1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word強(qiáng)調(diào)(qing dio)任務(wù)導(dǎo)向組織設(shè)計(jì)的方法與實(shí)例 HYPERLINK t _blank 組織(zzh)設(shè)計(jì)為企業(yè)(qy)開展(kizhn)所需的企業(yè)改革提供方案(fng n)，科學(xué)且務(wù)實(shí)的 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)對(duì)企業(yè)開展影響重大。上世紀(jì)30年代，斯隆在通用公司采用事業(yè)部制的組織模式變革企業(yè)，是成功促進(jìn)企業(yè)開展的典范;同樣，不佳的 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)也為企業(yè)帶來災(zāi)難性的損失，較近例子中如實(shí)達(dá)和康佳兩公司，2000年前后，因?yàn)椴捎昧瞬徽_的

2、 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)方案，導(dǎo)致了幾個(gè)億的損失，其中，康佳的損失更是高達(dá)6.998億! 資源和主體，按一定的任務(wù)結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)關(guān)系、活動(dòng)程序等關(guān)系規(guī)那么組成的特定系統(tǒng)，即為組織。同一個(gè)企業(yè)，因資源種類、數(shù)量的變化，或因主體(職能部門，業(yè)務(wù)單位)重組、增減的變化，或因任一關(guān)系規(guī)那么的變化，都會(huì)導(dǎo)致實(shí)際的“組織發(fā)生變化。組織的每一種變化，都會(huì)影響資源的靜態(tài)配置效率和動(dòng)態(tài)使用效率。 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)，就是在既定的資源狀態(tài)下，通過主體的變化，或者各類關(guān)系規(guī)那么的變化，形成新的“組織系統(tǒng)，以優(yōu)化資源配置，提高資源在特定方向上的使用效率，從而解決企業(yè)開展

3、的實(shí)際問題。這樣理解組織，再結(jié)合一點(diǎn)數(shù)學(xué)中的排列組合 HYPERLINK t _blank 知識(shí)，就不難想象，同一個(gè)企業(yè)的組織種類何止千種、萬種啊!如何進(jìn)行 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)才能保證得出其中較為有效的組織種類呢?完全歸納、再分別比選嗎?不行。皓首窮經(jīng)，也恐難完成?；蛘呦瘳F(xiàn)在常見的做法模式套用嗎?也不行。這樣即便有效，也只是解決了 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)中的框架結(jié)構(gòu)問題，更深層次的、更細(xì)致的 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)問題還是沒有解決。當(dāng)今組織理論，為 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)提供的更多是一般性的思想

4、、原那么和參照性的模式，對(duì)解決具體企業(yè)的 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)問題遠(yuǎn)不夠充分。實(shí)踐中，上海復(fù)斯 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 管理咨詢公司在 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)的應(yīng)用層面開展了一套切實(shí)有效的方法復(fù)斯公司稱其為“強(qiáng)任務(wù)導(dǎo)向的 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)，并在實(shí)際的咨詢實(shí)踐中取得了良好的效果。主要做法是：基于企業(yè)開展的實(shí)際任務(wù)，先確定要解決的問題，以及問題解決的原那么和思路，然后，由問題確定組織的設(shè)計(jì)參數(shù)，由解決原那么和思路確定 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)的評(píng)

5、價(jià)參數(shù);在此根底上，先整體組織模式，再依次業(yè)務(wù)體系、職能體系、部門內(nèi)結(jié)構(gòu)和崗位、特殊人力資源配置，依據(jù)各層次對(duì)應(yīng)的特殊設(shè)計(jì)參數(shù)，開展出有限范圍的完全類型，并結(jié)合同一套評(píng)價(jià)參數(shù)進(jìn)行評(píng)價(jià)、優(yōu)選，直到最終設(shè)計(jì)出具體的、能夠落地生根的組織結(jié)構(gòu)和程序、制度來。下面(xi mian)結(jié)合上海復(fù)斯 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 管理(gunl)咨詢(zxn)公司一個(gè)實(shí)際咨詢案例(n l)，說明強(qiáng)任務(wù)導(dǎo)向 HYPERLINK t _blank 組織(zzh)設(shè)計(jì)的具體過程和方法，以及是如何通過這一 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)真正解決企業(yè)的實(shí)際開

6、展問題的。一、充分認(rèn)識(shí)和理解設(shè)計(jì)對(duì)象待變革企業(yè)本身，是 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)的對(duì)象，對(duì)其的深入理解是 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)的起點(diǎn)。這是所有的設(shè)計(jì)者都知道的，但并非是所有的設(shè)計(jì)者都做到的。設(shè)計(jì)者對(duì)組織對(duì)象的認(rèn)識(shí)和理解能力，客觀上決定了認(rèn)識(shí)和理解的深度，另外，設(shè)計(jì)者是否有過這方面的深刻體會(huì)，也會(huì)在主觀上影響設(shè)計(jì)者對(duì)此的重視程度。對(duì)設(shè)計(jì)對(duì)象認(rèn)識(shí)和理解的深度越深， HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)的針對(duì)性和有效性就會(huì)越強(qiáng)。設(shè)計(jì)者對(duì)此應(yīng)給于充足的時(shí)間和廣泛的調(diào)研。一般而言，需要設(shè)計(jì)者必須加以全面、深入認(rèn)識(shí)的，有8個(gè)相關(guān)方面的內(nèi)容：(1)歷

7、史沿革，包括業(yè)務(wù)的變化和 HYPERLINK t _blank 管理的變化;(2)人員情況;(3)資源情況，包括資源類型、質(zhì)量、分布和稀缺情況;(4)業(yè)務(wù)情況，包括業(yè)務(wù)類型、價(jià)值特征、開展?fàn)顩r、經(jīng)營和生產(chǎn)特點(diǎn);(5)本次 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)的任務(wù)，包括提出的背景和具體要求;(6)技術(shù)性問題，指本次 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)任務(wù)在實(shí)現(xiàn)上的技術(shù)難點(diǎn)，它將引導(dǎo)的努力方面，并構(gòu)成對(duì)不同 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)方案的評(píng)價(jià)參數(shù);(7)原組織、 HYPERLINK t _blank 管理模式;(8)以前的嘗試和失敗的原因。以上8方面，

8、不經(jīng)要知道是什么，還要知道為什么，并能將它們相互聯(lián)系起來，在大腦中構(gòu)成完整的、可供反復(fù)進(jìn)行假象實(shí)驗(yàn)的企業(yè)實(shí)體畫面和 HYPERLINK t _blank 管理邏輯畫面。 案例-1：中國聯(lián)合工程公司(實(shí)名，以下簡稱中聯(lián)公司)，是地處杭州的一家從事設(shè)計(jì)和工程總承包業(yè)務(wù)的企業(yè)，去年經(jīng)營收入25億，居中國勘察設(shè)計(jì)行業(yè)總承包業(yè)務(wù)百強(qiáng)企業(yè)前十名(建設(shè)部排名)。而四年前，她只是一家從事單一設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的 HYPERLINK t _blank 設(shè)計(jì)院，年經(jīng)營收入僅1.5億。四年時(shí)間，通過組織和 HYPERLINK t _blank 管理變革挖掘內(nèi)部潛能，在原設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)根底上開展工程總承包業(yè)務(wù)，中聯(lián)公司成功實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)

9、的一體化開展和向全功能工程公司的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型。中聯(lián)公司的前身是一家中等規(guī)模的設(shè)計(jì)研究院，為生產(chǎn)型企業(yè)提供(tgng)廠區(qū)規(guī)劃和建設(shè)、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)線、裝備等工業(yè)咨詢與設(shè)計(jì)效勞(xio lo)。1999年后更名(n mn)為中聯(lián)公司。全公司現(xiàn)有在職職工2300人，專業(yè)(zhuny)技術(shù)人員占80%以上，其中有國家設(shè)計(jì)(shj)大師3人、國家勘察大師2人、享受國務(wù)院 HYPERLINK t _blank 政府特貼專家95人、高級(jí)工程師 900多名(含研究員級(jí)高工191名)。從1999年到2002年，中聯(lián)公司嘗試了多種方式開展工程總承包業(yè)務(wù)，但均沒有起色，只是做了幾個(gè)設(shè)備總承包業(yè)務(wù)而已，累計(jì)金額缺乏9

10、000萬。2002以后，上海復(fù)斯 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 管理咨詢公司先后兩次為其提供 HYPERLINK t _blank 咨詢效勞，并取得巨大的成功中聯(lián)公司在?中國勘察設(shè)計(jì)?(2003.8)上撰文對(duì)此作了專門的介紹。2002 年9月，中聯(lián)公司委托上海復(fù)斯 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 管理咨詢公司為其提供第一次 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 管理咨詢效勞，旨在推開工程總承包業(yè)務(wù)的有效開展。針對(duì)工程總承包業(yè)務(wù)起步準(zhǔn)備階段的特點(diǎn)，為了提高實(shí)施的簡潔性和

11、階段的有效性，上海復(fù)斯 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 管理咨詢公司特為該階段重點(diǎn)性的設(shè)計(jì)了一套方案，并留下適應(yīng)開展所需的下階段進(jìn)一步改革的接口。2003年初，中聯(lián)公司首先對(duì)咨詢報(bào)告中關(guān)于 HYPERLINK t _blank 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容進(jìn)行了完整的實(shí)施，其后按照咨詢報(bào)告的要求對(duì)一系列的 HYPERLINK E:674453份docx4.html t _blank E:674453份docx4.html HYPERLINK t _blank 管理制度進(jìn)行了修訂。結(jié)果，當(dāng)年就簽訂了4個(gè)真正意義上的工程總承包合同，合同總額達(dá)8.5億。2004 年

12、8月，中聯(lián)公司第二次與上海復(fù)斯 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 管理咨詢公司合作，變革當(dāng)前“起步準(zhǔn)備階段的組織 HYPERLINK t _blank 管理模式，以適應(yīng)工程總承包業(yè)務(wù)“提升與完善階段的開展需要。經(jīng)過再次變革，中聯(lián)公司的工程總承包業(yè)務(wù)以較大的規(guī)模穩(wěn)步提高，2006年工程總承包業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的收入到達(dá)了25億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出早期設(shè)想的5年實(shí)現(xiàn)20億的業(yè)務(wù)目標(biāo)，同時(shí)也從當(dāng)初的“單細(xì)胞組織，成功轉(zhuǎn)型到全功能工程公司這一更為高級(jí)和復(fù)雜的組織。下面對(duì)第一次合作的咨詢報(bào)告(bogo)中關(guān)于 HYPERLINK t _blank 組織(zzh)設(shè)計(jì)局部(jb)的內(nèi)

13、容，從方法角度，結(jié)合本文(bnwn)的安排分別進(jìn)行配合性的介紹(涉及(shj)客戶商業(yè)利益局部，作了技術(shù)性處理)。1.1 變革前的業(yè)務(wù)及組織方式變革前，即2003年以前，中聯(lián)公司的業(yè)務(wù)主要有三類：設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)(民用建筑設(shè)計(jì)和工業(yè)工程設(shè)計(jì))、工程監(jiān)理業(yè)務(wù)和工程承包業(yè)務(wù)(包括設(shè)備總承包)。其中設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)是中聯(lián)公司的主業(yè)，在設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)中，民用建筑設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)和能源與環(huán)境工程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)開展較快。其它兩塊業(yè)務(wù)相對(duì)較小，但工程監(jiān)理業(yè)務(wù)有很好的開展根底，工程承包業(yè)務(wù)的有較好的開展前景。中聯(lián)公司的業(yè)務(wù)按市場進(jìn)行細(xì)分，并圍繞每一個(gè)細(xì)分業(yè)務(wù)分別建立了獨(dú)立的業(yè)務(wù)單位。業(yè)務(wù)細(xì)分和組織方式的邏輯過程，如圖1-1所示。 中聯(lián)公司(n

14、s)按細(xì)分市場、以高度分權(quán)化的 HYPERLINK t _blank 管理(gunl)模式組織各類業(yè)務(wù)的經(jīng)營和生產(chǎn)(shngchn)。在整體上，中聯(lián)公司將全部業(yè)務(wù)按市場類型細(xì)分為設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)市場、監(jiān)理業(yè)務(wù)市場及工程總承包業(yè)務(wù)市場這是第一次 HYPERLINK t _blank 市場(shchng)細(xì)分;對(duì)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)(yw)按照市場類型進(jìn)行進(jìn)一步細(xì)分，分為民用建筑設(shè)計(jì)和工業(yè)工程設(shè)計(jì)兩類市場這是第二次;工業(yè)工程設(shè)計(jì)按照市場類型再細(xì)分，分化出能源與環(huán)境工程設(shè)計(jì)市場，民用建筑設(shè)計(jì)按照市場類型再細(xì)分，分化出市政規(guī)劃設(shè)計(jì)市場這是第三次細(xì)分;由于民用建筑設(shè)計(jì)市場的蓬勃開展，對(duì)民用建筑設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)又進(jìn)一步按市場的地域進(jìn)

15、行細(xì)分，分別細(xì)分出上海、杭州、寧波、廈門四個(gè)地域市場這是第四次 HYPERLINK t _blank 市場細(xì)分。圍繞細(xì)分市場，分別成立四個(gè)分公司：民用建筑分公司、工業(yè)工程分公司、能源與環(huán)境工程分公司、工程建設(shè)分公司。監(jiān)理業(yè)務(wù)和各類設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)分別在各相應(yīng)分公司中獨(dú)立、封閉的組織與完成，各地域的業(yè)務(wù)也根本在各自的分院中獨(dú)立、封閉的組織與完成。至于工程總承包業(yè)務(wù)如何組織，那么有點(diǎn)猶豫不定，雖要求工程建設(shè)分公司全力開展總承包業(yè)務(wù)，但同時(shí)也要求其它分公司積極開展該業(yè)務(wù)。從上海復(fù)斯 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 管理咨詢公司對(duì)其的內(nèi)部調(diào)研情況看，根本上屬于分散開

16、展的方式，或者說處于止步不前的狀態(tài)。 1.2 變革(bing)前的職能 HYPERLINK t _blank 管理(gunl)行使(xngsh)方式中聯(lián)(zhn lin)公司總部設(shè)置的職能部門比擬(bn)完備，但具體業(yè)務(wù)的經(jīng)營和 HYPERLINK t _blank 管理職能都下放給各分公司。各分公司也設(shè)置了職能 HYPERLINK t _blank 管理部門，但較少，并把所需要的職能 HYPERLINK t _blank 管理幾乎統(tǒng)統(tǒng)放進(jìn)一個(gè)辦公室里，即所謂綜合 HYPERLINK t _blank 管理部或綜合 HYPERLINK t _blank 管理辦公室。有些分公司那么設(shè)立了技術(shù)質(zhì)量

17、室，負(fù)責(zé)本分公司的技術(shù)質(zhì)量 HYPERLINK t _blank 管理工作。公司總部和各分公司的職能部門，以及職能行使的方式如圖1-2所示。 在中聯(lián)公司(n s)職能下放的過程(guchng)中，總部的職能 HYPERLINK t _blank 管理(gunl)逐漸弱化，和下面各分公司之間的關(guān)系(gun x)越來越疏遠(yuǎn)，甚至逐漸成為 HYPERLINK t _blank 行政(xngzhng) HYPERLINK t _blank 管理部門。在產(chǎn)值壓力下，各分公司偏重于短期業(yè)務(wù)經(jīng)營，對(duì)根底性、長期開展性的職能，如技術(shù)開發(fā)、人力資源開發(fā)、 HYPERLINK t _blank 績效 HYPERL

18、INK t _blank 管理、市場培育等，偏廢的比擬嚴(yán)重。職能 HYPERLINK t _blank 管理下放給各分公司，總部的職能 HYPERLINK t _blank 管理并非就可以削弱，而只是要求總部職能部門行使職能的方式進(jìn)行改變。標(biāo)準(zhǔn)的說，由直接行使職能 HYPERLINK t _blank 管理變?yōu)橥ㄟ^分公司的職能部門間接對(duì)下行使職能 HYPERLINK t _blank 管理，即總部職能部門分別歸口指導(dǎo)、監(jiān)督分公司的職能部門，再由分公司的職能部門按照總部有關(guān)職能部門的要求具體對(duì)下行使職能 HYPERLINK t _blank 管理。由于分公司的職能 HYPERLINK t _bl

19、ank 管理的具體職責(zé)不健全，中聯(lián)公司總部的職能部門如果按照標(biāo)準(zhǔn)的作法，只能都通過下面的少有的幾個(gè)職能部門(如圖1-2所示)行使職能。而實(shí)際上，正是由于分公司的職能 HYPERLINK t _blank 管理缺位，公司總部的職能部門根本不可能對(duì)下行使職能 HYPERLINK t _blank 管理，結(jié)果就出現(xiàn)目前這種情景：總部的職能部門浮在上面，和一線脫離很遠(yuǎn)。由于(yuy)分公司職能 HYPERLINK t _blank 管理(gunl)缺失(qu sh)，圖1-2所示的職能(zhnng) HYPERLINK t _blank 管理(gunl)的行使方式，實(shí)際上是很難實(shí)現(xiàn)的。那么實(shí)際上又是怎

20、么行使的呢?變成了總部職能部門直接對(duì)分公司的行政領(lǐng)導(dǎo)行使職能，目前個(gè)別職能部門和分公司總經(jīng)理(均由總公司副 HYPERLINK t _blank 總裁兼任)之間的沖突正是由此產(chǎn)生的。 1.3 變革前的組織結(jié)構(gòu)上述業(yè)務(wù)組織方式和職能 HYPERLINK t _blank 管理方式，決定了中聯(lián)公司在部門和業(yè)務(wù)單位的設(shè)置上形成了如圖1-3所示的 HYPERLINK t _blank 組織架構(gòu)。 該結(jié)構(gòu)的突出(t ch)特點(diǎn)表現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，組織層級(jí)較多。按照直線系的層級(jí)看，能源(nngyun)與環(huán)境工程院、工程建設(shè)公司有四個(gè)層級(jí)( HYPERLINK t _blank 總裁(zngci)分公司總

21、經(jīng)理所長(su chn)等設(shè)計(jì)等基層人員)，而建工院、工業(yè)(gngy)工程院更有五個(gè)層級(jí)( HYPERLINK t _blank 總裁分公司總經(jīng)理分院院長所長設(shè)計(jì)等基層人員)。按這樣的層級(jí)，以下各層級(jí)的 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 管理幅度平均不到3個(gè)人，和目前許多企業(yè)812人的 HYPERLINK E:674453份docx4id-174-1 t _blank E:674453份docx4id-174-1 HYPERLINK t _blank 管理幅度相去甚遠(yuǎn)。第二，中間層級(jí)的職能 HYPERLINK t _blank 管理缺乏。如分公司層級(jí)、

22、分院層級(jí)除了綜合 HYPERLINK t _blank 管理部，幾乎沒有其它職能部門。這樣，必然在這些層級(jí)上表現(xiàn)為完全由個(gè)人(分公司總經(jīng)理或分院長)對(duì)下進(jìn)行 HYPERLINK t _blank 管理，標(biāo)準(zhǔn)的組織化 HYPERLINK t _blank 管理行為難以產(chǎn)生，同時(shí)，還會(huì)導(dǎo)致上一層級(jí)對(duì)下 HYPERLINK t _blank 管理更加困難。這種有層級(jí)、無職能現(xiàn)象，最終必然導(dǎo)致 HYPERLINK t _blank 管理的科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)性程度差。第三，典型的簡單化分權(quán)狀態(tài)下的組織結(jié)構(gòu)(jigu)。總部 HYPERLINK t _blank 管理(gunl)職能已經(jīng)弱化(ru hu)，而分公

23、司的職能又沒形成，局部(jb)職能(zhnng) HYPERLINK t _blank 管理處于真空狀態(tài)，比方，業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略開展和業(yè)務(wù)規(guī)劃功能、技術(shù)開發(fā)功能、 HYPERLINK t _blank 企業(yè)文化和組織學(xué)習(xí)功能等處于缺失狀態(tài)，甚至連技術(shù) HYPERLINK t _blank 資料查閱、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)學(xué)習(xí)、質(zhì)量問題尋求解決等工作，都沒有具體負(fù)責(zé)的部門和人員 這是很多采取分權(quán)化模式的企業(yè)很容易出現(xiàn)的問題，但凡具有這種問題的企業(yè)，也必然就會(huì)有上述類似的組織結(jié)構(gòu)。 1.4 開展工程總承包業(yè)務(wù)的兩次嘗試1998 年，中聯(lián)公司開始進(jìn)行工程總承包業(yè)務(wù)的第一次嘗試。主要做法是在總部成立工程開發(fā)部，并從設(shè)

24、計(jì)人員、經(jīng)營與 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 管理人員中抽取18個(gè)精兵強(qiáng)將集中到該部門。這 18個(gè)人的個(gè)人能力都很強(qiáng)，當(dāng)時(shí)被形象地稱為“十八好漢。工程開發(fā)部成立以后，這18人信心滿滿，將全部精力都投入到工程總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營上，但還是無果而終。工程總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營特點(diǎn)是，首先在工程咨詢階段就要介入，并在工程設(shè)計(jì)階段進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)客戶的滲透，讓業(yè)主放棄業(yè)主制建設(shè)模式，改為工程總承包式的業(yè)務(wù)建設(shè)模式。即使客戶在一開始就決定采用工程總承包式的業(yè)務(wù)建設(shè)模式，最早在咨詢和設(shè)計(jì)上進(jìn)行介入的企業(yè)也是最有優(yōu)勢(shì)的，介入太晚，一般很難拿到有價(jià)值的工程總承包工程。這個(gè)特點(diǎn)注

25、定了，工程總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營必須依托咨詢?cè)O(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，必須利用好二者的經(jīng)營關(guān)聯(lián)。中聯(lián)公司的這種嘗試，由于脫離了設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)和設(shè)計(jì)人員，缺乏有效經(jīng)營的根底，所以，工程總承包業(yè)務(wù)沒有任何起色，兩年的時(shí)間里一個(gè)像樣的業(yè)務(wù)也沒有拿到。最后，這18個(gè)人也失去了信心和積極性，表現(xiàn)得無所事事，以至于被人們戲稱為“十八懶漢。2000 年初，中聯(lián)公司開始開展工程總承包業(yè)務(wù)的第二次嘗試。其做法是，撤銷工程開發(fā)部，同時(shí)在工程建設(shè)分公司設(shè)立國際工程部，工程開發(fā)部中原人員小局部進(jìn)入國際工程部，大局部那么回到原所在單位。公司要求各分公司分別從事工程總承包業(yè)務(wù)，其中工程建設(shè)公司偏重國際市場的同類業(yè)務(wù)。這標(biāo)志著原“集中模式宣告結(jié)束，而

26、代之以“分散模式。分散模式下，開展工程總承包業(yè)務(wù)在客觀上可以有效利用原業(yè)務(wù)的經(jīng)營關(guān)聯(lián)，但是，由于設(shè)計(jì)人員在內(nèi)在傾向上更愿意做設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)這種“短平快工程，不愿意做總承包業(yè)務(wù)，所以，在主觀上卻仍然沒有解決新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)之間的經(jīng)營關(guān)聯(lián)問題，而且比集中模式更不如的地方在于，關(guān)心工程總承包業(yè)務(wù)開發(fā)的人，連18個(gè)人也沒有了。盡管高層對(duì)各分公司業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)提要求，也信誓旦旦地說要和他們的獎(jiǎng)金掛鉤，但由于各分公司領(lǐng)導(dǎo)都互相觀望，結(jié)果都沒有成果，高層領(lǐng)導(dǎo)出于多方面的考慮，最終也不可能對(duì)所有的領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行處分。就這樣，分散模式也沒有取得效果，但好在人力資源的閑置現(xiàn)象沒有集中模式時(shí)那么嚴(yán)重。2003 年之前(zhqin)

27、的兩次嘗試，失敗的結(jié)局是必然的，因?yàn)殚_展(kizhn)一種(y zhn)新的、更高級(jí)的業(yè)務(wù)，是一項(xiàng)系統(tǒng)的 HYPERLINK t _blank 管理(gunl)工程(gngchng)，需要從經(jīng)營、到組織、到 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 管理制度和鼓勵(lì)約束機(jī)制的全面變革。前面談到的失敗原因還只是從經(jīng)營環(huán)節(jié)談的一些最明顯問題，實(shí)際上，即便這些問題解決了，還是不可能有效開展工程總承包業(yè)務(wù)。后面是在診斷的根底上，結(jié)合上海復(fù)斯 HYPERLINK t _blank 咨詢公司咨詢?nèi)藛T對(duì)工程總承包業(yè)務(wù)的理解，提出的兩大方面問題，只有把這些問題系統(tǒng)地、妥善地處理

28、好，中聯(lián)公司才有可能有效實(shí)現(xiàn)工程總承包業(yè)務(wù)的開展。1.5 HYPERLINK t _blank 設(shè)計(jì)院開展工程總承包業(yè)務(wù)需要解決的六個(gè)一般性難點(diǎn)問題基于的資源特點(diǎn)和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，以及工程總承包業(yè)務(wù)的特點(diǎn)， HYPERLINK t _blank 設(shè)計(jì)院開展工程總承包業(yè)務(wù)雖然存在先天的優(yōu)勢(shì)，但也存在許多難點(diǎn)。以下是六個(gè)一般性的難點(diǎn)問題，每個(gè)開展工程總承業(yè)務(wù)的 HYPERLINK t _blank 設(shè)計(jì)院都會(huì)遇到。這六個(gè)難點(diǎn)問題既各有強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)，又互為約束條件不是六個(gè)獨(dú)立的方程，可以分別求解，而是一組方程組，需要整體求解，這進(jìn)一步增加了困難的程度。中聯(lián)公司的兩次嘗試，對(duì)這六個(gè)一般性的難點(diǎn)問題均沒有給出有效

29、的解決，這是其兩次嘗試失敗的根本原因。這六個(gè)一般性的難點(diǎn)問題是：第一，內(nèi)部資源如何釋放才能有效，以滿足工程總承包業(yè)務(wù)開展的需要?第二，如何解決工程總承包(chngbo)業(yè)務(wù)經(jīng)營的有效性和持續(xù)性問題?第三(d sn)，健全工程總承包業(yè)務(wù)所需的功能，那么(n me)會(huì)因業(yè)務(wù)量太少導(dǎo)致(dozh)大量資源閑置;如果(rgu)不健全功能，那么工程總承包業(yè)務(wù)又難以有效推進(jìn)。如何解決這一 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)的難點(diǎn)? 第四，如何解決設(shè)計(jì)人員更愿做設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)而不愿做工程總承包業(yè)務(wù)的固有傾向?第五，在關(guān)聯(lián)資源有限的情況下，如何做到既有效推進(jìn)工程總承包業(yè)務(wù)的開展，又不影響設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)?第六，

30、如何設(shè)計(jì)和駕馭低級(jí)組織向高級(jí)組織跨幅巨大的轉(zhuǎn)型? 1.6 中聯(lián)公司自身的現(xiàn)狀對(duì)開展工程總承包業(yè)務(wù)存在的不利影響(一)中聯(lián)公司2003年之前的組織 HYPERLINK t _blank 管理模式，在客觀上不適合開展工程總承包業(yè)務(wù)的要求在分權(quán)化經(jīng)營的企業(yè)中，針對(duì)不同的業(yè)務(wù)類型，一般會(huì)在 HYPERLINK t _blank 事業(yè)部制組織 HYPERLINK t _blank 管理模式和總分公司組織模式之間做出選擇。如果從組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀靜態(tài)的觀察，中聯(lián)公司的 HYPERLINK t _blank 管理模式接近總分公司 HYPERLINK t _blank 體制，比方，分公司的職能較少，總部職能部門比擬

31、齊全;如果從她實(shí)際職能行使情況和改革以來過程作動(dòng)態(tài)的思考，又可認(rèn)為其 HYPERLINK t _blank 管理模式接近事業(yè)部制，因?yàn)椋簭囊郧爸新?lián)公司的 HYPERLINK t _blank 管理意圖看，是希望生產(chǎn)、經(jīng)營和大局部職能都由分公司獨(dú)立完成，且總部的職能 HYPERLINK t _blank 管理不僅在弱化，而且具體生產(chǎn)和經(jīng)營功能也已經(jīng)放掉這在形式和意圖上又非常接近事業(yè)部制的組織 HYPERLINK t _blank 管理模式。根據(jù)復(fù)斯公司的調(diào)研，在高層領(lǐng)導(dǎo)沒有加強(qiáng)總部職能以前(2002年)，在 HYPERLINK t _blank 管理意圖上，更接近向事業(yè)部制 HYPERLINK

32、t _blank 管理模式開展。在高層領(lǐng)導(dǎo)出于戰(zhàn)略開展考慮，認(rèn)識(shí)到總部調(diào)控能力下降以后，開始加強(qiáng)總部的職能 HYPERLINK t _blank 管理，原來準(zhǔn)備下放的職能開始上收，所以現(xiàn)在又在 HYPERLINK t _blank 管理意圖上表現(xiàn)為向總分公司體制轉(zhuǎn)移。但無論是總分公司體制(tzh)，還是事業(yè)部制，中聯(lián)公司的 HYPERLINK t _blank 管理(gunl)模式(msh)都是沒有完善的。作為總分公司 HYPERLINK E:674453份docx4-15710-1 t _blank E:674453份docx4-15710-1 HYPERLINK t _blank 管理(g

33、unl)體制，其總部(zn b)的職能 HYPERLINK t _blank 管理能力實(shí)際很弱;作為事業(yè)部制，各業(yè)務(wù)單元的職能 HYPERLINK t _blank 管理實(shí)際上又遠(yuǎn)沒到位，并不能像事業(yè)部那樣具有完善的 HYPERLINK t _blank 業(yè)務(wù) HYPERLINK t _blank 管理功能。中聯(lián)公司將工程總承包作為未來戰(zhàn)略開展的核心業(yè)務(wù)，需要必要的組織支持，其現(xiàn)行的組織 HYPERLINK t _blank 管理模式與這一戰(zhàn)略要求相比，存在以下諸多不適應(yīng)，這些不適應(yīng)問題也是影響EPC業(yè)務(wù)開展的阻礙因素。這些因素，是中聯(lián)公司自身在組織 HYPERLINK t _blank 管理

34、上的特殊性造成的，需要和前面提到的六個(gè)一般性難點(diǎn)問題一起，在未來組織變革中予以有效解決。(1)現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和職能定位不適應(yīng)工程總承包業(yè)務(wù)組織 HYPERLINK t _blank 管理的要求。第一，現(xiàn)行的是“事業(yè)部制，不能夠滿足工程運(yùn)作的 HYPERLINK t _blank 矩陣制組織要求;第二，現(xiàn)行的 HYPERLINK t _blank 質(zhì)量 HYPERLINK t _blank 管理體系是針對(duì)傳統(tǒng)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的質(zhì)量控制體系，不能夠滿足工程總承包業(yè)務(wù)的質(zhì)量 HYPERLINK t _blank 管理要求;第三，傳統(tǒng)的 HYPERLINK t _blank 資金 HYPERLINK t

35、_blank 管理模式不適應(yīng)于工程總承包業(yè)務(wù)的資金運(yùn)作要求;第四，工程總承包業(yè)務(wù)專業(yè)職能 HYPERLINK t _blank 管理欠缺，不完善。(2)現(xiàn)有的分配與考評(píng)體系不利于工程總承包業(yè)務(wù)的開展。第一，將工程總承包業(yè)務(wù)與設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)捆綁在一起考評(píng)，缺少針對(duì)性的關(guān)于工程總承包業(yè)務(wù)的績效考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，無視了兩者在業(yè)務(wù)性質(zhì)上的差異;第二，現(xiàn)行的按照產(chǎn)值收入來進(jìn)行分配的方式鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)單元更愿意從事設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，或者是監(jiān)理業(yè)務(wù)。與工程總承包業(yè)務(wù)相比，傳統(tǒng)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)穩(wěn)定、市場開展?fàn)顩r好、風(fēng)險(xiǎn)小、投入少、回報(bào)高，而工程總承包業(yè)務(wù)市場拓展困難、投入大但未必有效，各業(yè)務(wù)單元不愿意承當(dāng)工程總承包工程的本錢和風(fēng)險(xiǎn)。因而

36、，采用這種收入分配方式導(dǎo)致鼓勵(lì)偏差。(3)現(xiàn)有(xin yu)的工程總承包業(yè)務(wù)培育方式難以支撐新業(yè)務(wù)的快速開展(kizhn)。第一，各業(yè)務(wù)(yw)單元分散開展(kizhn)工程總承包業(yè)務(wù)(yw)，一方面力量薄弱難以得到資源保障，另一方面各業(yè)務(wù)單元為了完成設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的產(chǎn)值目標(biāo)，通常會(huì)優(yōu)先滿足壓在眼前的工作任務(wù)，難以保證對(duì)工程總承包業(yè)務(wù)的投入;第二，由于采用相對(duì)更為分權(quán)的 HYPERLINK t _blank 事業(yè)部制組織 HYPERLINK t _blank 管理模式，公司總部調(diào)控資源的能力弱化，難以集中優(yōu)勢(shì)資源，重點(diǎn)開展和培育工程總承包業(yè)務(wù);第三，單獨(dú)依賴各分公司自身的能力培養(yǎng)和資源積累來開展工

37、程總承包業(yè)務(wù)，所需時(shí)間長，同時(shí)起點(diǎn)低，難以實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略開展的速度要求。(二)中聯(lián)公司2003年之前的人文問題，為組織變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型增加了新的困難(1)中間層級(jí) HYPERLINK t _blank 經(jīng)營 HYPERLINK t _blank 管理人員和總部的權(quán)利沖突嚴(yán)重。以前的 HYPERLINK t _blank 管理是在各層級(jí)上都沿著分權(quán)化的方向開展，但為了滿足工程總承包業(yè)務(wù)開展的需要，必須改變現(xiàn)行的組織 HYPERLINK t _blank 管理模式，雖然在基層業(yè)務(wù)單位上還將繼續(xù)沿著分權(quán)方向開展，但在中間層級(jí)上卻將更多的表達(dá)為向相反的方向集權(quán)化方向開展。因此， HYPERLINK t

38、_blank 管理轉(zhuǎn)型過程中必將涉及到對(duì)中間層級(jí) HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 管理人員的權(quán)利和利益格局的調(diào)整問題，這個(gè)問題處理不好，將直接影響改革實(shí)施工作推進(jìn)的速度和效果。(2)缺乏認(rèn)識(shí)上的清理，戰(zhàn)略問題困惑多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)和員工。首先，關(guān)于工程總承包業(yè)務(wù)(yw)，要不要做?為什么?如果要做，是作嘗試性培育，還是(hi shi)要大力開展(kizhn)?高層領(lǐng)導(dǎo)首先需要意見完全一致，然后以整體(zhngt)的姿態(tài)和統(tǒng)一的聲音，非常堅(jiān)決(jinju)和明確的向全公司說明態(tài)度，消除很多人對(duì)改革的疑心態(tài)度和僥幸心理;其次，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)和工程總承包業(yè)務(wù)的相互關(guān)系問題

39、。開展工程總承包業(yè)務(wù)，是否意味著公司準(zhǔn)備放棄設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)?如果不是，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)應(yīng)如何穩(wěn)固、開展?現(xiàn)在，需要高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這些問題做出明確、可信的說明，以消除開展戰(zhàn)略問題給許多設(shè)計(jì)人員帶來的困惑，因?yàn)樵O(shè)計(jì)人員害怕公司放棄設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)或?qū)⒃O(shè)計(jì)業(yè)務(wù)置于次要地位;最后，現(xiàn)有三塊設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的性質(zhì)定位問題。民用建筑設(shè)計(jì)、工業(yè)設(shè)計(jì)、能源與環(huán)境工程設(shè)計(jì)三塊業(yè)務(wù)在公司整體業(yè)務(wù)組合中分別處于什么樣的戰(zhàn)略地位，是主導(dǎo)型業(yè)務(wù)，還是準(zhǔn)備淘汰和轉(zhuǎn)型的夕陽業(yè)務(wù)?等等。比方工業(yè)工程設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)，還要不要開展?如果要開展，是繼續(xù)在現(xiàn)有的業(yè)務(wù)方向上謀求進(jìn)一步提高，還是通過業(yè)務(wù)拓展或業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型謀求開展?這對(duì)各板塊的領(lǐng)導(dǎo)和員工很重要，他們想知道在將來的變

40、革中，他們的業(yè)務(wù)方向、業(yè)務(wù)地位和受到的損益程度。這個(gè)問題不解決，他們就會(huì)一直處于觀望之中。這些問題需要得到清楚、完整的解釋，它們已經(jīng)使很多人員產(chǎn)生困惑和迷茫。(3)文化斷層，員工的文化慣性阻礙變革。中聯(lián)公司以 HYPERLINK t _blank 總裁為核心的高層領(lǐng)導(dǎo)班子，尤其是 HYPERLINK t _blank 總裁本人，在文化上有強(qiáng)烈的“實(shí)干、進(jìn)取、效率作風(fēng)，和公司傳統(tǒng)文化之間存在較大的落差。高層領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人文化在沒有被公司整體接受以前，不能成為公司的 HYPERLINK t _blank 企業(yè)文化，兩種文化之間的沖突就會(huì)存在?，F(xiàn)在，高層領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人文化正處在向的培育過程中，加之，中聯(lián)公司

41、在 HYPERLINK t _blank 企業(yè)文化培育方面所作的有效的、系統(tǒng)的工作不多，員工及局部 HYPERLINK t _blank 經(jīng)營人員對(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)缺乏理解，進(jìn)而缺乏信任。高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該正視這個(gè)問題，通過積極的溝通和其它文化培育手段，并結(jié)合公司傳統(tǒng)優(yōu)秀的文化，盡早形成新的、被大多數(shù)人認(rèn)同的 HYPERLINK t _blank 企業(yè)文化。另外，中聯(lián)公司業(yè)務(wù)單位之間、不同層級(jí)之間、員工之間普遍存在著理解和信任問題。缺乏(quf)必要的理解和信任，就不可能產(chǎn)生真正的合作和奉獻(xiàn)(fngxin)。在當(dāng)前情況下，公司(n s)應(yīng)該首先培育起目前特別需要(將來也仍然(rngrn)需要)的文化(wnh

42、u)，以助于創(chuàng)造“理解、信任、合作、奉獻(xiàn)的企業(yè)工作氣氛，否那么員工對(duì)變革的抵觸就會(huì)進(jìn)一步增強(qiáng)。 二、確定設(shè)計(jì)原那么和解決思路 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)的價(jià)值在于圍繞組織任務(wù)的需要優(yōu)化資源的靜、動(dòng)態(tài)配置，因此，組織任務(wù)的實(shí)現(xiàn)方式是 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)的方向。組織任務(wù)的實(shí)現(xiàn)方式，指從戰(zhàn)略上、經(jīng)營上和 HYPERLINK t _blank 管理上對(duì)組織任務(wù)諸多實(shí)現(xiàn)問題的解決思路。所以， HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)就是從組織的角度對(duì)戰(zhàn)略思路、經(jīng)營思路和組織思路的具體落實(shí)和表達(dá)。解決思路是否有效是 HYPERLINK t _blank

43、 組織設(shè)計(jì)是否成功的前提， HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)過程必須一直圍繞著解決思路這個(gè)要落實(shí)和表達(dá)的中心。從這個(gè)意義上說，好的 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)者必須是組織任務(wù)好的解決者，換句話說，必須是好的經(jīng)營者或者好的 HYPERLINK t _blank 管理者。除此之外，還必須確定本次 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)的原那么，以便于規(guī)制設(shè)計(jì)過程，特別是滿足 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)方案評(píng)價(jià)的需要。知道了實(shí)現(xiàn)組織任務(wù)必須要解決的問題和解決思路， HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)就有了“輸入?yún)?shù)，而有了明確

44、的 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)原那么，就有了 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)的“評(píng)價(jià)參數(shù)。在對(duì)設(shè)計(jì)對(duì)象有了深刻的認(rèn)識(shí)和理解之后，緊接著需要準(zhǔn)備好這兩類參數(shù)，以供后續(xù)設(shè)計(jì)的需要。案例-2：2.1中聯(lián)公司開展工程總承包業(yè)務(wù)的根本思路上海復(fù)斯 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 管理(gunl)咨詢公司(n s)經(jīng)過一個(gè)多月的深入調(diào)研后，研擬出根本(gnbn)的解決(jiju)思路。在根本(gnbn)思路中，有十點(diǎn)做法不僅是成功的關(guān)鍵，而且其中很多也是非常有特色的 HYPERLINK t _blank 管理創(chuàng)新，很好的解決了

45、前面談到的一般性難點(diǎn)問題和中聯(lián)公司的特殊問題。第一，劃分階段，隔離問題，突出重點(diǎn)。需要解決的問題很多，而且有些問題之間很多是相互矛盾的，解決了一個(gè)又會(huì)激化另一個(gè)。為此，根據(jù)問題之間的關(guān)系和工作的內(nèi)在要求，復(fù)斯公司將中聯(lián)公司開展工程總承包業(yè)務(wù)的過程分成兩個(gè)階段：起步準(zhǔn)備階段和提升、完善階段?！捌鸩綔?zhǔn)備階段重點(diǎn)解決工程總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營問題，“提升、完善階段重點(diǎn)解決工程總承包業(yè)務(wù)的生產(chǎn)問題。復(fù)斯公司首先就第一階段工作與中聯(lián)公司合作。原預(yù)計(jì)起步準(zhǔn)備階段需要兩年時(shí)間完成，實(shí)際上，一年后就進(jìn)入到提升、完善階段，于是一年后應(yīng)中聯(lián)公司的委托，圍繞提升、完善階段的需要雙方進(jìn)行了第二次合作。第二，綜合培育，專類開

46、展。在公司眾多的業(yè)務(wù)和專業(yè)中，當(dāng)前在開展工程總承包業(yè)務(wù)上相對(duì)成熟、最有希望獲得經(jīng)營成功的畢竟不多，現(xiàn)階段應(yīng)把變革的重點(diǎn)放在對(duì)經(jīng)營條件相對(duì)成熟的專業(yè)上此為“專類開展。通過專類開展，可以保證在對(duì)組織和其他業(yè)務(wù)影響不大的根底上，同時(shí)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的有效性;然后，為了工程總承包業(yè)務(wù)的持續(xù)開展，僅開展一兩個(gè)專類是不夠的，必須對(duì)其它有可能的專業(yè)進(jìn)行全面培育，從中孵化出下一階段的專類來此為“綜合培育。這樣，通過綜合培育可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的持續(xù)性。第三，兩類業(yè)務(wù)的兼容性設(shè)計(jì)。無論進(jìn)行 HYPERLINK t _blank 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)還是各種程序、制度、機(jī)制設(shè)計(jì)，雖然要有利于工程總承業(yè)務(wù)的優(yōu)先開展，但必須同時(shí)能兼容設(shè)計(jì)業(yè)

47、務(wù)的開展。用這個(gè)原那么反復(fù)校驗(yàn)所設(shè)計(jì)的方案，直到確信實(shí)現(xiàn)了良好的兼容性為止。第四，集中 HYPERLINK t _blank 管理與競爭性經(jīng)營模式的巧妙結(jié)合。工程總承包業(yè)務(wù)是系統(tǒng)業(yè)務(wù)且總量較大、要求資源較多，所以非由公司集中開展和 HYPERLINK t _blank 管理不能有效。然而一旦集中開展和 HYPERLINK t _blank 管理，常規(guī)上就會(huì)出現(xiàn)人員和業(yè)務(wù)單位的積極性不高的現(xiàn)象，對(duì)起步準(zhǔn)備階段尤其要解決人員對(duì)工程總承包業(yè)務(wù)經(jīng)營的積極性而言，這個(gè)現(xiàn)象是非常致命的。通過特殊的機(jī)制和體制構(gòu)造，比方聘任派駐制和多功能團(tuán)隊(duì)構(gòu)造等，復(fù)斯公司成功的解決了這種常見的悖論性問題。第五，產(chǎn)能適度匹配

48、，功能適度超前。起步準(zhǔn)備階段，工程總承包(chngbo)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)任務(wù)一般不會(huì)多，因此為其配置的專門性的 HYPERLINK t _blank 生產(chǎn)(shngchn) HYPERLINK t _blank 管理(gunl)資源不宜(by)多，最多能勉強(qiáng)滿足一兩個(gè)工程總承包工程(gngchng)的生產(chǎn)就可以了。但必須為更大量的工程總承包業(yè)務(wù)的生產(chǎn)做好準(zhǔn)備。復(fù)斯公司開展出的一套通過資格 HYPERLINK t _blank 管理等人力資源虛擬使用手段，可以很方便的為更多工程生產(chǎn)提供所需人員很有點(diǎn)像運(yùn)用民兵模式的思路;同時(shí)，開展工程總承包業(yè)務(wù)的全部功能那么需要配置齊全，如報(bào)價(jià)功能、工程控制功能、 H

49、YPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 管理功能和施工 HYPERLINK t _blank 管理功能等，并積極的進(jìn)行制度建設(shè)、人員 HYPERLINK t _blank 培訓(xùn)等培育性工作，否那么，工程總承包業(yè)務(wù)很難得到有效推進(jìn)。早期的兩次嘗試失敗，整體上說都和功能的整體性培育缺乏有關(guān)。這種做法尤其可以解決前面提到的“既可有效開展工程總承包業(yè)務(wù)又可不影響設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的問題。第六，多功能團(tuán)隊(duì)的特殊構(gòu)造。以具有較好的經(jīng)營、 HYPERLINK t _blank 管理能力的高級(jí)設(shè)計(jì)人員為核心，組成34人的團(tuán)隊(duì)。在工程的經(jīng)營階段，具有兩類業(yè)務(wù)(設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)和工程總承包業(yè)務(wù))的

50、 HYPERLINK t _blank 營銷和技術(shù)標(biāo)編寫(在后文將稱作“經(jīng)營性生產(chǎn))功能;在工程的生產(chǎn)階段，具有參與工程生產(chǎn)(在后文將稱作“生產(chǎn)性生產(chǎn))和工程 HYPERLINK t _blank 管理功能。而且這樣的多功能團(tuán)隊(duì)設(shè)置多個(gè)，由新設(shè)置的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé) HYPERLINK t _blank 管理。這樣，既保證了每個(gè)團(tuán)隊(duì)在經(jīng)營階段的完整功能，除商務(wù)標(biāo)編寫外，根本不需要其他部門和人員的配合，因此具有單兵作戰(zhàn)能力;又把工程總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營和設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的經(jīng)營結(jié)合在一起，強(qiáng)化了新業(yè)務(wù)的經(jīng)營根底;另外，設(shè)置多個(gè)這樣的多功能團(tuán)隊(duì)，如同設(shè)置了多個(gè)經(jīng)營部門，構(gòu)成了可以產(chǎn)生相互競爭的體制，有利于進(jìn)一步釋放團(tuán)

51、隊(duì)的經(jīng)營活力。至于其在工程生產(chǎn)階段的功能，那么作為一種準(zhǔn)備，以利于有工程后的工程部(組)組建，必要時(shí)團(tuán)隊(duì)中的人員可以轉(zhuǎn)化為工程組核心設(shè)計(jì)生產(chǎn)人員和重要工程 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 管理人員，這對(duì)于不可能大量配備專職工程 HYPERLINK t _blank HYPERLINK t _blank 管理人員的起步準(zhǔn)備階段來說，無疑是一種有效的做法。第七，采用(ciyng)人員聘任派駐制。在資格 HYPERLINK t _blank 管理(gunl)的根底(gnd)上，由公司根據(jù)開展工程總承包業(yè)務(wù)所需各類人員的稀缺(x qu)程度，決定對(duì)某些人員是

52、采取“聘任且派駐還是“聘任(pnrn)不派駐等各種可選方式。不同的方式分別適應(yīng)于不同的人力資源稀缺程度，這樣通過靈活而豐富的聘任派駐方式，就可以有助于解決前面談到的很多問題，如不影響設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)問題、總承包業(yè)務(wù)的經(jīng)營有效性問題等。第八，切實(shí)有效、簡潔易用的程序準(zhǔn)備。開展工程總承包業(yè)務(wù)，需要采用更加完善的工程 HYPERLINK t _blank 管理模式，除了和各種必要的制度設(shè)計(jì)之外，還需要工程總承包業(yè)務(wù)開展程序和方法的必要準(zhǔn)備。工程 HYPERLINK t _blank 管理的程序、方法是一個(gè)龐大的體系，起步準(zhǔn)備階段不宜機(jī)械式的引用，應(yīng)為該階段設(shè)計(jì)簡潔、易用的針對(duì)性程序，以適應(yīng)該階段的特殊需要。

53、否那么，很多人員會(huì)較長時(shí)間陷在一大堆繁雜的程序里，而且運(yùn)行本錢也太高，反而不利于工程總承包業(yè)務(wù)的迅速開展。第九，平衡鼓勵(lì)和平衡約束。在有關(guān)人員和部門的收入分配中，將新舊業(yè)務(wù)區(qū)別開，并按照不同部門和人員在開展工程總承包業(yè)務(wù)上功能、責(zé)任大小，分別賦予不同的收入權(quán)重和考核系數(shù)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)部門和人員鼓勵(lì)約束的平衡性。鼓勵(lì)約束的平衡性表現(xiàn)在兩個(gè)方面上，首先是對(duì)各類業(yè)務(wù)鼓勵(lì)和約束的程度與開展各類業(yè)務(wù)的內(nèi)在需要是平衡的，比方，對(duì)于某類人員尤其是只愿做設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)而不愿做工程總承包業(yè)務(wù)的人員，相比其它人員就會(huì)在機(jī)制設(shè)計(jì)時(shí)減小設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的鼓勵(lì)性和約束性，相反增加工程總承包業(yè)務(wù)的鼓勵(lì)約束性;其次，鼓勵(lì)和約束的效果與全部

54、業(yè)務(wù)整體最大經(jīng)營業(yè)績間的平衡性，保證經(jīng)營人員雖然優(yōu)先經(jīng)營工程總承包業(yè)務(wù)，但絕不放棄設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)的經(jīng)營時(shí)機(jī)。通過平衡鼓勵(lì)和平衡約束，可以解決前面提到的設(shè)計(jì)人員不愿從事工程總承包業(yè)務(wù)的固有傾向問題和經(jīng)營的有效性問題。第十，繼續(xù)深化(shnhu)戰(zhàn)略準(zhǔn)備與觀念準(zhǔn)備工作。進(jìn)行業(yè)務(wù)的一體化開展(kizhn)，在原設(shè)計(jì)(shj)業(yè)務(wù)根底(gnd)上開展(kizhn)工程總承包業(yè)務(wù)，需要做好系統(tǒng)性的準(zhǔn)備：戰(zhàn)略準(zhǔn)備、觀念準(zhǔn)備、經(jīng)營準(zhǔn)備、組織準(zhǔn)備和 HYPERLINK t _blank 管理準(zhǔn)備。復(fù)斯公司咨詢?nèi)藛T為中聯(lián)公司提供的主要是后三者的準(zhǔn)備，而前兩者那么主要依靠中聯(lián)公司高層領(lǐng)導(dǎo)繼續(xù)完成，復(fù)斯公司咨詢?nèi)藛T輔助提

55、供技術(shù)上的配合。根據(jù)調(diào)研，前兩者的準(zhǔn)備尚不充分，所以復(fù)斯公司咨詢?nèi)藛T在給出的解決思路中，提出和強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略準(zhǔn)備和觀念準(zhǔn)備的重要性，并要求對(duì)方制定具體的工作方案，與復(fù)斯公司咨詢組的工作并行開展起來。 2.2 中聯(lián)公司本次 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)的原那么除了應(yīng)遵循的一般性原那么之外，應(yīng)依據(jù)每次 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)要實(shí)現(xiàn)的任務(wù)和解決的問題進(jìn)行針對(duì)性確實(shí)定。就中聯(lián)公司而言，本次組織模式的針對(duì)性評(píng)價(jià)參照應(yīng)由以下三個(gè)方面的內(nèi)容組成。(一)三個(gè)有利原那么第一，有利總承包業(yè)務(wù)的推進(jìn)。這是由本次組織改造和設(shè)計(jì)的目的決定的，是根本性原那么。前面談到開展工程總承包業(yè)

56、務(wù)有六個(gè)技術(shù)性難題需要解決，在評(píng)價(jià)各組織模式對(duì)有利總承包業(yè)務(wù)推進(jìn)程度時(shí)，應(yīng)結(jié)合這六個(gè)技術(shù)性難題中相關(guān)的四個(gè)問題按分值法作具體的、綜合的判斷。這四個(gè)問題分別是：內(nèi)部資源如何釋放才能有效，以滿足工程總承包業(yè)務(wù)開展的需要?如何解決工程總承包業(yè)務(wù)經(jīng)營的有效性和持續(xù)性問題?健全工程總承包業(yè)務(wù)所需的功能，那么會(huì)因業(yè)務(wù)量太少導(dǎo)致大量資源閑置;如果不健全功能，那么工程總承包業(yè)務(wù)又難以有效推進(jìn)。如何解決這一 HYPERLINK t _blank 組織設(shè)計(jì)的難點(diǎn)?如何解決設(shè)計(jì)人員更愿做設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)而不愿做工程總承包業(yè)務(wù)的固有傾向?第二，有利公司傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的充分利用。中聯(lián)公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型能否成功，關(guān)鍵是傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)換能否成功

57、。新改造和設(shè)計(jì)的組織結(jié)構(gòu)，不是要破壞公司傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，而是要把這種優(yōu)勢(shì)運(yùn)用到總承包業(yè)務(wù)上去，以期這種優(yōu)勢(shì)可以轉(zhuǎn)化為總承包業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)。改造和設(shè)計(jì)后的組織應(yīng)有利于公司傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)的順利轉(zhuǎn)換。第三，有利公司持續(xù)性的組織優(yōu)化?，F(xiàn)階段設(shè)計(jì)(shj)的工程總承包業(yè)務(wù) HYPERLINK t _blank 組織(zzh)架構(gòu)，在功能上主要是為了推進(jìn)總承包(chngbo)業(yè)務(wù)的開展(kizhn)，而不是為了(wi le)實(shí)現(xiàn)總量巨大的總承包業(yè)務(wù)的現(xiàn)實(shí)完成。因此，現(xiàn)在要設(shè)計(jì)的 HYPERLINK t _blank 組織架構(gòu)不是在總承包業(yè)務(wù)業(yè)已成熟的根底之上，而是立足于中聯(lián)公司的總承包業(yè)務(wù)還只是處于起步準(zhǔn)備階段的現(xiàn)實(shí)之上

58、。隨著總承包業(yè)務(wù)的開展，業(yè)務(wù)總量將逐漸增大， HYPERLINK t _blank 組織架構(gòu)的總量適應(yīng)能力需要不斷提高，因此，根據(jù)目前總承包業(yè)務(wù)水平設(shè)計(jì)的 HYPERLINK t _blank 組織架構(gòu)必須可以非常容易的，或者說低本錢的進(jìn)行優(yōu)化和提升。(二)改革本錢最小原那么對(duì)公司現(xiàn)行組織進(jìn)行改造，無論程度如何必然會(huì)有代價(jià)發(fā)生，這是改革的本錢。其中包括：對(duì)現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)的沖擊、業(yè)務(wù)重組和部門調(diào)整過程中的摩擦、新組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行本錢等。第一，設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)受到的影響小。在公司現(xiàn)有設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)根底上、或在其局部現(xiàn)有設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)根底上開展總承包業(yè)務(wù)，短期內(nèi)必然會(huì)對(duì)涉及到的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)產(chǎn)生負(fù)面影響，這種影響與涉及的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)范圍

59、、總承包業(yè)務(wù)開展的方式密切相關(guān)。影響雖然在所難免，但減小影響程度卻是可以努力的，通過對(duì)涉及的設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)范圍和總承包業(yè)務(wù)開展方式的綜合測(cè)考量，減小影響程度的努力是可以有所作為的。第二，業(yè)務(wù)重組和部門調(diào)整過程中的摩擦輕。實(shí)施組織改造和設(shè)計(jì)方案時(shí)，必然要對(duì)涉及到的業(yè)務(wù)部門及有關(guān)職能部門進(jìn)行重組和調(diào)整，部門利益、個(gè)人利益的短期均衡可能會(huì)被打破，新的利益均衡又需要形成時(shí)間和接受過程，改革過程中的摩擦自然也在所難免。在進(jìn)行組織改造和設(shè)計(jì)時(shí)，需力爭實(shí)現(xiàn)能減輕改革實(shí)施過程中的摩擦。第三(d sn)，新組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行本錢(bn qin)低。新的組織結(jié)構(gòu)投入(tur)運(yùn)行以后，運(yùn)行本錢(bn qin)主要(zhyo

60、)有兩局部構(gòu)成：一是新組織結(jié)構(gòu)正常運(yùn)行前的形成本錢，包括學(xué)習(xí)、 HYPERLINK t _blank 培訓(xùn)、出錯(cuò)、完善、組織和人員心理調(diào)整等;另一局部是新組織正常運(yùn)行以后的維持本錢，主要指 HYPERLINK t _blank 管理費(fèi)用?！靶纬杀惧X是一次性的投資，只要在承受范圍內(nèi)，即使較高問題也不會(huì)很大;而“維持本錢是一種連續(xù)性的消耗，所以應(yīng)力求新組織結(jié)構(gòu)精簡高效，保證新組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行的組織費(fèi)用率(即該業(yè)務(wù)的組織 HYPERLINK t _blank 管理費(fèi)用與該業(yè)務(wù)的營業(yè)收入之比)較低。(三)業(yè)務(wù)匹配原那么在中聯(lián)公司目前總承包業(yè)務(wù)還處于起步而設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)還在較好開展的階段，考慮組織結(jié)構(gòu)如何與總承包