1、113/113東浩集團(tuán)管控模式報告集團(tuán)管控模式介紹背景1世紀(jì)末、世紀(jì)初，企業(yè)集團(tuán)這種現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)組織的重要形式在歐美一些發(fā)達(dá)的工業(yè)化國家中形成。隨后這種企業(yè)群體形式遍及世界，在經(jīng)濟(jì)活動中扮演了重要角色。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)展和科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)的擴(kuò)張越來越快,規(guī)模也越來越大。一些大集團(tuán)、大企業(yè)借助其巨額的資本實力、先進(jìn)的技術(shù)力量、龐大的組織架構(gòu)、一流的治理水平以及多元的文化背景,差不多對不同的國家、地區(qū)、民族的經(jīng)濟(jì)與社會生活產(chǎn)生了重大的阻礙。為了加速從打算經(jīng)濟(jì)體制向市場經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌的改革進(jìn)程，提高綜合國力和國際競爭力，我國在20世紀(jì)0年代就開始組建企業(yè)集團(tuán)，當(dāng)時要緊是通過政府的干預(yù)形成了一批依

2、靠行政關(guān)系統(tǒng)一治理的企業(yè)集團(tuán)的雛形。進(jìn)入20世紀(jì)0年代后，通過國有資本授權(quán)持股等方式,我國組建了一批以產(chǎn)權(quán)、技術(shù)和產(chǎn)品等要素操縱為特征的、較為規(guī)范的企業(yè)集團(tuán)。然而,由于受傳統(tǒng)打算經(jīng)濟(jì)的阻礙，我國企業(yè)集團(tuán)在組建過程中仍然存在著一些亟待改進(jìn)的現(xiàn)象,如只注重規(guī)模的擴(kuò)張而忽視總體效益的提高，過渡多元化導(dǎo)致企業(yè)核心業(yè)務(wù)逐漸削弱，在一些地點還存在相當(dāng)嚴(yán)峻的政府行政干預(yù)和“拉郎配”行為，集團(tuán)內(nèi)部治理體制不規(guī)范而難以發(fā)揮整體組合功能等。東浩集團(tuán)也是在上海九十年代后期組建大集團(tuán)的背景下,由上海市政府和外經(jīng)貿(mào)委牽頭組建的通過行政關(guān)系統(tǒng)一治理的企業(yè)集團(tuán)。成立五年來,在上級領(lǐng)導(dǎo)和部門的關(guān)系支持下,在集團(tuán)上下的共同努力

3、下,集團(tuán)營業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)實力不斷增強(qiáng)。然而與此同時，集團(tuán)也存在著國有集團(tuán)公司所普遍存在的過度多元化而核心業(yè)務(wù)不突出、業(yè)務(wù)組合政府行為色彩較重等特點。隨著對這些問題認(rèn)識的加深,外經(jīng)貿(mào)委提出了重視“資本運營和資產(chǎn)經(jīng)營”的指導(dǎo)思想?！百Y產(chǎn)經(jīng)營”,也就對現(xiàn)有的集團(tuán)資產(chǎn)集團(tuán)公司及其子公司如何進(jìn)行“經(jīng)營”,那個地點包含了集團(tuán)公司對子公司的管控方式、公司內(nèi)部的治理方式等一系列問題。通過對國際先進(jìn)治理經(jīng)驗和思想的分析及總結(jié),結(jié)合東浩集團(tuán)的實際,選擇適合自身特點的治理方法，對集團(tuán)業(yè)務(wù)的健康進(jìn)展將產(chǎn)生巨大的推動作用。管控模式分類及其特點混業(yè)集團(tuán)通常由多個能夠獨立存在的業(yè)務(wù)組成，公司的組織結(jié)構(gòu)包括對各業(yè)務(wù)的治

4、理人員、職能部門人員以及具體業(yè)務(wù)的工作人員。集團(tuán)公司總部負(fù)責(zé)制定全面的公司戰(zhàn)略決策。集團(tuán)公司總部將決定對什么新業(yè)務(wù)的進(jìn)展提供支持,采取什么并購舉措，是否進(jìn)行合資或者聯(lián)盟。集團(tuán)公司總部還將決定集團(tuán)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，確定預(yù)算制定及資本投資的程序,并確定集團(tuán)的價值取向。業(yè)務(wù)單元確實是對要緊行業(yè)中產(chǎn)品及服務(wù)的組合,集團(tuán)在該行業(yè)的總收入、資產(chǎn)或利潤占有10%以上的比例，在集團(tuán)中通常以子公司的形式存在。關(guān)于一個混業(yè)集團(tuán),集團(tuán)公司總部的存在必須通過各種方式為整個集團(tuán)帶來價值的提升,也確實是講，在各個業(yè)務(wù)單元之上，集團(tuán)公司總部所消耗的價值必須小于集團(tuán)公司總部存在所制造的價值，否則便不能達(dá)到集團(tuán)公司總部的存在的全然作

5、用。在考慮那個問題的時候,通常從以下幾個方面考慮:作為集團(tuán)總部,能為其業(yè)務(wù)單元提供如何樣的技能和資源?這些技能和資源是否這些業(yè)務(wù)單元成功競爭所需要的?要為業(yè)務(wù)單元提供這些技能和資源，集團(tuán)公司總部需要通過如何樣的管控角色實現(xiàn)？集團(tuán)公司總部能帶來多少價值?應(yīng)相應(yīng)的采取如何樣的流程和系統(tǒng)?這些管控角色、流程和系統(tǒng)在具體公司職員上是如何體現(xiàn)出來的？集團(tuán)公司總部應(yīng)采取如何樣的具體措施，以確保其最大程度為每一個業(yè)務(wù)單元帶來價值,同時推動集團(tuán)資源的不斷進(jìn)展，如：通過購并/收回投資來改變業(yè)務(wù)組合？改變集團(tuán)公司總部的:技能及資源；角色、流程和系統(tǒng)、公司人員規(guī)模及配置？從上述動身點考慮,集團(tuán)總部可通過六個差不多的

6、職能來制造價值:設(shè)定戰(zhàn)略方向明確政策和治理風(fēng)險集中治理運營集中治理職能建立公司能力進(jìn)展公司文化能夠進(jìn)一步把這六個方面整合為四類公司總部增加價值的途徑：集團(tuán)總部的舉措：總部通過改變公司的業(yè)務(wù)組合來制造價值對成員單位的治理:總部鼓舞各業(yè)務(wù)部門的獨立進(jìn)展對協(xié)同效應(yīng)的治理:總部鼓舞各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同效應(yīng)的制造總部的共享職能和服務(wù)：總部提供功能上的領(lǐng)導(dǎo)/協(xié)調(diào)和有效成本的服務(wù)在這四個方面采取不同做法,實際上表明了集團(tuán)公司總部在組織中所擔(dān)任的不同角色，大體上能夠分為四類:財務(wù)控股型、戰(zhàn)略設(shè)計型、戰(zhàn)略操縱型和運營治理型。決定采納不同類型的因素包括戰(zhàn)略重要性、機(jī)構(gòu)成熟度、業(yè)務(wù)表現(xiàn)、行業(yè)動態(tài)等，而各種類型的體現(xiàn),又

7、往往表現(xiàn)在集團(tuán)在業(yè)務(wù)組合、組織結(jié)構(gòu)、協(xié)同效應(yīng)等方面的相互作用及整合程度上。如圖所示：同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)運營治理戰(zhàn)略操縱戰(zhàn)略設(shè)計財務(wù)操縱運作層面戰(zhàn)略打算戰(zhàn)略指導(dǎo)財務(wù)方面單獨共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)干預(yù)操縱的決定因素相互作用/ 整合的程度決策制定的重要性/ 風(fēng)險/時刻跨度機(jī)構(gòu)成熟度業(yè)務(wù)表現(xiàn)行業(yè)動態(tài)業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)協(xié)同績效規(guī)模四種管控模式的特點能夠總結(jié)為:財務(wù)控股型:在投資組合中購買價值未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)單元,并使之扭虧為盈在特不情況下介入下屬業(yè)務(wù)單位的營運，以確保它們達(dá)標(biāo)無誤在價格和時機(jī)達(dá)到最佳狀況之際,售出某些業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計型:要緊檢查業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的邏輯性,并提供對進(jìn)一步舉措的建議提供總體戰(zhàn)略方向以指導(dǎo)下屬業(yè)務(wù)

8、單元的運作戰(zhàn)略操縱型：以優(yōu)異的功能關(guān)心核心業(yè)務(wù)及新興業(yè)務(wù)的建立和進(jìn)展質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和可能性，并分配資源隨時介入?yún)f(xié)調(diào)，以保證協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮運營治理型：提出并領(lǐng)導(dǎo)大部分的投資打算和改善方法介入每月的財務(wù)及營運審核，并負(fù)責(zé)對要緊議題的決策集團(tuán)管控模式案例分析對案例的分析能夠關(guān)心我們關(guān)于集團(tuán)管控模式得到更為直觀的認(rèn)識，并能夠在其中找到值得借鑒的治理經(jīng)驗和方法。下面我們對一些典型的案例進(jìn)行分析:財務(wù)操縱型Thermoectr集團(tuán)簡介2.11.1 業(yè)務(wù)美國熱電子(Therm lectron）公司是當(dāng)今世界最大的分析儀器制造商，總部設(shè)在美國馬薩諸塞州，下屬有多個集團(tuán)公司，在世界幾十個國家設(shè)有近20個分支機(jī)構(gòu),

9、雇員一萬一千余人。整個公司200年的營業(yè)額達(dá)22億美元。公司目前的要緊業(yè)務(wù)包括生命科學(xué)、電訊、食品飲料、化學(xué)品及石油汽油,并為多個行業(yè)提供儀器、資訊治理軟體及全球服務(wù)。2.1.1.2 組織架構(gòu)熱電子公司的組織架構(gòu)較為簡單，這和它“財務(wù)控股型”公司的定位相符。最高領(lǐng)導(dǎo)層下直接設(shè)立各個業(yè)務(wù)集團(tuán)。業(yè)務(wù)集團(tuán)之下還設(shè)置了多個業(yè)務(wù)單元。2.1.1.3 沿革956年,her le公司成立,要緊從事生物醫(yī)學(xué)設(shè)備、利用工業(yè)廢熱發(fā)電的設(shè)備、環(huán)境監(jiān)控設(shè)備等與熱力學(xué)的應(yīng)用相關(guān)的設(shè)備制造和服務(wù)。967年，熱電子公司上市,在場外交易市場首次公開發(fā)行。180年,熱電子公司在紐約證券交易所掛牌交易。19年，公司首次實施分拆，

10、組建熱醫(yī)療公司(Trmi)。自此,熱電子公司的經(jīng)營哲學(xué)發(fā)生轉(zhuǎn)變，集團(tuán)總部的角色開始從戰(zhàn)略操縱型向財務(wù)操縱型轉(zhuǎn)變,將分拆上市視為集團(tuán)經(jīng)營的差不多準(zhǔn)則,大量地出售業(yè)務(wù)單元的股份。至995年12月,熱電子公司共分拆出1個公司,所有分拆出去的子公司都掛牌于美國證券交易所,其中有個公司由熱電公司直接分拆而出(第一代分拆），另有4個公司由這個公司中的4個公司分不分拆而出（第二代分拆，始于189年)。集團(tuán)總部治理思想2.1.1 集團(tuán)總部的舉措：集團(tuán)總部依照市場的變化,持續(xù)大量地進(jìn)行出售子公司股份或收購其他企業(yè)的業(yè)務(wù)，以最快速度增加公司市值和股東收益為集團(tuán)公司要緊的經(jīng)營目標(biāo)熱電子公司要緊是通過分拆上市的方法來

11、實現(xiàn)這一目標(biāo)。自13年首次實施分拆以來,公司即開始長期從事大量子公司的分拆上市的業(yè)務(wù)。同時也收購了大量被市場臨時低估的企業(yè),以期在市場對其所在行業(yè)看好時高價拋出。.1. 對成員單位的治理：集團(tuán)對下屬子公司不進(jìn)行戰(zhàn)略上的規(guī)劃,從上至下指定目標(biāo)，將一般的治理決策權(quán)下放給子公司領(lǐng)導(dǎo)層，總部注重財務(wù)指標(biāo)的監(jiān)測和操縱，一般而言從短期來衡量資本花費熱電子公司通過分拆將有關(guān)投資、研究開發(fā)和資產(chǎn)收購開支的決策大部分移交給分拆出去的子公司的經(jīng)理們處理。子公司的治理人員對財務(wù)和投資決策承擔(dān)要緊責(zé)任?？偛款I(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常而嚴(yán)密地監(jiān)測和操縱各項財務(wù)指標(biāo)。同時,公司充分進(jìn)入和利用資本市場,直同意到資本市場的嚴(yán)密審視,對子公司

12、的評估將基于市場上的短期業(yè)績表現(xiàn),從而使分拆出去的公司的治理人員和其他重要職員的激勵和酬勞制度與他們最直接從事的活動相互聯(lián)系起來,通過資本市場改善資本分配程序,使得子公司經(jīng)理人員從股東利益最大化動身,減少工作低效率和無效率。正如首席執(zhí)行官G.Hatopos在99年年報中所言,熱電子公司通過分拆,“其目標(biāo)是形成一個適合從新技術(shù)中獲利的新型公司架構(gòu)，如此的架構(gòu)形成大型而運轉(zhuǎn)良好的層級組織的財務(wù)和治理機(jī)制”。.3 對協(xié)同效應(yīng)的治理:各業(yè)務(wù)單元之間沒有關(guān)聯(lián)阻礙，差不多不存在協(xié)同效應(yīng)由于熱電子公司總部的持續(xù)大量的投機(jī)收購業(yè)務(wù)不考慮戰(zhàn)略的相關(guān)性,因此各個業(yè)務(wù)單元之間特不獨立,不存在關(guān)聯(lián)阻礙。實際上,貨幣化

13、激勵和非貨幣化激勵的措施差不多在熱電子公司形成如此一種氣氛,即“熱電子公司的分支機(jī)構(gòu)相互競爭以希望成為下一個分拆出去的公司”。21.2.4 總部的共享職能和服務(wù):公司總部不提供共享服務(wù)就熱電子公司而言，總部在較短的一個時期內(nèi)會向分拆出去的子公司接著提供法律、財務(wù)和治理支持。然而從總體上講集團(tuán)總部幾乎沒有什么共享的職能和服務(wù)。戰(zhàn)略設(shè)計型HP集團(tuán)簡介22.1.1 業(yè)務(wù)世界上計算機(jī)和通訊產(chǎn)品、測量計算、成像解決方案與服務(wù)的最大供應(yīng)商之一。產(chǎn)品范圍從家庭辦公、小型商業(yè)和專業(yè)人員使用的設(shè)備到周密儀器以及最先進(jìn)的特大功率計算機(jī)系統(tǒng)。技術(shù)服務(wù)和技術(shù)支持的范圍也相當(dāng)廣泛，從世界級的硬件維護(hù)和技術(shù)支持到專業(yè)服務(wù)

14、,包括咨詢和外部采購。2.1.2 組織架構(gòu)新生惠普總部依舊設(shè)立在加利福尼亞州帕拉阿托，由以下4個業(yè)務(wù)集團(tuán)所組成:圖像與打印機(jī)部:營業(yè)額20億美元。該部門將加強(qiáng)對打印機(jī)市場的開發(fā)。接入設(shè)備部：營業(yè)額為90億美元。要緊業(yè)務(wù)是咨詢、支持與外包服務(wù)。IT基礎(chǔ)設(shè)施部：營業(yè)額為230億美元。要緊業(yè)務(wù)包括服務(wù)器、存儲以及軟件。服務(wù)部：營業(yè)額為10億美元。專注于咨詢、支持與外包服務(wù)的進(jìn)展。此外,另設(shè)惠普研究室，為惠普公司提供科技指導(dǎo),同時進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新來改變市場和制造新的商業(yè)機(jī)會。.1沿革1939年 1月日兩位創(chuàng)始戴維帕卡德 (Dv Pkard) 和比爾休利特(Bill wlt）創(chuàng)立惠普公司。20世紀(jì)40年代D

15、VID PCKAR 創(chuàng)建了散步治理 (MWA） 概念, 惠普為其所有職員制定了“開門政策”。97年，惠普的目標(biāo)以書面形式記載。這些目標(biāo)，和惠普治理風(fēng)格保持一致,形成惠普模式。Dve Packard陳述了一系列企業(yè)目標(biāo)來指導(dǎo)治理決議的確定。5年11月6日,公司股票首次上市；股票購買打算成為惠普職員利益的一部分，使得惠普成為首家進(jìn)展和實現(xiàn)現(xiàn)金利潤參股的公司。1968年，部門分權(quán)使得決策的制定從總裁轉(zhuǎn)移到負(fù)責(zé)相關(guān)生產(chǎn)線的分部總經(jīng)理。首次采納組結(jié)構(gòu),通過聯(lián)合獨立運行部門形成相關(guān)的產(chǎn)品組。2000年底，實行新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織架構(gòu)?！耙援a(chǎn)品為中心”轉(zhuǎn)為“以服務(wù)為中心”;對整個集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重大改革,

16、全球、地區(qū)和國家的組織結(jié)構(gòu)完全相同,由產(chǎn)品為中心來劃分部門，改為以客戶為中心來設(shè)立組織架構(gòu)。2年，惠普與康柏合并，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實現(xiàn)資源,優(yōu)化配置。202年,順應(yīng)企業(yè)的購買模式發(fā)生的變化而改變軟硬件戰(zhàn)略，把芯片研制業(yè)務(wù)“交給”el，把軟件開發(fā)方面的費用投入重點從應(yīng)用軟件轉(zhuǎn)向enView治理套件和公用數(shù)據(jù)中心（DC）解決方案。集團(tuán)總部治理思想22. 集團(tuán)總部的舉措:較少基于戰(zhàn)略相關(guān)性、技能傳遞性的投機(jī)收購，有時會考慮專門條件下旨在市場擴(kuò)張的收購,注重業(yè)務(wù)進(jìn)展的平衡性和長期決策,較少出售業(yè)務(wù)惠普收購了ingy公司,擴(kuò)展其 peView電子化服務(wù)治理軟件；2002年惠普公司以價值50億美金的股票收購競爭

17、對手康柏,這些收購舉動均是從集團(tuán)的總體戰(zhàn)略動身,為實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)以及資源優(yōu)化從而提高市場競爭力而進(jìn)行的。.2.2.2 對成員單位的治理:總部一般只負(fù)責(zé)批閱業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略打算和目標(biāo),但在專門情況下會在一定程度上參與戰(zhàn)略打算和目標(biāo)的制訂公司總部的領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常批閱評估成員單位的業(yè)務(wù)狀況，包括業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略打算、財務(wù)狀況以及雇傭任免的情況；在收購康柏公司，成立新惠普之后，惠普公司制定了橫跨軟、硬件的產(chǎn)品線進(jìn)展打算和品牌策略，用以指導(dǎo)各成員公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展。業(yè)績監(jiān)控方面，公司總部監(jiān)測關(guān)鍵的財務(wù)指標(biāo)和戰(zhàn)略指標(biāo)定期公布財務(wù)報告,重點考察營業(yè)額、運營利潤、每股攤薄收益等指標(biāo)；新惠普成立后，重點監(jiān)測個人計算機(jī)和服務(wù)器

18、的市場占有率。從長期的角度來衡量業(yè)務(wù)進(jìn)展?fàn)顩r和資本花費惠普公司收購競爭對手康柏,并從集團(tuán)總部層面將并購獲得的業(yè)務(wù)與現(xiàn)有各業(yè)務(wù)進(jìn)行合并，關(guān)心各現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)一步削減成本，加強(qiáng)公司的市場競爭力,優(yōu)勢互補(bǔ)優(yōu)化資源，實現(xiàn)長遠(yuǎn)的利益?；萜展緸楦鞒蓡T公司創(chuàng)建統(tǒng)一的培訓(xùn)平臺,在職員培訓(xùn)方面的花費遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過聞名培訓(xùn)機(jī)構(gòu)ASTD調(diào)查數(shù)以千計美國公司得到的平均水平(每人每年000美元)。然而,只有在會計做賬時，這筆鈔票才被看作是費用；在惠普公司的理念中，我們總認(rèn)為這是投入產(chǎn)出比最高的投資。2.2.3 對協(xié)同效應(yīng)的治理：專門少以正規(guī)的機(jī)制來協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單位的運作,更多的是通過企業(yè)文化來駕馭整個治理系統(tǒng)惠普文化常常被人稱為

19、P Wy(惠普之道）。P Way有五個核心價值觀: 一，相信、尊重個人,尊重職員;二，追求最高的成就，追求最好;三，做情況一定要特不正直,不能夠欺騙用戶,也不能夠欺騙職員,不能做不道德的事;四，公司的成功是靠大伙兒的力量來完成,并不是靠某個個人的力量來完成；五，相信不斷的創(chuàng)新,做情況要有一定的靈活性。比較適中的領(lǐng)導(dǎo)人阻礙力,公司的決策風(fēng)格和運作模式可不能受到領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)格的太大阻礙2.2.2.4總部的共享職能和服務(wù):集團(tuán)公司的共享服務(wù)較少,通常情況下僅用于獨特或?qū)ｉT難獲得的功能,如職員培訓(xùn)項目等。共享服務(wù)能夠設(shè)在總部或業(yè)務(wù)部門惠普總是不惜成本進(jìn)行人才培訓(xùn),惠普的教育培訓(xùn)系統(tǒng)分三塊:經(jīng)理培訓(xùn)、職員培

20、訓(xùn)及統(tǒng)一的培訓(xùn)平臺,它連接著全球培訓(xùn)治理系統(tǒng)。品牌價值的共享在惠普噴墨打印機(jī)、激光打印機(jī)、服務(wù)器與個人電腦4大主營業(yè)務(wù)中存在眾多產(chǎn)品標(biāo)志和10多個不同產(chǎn)品品牌。為了提升品牌價值,新惠普拿掉過去標(biāo)識上2位惠普創(chuàng)始人的姓名,著力強(qiáng)調(diào)惠普傳統(tǒng)的創(chuàng)新精神,期望借此由新的企業(yè)標(biāo)識重新讓外界了解惠普以發(fā)明新的科技、產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營模式,為顧客制造價值的企業(yè)理念。戰(zhàn)略操縱型G.集團(tuán)簡介2.3.11 業(yè)務(wù)通用電氣公司(GE)是世界上最大的多元化服務(wù)及生產(chǎn)性公司。其業(yè)務(wù)遍及10多個國家，在全球擁有職員近30,000人。202年,E集團(tuán)公司總銷售收入達(dá)1317 億美元，凈利潤達(dá)1億美元。自999年始,G公司已連續(xù)

21、六年被金融時報評為全球最受尊敬的公司。在財寶雜志的世界500強(qiáng)排名中名列第六。如單獨排名,GE有13個業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列世界500強(qiáng)排行榜。2.3.12 組織架構(gòu)GE公司的組織架構(gòu)比較專門:最高領(lǐng)導(dǎo)層之下除了設(shè)置總部職能部門之外，還設(shè)有“全球領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)部門”,這一點體現(xiàn)了E將“全球化”戰(zhàn)略擺在一個極其重要的位置上。再往下一層由多元化差不多業(yè)務(wù)集團(tuán)組成:動力系統(tǒng)集團(tuán) 、醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)、工業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)、塑料集團(tuán)、專門材料集團(tuán)、消費產(chǎn)品集團(tuán)、飛機(jī)發(fā)動機(jī)集團(tuán)、運輸系統(tǒng)集團(tuán)、全國廣播集團(tuán)、消費者金融服務(wù)集團(tuán)、商務(wù)融資集團(tuán)、設(shè)備融資集團(tuán)、保險集團(tuán)等。同時,每個集團(tuán)各自下設(shè)不同的業(yè)務(wù)部門。2.1.3沿革8年,托馬斯愛

22、迪生創(chuàng)立愛迪生電燈公司。182年，愛迪生通用電氣公司與湯姆遜休斯頓公司合并,成立了通用電氣公司()。1900年,科芬建立了G層級分明的縱向組織結(jié)構(gòu)。總經(jīng)理之下有業(yè)務(wù)、會計、生產(chǎn)工程、法律專利等部門,各設(shè)副總經(jīng)理直接向總經(jīng)理負(fù)責(zé)。每個產(chǎn)品生產(chǎn)線分不設(shè)置業(yè)務(wù)組。1919年,成立旗下的第一個子公司，即美國無線電公司,幾乎獨占了美國的無線電工業(yè)。同年,國際通用電氣公司創(chuàng)立。950年，科迪納重整公司結(jié)構(gòu)，將權(quán)力分散，1個中央單位擴(kuò)大成46個執(zhí)行單位和100個運作部門，包括飛機(jī)引擎、電腦、核能、航天等新市場的部門。每一個運作部門必須自負(fù)盈虧。180年，杰克韋爾奇提出：E的產(chǎn)業(yè)中，在市場上不是位居第一或第二

23、的公司，都必須整頓、關(guān)閉或出售。韋爾奇劃分出核心制造、科技密集和服務(wù)等三大領(lǐng)域,GE旗下企業(yè)假如在這三方面不是位居全球第一或第二，都必須提高生產(chǎn)率,否則將面臨關(guān)閉、出售的命運。191至18年間,G通過重組、退休、裁員等方式,大約裁減了十萬個職位，治理層級也大幅減少。19年，通用電氣推行六個西格瑪?shù)馁|(zhì)量操縱打算197年，通用電氣成為全球第一家市場價值超過200億美元的公司。199年，通用電氣投資210億美元，用以開發(fā)8項新技術(shù),從而支持公司范圍開展的四大進(jìn)展戰(zhàn)略措施中的兩項：全球化和服務(wù)。1999年，通用電氣在全公司范圍內(nèi)開展電子商務(wù)，并將其作為四大進(jìn)展戰(zhàn)略措施之一。20年，GE公司已連續(xù)六年被

24、金融時報評為全球最受尊敬的公司。集團(tuán)總部治理思想2.3.2.1集團(tuán)總部的舉措:許多基于戰(zhàn)略相關(guān)性和業(yè)務(wù)制造的收購和兼并E致力于將其經(jīng)營的每個業(yè)務(wù)部門做大規(guī)模,實現(xiàn)在全球同行中的領(lǐng)先地位。收購和兼并業(yè)務(wù)能夠關(guān)心快速實現(xiàn)這一目標(biāo)。GE的購并策略,要緊是增加能夠進(jìn)一步加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)先地位,或在市場上已居第一、第二的公司。如18年以4億美元現(xiàn)金收購RCA,包括全國廣播公司。在拓展其業(yè)務(wù)范圍,進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域時，G也采取大張旗鼓的購并政策。例如，1984年與GCC合并成立G財務(wù)服務(wù)公司。187年G財務(wù)服務(wù)公司又收購了加拿大aistar財務(wù)公司、el c 公司及D&K財務(wù)公司,迅速成為大型跨國企業(yè)。值得注意的是

25、,G總是趁經(jīng)濟(jì)蕭條時期在東道國進(jìn)行大規(guī)模的收購。例如，90年代初，歐洲面臨經(jīng)濟(jì)蕭條。但GE在歐洲進(jìn)行了巨額投資，收購新的公司并擴(kuò)張了在該地區(qū)的市場份額。當(dāng)歐洲復(fù)蘇時， GE在歐洲的實力增長了4倍。年亞洲發(fā)生金融危機(jī)，E迅速采取了行動,大舉進(jìn)入亞洲特不是日本市場。E金融服務(wù)集團(tuán)收購了日本OH互助人壽保險公司,改名為愛迪生生命保險公司,專門快成為日本保險業(yè)中的一支重要力量;還收購了擁有62億美元資產(chǎn)的日本AKE公司的消費者信貸業(yè)務(wù),使這一業(yè)務(wù)在日本取得長足進(jìn)展。注重業(yè)務(wù)進(jìn)展的平衡性和長期決策,較少出售業(yè)務(wù)GE的多元化業(yè)務(wù)做得專門好。有長周期業(yè)務(wù)和短周期業(yè)務(wù)之分。依照全球經(jīng)濟(jì)周期的變化,短周期與長周

26、期業(yè)務(wù)之間形成一種互補(bǔ)、平衡的關(guān)系。不行的業(yè)務(wù)部門有好的業(yè)務(wù)部門來補(bǔ)充。因此專門少會將業(yè)績臨時不行的業(yè)務(wù)部門輕易出售。如何把企業(yè)做大做好才是E進(jìn)展的目標(biāo)。早期GE也曾經(jīng)進(jìn)行過一些出售業(yè)務(wù)。如188年出售半導(dǎo)體企業(yè)的aris公司。193年，通用電氣將航空航天業(yè)務(wù)售出給MartinMareta。但隨著公司戰(zhàn)略的進(jìn)一步調(diào)整，此類業(yè)務(wù)在逐漸減少。.32.2對成員單位的治理:公司總部與成員單位共同制定戰(zhàn)略打算和目標(biāo),總部的領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常批閱評估成員單位的業(yè)務(wù)狀況,包括業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略打算、財務(wù)狀況以及雇傭任免的情況集團(tuán)總部制定包括政策、財務(wù)、重要外部關(guān)系及資源利用等方面的戰(zhàn)略打算，而各業(yè)務(wù)集團(tuán)依照市場情況制定

27、銷售策略、產(chǎn)品策略、一般職員的任免以及經(jīng)營方式;業(yè)務(wù)集團(tuán)的核心治理層和總部最高領(lǐng)導(dǎo)人一起就其戰(zhàn)略打算進(jìn)行詳細(xì)的審核與討論。比如，在審核醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)的戰(zhàn)略打算時，總部會召集醫(yī)療系統(tǒng)的及其直接下屬,包括負(fù)責(zé)技術(shù)、銷售和財務(wù)的副總裁一起,來到公司總部與董事長就其戰(zhàn)略打算進(jìn)行一整天的會談和審查;GE公司總部的領(lǐng)導(dǎo)成員每年至少對各成員單位的業(yè)務(wù)狀況進(jìn)行6次審核評估,確保及時發(fā)覺問題并做出反應(yīng)。公司總部對業(yè)務(wù)部門多個財務(wù)運營指標(biāo)和財務(wù)操縱系統(tǒng)進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)控自1972年始任GE董事長兼總裁的瓊斯認(rèn)為經(jīng)營GE必須有嚴(yán)密的財務(wù)操縱,并加強(qiáng)總公司對企業(yè)策略和投資優(yōu)先順序的審核檢討。同時設(shè)置“部門執(zhí)行主管”,負(fù)責(zé)長期

28、增長的機(jī)會。G的董事會監(jiān)督治理層的業(yè)務(wù)行為，而全部由外部董事組成的審計委員會則監(jiān)督公司內(nèi)部的財務(wù)操縱系統(tǒng);杰克韋爾奇認(rèn)為，公司總部必須掌握資金使用和投資方向的決定權(quán)，否則就不可能集中大量資金進(jìn)行技術(shù)開發(fā),以確保技術(shù)上的優(yōu)勢和進(jìn)展高技術(shù)產(chǎn)品。為此他對公司的財務(wù)運營體系進(jìn)行了改革。將財務(wù)操縱權(quán)高度集中,公司總部成為投資中心：統(tǒng)一使用資金,包括科研開發(fā)經(jīng)費和技術(shù)改造資金;決定投資方向；審批和操縱產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的財務(wù)。從長期的角度來衡量業(yè)務(wù)進(jìn)展?fàn)顩r和資本花費，一般是年末進(jìn)行考評GE的最高層領(lǐng)導(dǎo)人每年年初參加營運經(jīng)理人大會,一起審查上一年的業(yè)績結(jié)果，為開展下一年業(yè)務(wù)而進(jìn)行年度預(yù)算以及對各項資源配置做出評估。所

29、有程序都由最高層的領(lǐng)導(dǎo)會議加以統(tǒng)籌。 2.2. 對協(xié)同效應(yīng)的治理：通過許多正規(guī)的機(jī)制來進(jìn)行協(xié)調(diào)工作通用電氣公司從178年1月實行“執(zhí)行部制”,也確實是“超事業(yè)部制”。這種體制確實是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”,來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)集團(tuán)的活動。董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，執(zhí)行局下面設(shè)個“執(zhí)行部”(包括消費類產(chǎn)品服務(wù)執(zhí)行部、工業(yè)產(chǎn)品零件執(zhí)行部、電力設(shè)備執(zhí)行部、國際執(zhí)行部、技術(shù)設(shè)備材料執(zhí)行部）,每個執(zhí)行部由一名副總裁負(fù)責(zé)。執(zhí)行部下共設(shè)有9個總部(集團(tuán)）,50個事業(yè)部，4個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各業(yè)務(wù)集團(tuán)有關(guān)市場、產(chǎn)品技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策要分不向各執(zhí)行部報告，由執(zhí)行部統(tǒng)一進(jìn)行協(xié)

30、調(diào)，以實現(xiàn)公司整體效益最大化;19年起公司成立“行政委員會”,各個業(yè)務(wù)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人以及總部高級主管同“行政委員會”一起于每一季度召開兩天的會議,共同討論營運情形、公司目標(biāo)和問題所在,以達(dá)到全體共識。領(lǐng)導(dǎo)人的個人阻礙力專門高，注重培養(yǎng)企業(yè)文化和凝聚力。GE是一個有著百年歷史的公司。歷屆領(lǐng)導(dǎo)人都為杰出治理人才,對公司的決策風(fēng)格和運作方式有專門大的阻礙力。其中最突出的可數(shù)杰克韋爾奇。韋爾奇自19年至001年擔(dān)任公司總裁，在通用電氣公司擁有至高的個人威望。他在任的年中,大大提高了集團(tuán)的現(xiàn)代化治理水平，塑造了優(yōu)秀的企業(yè)文化和共同的價值觀，為使GE成為全球第一大公司做出專門大貢獻(xiàn)。2.24 總部的共享職能

31、和服務(wù):集團(tuán)普遍使用共享服務(wù)來獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。如:建立完備的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將電子商務(wù)作為中心策略。通用電氣公司自年代起廣泛應(yīng)用電子商務(wù)之后,逐步建立了一個較為完備的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),大大提高了工作效率。那個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)把分布在49個州的6個銷售部門、分布在11個州的8個產(chǎn)品倉庫,以及分布在1個州的0個制造部門(共53個制造廠)統(tǒng)統(tǒng)連接起來。它能夠同時辦理同意訂貨、開發(fā)票、登記倉庫賬目,假如必要,還同時向工廠發(fā)出補(bǔ)充倉庫存貨的生產(chǎn)調(diào)度命令。全部過程在不到5秒種的時刻內(nèi)即可完成。除了辦事速度快以外,那個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實際上已把銷售、存貨治理、生產(chǎn)調(diào)度等不同的職能結(jié)合在一起了；提供大規(guī)模豐富的職員在崗培訓(xùn)項目?？?/p>

32、部每年招聘4000多人參加公司的治理培訓(xùn)項目,包括金融方面、人力資源方面、工程和制造以及信息科技方面的進(jìn)展培訓(xùn)。職員參加兩年輪訓(xùn)打算，在個不同的工作崗位工作。他們邊學(xué)習(xí)，邊在不同的業(yè)務(wù)集團(tuán)工作，同時還有機(jī)會與一些E的領(lǐng)導(dǎo)人共事。此外，大力推行“6個西格碼質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)”等GE特色培訓(xùn)項目;服務(wù)于全公司的科研部門，構(gòu)建共同的技術(shù)平臺支持專業(yè)化協(xié)作。通用電氣公司的科研工作分為基礎(chǔ)理論和應(yīng)用研究兩個方面。它的研究與進(jìn)展中心從事于這兩方面的工作,而著重于基礎(chǔ)理論研究，為全公司服務(wù),同時對各行業(yè)共性的一些課題進(jìn)行聯(lián)合研究。那個研究與進(jìn)展中心下面設(shè)兩個研究部以及三個行政治理部，其中的研究應(yīng)用部負(fù)責(zé)將研究成果迅速

33、推廣到公司的各個生產(chǎn)部門,并在通用電氣公司以外建立廣泛的技術(shù)聯(lián)系。運營治理型Une集團(tuán)簡介4.1.1業(yè)務(wù)聯(lián)合利華是國際知名的家庭和個人用品及食品制造商和銷售商，全年總銷售額超過52億美元，在美國財寶雜志的全球大公司排行榜上，一直位居前5位之列。是世界第一大冰淇淋、冷凍食品、茶和香皂制造商,世界第二位的牙膏和肥皂制造商，以及世界第三位的護(hù)發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商。在150個國家銷售其家庭和個人護(hù)理類及食品類的產(chǎn)品，擁有多芬、家樂、立頓、夢龍、奧妙和潔芙等聞名品牌。.1 組織結(jié)構(gòu)作為一個比較專門的荷、英兩國的合資企業(yè),聯(lián)合利華集團(tuán)在英國倫敦（UnilverN.)和荷蘭鹿特丹(Unilver LC)分不設(shè)有總部

34、和總裁,經(jīng)營范圍一個在食品方面，一個在日化方面,總部設(shè)立各自的產(chǎn)品主管和職能主管（財務(wù)、人類資源、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)等）。業(yè)務(wù)集團(tuán)依照產(chǎn)品和客戶市場、地理位置分為：工業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)：Divers Lver(專業(yè)化的清潔與衛(wèi)生操縱公司)成熟市場業(yè)務(wù)集團(tuán):分為食品飲料和家庭個人護(hù)理兩部分新興市場業(yè)務(wù)集團(tuán):在亞非拉等地區(qū)的公司4.3沿革188年，利華兄弟公司成立，在全球建立肥皂工廠,117年開始涉足食品,水產(chǎn)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。920年代,尤尼黃油公司差不多開始通過兼并來實現(xiàn)公司的壯大。193年，尤尼公司和利華兄弟公司合并,成立了聯(lián)合利華公司。在合并尚未成勢的年代，雙方基于共同的原料,在4多個國家的巨大市場和強(qiáng)大的全球銷

35、售網(wǎng)絡(luò)，聯(lián)合以謀求更多的進(jìn)展機(jī)會190s，聯(lián)合利華將先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)引入生產(chǎn)經(jīng)營，并開始在拉美等地區(qū)投資目前,聯(lián)合利華集團(tuán)在英國倫敦（UnievrN.V.）和荷蘭鹿特丹（Uilver PL)分設(shè)總部,分不經(jīng)營食品和日化。雙方具有各自的總裁，獨立上市運作,但整個公司是一個協(xié)調(diào)運作的經(jīng)濟(jì)實體。治理思想及案例2.42.1 集團(tuán)總部的舉措:確定戰(zhàn)略方向,領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)和實施戰(zhàn)略全方位的本土化戰(zhàn)略和品牌治理戰(zhàn)略。堅持使用本地人才并保持權(quán)利分散的組織結(jié)構(gòu),力求在進(jìn)展全球品牌的同時，愛護(hù)和進(jìn)展本地品牌。這些舉措有力地講明了聯(lián)合利華滿足當(dāng)?shù)叵M者需求的決心，也講明成為真正本地化的跨國公司在聯(lián)合利華政策中的重要性。較少

36、基于成本和地域擴(kuò)張的收購,專門少出售業(yè)務(wù)聯(lián)合利華進(jìn)行跨國品牌經(jīng)營的成功之處就在于善于收購本地品牌并提升為國際品牌,往往通過收購、改造、推廣“三部曲”。制訂綜合性的公司業(yè)務(wù)方針和經(jīng)營目標(biāo)一貫的經(jīng)營宗旨是：了解和預(yù)測我們的消費者和客戶的需求,并富有創(chuàng)意與競爭性地提供知名品牌的產(chǎn)品和服務(wù),提高人們的生活質(zhì)量；聯(lián)合利華承諾在其開展商業(yè)活動的同時建立起良好的環(huán)境愛護(hù)意識。因此，其目標(biāo)是:在不阻礙公司合法利益的同時,保證其產(chǎn)品及生產(chǎn)過程對環(huán)境給予積極的愛護(hù)。 2.2.2 對成員單位的治理：倡導(dǎo)并領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品的治理和研發(fā)在全球設(shè)立個科學(xué)研究進(jìn)展中心,依照各地區(qū)的不同情況開發(fā)出各種地域性的產(chǎn)品。本土的知識與聯(lián)合利

37、華在化學(xué)工程、加工技術(shù)、營養(yǎng)學(xué)和消費者調(diào)查方面的技能運用到研究工作中。聯(lián)合利華每年投資約10億美元用于產(chǎn)品的研究和開發(fā)，這充分體現(xiàn)了聯(lián)合利華的承諾，即堅持提供安全和高質(zhì)量的產(chǎn)品，并盡力降低這些產(chǎn)品對環(huán)境產(chǎn)生的阻礙。人事治理方面解決具體的招聘簽約、評級薪酬和獎懲等問題；實施人才開發(fā)戰(zhàn)略。聯(lián)合利華致力于投資職員成長的培訓(xùn)項目，并將越來越多的本地經(jīng)理送去海外同意培訓(xùn)。每月集中財務(wù)和業(yè)務(wù)打算、統(tǒng)計數(shù)據(jù)等，詳細(xì)批閱所有財務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)表現(xiàn)評價經(jīng)營業(yè)績的財務(wù)指標(biāo)要緊有：凈收益、每股收益和營業(yè)現(xiàn)金流量;銷售利潤率;投資酬勞率；市場價值經(jīng)濟(jì)增加值等；經(jīng)營業(yè)績的非財務(wù)指標(biāo)要緊有：市場占有率、產(chǎn)品品質(zhì)、顧客中意度、

38、職員積極性、創(chuàng)新能力和技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)定位等。.4.23協(xié)同效應(yīng)的治理：利用業(yè)務(wù)協(xié)同性降低采購成本建立8個全球采購中心，把原材料通過地區(qū)和全球采購的方式被推舉到聯(lián)合利華全球系統(tǒng)，讓原料供應(yīng)商,成為全球經(jīng)濟(jì)中的長期競爭者,為全球的業(yè)務(wù)進(jìn)展帶來價值和利益。2.24總部的共享功能和服務(wù):高程度的共享服務(wù)將眾多子公司中獨立的E系統(tǒng)連接起來，將資源集成和統(tǒng)一,最終完成業(yè)務(wù)流程以及信息系統(tǒng)的統(tǒng)一;統(tǒng)一安裝電腦系統(tǒng),開發(fā)出文件治理系統(tǒng)，有效地治理歸類Unevr公司的電子文件,通過外聯(lián)網(wǎng)(extranet)聯(lián)結(jié)不同的工程作業(yè)部門。在總部設(shè)立研發(fā)中心和教育機(jī)構(gòu)等。上述案例分不為四種管控模式在國際上比較成熟的集團(tuán)公司代表

39、，結(jié)合上述分析，列舉國內(nèi)兩個相對具有代表性的集團(tuán)案例。需要指出的是,由于國內(nèi)集團(tuán)公司的進(jìn)展時期仍不成熟，其在治理思想、具體操作方式等方面均存在許多有待提高之處,此處進(jìn)行總結(jié),以期達(dá)到參考借鑒的效果。上海復(fù)星高科技（集團(tuán)）有限公司的管控模式集團(tuán)簡介2.5.1 業(yè)務(wù)上海復(fù)星高科技（集團(tuán))有限公司創(chuàng)建于192年1月,是上海第一家民營高科技企業(yè)集團(tuán)，擁有凈資產(chǎn)25億元、總資產(chǎn)45億元。集團(tuán)000年度實現(xiàn)銷售收入4億元。2001年,復(fù)星實業(yè)入選美國時代醫(yī)藥生物成分指數(shù)股。目前，復(fù)星體系中已有復(fù)星實業(yè)、羚銳股份、天藥股份等家國內(nèi)上市公司。復(fù)星集團(tuán)已形成以現(xiàn)代生物與醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo),房地產(chǎn)業(yè)、信息產(chǎn)業(yè)共同進(jìn)展

40、的產(chǎn)業(yè)框架，業(yè)務(wù)范圍涉及生物醫(yī)藥、房地產(chǎn)、信息傳媒、商貿(mào)流通、金融投資以及鋼鐵產(chǎn)業(yè)等多個領(lǐng)域。2.5.1.2 組織結(jié)構(gòu)復(fù)星集團(tuán)的組織構(gòu)架比較獨特,最高領(lǐng)導(dǎo)層下面設(shè)有兩個部門:行政總部與金融產(chǎn)業(yè)部。行政總部下設(shè)審計、財務(wù)、法律、人事等部門,而金融產(chǎn)業(yè)部則直接治理參股銀行、參股證券公司以及參股投資公司。這種組織架構(gòu)和它富有特色的經(jīng)營模式是分不開的：初期進(jìn)展實業(yè),借此獲得豐富的實業(yè)及資源優(yōu)勢后,進(jìn)入資本市場,逐步形成產(chǎn)品經(jīng)營、資本經(jīng)營并行且協(xié)調(diào)進(jìn)展的格局。集團(tuán)在子公司的治理上實行事業(yè)部制，每一事業(yè)部都以相應(yīng)的核心企業(yè)為基礎(chǔ),成為產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售和利潤中心。2.5.1.3 沿革992年11月,上海復(fù)星高

41、科技集團(tuán)成立。 199年，復(fù)星實業(yè)改制上市,募集資金3億。2年11月底,友誼股份第一大股東上海友誼(集團(tuán)) 將所持公司國家股904萬股中的7323萬股轉(zhuǎn)讓給上海友誼復(fù)星 （控股) 有限公司。友誼復(fù)星成立于200年0月1日,注冊資本億元，其中復(fù)星集團(tuán)占8%股權(quán)。201年8月，復(fù)星集團(tuán)又以92億元將友誼復(fù)星的股份轉(zhuǎn)讓給了復(fù)星實業(yè),由此完成了復(fù)星實業(yè)友誼復(fù)星友誼股份聯(lián)華超市的控股鏈。200年月,復(fù)星集團(tuán)斥資.5億元與河北唐山建龍實業(yè)有限公司合資組建唐山建龍鋼鐵有限公司。001年11月注冊上海復(fù)星產(chǎn)業(yè)投資有限公司，復(fù)星集團(tuán)控股90%,其總資產(chǎn)6億元、凈資產(chǎn)達(dá)6億元。01年11月，剛剛成立的復(fù)星投資與豫

42、園商城簽署控股權(quán)轉(zhuǎn)讓托管,轉(zhuǎn)讓總金額為234億元,復(fù)星投資成為豫園商城新的第一大股東。02年,復(fù)星集團(tuán)旗下的豫園商城與上海復(fù)星產(chǎn)業(yè)、沈陽恒信國資經(jīng)營公司等5家單位,共同發(fā)起組建德邦證券有限責(zé)任公司,總投資008億元,其中豫園商城、復(fù)星產(chǎn)業(yè)投資均是以現(xiàn)金出資，分不占總投資的3%和2%。202年1月,復(fù)星集團(tuán)和中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司共組注冊資本達(dá)0.27億元的國藥集團(tuán)醫(yī)藥控股有限公司,成為醫(yī)藥界最大的國營資本和民營資本融合的案例。治理思想及案例2.5. 集團(tuán)總部的舉措:集團(tuán)主營業(yè)務(wù)的進(jìn)展與收購、重組等資產(chǎn)經(jīng)營手段緊密相連，對具有行業(yè)領(lǐng)先、市場領(lǐng)先、高回報為特質(zhì)的目標(biāo)企業(yè),公司不斷加強(qiáng)投資力度，在主業(yè)的

43、行業(yè)購并方面保持優(yōu)勢。業(yè)績增長要緊來源于對外持續(xù)的兼并和收購在復(fù)星集團(tuán),公司往往確實是一種手段，是一個項目投資的工具。由復(fù)星集團(tuán)控股0%的復(fù)星投資是復(fù)星集團(tuán)專門為收購而設(shè)立的子公司。幾年中,復(fù)星陸續(xù)并購、合資、重組了數(shù)十家企業(yè)。上市以后，復(fù)星實業(yè)就進(jìn)行了一系列并購活動,收購了克隆公司、上實醫(yī)大公司、五洋藥業(yè)公司、靜安制藥公司、長征-康仁公司、河南信陽信生制藥有限公司等;與上海藥房、雷允上、北京金象醫(yī)藥公司合作,迅速占據(jù)零售市場；通過投資參股或控股一些有潛力的醫(yī)藥類公司使其擁有生物制藥、中成藥、西藥、醫(yī)藥商業(yè)、連鎖藥店等生產(chǎn)實體和銷售網(wǎng)絡(luò)。目前,復(fù)星實業(yè)在香港創(chuàng)業(yè)板、國內(nèi)高新技術(shù)板與國內(nèi)A股市場

44、上，都有不同的子公司在籌劃上市；復(fù)星的產(chǎn)業(yè)運作是為資本運作服務(wù)的，一為資本運作提供概念和載體，二為資本運作提供所需現(xiàn)金流。上市公司是復(fù)星融資的重要平臺,也是復(fù)星資本運作的重要載體。近期,集團(tuán)與豫園商城等組建德邦證券，以及增持豫園商城股份等一系列的動作,表明公司正積極構(gòu)建金融平臺，產(chǎn)業(yè)資本與金融資本正在逐步融合。在集團(tuán)收入和利潤的增長中，大部分差不多上對外投資的回報，而公司資產(chǎn)和投資企業(yè)本身的成長性并不突出。復(fù)星選擇投資對象有較高的標(biāo)準(zhǔn),即合作企業(yè)行業(yè)地位領(lǐng)先、具有較好經(jīng)濟(jì)效益并處于強(qiáng)勁增長態(tài)勢。集團(tuán)只對這類具有進(jìn)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)進(jìn)行投資以實現(xiàn)公司效益最大化?；趹?zhàn)略相關(guān)性考慮，立足優(yōu)勢資源集中與整

45、合,有時會出售業(yè)務(wù)2002年底，復(fù)星實業(yè)為集中精力進(jìn)展主業(yè)，維持充足運轉(zhuǎn)資金，將所持有的上海銀行15748 萬股股份全部轉(zhuǎn)讓給長江口商城，股權(quán)轉(zhuǎn)讓價款合計為477萬元。2.52.2 對成員單位的治理:集團(tuán)總部自上而下制定戰(zhàn)略目標(biāo)，據(jù)此對各業(yè)務(wù)單位的進(jìn)展方向進(jìn)行總體規(guī)劃復(fù)星集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)是組建有國際競爭力的聯(lián)合產(chǎn)業(yè)艦隊，成為中國新經(jīng)濟(jì)的代表?；谶@一戰(zhàn)略目標(biāo),近年來，復(fù)星信息通過合作與兼并迅速涉入I行業(yè),在IT領(lǐng)域重點進(jìn)展特色優(yōu)勢軟硬件生產(chǎn)和專業(yè)領(lǐng)域的軟件開發(fā)公司，在短期內(nèi)奠定較為雄厚的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢;復(fù)星集團(tuán)一直都把資源問題作為核心問題來考慮，而和優(yōu)秀的國有企業(yè)合作也是復(fù)星戰(zhàn)略的重要一步。正因如此，

46、200年初，復(fù)星集團(tuán)與中國醫(yī)藥集團(tuán)總公司聯(lián)合組建國藥集團(tuán)醫(yī)藥控股公司。國藥集團(tuán)醫(yī)藥控股有限公司成立后將建設(shè)國內(nèi)銷售規(guī)模、市場覆蓋第一的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè);復(fù)星實業(yè)上市后的一系列資本運作，也體現(xiàn)了集團(tuán)的總體戰(zhàn)略：首先是為了擴(kuò)大規(guī)模，使集團(tuán)公司的抗風(fēng)險能力增強(qiáng)；其次,形成大醫(yī)藥格局以多元化進(jìn)展,有利于分散風(fēng)險;同時,公司積極從事核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域如生物醫(yī)藥業(yè)的資產(chǎn)重組與進(jìn)展,并面向全國建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以實現(xiàn)低成本擴(kuò)張。復(fù)星實業(yè)成為復(fù)星集團(tuán)對接生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)與資本市場的平臺,一手抓產(chǎn)業(yè)資源的開發(fā)、治理、整合,一手抓資本資源的融資和擴(kuò)張，資本經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營相結(jié)合,拓展產(chǎn)業(yè)規(guī)模,以期成為生物醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)中具備強(qiáng)大的市場能力

47、、規(guī)模超大、盈利能力超強(qiáng)的龍頭企業(yè)。公司總部對業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵的財務(wù)指標(biāo)和財務(wù)操縱系統(tǒng)進(jìn)行監(jiān)督和操縱復(fù)星的行政總部下設(shè)專門的審計和財務(wù)部門，對業(yè)務(wù)部門的財務(wù)指標(biāo)和財務(wù)操縱系統(tǒng)進(jìn)行實時的嚴(yán)密監(jiān)控。同時，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人特不重視財務(wù)費用操縱,定期召開財務(wù)會議，督促財務(wù)人員加強(qiáng)資金治理,降低財務(wù)費用;只是，集團(tuán)對業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營決策權(quán)進(jìn)行充分下放,對不同性質(zhì)的專業(yè)公司,同意實行個性化治理模式,提倡建立團(tuán)隊激勵機(jī)制,同時還通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度和相應(yīng)的財務(wù)、法律、風(fēng)險治理等體系，完善和建立約束和監(jiān)控機(jī)制。從長期的角度來衡量業(yè)務(wù)進(jìn)展?fàn)顩r和資本花費公司從長遠(yuǎn)的角度看待業(yè)務(wù)的進(jìn)展，從長期衡量業(yè)務(wù)進(jìn)展?fàn)顩r和資本花費。2.5

48、.3 協(xié)同效應(yīng)的治理：目前還缺乏比較正規(guī)的機(jī)制來進(jìn)行業(yè)務(wù)部門之間的協(xié)調(diào)復(fù)星集團(tuán)成立時刻不是專門長，目前集團(tuán)正處于迅速擴(kuò)張狀態(tài),已涉足多個產(chǎn)業(yè)，然而除了其主打產(chǎn)業(yè)生物醫(yī)藥之外,其他產(chǎn)業(yè)成熟度和協(xié)調(diào)能力都普遍較低。因此，集團(tuán)盡管專門注重業(yè)務(wù)之間的協(xié)同效應(yīng),但還缺乏行之有效的治理措施，要緊是依靠各個業(yè)務(wù)部門之間的自主協(xié)調(diào)，以及共同價值觀的引導(dǎo)。適中的領(lǐng)導(dǎo)人阻礙力復(fù)星集團(tuán)總裁郭廣昌一向主張民主治理：“復(fù)星不負(fù)責(zé)培育首領(lǐng)型企業(yè)家、經(jīng)理人”。復(fù)星強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊治理文化，提倡培養(yǎng)一些財務(wù)專家、治理專家和營銷專家。盡管郭廣昌稱得上復(fù)星的標(biāo)志，但其他幾個創(chuàng)始人在各自司職的產(chǎn)業(yè)板塊,也形成了相當(dāng)?shù)臋?quán)威，身為董事長,郭廣

49、昌能夠?qū)λ麄兊姆椒ㄌ岢霎愖h甚至否決,卻無權(quán)代替他們做任何決策。.5.2.4 總部的共享職能和服務(wù):比較注意使用共享服務(wù)來獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，共享服務(wù)能夠位于總部和業(yè)務(wù)部門復(fù)星各產(chǎn)業(yè)在逐步進(jìn)展與壯大中,構(gòu)建了較為獨特的產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)治理及市場營銷網(wǎng)絡(luò),形成較為完善的產(chǎn)業(yè)體系，明白得利用共享服務(wù)來獵取協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)。復(fù)星的許多產(chǎn)品在品種、技術(shù)水平、品牌形象以及市場占有率等方面處于全國領(lǐng)先地位;在市場營銷體系方面，復(fù)星集團(tuán)在全國43 個要緊經(jīng)濟(jì)都市設(shè)立了分公司和辦事處；在市場運作體系方面，復(fù)星集團(tuán)通過向醫(yī)院提供設(shè)備、技術(shù)、資金以及技術(shù)服務(wù)等,與醫(yī)院合作建立“現(xiàn)代生物技術(shù)研究應(yīng)用中心”,目前已

50、與全國近 00醫(yī)院建立長期合作關(guān)系。評述:由于復(fù)星集團(tuán)由實業(yè)開始進(jìn)展至資本投資的歷史特點,以及其目前產(chǎn)業(yè)和資本并重的戰(zhàn)略思想,集團(tuán)對所屬的公司體現(xiàn)出不同的管控思想：關(guān)于重點進(jìn)展的行業(yè),要緊是生物醫(yī)藥行業(yè),集團(tuán)總部在戰(zhàn)略上進(jìn)行較多的指導(dǎo)和監(jiān)控,總體上屬于戰(zhàn)略設(shè)計型管控模式,甚至在治理公司間共享服務(wù)上從某種程度體現(xiàn)出戰(zhàn)略操縱的特點；而關(guān)于集團(tuán)要緊從獲利角度動身投資的公司，集團(tuán)只關(guān)注其財務(wù)表現(xiàn),并不從戰(zhàn)略、運營等方面予以更多指導(dǎo)，體現(xiàn)出財務(wù)操縱型的特點。德隆集團(tuán)的管控模式集團(tuán)簡介26.1.1業(yè)務(wù)德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司是一家致力于整合中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，立足于資本市場與行業(yè)投資相結(jié)合的國際化戰(zhàn)略投資公司。

51、德隆已形成規(guī)模投資的行業(yè)領(lǐng)域有:機(jī)電業(yè)(汽車零部件、家用戶外維護(hù)設(shè)備、電動工具及金屬材料）、食品業(yè)(番茄及果蔬飲料）、建材業(yè)(水泥制造、新型建材）、農(nóng)業(yè)(種子、種植、加工)、旅游業(yè)、金融業(yè)等。261.2 組織架構(gòu)總部于200年初由新疆烏魯木齊搬到了上海浦東。控股下的企業(yè)差不多分為三類:一是戰(zhàn)略經(jīng)營單位，如三家上市公司新疆屯河、湘火炬、合金投資、s中燕;二是財務(wù)經(jīng)營單位,如都市酒店、明斯克航母世界、JJ迪斯科廣場等;三是試驗型投資，如天一亞麻公司、國武公司等。后兩類統(tǒng)稱為非戰(zhàn)略經(jīng)營單位。此外，另有一些企業(yè)受德隆間接控股和關(guān)聯(lián)單位控股。2. 沿革1986年,德隆前身-烏魯木齊市新產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)部和天

52、山商貿(mào)公司先后成立，從事彩相沖擴(kuò)、服裝批發(fā)、食品加工、計算機(jī)銷售等業(yè)務(wù)；1992年,注冊成立新疆德隆實業(yè)公司,注冊資本人民幣800萬元;成立新疆德隆房地產(chǎn)公司，開始進(jìn)入娛樂、餐飲和房地產(chǎn)投資領(lǐng)域;1994年，成立新疆德隆農(nóng)牧業(yè)有限責(zé)任公司，注冊資本人民幣億元,在新疆進(jìn)行農(nóng)牧業(yè)開發(fā);1995年,成立新疆德隆國際實業(yè)總公司，注冊資本人民幣億元；設(shè)立北美聯(lián)絡(luò)處，拓展國外業(yè)務(wù)；1996年,受讓新疆屯河法人股,組建新疆屯河集團(tuán)；97年，受讓沈陽合金法人股,進(jìn)入家用戶外維護(hù)設(shè)備、電動工具制造領(lǐng)域;受讓湘火炬法人股，進(jìn)入汽車零部件制造領(lǐng)域；19年,新疆德隆國際實業(yè)總公司改制為新疆德隆（集團(tuán)）有限責(zé)任公司;成

53、立深圳明思克航母世界實業(yè)有限公司，建成大型軍事主題公園“明思克航母世界”;成立中國民族旅行有限公司,進(jìn)入旅游業(yè)；199年,成立北京喜洋洋文化進(jìn)展有限公司和北京國武體育有限公司,進(jìn)入文體產(chǎn)業(yè),成功舉辦中國武術(shù)散打王爭霸賽常年賽事；0年月,在上海浦東注冊成立德隆國際投資控股有限公司，注冊資本人民幣2億元,控股新疆德隆集團(tuán)和新疆屯河集團(tuán);同年8月,更名為德隆國際戰(zhàn)略投資有限公司；同年10月,注冊資本增至億元。治理思想及案例2.6.21 集團(tuán)總部的舉措：制訂整體戰(zhàn)略德隆的整體戰(zhàn)略思路是用資本運營進(jìn)行戰(zhàn)略性的產(chǎn)業(yè)整合,即:以資本運作為紐帶,通過企業(yè)并購,整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)引進(jìn)新技術(shù)、新產(chǎn)品，增強(qiáng)其

54、核心競爭能力；同時在全球范圍內(nèi)整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場與銷售通道,積極尋求戰(zhàn)略合作,提高中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的市場占有率和市場份額，以此重新配置資源,謀求成為中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)新價值的發(fā)覺者和制造者。對戰(zhàn)略經(jīng)營型單位,基于(長期）戰(zhàn)略相關(guān)性和業(yè)務(wù)制造，進(jìn)行較多收購，而業(yè)務(wù)出售則較少對戰(zhàn)略性投資,德隆是投資于行業(yè)，不是投資于項目。任何項目都服從于行業(yè)的整體戰(zhàn)略。德隆把傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)作為自己的主攻方向,對制造業(yè)的整合也是建立在他們的投資理念-制造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的新價值上面的,德隆對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的選擇源于比較優(yōu)勢理論和成熟產(chǎn)業(yè)理論，目前，德隆的戰(zhàn)略型企業(yè)進(jìn)入的行業(yè)要緊包括農(nóng)業(yè)、礦業(yè)、食品加工業(yè)和機(jī)械制造業(yè)等。戰(zhàn)略型企業(yè)要達(dá)到產(chǎn)業(yè)整合

55、的目的,投資注重成長性和市場占有率分析。從德隆戰(zhàn)略投資體系的運作模式來看，德隆差不多上差不多上長線投資。對財務(wù)經(jīng)營型單位，持續(xù)收購,持續(xù)出售業(yè)務(wù)德隆的另一類投資是財務(wù)型企業(yè)，是為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供資源的企業(yè),因此沒有特定的產(chǎn)業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)。財務(wù)型企業(yè)要達(dá)到收回投資與盈利的目的，注重當(dāng)前投資回報率分析。在一定時期,中短期的項目也確實是德隆所謂的財務(wù)型項目將全部轉(zhuǎn)讓出去。. 對成員單位的治理：對戰(zhàn)略經(jīng)營型，集團(tuán)總部與成員單位共同制訂戰(zhàn)略打算和目標(biāo);總部監(jiān)測關(guān)鍵的財務(wù)、運營和方案指標(biāo)；從長期的角度衡量資本花費，審查重大的投融資業(yè)務(wù)戰(zhàn)略型企業(yè)由德隆相對控股并對企業(yè)經(jīng)營治理產(chǎn)生直接的阻礙。德隆關(guān)于三家上市公司

56、的進(jìn)展目標(biāo)是成為電動工具和園林機(jī)械、食品飲料以及汽車配件等行業(yè)的龍頭?？己酥笜?biāo)首先是戰(zhàn)略元素,如市場份額、行業(yè)地位、對競爭者的優(yōu)勢等，其次才是近期的利潤。關(guān)于上市公司的整合，德隆的差不多步驟是控股上市公司之后,輸出一個戰(zhàn)略、增資擴(kuò)股、行業(yè)整合。比如，在德隆的治理下，新疆屯河通過天山股份整合了新疆的水泥行業(yè)，自己則收購了果汁飲料龍頭企業(yè)匯源果汁,要整合果蔬飲料業(yè)；湘火炬和合金股份已分不進(jìn)入汽車零配件和機(jī)電行業(yè)的整合。對財務(wù)經(jīng)營型,集團(tuán)總部不參與成員單位的戰(zhàn)略規(guī)劃制訂;總部嚴(yán)格操縱財務(wù)指標(biāo)，從短期的角度來衡量資本花費財務(wù)型企業(yè)集團(tuán)一般不追求對企業(yè)的操縱權(quán)和經(jīng)營治理權(quán)。德隆關(guān)于財務(wù)經(jīng)營單位的目標(biāo)專門

57、明確也專門簡單，確實是獵取現(xiàn)金回報。像都市酒店、明斯克航母世界、J迪斯科廣場等項目每年的回報都相當(dāng)可觀。明斯克航母更是當(dāng)年營業(yè)就收回了買船的投資,而且通過資本運營全部兌現(xiàn)了今后的收益。試驗型企業(yè)是德隆在投資步驟上的一個安排。但只要試驗型企業(yè)做好了，會考慮增加投入,甚至進(jìn)行產(chǎn)業(yè)購并整合2.6.23 對協(xié)同效應(yīng)的治理:制訂許多機(jī)制或規(guī)則來協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系,確?；ハ嘀С值侣∠聦俚慕鹑跈C(jī)構(gòu)遍及證券、保險、信托和金融租賃,差不多形成了一個較為完整的金融生態(tài)圈，擁有堅韌的自我循環(huán)、自我生存的能力。一方面,集團(tuán)不僅能獲得金融行業(yè)高速增長帶來的潛在回報，更重要的是，金融體系為集團(tuán)提供眾多的、可控的、可

58、信任的內(nèi)部金融活動,確保德隆資金鏈的良性運作。完善技術(shù)平臺支持協(xié)同運作德隆與國際聞名專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)合作，全面啟動財務(wù)系統(tǒng)升級工作，該項工作旨在提升公司的治理水平,完善公司的財務(wù)結(jié)構(gòu)。.6.4 總部的共享職能和服務(wù):建立戰(zhàn)略決策和研發(fā)部門德隆設(shè)有業(yè)內(nèi)聞名的專門的戰(zhàn)略投資機(jī)構(gòu)和調(diào)研部門，負(fù)責(zé)德隆的戰(zhàn)略投資規(guī)劃與策略制定。而且特不注重同其它研究機(jī)構(gòu)、科研院所合作,為論證屯河向“紅色產(chǎn)業(yè)”轉(zhuǎn)移的進(jìn)展前景,德隆投入了800萬元資金,聘請來自國內(nèi)外的專家以及國際聞名的咨詢公司，到1余個國家做了市場調(diào)查,最終形成了一份詳盡的市場調(diào)查報告作為決策依據(jù)。共享平臺與協(xié)同環(huán)境的構(gòu)建德隆完善治理平臺,創(chuàng)建與世界溝通的橋

59、梁。先進(jìn)的理念需要先進(jìn)的治理才能得以實現(xiàn)，德隆總部自成立以來，以咨詢公司所作的德隆治理結(jié)構(gòu)模型為基礎(chǔ)，不斷完善自身的治理平臺，在新形勢下召開專題研討會議,形成適應(yīng)德隆以后進(jìn)展的治理模式。評述：相對復(fù)星集團(tuán)，德隆集團(tuán)更加注重對實業(yè)的經(jīng)營。集團(tuán)擁有幾大行業(yè)板塊，且以傳統(tǒng)行業(yè)為主，即其戰(zhàn)略經(jīng)營單元。對此類子公司，集團(tuán)進(jìn)行詳細(xì)的戰(zhàn)略制定以及行業(yè)整合,同時在戰(zhàn)略、財務(wù)、運營等多個層面進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)控,其管控模式較接近于戰(zhàn)略操縱模式；而對其它的財務(wù)經(jīng)營型企業(yè),集團(tuán)不參與具體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，僅操縱財務(wù)指標(biāo),其管控模式屬于財務(wù)操縱型。案例分析對東浩集團(tuán)的啟發(fā)國際上較成熟的集團(tuán)公司對成員公司的管控方式通常具有明確的

60、定位。對成員公司的管控模式直接阻礙到集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和治理模式，因此要對此進(jìn)行明確的定位，才有利于合理分配治理資源,使治理手段和戰(zhàn)略定位的實現(xiàn)相結(jié)合起來。如TE公司，當(dāng)其在八十年代確定了財務(wù)操縱型的管控模式后，集團(tuán)總部組織形式便不斷精簡，具體經(jīng)營治理決策的功能均下放到子公司的治理部門之中,而集團(tuán)總部只要緊負(fù)擔(dān)投資分析、財務(wù)監(jiān)控的職能。如此，才能保證治理手段與資源投入和集團(tuán)戰(zhàn)略方向保持統(tǒng)一。就國內(nèi)的兩家集團(tuán)公司案例而言，盡管它們還沒有形成一種單一的集團(tuán)管控角色定位,但其對公司進(jìn)行資本投資及治理的原則及方式也具有相當(dāng)明確的定義，如進(jìn)行財務(wù)投資的公司比例，進(jìn)行更深一步管控的公司行業(yè),治理的深度等。東浩