn)品達(dá)至此程度已非常稱心。可是，根據(jù)專家研討結(jié)果證明，假設(shè)產(chǎn)品到達(dá).合格率的話，以下事件便會(huì)繼續(xù)在現(xiàn)實(shí)中發(fā)生：每年有，次配錯(cuò)藥事件；每年不超越，嬰兒出生時(shí)會(huì)被拋落地上；每年平均有小時(shí)沒有水、電、暖氣供應(yīng)；每星期有宗做錯(cuò)手術(shù)事件；每小時(shí)有封信郵寄錯(cuò)誤。由此可以看出，隨著人們對(duì)產(chǎn)質(zhì)量量要求的不斷提高和現(xiàn)代消費(fèi)管理流程的日益復(fù)雜化，企業(yè)越來越需求象六西格瑪這樣的高端流程質(zhì)量管理規(guī)范，以堅(jiān)持在猛烈的市場競爭中的優(yōu)勢位置。現(xiàn)實(shí)上，日本已把 Sigma作為他們質(zhì)量要求的目的。管理專家Ronald Snee先生將 HYPERLINK baike.baidu/view/.htm t _blan

3、k 西格瑪管理定義為：“尋求同時(shí)添加顧客稱心和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的運(yùn)營戰(zhàn)略途徑。 管理專家Tom Pyzdek：“西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。西格瑪主要不是技術(shù)工程，而是管理工程。 下面是韋爾奇先生在接受美國著名作家珍妮特洛爾采訪時(shí)談到的西格瑪管理： “質(zhì)量的含意從字面上來看，乃是要提供一個(gè)超越頂級(jí)的事物，而不僅是比大多數(shù)的事物更好而已。年代初，當(dāng)通用電器面臨競爭者的要挾時(shí)，韋爾奇曾說道：摩托羅拉、惠普科技、德州儀器和施樂公司并沒有足夠的資本與他們抗衡，而他們的競爭力于他們的產(chǎn)品質(zhì)量。年代中后期韋爾奇成為西格瑪質(zhì)量熱衷的追求者。年，在佛吉尼亞夏洛特城舉行的通用電器公司的年會(huì)上，韋爾奇說：“

4、在通用電器的進(jìn)展過程中，他們有一項(xiàng)艱苦科技含量的品管義務(wù)，這項(xiàng)品管義務(wù)會(huì)在年內(nèi)將他們的消費(fèi)方式引至一個(gè)杰出的層次，使他們無論是在產(chǎn)品制造還是在效力方面的缺陷或疵暇都低于百萬分之四。這是他們通用電器前所未有的大挑戰(zhàn)，同時(shí)也是最具潛力和最有益處的一次出擊。“他們推翻了老舊的品管組織，由于他們?cè)?jīng)過時(shí)了?，F(xiàn)代的品管屬于指點(diǎn)者，屬于經(jīng)理人員，也屬于員工每一位公司成員的任務(wù)?！八麄円膭?dòng)他們的競爭才干，所依恃的是將本人的質(zhì)量提升至一個(gè)全新的境界。他們要使本人的質(zhì)量使消費(fèi)者覺得極為特殊而有價(jià)值，并且對(duì)他們來說是相當(dāng)重要的勝利要素。如此一來，他們自然就會(huì)成為他們最有價(jià)值的獨(dú)一選擇。 他們可以把西格瑪管理定義

5、為：“獲得和堅(jiān)持企業(yè)在運(yùn)營上的勝利并將其運(yùn)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和開展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的運(yùn)營方式。西格瑪管理是“尋求同時(shí)添加顧客稱心和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的運(yùn)營戰(zhàn)略途徑。是使企業(yè)獲得快速增長和競爭力的運(yùn)營方式。它不是單純的技術(shù)方法的援用，而是全新的管理方式。西格瑪管理具有以下特點(diǎn)： ) 比以往更廣泛的業(yè)績改良視角，強(qiáng)調(diào)從顧客的關(guān)鍵要求以及企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略焦點(diǎn)出發(fā)，尋求業(yè)績突破的時(shí)機(jī)，為顧客和企業(yè)發(fā)明更大的價(jià)值； ) 強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)績和過程的度量，經(jīng)過度量，提出挑戰(zhàn)性的目的和程度對(duì)比的平臺(tái)； ) 提供了業(yè)績改良方法。針對(duì)不同的目的與運(yùn)用領(lǐng)域，這種專業(yè)化的改良過程包括：西格瑪產(chǎn)品/效力過程改良DMAI

6、C流程，西格瑪設(shè)計(jì)DFSS流程等； ) 在實(shí)施上由“勇士Champion、“大黑帶MBB、“黑帶BB“綠帶GB等經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保證； ) 經(jīng)過確定和實(shí)施西格瑪工程，完成過程改良工程。每一個(gè)工程的完成時(shí)間在-個(gè)月； ) 明確規(guī)定勝利的規(guī)范及度量方法，以及對(duì)工程完成人員的獎(jiǎng)勵(lì)； ) 組織文化的變革是其重要的組成部分。 六個(gè)西格瑪?shù)墓芾矸椒ㄖ攸c(diǎn)是將一切的任務(wù)作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的要素，找出最關(guān)鍵的要素加以改良從而到達(dá)更高的客戶稱心度。假設(shè)他正在尋覓一種使企業(yè)降低質(zhì)量缺陷和效力偏向并堅(jiān)持耐久性的新方法，那么不用猶疑了。六西格瑪將以艱苦的財(cái)務(wù)效果證明他的選擇是正

7、確的。美國通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇先生在年年報(bào)中指出： 六西格瑪所發(fā)明的高質(zhì)量，曾經(jīng)奇觀般地降低了通用電氣公司在過去復(fù)雜管理流程中的浪費(fèi)，簡化了管理流程和降低了資料本錢。六西格瑪?shù)膶?shí)施曾經(jīng)成為引見和承諾高質(zhì)量創(chuàng)新產(chǎn)品的必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一。 實(shí)施六西格瑪對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，不僅僅只是一系列的訓(xùn)練。它意味著整個(gè)企業(yè)文化從防護(hù)性的規(guī)范化管理到放開思想改革創(chuàng)新的突破性理念。六西格瑪在提供行之有效的管理方法和流程技術(shù)的根底上，為企業(yè)培育了具備組織才干、鼓勵(lì)才干、工程管理技術(shù)和數(shù)理統(tǒng)計(jì)診斷才干的指點(diǎn)者，這些人才是企業(yè)順應(yīng)變革和競爭的中心力量。他們將最先進(jìn)的任務(wù)方法和最新的電腦技術(shù)，運(yùn)用到一個(gè)簡單的流程方

8、式DMAIC中，經(jīng)過追求零缺陷運(yùn)轉(zhuǎn)和改善流程到達(dá)使顧客稱心的快速突破性改善。以到達(dá)每一個(gè)環(huán)節(jié)的不斷改善Continuous Improvement的戰(zhàn)略目的。、S的內(nèi)容整理SEIRI將任務(wù)場所的任何物品區(qū)分為有必要和沒有必要的，除了有必要的留下來，其他的都消除掉。目的：騰出空間，空間活用，防止誤用，塑造清新的任務(wù)場所。 整頓SEITON把留下來的必要用的物品依規(guī)定位置擺放，并放置整齊加以標(biāo)識(shí)。目的：任務(wù)場所一目了然，消除尋覓物品的時(shí)間，整整齊齊的任務(wù)環(huán)境，消除過多的積壓物品。 清掃SEISO將任務(wù)場所內(nèi)看得見與看不見的地方清掃干凈，堅(jiān)持任務(wù)場所干凈、亮麗的環(huán)境。目的：穩(wěn)定質(zhì)量，減少工業(yè)損傷。

9、清潔SEIKETSU經(jīng)常堅(jiān)持環(huán)境外在美觀的形狀。目的：發(fā)明明朗現(xiàn)場，維持上面S成果。 素養(yǎng)SHITSUKE每位成員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并遵守規(guī)那么做事，培育積極自動(dòng)的精神也稱習(xí)慣性。 目的：培育有好習(xí)慣、遵守規(guī)那么的員工，營造團(tuán)隊(duì)精神。 平安SECURITY注重成員平安教育，每時(shí)每刻都有平安第一觀念，防備于未然。 目的：建立起平安消費(fèi)的環(huán)境，一切的任務(wù)應(yīng)建立在平安的前提下。全面質(zhì)量管理的相關(guān)問題討論P(yáng)DCA PDCA循環(huán)亦稱 HYPERLINK baike.baidu/view/.htm t _blank 戴明循環(huán)如圖，是一種科學(xué)的任務(wù)程序。經(jīng)過PDCA循環(huán)提高產(chǎn)品、效力或任務(wù)質(zhì)量。P (plan

10、)方案；D (do) 實(shí)施；C (check)檢查；A (action)處置。 圖：PDCA循環(huán)圖 第一個(gè)階段稱為方案階段，又叫P階段。這個(gè)階段的主要內(nèi)容是經(jīng)過市場調(diào)查、用戶訪問、國家方案指示等，搞清楚用戶對(duì)產(chǎn)質(zhì)量量的要求，確定質(zhì)量政策、質(zhì)量目的和質(zhì)量方案等。第二個(gè)階段為執(zhí)行階段，又稱D階段。這個(gè)階段是實(shí)施P階段所規(guī)定的內(nèi)容，如根據(jù)質(zhì)量規(guī)范進(jìn)展產(chǎn)品設(shè)計(jì)、試制、實(shí)驗(yàn)、其中包括方案執(zhí)行前的人員培訓(xùn)。第三個(gè)階段為檢查階段，又稱C階段。這個(gè)階段主要是在方案執(zhí)行過程中或執(zhí)行之后，檢查執(zhí)行情況，能否符合方案的預(yù)期結(jié)果。第四階段為處置階段，又稱A階段。主要是根據(jù)檢查結(jié)果，采取相應(yīng)的措施。四個(gè)階段循環(huán)往復(fù)，沒

11、有終點(diǎn)，只需起點(diǎn)：全面質(zhì)量管理與ISO的對(duì)比ISO與TQM的一樣點(diǎn)。首先兩者的管理實(shí)際和統(tǒng)計(jì)實(shí)際根底一致。兩者均以為產(chǎn)質(zhì)量量構(gòu)成于產(chǎn)品全過程，都要求質(zhì)量體系貫穿于質(zhì)量構(gòu)成的全過程；在實(shí)現(xiàn)方法上，兩者都運(yùn)用了PDCA質(zhì)量環(huán)運(yùn)轉(zhuǎn)方式。其次，兩者都要求對(duì)質(zhì)量實(shí)施系統(tǒng)化的管理，都強(qiáng)調(diào)“一把手對(duì)質(zhì)量的管理。再次，兩者的最終目的一致，都是為了提高產(chǎn)質(zhì)量量，滿足顧客的需求，都強(qiáng)調(diào)任何一個(gè)過程都是可以不斷改良，不斷完善的。 ISO與TQM的不同點(diǎn)。首先，期間目的不一致。TQM質(zhì)量 HYPERLINK baike.baidu/view/.htm t _blank 方案管理活動(dòng)的目的是改動(dòng)現(xiàn)狀。其作業(yè)只限于一次，

12、目的實(shí)現(xiàn)后，管理活動(dòng)也就終了了，下一次方案管理活動(dòng)，雖然是在上一次方案管理活動(dòng)的結(jié)果的根底上進(jìn)展的，但絕不是反復(fù)與上次一樣的作業(yè)。而ISO質(zhì)量管理活動(dòng)的目的是維持規(guī)范現(xiàn)狀。其目的值為定值。其管理活動(dòng)是反復(fù)一樣的方法和作業(yè)，使實(shí)踐任務(wù)結(jié)果與規(guī)范值的偏向量盡量減少。其次，任務(wù)中心不同。TQM是以人為中心，ISO是以規(guī)范為中心。再次，兩者執(zhí)行規(guī)范及檢查方式不同。實(shí)施TQM企業(yè)所制定的規(guī)范是企業(yè)結(jié)合其本身特點(diǎn)制定的自我約束的管理體制；其檢查方主要是企業(yè)內(nèi)部人員，檢查方法是考核和評(píng)價(jià)方針目的講評(píng)，QC小組成果發(fā)布等。ISO系列規(guī)范是國際公認(rèn)的 HYPERLINK baike.baidu/view/.ht

13、m t _blank 質(zhì)量管理體系規(guī)范，它是供世界各國共同遵守的準(zhǔn)那么。貫徹該規(guī)范強(qiáng)調(diào)的是由公正的第三方對(duì)質(zhì)量體系進(jìn)展認(rèn)證，并接受認(rèn)證機(jī)構(gòu)的監(jiān)視和檢查。 TQM是一個(gè)企業(yè)“到達(dá)長期勝利的管理途徑，但勝利地推行TQM必需到達(dá)一定的條件。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來說，直接引入TQM有一定的難度。而ISO那么是質(zhì)量管理的根本要求，它只需求企業(yè)穩(wěn)定組織構(gòu)造，確定質(zhì)量體系的要素和方式就可以貫徹實(shí)施。貫徹ISO系列規(guī)范和推行TQM之間不存在截然不同的界限，他們把兩者結(jié)合起來，才是現(xiàn)代企業(yè)質(zhì)量管理深化開展的方向。 企業(yè)開展TQM，必需從根底任務(wù)抓起，仔細(xì)結(jié)合企業(yè)的實(shí)踐情況和需求，貫徹實(shí)施ISO族規(guī)范。應(yīng)該說，“認(rèn)證是企

14、業(yè)實(shí)施規(guī)范的自然結(jié)果。而先行請(qǐng)人“捉刀，認(rèn)證后再逐漸實(shí)施，是本末倒置的表現(xiàn)。并且，企業(yè)在貫徹ISO規(guī)范、獲得質(zhì)量認(rèn)證證書后，一定不要忽視甚至丟棄TQM。工業(yè)工程七大手法：程序分析整個(gè)制造程序分析-工藝程序圖；產(chǎn)品或資料或人的流程分析；布置 與道路分析-線路圖、線圖；閑余能量分析-結(jié)合程序分析；任務(wù)時(shí)雙手的挪動(dòng)操作者程序圖 操作分析人機(jī)操作分析、結(jié)合操作分析-就是在消費(fèi)現(xiàn)場中，兩個(gè)或兩個(gè)以上操作人員同時(shí)對(duì)一臺(tái)設(shè)備進(jìn)展操作；雙手操作分析 動(dòng)作分析個(gè)根本動(dòng)作 作業(yè)測定運(yùn)用各種技術(shù)來確定工人按照規(guī)范完成根本任務(wù)所需的時(shí)間 時(shí)間研討 任務(wù)抽樣調(diào)查操作者或機(jī)器的任務(wù)比率與空閑比率，制定時(shí)間規(guī)范 預(yù)定時(shí)間規(guī)

15、范主要是用MOD法一、QC七大手法分為： 、簡易七大手法：甘特圖、流程圖、WH、愚巧法、雷達(dá)法、統(tǒng)計(jì)圖、推移圖 、QC舊七大手法：特性要因分析圖、柏拉圖、查檢表、層別法、分布圖、直方圖、控制圖 、QC新七大手法：關(guān)連圖、系統(tǒng)圖法、KJ法、箭頭圖法、矩陣圖法、PAPC法、矩陣數(shù)據(jù)解析法 計(jì)數(shù)值：以合格數(shù)、缺陷數(shù)等運(yùn)用點(diǎn)數(shù)計(jì)算而得的數(shù)據(jù)普統(tǒng)統(tǒng)稱為計(jì)數(shù)數(shù)據(jù)。數(shù)一數(shù) 計(jì)量值：以重要、時(shí)間、含量、長度等可以丈量而得來的數(shù)據(jù)，普通為計(jì)量值，如長度、重要、濃度，有小數(shù)點(diǎn)的凡四舍五入都稱之。工業(yè)工程八大浪費(fèi):過量消費(fèi)的浪費(fèi)；庫存的浪費(fèi)；等待的浪費(fèi)；搬運(yùn)的浪費(fèi)；加工的浪費(fèi)；動(dòng)作的浪費(fèi)；產(chǎn)品缺陷的浪費(fèi)；管理的浪費(fèi)

16、。、價(jià)值概念價(jià)值工程中所說的“價(jià)值有其特定的含義，與哲學(xué)、政治經(jīng)濟(jì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)等學(xué)科關(guān)于價(jià)值的概念有所不同。價(jià)值工程中的“價(jià)值就是一種“評(píng)價(jià)事物有益程度的尺度。價(jià)值高闡明該事物的有益程度高、效益大、益處多；價(jià)值低那么闡明有益程度低、效益差、益處少。例如，人們?cè)谫徺I商品時(shí)，總是希望“物美而價(jià)廉，即破費(fèi)最少的代價(jià)換取最多、最好的商品。價(jià)值工程把“價(jià)值定義為：“對(duì)象所具有的功能與獲得該功能的全部費(fèi)用之比，即 / 式中，為“價(jià)值，為功能，為本錢。、WH方法簡介： WHY為什么？為什么要這么做？理由何在？緣由是什么？ WHAT是什么？目的是什么？做什么任務(wù)？ WHERE何處？在哪里做？從哪里入手？ WHE

17、N何時(shí)？什么時(shí)間完成？什么時(shí)機(jī)最適宜？ WHO誰？由誰來承當(dāng)？誰來完成？誰擔(dān)任？ HOW 怎樣做？如何提高效率？如何實(shí)施？方法怎樣？ HOW MUCH多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量程度如何？費(fèi)用產(chǎn)出如何？工藝平衡率的計(jì)算要衡量工藝總平衡形狀的好壞，他們必需設(shè)定一個(gè)定量值來表示，即消費(fèi)線平衡率或平衡損失率，以百分率表示。 首先，要明確一點(diǎn)，雖然各工序的工序時(shí)間長短不同，但如前所述，決議消費(fèi)線的作業(yè)周期的工序時(shí)間只需一個(gè)，即最長工序時(shí)間Pitch time，也就是說Pitch time等于節(jié)拍cycle time。另外一種計(jì)算方法同樣可以得到cycle time，即由每小時(shí)平均產(chǎn)量，求得一個(gè)產(chǎn)

18、品的CTQ，每小時(shí)產(chǎn)量。 、消費(fèi)線的平衡計(jì)算公式 平衡率=各工序時(shí)間總和/人數(shù)*CT*=ti/人數(shù)*CT* 、消費(fèi)線的平衡損失率計(jì)算公式 平衡損失率=-平衡率 ; 消費(fèi)線工藝平衡的改善原那么方法、首先應(yīng)思索對(duì)瓶頸工序進(jìn)展作業(yè)改善，作業(yè)改善的方法，可參照程序分析的改善方法及動(dòng)作分析、工裝自動(dòng)化等IE方法與手段； 、將瓶頸工序的作業(yè)內(nèi)容分擔(dān)給其它工序； 、在必要時(shí)，添加全能工來平衡流水，只需平衡率提高了，人均產(chǎn)量就等于提高了，單位產(chǎn)品本錢也隨之下降； 、合并相關(guān)工序，重新編排消費(fèi)工序，相對(duì)來講在作業(yè)內(nèi)容較多的情況下容易拉平衡； 、分解作業(yè)時(shí)間較短的工序，把該工序安排到其它工序當(dāng)中去。TPS的關(guān)鍵原

19、那么豐田式消費(fèi)管理(Toyota Management)，或稱豐田消費(fèi)體系Toyota Production System，TPS由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創(chuàng)建，是豐田公司的一種獨(dú)具特征的現(xiàn)代化消費(fèi)方式。它順應(yīng)時(shí)代的開展和市場的變化，閱歷了多年的探求和完善，逐漸構(gòu)成和開展成為今天這樣的包括運(yùn)營理念、消費(fèi)組織、物流控制、質(zhì)量管理、本錢控制、庫存管理、現(xiàn)場管理和現(xiàn)場改善等在內(nèi)的較為完好的消費(fèi)管理技術(shù)與方法體系。TPS的實(shí)際框架豐田式消費(fèi)管理哲理的實(shí)際框架包含“一個(gè)目的、“兩大支柱和“一大根底。 “一個(gè)目的是低本錢、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)展消費(fèi)，最大限制地使顧客稱心。 “兩大支柱是準(zhǔn)時(shí)化與人員自

20、覺化。豐田式消費(fèi)管理的關(guān)鍵原那么歸納如下： 一、建立看板體系(Kanban system)。 就是重新改造流程，改動(dòng)傳統(tǒng)由前端運(yùn)營者主導(dǎo)消費(fèi)數(shù)量，注重后端顧客需求，后面的工程人員經(jīng)過看板通知前一項(xiàng)工程人員需求，比如零件需求多少，何時(shí)補(bǔ)貨，亦即是“逆向去控制消費(fèi)數(shù)量的供應(yīng)鏈方式，這種方式不僅能節(jié)省庫存本錢(到達(dá)零庫存)，更重要是將流程效率化。 二、強(qiáng)調(diào)實(shí)時(shí)存貨(Just In Time)。 根據(jù)顧客需求，消費(fèi)必要的東西，而在必要的時(shí)候，消費(fèi)必要的量，這種豐田獨(dú)創(chuàng)的消費(fèi)管理概念，在年代即帶給美國企業(yè)變革的思想，現(xiàn)曾經(jīng)有很多企業(yè)沿用并有勝利的案例。 三、規(guī)范作業(yè)徹底化。 他們對(duì)消費(fèi)每個(gè)活動(dòng)、內(nèi)容、順

21、序、時(shí)間控制和結(jié)果等一切任務(wù)細(xì)節(jié)都制定了嚴(yán)厲的規(guī)范，例如裝個(gè)輪胎、引擎需求幾分幾秒鐘。但這并不是說規(guī)范是一成不變的，只需任務(wù)人員發(fā)現(xiàn)更好更有效率的方法，就可以變卦規(guī)范作業(yè)，目的在于促進(jìn)消費(fèi)效率。 四、排除浪費(fèi)、不平及模糊等。 排除浪費(fèi)任何一絲資料、人力、時(shí)間、能量、空間、程序、運(yùn)搬或其他資源。即排除消費(fèi)現(xiàn)場的各種不正常與不用要的任務(wù)或動(dòng)作時(shí)間人力的浪費(fèi)。這是豐田消費(fèi)方式最根本的概念。 五、反復(fù)問五次為什么。 要求每個(gè)員工在每一項(xiàng)任何的作業(yè)環(huán)節(jié)里，都要反復(fù)的問為什么(Why)，然后想如何做(How)，以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度打造完美的制造義務(wù)。 六、消費(fèi)平衡化。 豐田所謂平衡化指的是“取量均值性。假設(shè)后工程消費(fèi)作業(yè)取量變化大，那么前作業(yè)工程必需預(yù)備最高量因此產(chǎn)生高庫存的浪費(fèi)。所以豐田要求各消費(fèi)工程取量盡能夠到達(dá)平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應(yīng)達(dá)成平衡，降低庫存與消費(fèi)浪費(fèi)。 七、充分運(yùn)用“活人和活空間。 在不斷的改善流程下，豐