1、.ZB-TZ-C01金地集團營運管理程序 版本：1第 PAGE 14 頁 共6頁PAGE ：.；PAGE 14質(zhì) 量 管 理 體 系 程 序 文 件文件編號版本號1生效日期金地集團營運管理程序 蓋控制公用章處修正形狀修 訂 情 況生 效 日 期起 草許凌云、吳亮職務(wù)業(yè)務(wù)擔(dān)任日期2006年8月28日審 核職務(wù)運營管理部總經(jīng)理日期審 核職務(wù)日期簽 發(fā)職務(wù)日期金地集團營運管理程序金地集團營運管理程序1.目的經(jīng)過建立集團營運管理程序，明確集團、各地產(chǎn)子公司、各工程的運營分析任務(wù)、子公司及集團年度預(yù)算、地產(chǎn)子公司季度考核、三年運營方案、集團新工程投資管理、兩年投資方案等流程，明晰集團營運相關(guān)主體的權(quán)責(zé)，

2、確保集團戰(zhàn)略目的達(dá)成和營運體系有效運作。2.適用范圍集團、子公司、各工程營運管理全過程。程序主要針對集團和各直屬地產(chǎn)子公司，非地產(chǎn)子公司可參照執(zhí)行。3.定義集團營運決策小組組長：集團總裁 執(zhí)行組長：集團運營主管指點組員：集團財務(wù)總監(jiān)、各直屬地產(chǎn)子公司總經(jīng)理、集團運營管理部總經(jīng)理、集團方案財務(wù)部總經(jīng)理、集團資本管理部總經(jīng)理定位與職責(zé)：集團營運決策小組擔(dān)任審批集團三年運營方案及各季度營運調(diào)度方案、集團兩年投資方案、各地產(chǎn)子公司年度預(yù)算及營運年度和各季度KPI等。相關(guān)執(zhí)行決議應(yīng)由組長簽發(fā)，或組長授權(quán)執(zhí)行組長簽發(fā)。三年運營方案：在集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃根底上，根據(jù)集團開展目的和現(xiàn)有工程運營情況、未來需拓展工

3、程預(yù)測等，制定的集團及子公司三年運營方案。：工程開發(fā)期內(nèi)，經(jīng)過定期全面分析工程根本情況、進度、投資、定價、銷售、本錢、稅費、工程總體收益和現(xiàn)金流測算等，構(gòu)成，由地產(chǎn)子公司擔(dān)任編制。集團運營信息庫：集團運營管理部擔(dān)任匯總，構(gòu)成集團運營信息庫，并擔(dān)任維護更新任務(wù)。兩年投資方案：在三年運營方案指點下，集團運營管理部在每年初編制未來兩年投資方案，每季度在投資方案根底上編制季度投資動態(tài)信息，作為子公司進展新工程拓展的指點性文件。工程艱苦開發(fā)節(jié)點：指工程總體及各主要分區(qū)、分期的開工、開盤銷售、結(jié)轉(zhuǎn)三個節(jié)點分區(qū)、分期參考設(shè)計方案、工程開工證、銷售預(yù)售答應(yīng)證、開工備案證等對工程的劃分。年度預(yù)算：每年底由集團制

4、定的選集團及各子公司的下一年度預(yù)算，由子公司編制初稿后，集團進展審核確定。預(yù)算中的運營目的與各數(shù)據(jù)一致，并作為下一年度運營業(yè)績目的的根據(jù)。年度及季度BSC：每年底/季度末由子公司上報、集團審定的各地產(chǎn)子公司年度/季度平衡計分卡，其中年度BSC包含年度主要業(yè)績目的，季度BSC是年度BSC的分解。4.職責(zé)制定 參與、配合 決策、審批 執(zhí)行區(qū)域子公司集團運營管理部集團方案財務(wù)部集團營運決策小組集團三年運營方案子公司三年運營方案工程運營分析表制定 參與、配合 決策、審批 執(zhí)行集團運營管理部集團資本管理部集團方案財務(wù)部集團營運決策小組集團兩年投資方案和季度投資動態(tài)信息5.程序5.1 工程運營分析5.1.

5、1 的編制和更新1概述：是在工程開發(fā)期間，定期對工程進展全面評價和運營評價的綜合表格。該表的模版見本程序附件。是構(gòu)成集團、地產(chǎn)子公司三年運營方案、年度預(yù)算及營運KPI、運營調(diào)度案、地產(chǎn)子公司季度BSC的根底，是集團及子公司進展運營分析的重要根據(jù)。2責(zé)任人：責(zé)任人為地產(chǎn)子公司營運中心及財務(wù)管理部，兩部門需為各工程指派專人擔(dān)任表格編制和更新任務(wù)可兼任。3任務(wù)流程： 初始化工程獲取后，設(shè)計實施方案初步確定時，子公司應(yīng)根據(jù)工程投資決策評審的結(jié)論，初始化，將設(shè)計、本錢、銷售、稅費及收益測算等相關(guān)數(shù)據(jù)填入，由此第一次構(gòu)成，作為評價工程設(shè)計實施方案的經(jīng)濟可行性及相關(guān)售價、本錢情況的根據(jù)。 工程季度運營分析每

6、年第13季度末，由各地產(chǎn)子公司營運中心牽頭，對工程報建、工程、設(shè)計、本錢、營銷等各類情況進展全面了解，結(jié)合財務(wù)測算完成，由營運中心在下季度初4、7、10月初10號前上報集團運營管理部。年底季度運營分析與預(yù)算編制任務(wù)合并進展，故子公司本應(yīng)次年1月進展的季度運營分析提早一個月，在上一年12月15日前完成各更新，上報集團運營管理部。 遇艱苦運營情況變動時更新工程艱苦運營情況發(fā)生變動時，由各子公司營運中心擔(dān)任根據(jù)變動情況，會同子公司財務(wù)管理部更新調(diào)整，使其反映工程最新的運營情況。艱苦運營情況變動的范圍主要包括：工程主要設(shè)計方案構(gòu)成及設(shè)計目的艱苦調(diào)整；工程進度方案中艱苦開發(fā)節(jié)點調(diào)整；工程本錢目的構(gòu)成及艱

7、苦調(diào)整；工程營銷謀劃報告構(gòu)成及調(diào)整；工程價錢方案構(gòu)成及艱苦調(diào)整。 對內(nèi)各專業(yè)信息的要求設(shè)計專業(yè)：在工程開發(fā)周期的各個艱苦設(shè)計節(jié)點工程設(shè)計實施方案完成、工程擴初設(shè)計完成、工程施工圖設(shè)計完成、工程規(guī)劃初驗完成、工程規(guī)劃驗收完成等能夠使工程規(guī)劃設(shè)計目的變動的節(jié)點，提供完好、詳細(xì)、全面的規(guī)劃目的。營銷專業(yè)：在工程開發(fā)周期的各個艱苦營銷節(jié)點工程設(shè)計實施方案確定時工程定價初判、營銷謀劃報告完成、各階段價錢體系評審等節(jié)點及每季度初，提供完好、詳細(xì)、全面的營銷資料，包括樓盤已售情況及未售部分的銷售方案。 本錢專業(yè)：在工程開展本錢目確實定前，提供工程開展本錢估計情況；工程開展本錢目確實定后，提供本錢目的及月度本

8、錢動態(tài)更新情況。財務(wù)專業(yè)：根據(jù)工程根底信息，結(jié)合當(dāng)期財務(wù)數(shù)據(jù)，構(gòu)成工程“損益表、“現(xiàn)金流量表等財務(wù)表格，完成的編制。4的審核與報送需經(jīng)地產(chǎn)子公司總經(jīng)理或其授權(quán)擔(dān)任人審核，由地產(chǎn)子公司營運中心擔(dān)任按本程序及集團要求的其他時點報送集團運營管理部。以上各階段更新時，如更新使工程關(guān)鍵運營目的較可研或上一版表格數(shù)據(jù)惡化，需報集團營運決策小組審批。5.1.2 集團運營信息庫的建立和維護各子公司上報的，由運營管理部核對后上傳到KM內(nèi)集團運營信息庫網(wǎng)站，信息庫由集團運營管理部擔(dān)任維護和管理。5.1.3 規(guī)劃新工程的運營分析在集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃指點下，根據(jù)集團未來開展需求，集團運營管理部建立新工程運營分析模型，以

9、此作為指點新工程獲取及集團三年運營方案的根據(jù)。5.2 工程艱苦開發(fā)節(jié)點變動的審核5.2.1 工程艱苦開發(fā)節(jié)點確實定工程投資決策評審經(jīng)過后，工程各階段艱苦開發(fā)節(jié)點即確定，不得隨便更改。對于個別大型工程，如工程投資決策評審時未完全確定工程分區(qū)分期艱苦開發(fā)節(jié)點，應(yīng)在編制工程總體開發(fā)方案時報集團運營管理部，審核其艱苦開發(fā)節(jié)點確實定。5.2.2 工程艱苦開發(fā)節(jié)點的調(diào)整工程艱苦開發(fā)節(jié)點確定后，如需調(diào)整，地產(chǎn)子公司應(yīng)報集團運營管理部初審后，報集團營運決策小組同意。5.3 季度運營分析5.3.1 地產(chǎn)子公司及各工程月度、季度運營分析每月各地產(chǎn)子公司對公司運營情況進展全面分析，構(gòu)成地產(chǎn)公司督辦月報；各工程對工程

10、開發(fā)進展、運營情況進展全面分析，構(gòu)成工程督辦月報及本錢月報、銷售月報等專業(yè)月報，在每月初第一周內(nèi)上傳KM內(nèi)相應(yīng)網(wǎng)站。對于督辦月報的編制任務(wù)，各子公司應(yīng)制定相應(yīng)程序進展制度化。集團定期對程序合理性、月報編制質(zhì)量和效果進展評價，并公布結(jié)果。子公司每季度對子公司運營規(guī)劃進展審視，就外部環(huán)境變化、工程各項目的變動、工程開發(fā)方案變動等艱苦變化對運營規(guī)劃的影響進展分析，更新三年運營方案，構(gòu)成季度運營規(guī)劃分析報告，并在子公司季度運營分析會上進展討論。子公司構(gòu)成季度運營分析成果后，應(yīng)及時上報集團運營管理部，作為集團運營分析會的匯報內(nèi)容。5.3.2 集團季度運營管理巡檢集團每季度對地產(chǎn)子公司進展運營管理巡檢，全

11、面了解各地產(chǎn)子公司、各工程的運營情況，評價集團各項決策的執(zhí)行情況，并在集團季度運營分析會上進展匯報。巡檢的詳細(xì)規(guī)定見集團運營管理巡檢相關(guān)程序。5.3.3 集團季度運營分析會集團于每季度第一個月的中旬召開集團季度運營分析會，會議對集團及各子公司運營情況進展分析匯報和評價，對下階段運營任務(wù)進展安排。會議討論和決策內(nèi)容表達(dá)為季度運營分析會會議記要，由集團運營管理部擔(dān)任落實。集團季度運營分析會的詳細(xì)規(guī)定見集團，會議相關(guān)資料應(yīng)合理設(shè)置權(quán)限后及時上傳KM網(wǎng)站。5.3.4 集團暫時運營分析會在兩次季度運營分析會間隔期內(nèi)，如遇艱苦運營事件，經(jīng)集團營運決策小組提議，可由運營管理部組織召開暫時運營分析會，會議內(nèi)容

12、由會議通知確定。5.4 三年運營方案5.4.1 三年運營方案的編制和確定每年底，根據(jù)集團5年戰(zhàn)略開展規(guī)劃，在已有工程運營分析根底上，子公司編制其三年運營方案，上報集團。集團方案財務(wù)部編制集團三年運營方案，集團運營管理部對運營方案進展分析，提出運營調(diào)度建議案，報集團運營分析會議審批確定。5.4.2 年度預(yù)算、營運KPI、季度BSC的調(diào)整和落實對三年運營方案進展分析討論后構(gòu)成的決議和成果，如需調(diào)整年度預(yù)算及營運KPI、落實到地產(chǎn)子公司季度BSC，集團各部門及各子公司均應(yīng)及時調(diào)整和執(zhí)行。5.5 子公司年度、季度考核5.5.1 年度預(yù)算及年度營運KPI目的的編制和確定每年底，各子公司根據(jù)集團及子公司三

13、年運營方案，在工程運營分析根底上，編制子公司年度預(yù)算及年度營運KPI目的，上報集團方案財務(wù)部。集團方案財務(wù)部會同運營管理部進展審核，并就審核結(jié)果與子公司溝通，將結(jié)果上報集團營運決策小組進展決策，決策成果匯總到子公司年度BSC中。5.5.2 年度預(yù)算及年度營運KPI目的的調(diào)整子公司年中可根據(jù)運營情況變化提出年度預(yù)算及年度營運KPI目的調(diào)整懇求，集團運營管理部審核提出意見后報集團營運決策小組決策，并根據(jù)決策意見修訂集團和子公司的營運KPI目的。5.5.3 地產(chǎn)子公司季度BSC編制集團每季度對各地產(chǎn)子公司進展考核。每年3、6、9、12月的25日前，由地產(chǎn)子公司編制下季度BSC，上報集團運營管理部。運

14、營管理部組織集團各部門進展評審，經(jīng)報集團指點審批后執(zhí)行。5.5.3 地產(chǎn)子公司季度BSC考核各考核期末，子公司進展年度營運KPI及營運方案執(zhí)行情況自評后，于4、7、10、12月的第一周上報集團運營管理部。運營管理部會同集團各部門進展考評，將初評意見提交集團營運決策小組進展考核評價，并將考核結(jié)果抄送集團人力資源部。5.5.4 營運方案相關(guān)目的的考核對于工程現(xiàn)金流偏向、開發(fā)進度、本錢目的等營運相關(guān)目的的考核，參見集團相關(guān)管理規(guī)定執(zhí)行。5.6 兩年投資方案5.6.1 兩年投資方案的編制和確定每年初，根據(jù)集團5年戰(zhàn)略開展規(guī)劃，集團三年運營方案，集團運營管理部編制集團兩年投資方案，經(jīng)集團運營分析會議審批

15、后向地產(chǎn)子公司高層發(fā)布，作為子公司新工程拓展的指點性文件。5.6.2 季度投資動態(tài)信息每季度初，在集團兩年投資方案根底上，集團運營管理部根據(jù)融資進展和投資環(huán)境變化，編制集團季度投資動態(tài)信息，經(jīng)集團營運決策小組審批后向地產(chǎn)子公司高層發(fā)布。5.7 新工程投資管理5.7.1 城市研討及城市評價報告編制地產(chǎn)子公司應(yīng)自主展開所在區(qū)域重點關(guān)注城市的城市研討，并根據(jù)集團營運方案體系中的集團三年運營方案、兩年投資方案、季度滾動土地投資信息完成集團擬投資城市評價報告編制，繼而向集團提交城市決策評審懇求。5.7.2 城市評價報告初審集團運營管理部根據(jù)集團公布之，對地產(chǎn)子公司遵照集團投資方案上報之城市評價報告進展初

16、審，并構(gòu)成溝通與反響。5.7.3 城市決策評審城市評價報告初審經(jīng)過后，集團運營管理部組織集團城市決策評審會，聽取地產(chǎn)子公司城市評價匯報，集團營運決策小組參會并給出城市評審結(jié)論。以上程序與成果規(guī)范可參見：ZB-TZ-Z01ZB-TZ-C015.7.4 工程挑選與工程初判報告編制城市評審經(jīng)過后，地產(chǎn)子公司需根據(jù)集團投資需求對評審城市已跟蹤工程進展必要挑選，按照集團公布的完成工程的初判報告編制、內(nèi)部評審后上報集團。5.7.5 工程初判報告初審集團運營管理部根據(jù)集團公布之，對地產(chǎn)子公司上報工程及報告進展初審，構(gòu)成溝通和反響。5.7.6 工程初判工程及工程初判報告初審經(jīng)過后，集團運營管理部組織必要的技術(shù)

17、支持、協(xié)調(diào)集團運營分析會議中心成員完成對工程進展實地調(diào)查，構(gòu)成工程初判結(jié)論。以上程序與成果規(guī)范可參見：ZB-TZ-Z04ZB-TZ-C045.7.7 決策階段工程研討與投資決策報告編制經(jīng)過初判后，地產(chǎn)子公司需展開決策階段工程研討，并根據(jù)集團公布之完成工程投資決策報告編制，內(nèi)審后提交集團、提出工程決策懇求。5.7.8 工程投資決策報告編制過程中的專業(yè)意見提供與成果審核集團相關(guān)職能部門在地產(chǎn)子公司完成工程投資決策報告過程中，需展開必要的配合任務(wù)配合任務(wù)由地產(chǎn)子公司提出需求、主導(dǎo)推進，對子公司成果進展必要的跟蹤與審核。5.7.9 組織工程決策評審運營管理部作為集團工程決策評審的牽頭部門，協(xié)調(diào)集團各職

18、能部門完成對于子公司工程決策報告的初審，并安排組織工程決策評審會相關(guān)事宜。5.7.10 工程決策評審集團召開地產(chǎn)子公司上報工程的決策評審會議，集團營運決策小組完成對于上報工程的投資決策。以上程序與成果規(guī)范可參見：ZB-TZ-C03ZB-TZ-Z026.地產(chǎn)子公司營運管理制度建立指引6.1 地產(chǎn)子公司營運體系要求地產(chǎn)子公司應(yīng)根據(jù)以下要求，建立子公司營運體系，構(gòu)成相關(guān)管理程序，集團將定期對程序編制和實施的有效性進展評價：1、工程運營分析體系：由營運中心牽頭，定期搜集各類進度方案及工程實踐進度情況、工程本錢目的、工程定價情況、銷售方案等根底資料；并結(jié)合子公司財務(wù)部聚集并計算工程財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)，構(gòu)成及更新。在此根底上，根據(jù)集團的一致運營安排，編制子公司三年運營方案、年度預(yù)算，并組織實施。2、子公司內(nèi)部運營環(huán)境分析體系：結(jié)合子公司戰(zhàn)略規(guī)劃，子公司應(yīng)定期對內(nèi)部運營情況進展分析，對工程開發(fā)流程及運營情況、各職能部門任務(wù)定期總結(jié)，構(gòu)成公司及工程、等任務(wù)報告，并及時上傳KM網(wǎng)站。3、子公司外部運營環(huán)境分析體系：子公司應(yīng)定期對其所處區(qū)域的外部運營環(huán)境進展分析，包括客戶