1、基于使命、愿景與戰(zhàn)略的人力資源體系建設(shè)因特教育 管理咨詢嚴(yán) 放本資料為因特授權(quán)使用。未經(jīng)書面授權(quán)，使用者不得復(fù)制、傳播。.價(jià)值觀 因特教育認(rèn)為客戶的成功才是我們的成功。我們致力于向客戶轉(zhuǎn)移技術(shù)，強(qiáng)調(diào)“授之與漁”。我們希望與客戶共同成長，形成相互促進(jìn)的伙伴關(guān)系。公司核心價(jià)值觀(Core Values): 以客戶為導(dǎo)向，關(guān)注為客戶提供價(jià)值，杜絕短期行為。 以行動為準(zhǔn)則，深入實(shí)際，扎扎實(shí)實(shí)，提供切實(shí)可行的解決方案。 尊重、信任和團(tuán)隊(duì)精神。 正直、誠實(shí)和責(zé)任心是員工的基本素質(zhì)。.企業(yè)規(guī)模企業(yè)年齡企 業(yè)激烈的競爭機(jī)制的退化內(nèi)部的矛盾活不長企業(yè)成長面臨的根本問題并非危言聳聽根據(jù)統(tǒng)計(jì)，七十年代初名列財(cái)富雜志

2、“500強(qiáng)”排行榜的公司，有三分之一已經(jīng)銷聲匿跡。也即大型企業(yè)平均壽險(xiǎn)不到四十年，約為人類壽命的一半。 諸位，您將有百分之五十的機(jī)會目睹您現(xiàn)在所服務(wù)的公司關(guān)門大吉。 摘自第五項(xiàng)修煉P19.困惑目標(biāo)：做實(shí)、做新、做大、做強(qiáng)-核心競爭力在哪里？ 管理平臺水平？ 業(yè)務(wù)系統(tǒng)能力？人力資源狀況？1、人員素質(zhì)低2、專業(yè)技術(shù)人才匱乏 經(jīng)營管理人才不足3、人力資源整體開發(fā)機(jī)制的建設(shè)4、 . 50% 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50%導(dǎo)致極端不滿意的因素（這些因素代表了1，844個工作事件）導(dǎo)致極端滿意的因素（這些代表表了1，753個工作事件）歸于工作不滿意的所有因素歸于工作滿意的所有因

3、素頻率保健因素激勵因素 80% 60 40 20 0 20 40 60 80%6931安全保障地位與下屬的關(guān)系個人生活同事關(guān)系薪金工作條件與主管的關(guān)系監(jiān)督公司政策和行政管理成長晉升責(zé)任工作本身認(rèn)可成就比例和百分比員工滿意因素.一、系統(tǒng)思想經(jīng)營客戶經(jīng)營人才企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價(jià)值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務(wù)企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務(wù)的提供員工的需求滿足與個人價(jià)值實(shí)現(xiàn)員工滿意員工生產(chǎn)率與素質(zhì)企業(yè)經(jīng)營價(jià)值鏈.一、系統(tǒng)思想企業(yè)全面管理解決方案系統(tǒng)思想變革管理信息系統(tǒng)流程/制度組織戰(zhàn)略企業(yè)基礎(chǔ)管理平臺架構(gòu)基于關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)經(jīng)營理念投資與資本運(yùn)營市場與銷售

4、管理系統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)運(yùn)營管理系統(tǒng)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng).一、系統(tǒng)思想戰(zhàn)略目標(biāo)公司組織結(jié)構(gòu)公司業(yè)務(wù)流程框架職位設(shè)計(jì)詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程部門子公司KRA及KPI部門組織結(jié)構(gòu)概要的業(yè)務(wù)流程職位KPI戰(zhàn)略定位行業(yè)特征環(huán)境變化趨勢企業(yè)文化企業(yè)所處發(fā)展階段階段企業(yè)現(xiàn)狀影響因素價(jià)值創(chuàng)造公司KRA及KPI使命及愿景公司管理模式框架政策法律.正如米歇爾.西爾瓦在“創(chuàng)造卓越”中所說： “只要人們具有共享的愿景，共同的目標(biāo)和使命感，就能取得真正巨大的成果?！币?、系統(tǒng)思想.杰出而成功的公司大都有強(qiáng)有力的企業(yè)文化。 企業(yè)文化由價(jià)值觀、神話、英雄和象征凝聚而成，這些價(jià)值觀、神話、英雄和象征對公司的員工具有重大意義。-狄爾（哈佛）/肯

5、尼迪（麥肯錫）吸取傳統(tǒng)文化之精華，結(jié)合當(dāng)代先進(jìn)的管理理論與策略，為企業(yè)職工構(gòu)建一套明確的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，創(chuàng)造一個優(yōu)良的環(huán)境、氣氛，以幫助企業(yè)整體地、靜悄悄地進(jìn)行經(jīng)營活動。-彼德斯/沃特曼（麥肯錫）在25各所為的“管理工具”中，若要經(jīng)理人依序列出最滿意的成就，制定使命宣言總是名列前茅，原因在于使命宣言足以影響一個企業(yè)的成敗。-瓊斯/卡哈哪一、系統(tǒng)思想用價(jià)值觀創(chuàng)造價(jià)值.工作文化的四種類型功能型流程型技術(shù)性和專業(yè)指導(dǎo)可靠性資源管理其核心是制度化，更注重于組織和上下級關(guān)系、組織的權(quán)威性和員工的專業(yè)技能?？蛻魸M意度高水平服務(wù)均衡的回報(bào)其核心是面向客戶，業(yè)務(wù)流程以客戶為中心展開，它所強(qiáng)調(diào)的是客戶滿意和

6、穩(wěn)定的回報(bào)。風(fēng)險(xiǎn)驅(qū)動事業(yè)心和風(fēng)險(xiǎn)意識有效的合作伙伴其核心是敢冒風(fēng)險(xiǎn)，捕捉機(jī)會，它所關(guān)注的是市場的開拓與滲透。網(wǎng)絡(luò)型市場反應(yīng)速度技術(shù)領(lǐng)先探索機(jī)會其核心是市場反應(yīng)速度，它所關(guān)注的是市場需求的變化，追求市場領(lǐng)先和最大的投資回報(bào)率。時效性一、系統(tǒng)思想.一、系統(tǒng)思想價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配 利潤、商譽(yù)、無形資產(chǎn)怎樣創(chuàng)造公司的價(jià)值?公司的使命、愿景？價(jià)值創(chuàng)造領(lǐng)域: 管理 資本 技術(shù) 產(chǎn)品質(zhì)量性能 服務(wù).誰來衡量價(jià)值？如何衡量價(jià)值?通過那些方式獲取價(jià)值？長期收益與短期收益？獲取什么樣的價(jià)值？價(jià)值鏈企業(yè)的外部價(jià)值鏈.價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配 激勵：動力機(jī)制公司的戰(zhàn)略？公司的核心價(jià)值觀？公司的價(jià)值是誰創(chuàng)造的？哪

7、些領(lǐng)域?qū)矩暙I(xiàn)是最大的（KRA）？哪些職位對公司貢獻(xiàn)最大？如何衡量職位的價(jià)值？關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是什么？如何進(jìn)行績效考核？如何衡量員工的行為是否符合公司的價(jià)值觀？公司有哪些價(jià)值分配形式？公司應(yīng)建立什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)？如何兼顧短期價(jià)值分配和長期價(jià)值分配？報(bào)酬如何與責(zé)任、能力、貢獻(xiàn)、態(tài)度掛鉤？說明： 核心價(jià)值觀（企業(yè)文化的核心）是人力資源管理的前提；人力資源管理是形成價(jià)值體系（企業(yè)文化的內(nèi)化）的根本手段。價(jià)值鏈一、系統(tǒng)思想企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值鏈.價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配 激勵：動力機(jī)制創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值？ 資本？企業(yè)家？知識？勞動？哪些領(lǐng)域?qū)矩暙I(xiàn)是最大的（KRA）？ 投資？人力

8、資源？戰(zhàn)略？哪些職位對公司貢獻(xiàn)最大？基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價(jià)以職位規(guī)范為核心的職業(yè)化行為評價(jià)以KPI指標(biāo)為核心的績效評價(jià)以經(jīng)營檢討、中期述職為核心的績效改進(jìn)以提高管理者人力資源管理能力為核心的績效管理循環(huán)分配機(jī)制與形式多種價(jià)值分配形式 工資、獎金、紅利 機(jī)會、職權(quán)、認(rèn)可、培訓(xùn)、環(huán)境兩金工程（金手銬、金飯碗）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異核心是經(jīng)濟(jì)利益與組織權(quán)利的分享說明： 核心價(jià)值觀（企業(yè)文化的核心）是人力資源管理的前提；人力資源管理是形成價(jià)值體系（企業(yè)文化的內(nèi)化）的根本手段。價(jià)值鏈價(jià)值評價(jià)體系一、系統(tǒng)思想.華為公司的企業(yè)文化1.追求:華為追求的是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)

9、顧客的夢想，是我們稱為世界級領(lǐng)先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)2.員工觀:認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為的最大財(cái)富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。3.技術(shù)觀:開放合作地發(fā)展領(lǐng)新的核心技術(shù)體系。4.精神觀:愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活，責(zé)任意識、創(chuàng)新意識、敬業(yè)精神、團(tuán)結(jié)合作精神實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。.華為公司的企業(yè)文化.海爾企業(yè)精神 -敬業(yè)報(bào)國，追求卓越海爾企業(yè)作風(fēng) -迅速反應(yīng)，馬上行動海爾管理模式 -日事日畢，日清日高海爾企業(yè)管理理念 - 用戶永遠(yuǎn)是對的/用戶的難題就是企業(yè)研究的 課題海爾的企業(yè)文化.外

10、部內(nèi)部戰(zhàn)略性操作性考察并理解機(jī)會Step 3: 客戶與市場分析Step 4: 競爭分析Step 5: 理想方案與戰(zhàn)略建立業(yè)務(wù)重點(diǎn)Step 1: 宗旨陳述Step 2: 五年目標(biāo)Step 8: 潛在問題與風(fēng)險(xiǎn)分析Step 9: 內(nèi)外依存關(guān)系分析決策Step 6: 計(jì)劃實(shí)施Step 7: 財(cái)務(wù)分析戰(zhàn)略實(shí)施Step 10: 第一年計(jì)劃確證與監(jiān)控計(jì)劃之規(guī)劃一種由表及里的方法戰(zhàn)略決策十步法.差異化產(chǎn)品或服務(wù)成本領(lǐng)先生產(chǎn)能力價(jià)值公司形象市場能力研發(fā)能力核心能力素質(zhì)技能態(tài)度選育用留人力資源管理實(shí)踐學(xué)習(xí)與提高組織改善價(jià)值創(chuàng)造人力資源戰(zhàn)略性激勵一、系統(tǒng)思想人力資源是企業(yè)核心競爭力的源泉.任職資格職位說明績效目標(biāo)

11、資格考察績效考核職位評估外部薪酬內(nèi)部財(cái)務(wù)薪酬政策及制度人力資源開發(fā)使命、愿景、企業(yè)文化雙向溝通人力資源政策、策略和規(guī)劃選招聘選拔育培訓(xùn)開發(fā)用績效考核留報(bào)酬激勵業(yè)務(wù)目標(biāo) 激勵：動力機(jī)制價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評價(jià)價(jià)值分配B公司A公司C公司國內(nèi)外最佳實(shí)踐激發(fā)員工潛力的價(jià)值鏈理論3P模型優(yōu)秀設(shè)計(jì)方法一、系統(tǒng)思想.一、系統(tǒng)思想使命、愿景、企業(yè)文化雙向溝通人力資源政策、策略和規(guī)劃選招聘選拔育培訓(xùn)開發(fā)用績效考核留報(bào)酬激勵業(yè)務(wù)目標(biāo)人才匱乏、結(jié)構(gòu)斷層不出人：機(jī)制不能造成人才脫穎而出的局面不出活：效率低、人浮于事擠當(dāng)官的獨(dú)木橋任職資格職位說明績效目標(biāo)資格考察績效考核職位評估外部薪酬內(nèi)部財(cái)務(wù)薪酬福利政策及制度人力資源開發(fā)Pe

12、rsonPositionPerformance分配大鍋飯考核走過場 培訓(xùn)沒有針對性.衡量人才的標(biāo)準(zhǔn)不唯學(xué)歷重能力不唯資歷重業(yè)績 重貢獻(xiàn)聯(lián)想的人才觀聯(lián)想人應(yīng)具備綜合素質(zhì)：把式論光說不練假把式光練不說傻把式能說會練真把式.聯(lián)想對人才的要求立意高遠(yuǎn)，求實(shí)進(jìn)取德才兼?zhèn)涞碌膬?nèi)涵之一：“8分6分說”對高級人才的要求：1.具有極強(qiáng)的上進(jìn)心，并能上升為事業(yè)心2.具備一眼看到底的能力、定戰(zhàn)略能力3.有自知之明，能正確看待自己和他人的成績聯(lián)想的人才觀清清白白做人光明正大干事勤勤懇懇勞動理直氣壯掙錢. 人力資源管理平臺以“3P”模型為框架，主要包括：職位體系、績效考核體系、報(bào)酬激勵體系、任職資格體系、招聘、培訓(xùn)、管

13、理隊(duì)伍培養(yǎng)以及上述七個方面的人力資源流程和制度。任職資格職位說明績效目標(biāo)資格考察績效考核職位評估外部薪酬內(nèi)部財(cái)務(wù)薪酬福利政策及制度人力資源開發(fā)職位體系是人力資源管理的基礎(chǔ)PersonPositionPerformance二、人力資源管理的模型.二、人力資源管理的模型企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人員招聘選拔人力資源規(guī)劃職位說明書績效指標(biāo)體系職位評估績效管理體系培訓(xùn)開發(fā)薪酬體系KPI分解職責(zé)/活動.26人 員 配 置 怎 麼 樣 培 養(yǎng) 職 員 不 同 的 技 能 ？ 人 員 調(diào) 動 頻 率 如 何 ？典 型 的 職 業(yè) 生 涯 是 怎 么 樣 的 ？ 什 麼 樣 的 配 置 隊(duì) 伍 ？ 誰 來 做 配 置 決

14、定 ？ 個 人 發(fā) 展怎 樣 評 估 優(yōu) 點(diǎn) / 缺 點(diǎn) ？ 什 麼 樣 的 培 訓(xùn) 較 合 適 ？ 有 什 麼 其 他 發(fā) 展 支 援 ？ 組 織 結(jié) 構(gòu) 及 崗 位 設(shè) 計(jì)什 麼 樣 的 組 織 結(jié) 構(gòu) ？ 什 麼 樣 的 配 置 模 式 ？ 什 麼 樣 的 崗 位 劃 分 ？ 怎 樣 按 照 個 人 需 要 來 設(shè) 計(jì) 崗 位 ？ 招 聘入 職 級 別 ？ 需 要 什 麼 條 件 ？ 什 麼 來 源 ？ 業(yè) 績 與 獎 勵薪 酬 多 少 ？ 薪 金 中 多 少 比 例 是 風(fēng) 險(xiǎn) 性 的 ？ 怎 樣 根 據(jù) 成 效 和 能 力 進(jìn) 行 評 估 ？ 用 什 麼 方 法 除 去 業(yè) 績 不

15、佳 的 員 工 ？ 二、人力資源管理的模型.27花 額 外 的 精 力 管 理 人 才 人 盡 其 用 優(yōu) 化 發(fā) 展 和 業(yè) 績 擴(kuò) 大 職 責(zé) 來 改 善 發(fā) 展 考 慮 所 有 可 能 配 對 讓 眾 多 高 級 經(jīng) 理 參 與 真 正 在 職 發(fā) 展發(fā) 掘 人 才 最 大 的 能 力 告 知 各 人 其 優(yōu) 缺 點(diǎn) 建 立 指 導(dǎo) 技 巧 投 資 予 具 潛 力 的 人 員振 奮 的 工 作 將 增 加 權(quán) 責(zé) 創(chuàng) 造 職 位 按 權(quán) 責(zé) 和 發(fā) 展 安 排 工 作 包 括 流 程 和 項(xiàng) 目 角 色 尋 求 最 好 人 才 的 決 心 不 斷 尋 找 人 才 了 解 公 司 需 要

16、什 麼 樣 的 人 才 在 最 佳 的 來 源 投 入 最 多 “ 推 銷 ” 公 司 與 前 線 經(jīng) 理 們 一 起 領(lǐng) 導(dǎo) 業(yè) 績 良 好 帶 來 的 結(jié) 果將 個 人 和 公 司 目 標(biāo) 結(jié) 合 評 估 績 效 和 能 力清 楚 和 坦 誠 的 評 估 按 績 效 支 付 薪 酬 個 人 發(fā) 展 業(yè) 績 與 獎 勵 人 員 配 置 組 織 結(jié) 構(gòu) 及 崗 位 設(shè) 計(jì) 招 聘 業(yè) 績 突 出 的 公 司 展 示 了 世 界 最 佳 典 范 做 法 二、人力資源管理的模型.28無 論 擁 有 多 麼 出 色 的 人 事 戰(zhàn) 略 或 流 程 ， 經(jīng) 理 人 員 的 角 色 和 行 為 足 以

17、影 響 到 人 事 管 理 的 成 敗公 司 總 裁 設(shè) 定 標(biāo) 準(zhǔn) ， 并 有 高 度 影 響 力 的 參 與 各級管理者 負(fù) 責(zé) 人 事 和 業(yè) 績 的 管 理 人 力 資 源 職能管理 負(fù)責(zé)人力資源體系建設(shè)與實(shí)施監(jiān)控知道,從專業(yè)角度協(xié)助革吉管理者 ， 并 向 其 提 供 意 見 二、人力資源管理的模型.29公 司 總 裁 是 公司首席人 事 主 管 建 立 人 才 標(biāo) 準(zhǔn) “ 擁 有 ” 前 200-400 名 人 才 設(shè) 計(jì) 人 才 戰(zhàn) 略 使 經(jīng) 理 人 員 對 員 工 負(fù) 責(zé) Wayne Calloway40% 的 時 間 花 在 人 事 問 題 上 每 年 用 2 個 月 時 間

18、 考 查 前 550 名 經(jīng) 理 人 員 用 5 到 30 分 鐘 時 間 考 查 每 位 經(jīng) 理 面 試 考 查 前 500 個 職 位 的 所 有 候 選 人 去 年 在 50 個 人 選 中 否 決 了 15 個 “ 沒 有 其 他 工 作 比 這 更 重 要 ” 投 入 時 間 和 精 力 Andrall Pearson在 視 察 各 部 門 時 詢 問 “ 哪 些 人 業(yè) 績 好 ？ ” 觀 察 并 了 解 該 屬 下 的 員 工 用 這 信 息 考 查 人 才 標(biāo) 準(zhǔn) 及 下 屬 的 判 斷 力 當(dāng) 經(jīng) 理 人 員 在 年 度 組 織 及 人 員 考 核 會 上 提 出 人 員 評

19、 估 時 ， Pearson 注 意 到 哪 些 經(jīng) 理 縱 容 了 邊 緣 員 工 而 哪 些 經(jīng) 理 懂 得 吸 引 和 培 養(yǎng) 明 日 之 星 Bill Hewlett 和 Dave Packard1957 年 提 出 “ 惠 普 式 ” 人 才 哲 學(xué) 與 價(jià) 值 觀 建 立 五 個 基 本 價(jià) 值 觀 （ 信 任 個 人 和 尊 重 個 人 、 正 直 、 成 就 、 團(tuán) 隊(duì) 精 神、 革 新 ） “ 只 要 你 給 人 家 清 晰 的 目 標(biāo) 和 提 供 支 援 ， 他 們 會 想 出 如 何 達(dá) 到 所 需 結(jié) 果 ， 不 用 告 訴 他 們 應(yīng) 怎 樣 做 ”Jack Welc

20、h批 準(zhǔn) 600 個 職 位 的 候 選 名 單 親 自 面 試 最 優(yōu) 秀 的 400 人 大 量 參 與 125 名 候 選 人 的 篩 選 和 討 論 其 報(bào) 酬 ， 并 簡 要 通 覽 其 他 500 名 候 選 人“ 招 到 人 以 后 ， 戰(zhàn) 略 才 能 開 始 ”Larry Bossidy對 前 120 名 人 員 的 聘 用 和 晉 升 有 否 決 權(quán) 批 準(zhǔn) 或 增 加 候 選 名 單 ， 與 最 后 一 至 兩 名 候 選 人 會 面 強(qiáng) 調(diào) 某 些 特 點(diǎn) ( 如 “ 500 人 ” 測 試 ) 其 他 人 只 提 議 符 合 標(biāo) 準(zhǔn) 的 人 選 就 職 後 撤 換 了

21、75% 的 前 140 名 經(jīng) 理 人 員.30各級管理者 是所轄業(yè)務(wù)范圍的人力資源第一責(zé)任人 將 領(lǐng) 導(dǎo) 員 工 視 作 作 主 要 職 責(zé) 每 年 調(diào) 查 下 屬 時 獲 得 “ 領(lǐng) 導(dǎo) 指 數(shù) ”每 年 設(shè) 定 領(lǐng) 導(dǎo) 指 數(shù) 提 高 目 標(biāo) 沒 有 改 進(jìn) 則 限 制 晉 升 如 公 司 未 達(dá) 到 全 球 性 領(lǐng) 導(dǎo) 指 數(shù) 目 標(biāo) ， 則 不 能 獲 得 獎 金 有 所 有 人 員 發(fā) 展 計(jì) 劃 的 最 新 材 料 調(diào) 查 的 四 位 經(jīng) 理 將 其 資 料 建 於 電 腦 工 作 站 上 負(fù) 責(zé) 確 保 其 員 工 獲 得 適 當(dāng) 的 培 訓(xùn) 、 調(diào) 動 和 提 升 更 改 員

22、 工 報(bào) 酬 必 須 先 取 得 人 力 資 源 部 門 的 意 見 到 校 園 招 聘 面 試 為 所 有 的 新 任 經(jīng) 理 提 供 指 令 性 培 訓(xùn) 和 同 化 課 程 長 期 采 用 指 導(dǎo) / 輔 導(dǎo) 方 式 為 下 屬 樹 立 角 色 典 范 經(jīng) 理 人 員 一 起 討 論 和 評 估 其 下 屬 的 業(yè) 績 利 于 培 養(yǎng) 經(jīng) 理 人 員 判 斷 力 和 洞 察 力 視 人 事 管 理 為 其 工 作 的 主 要 部 分 親 自 負(fù) 責(zé) 人 力 資 源 管 理 運(yùn) 作 培 養(yǎng) 強(qiáng) 大 的 人 事 管 理 技 能 .職位體系使命及愿景公司KRA及KPI公司組織結(jié)構(gòu)公司業(yè)務(wù)流程框架

23、職位設(shè)計(jì)詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程部門KRA及KPI部門組織結(jié)構(gòu)概要的業(yè)務(wù)流程職位KPI職位職責(zé)界定的要點(diǎn)活動的合理歸結(jié)。目標(biāo)導(dǎo)向性（KPI指標(biāo)體系）與業(yè)務(wù)流程的配合職位體系思路.發(fā)展通道有經(jīng)驗(yàn)者初做者監(jiān)督者高級專家專家管理者內(nèi)部選拔外部招聘領(lǐng)導(dǎo)者資深專家 為公司技術(shù)人員、營銷人員、專業(yè)人員建立雙重的晉升通道。.任職資格體系任職資格：單元劃分 例：某通信公司技術(shù)任職資格標(biāo)準(zhǔn)的五個單元劃分 基本技能 發(fā)現(xiàn)、定位和解決問題 技術(shù)指導(dǎo)/合作/協(xié)調(diào) 貢獻(xiàn)/組織 業(yè)務(wù)影響行為標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展道路與任職資格管理通道的任職資格技術(shù)通道的任職資格任職資格認(rèn)證:針對職位關(guān)鍵行為，解決如何做的問題，規(guī)范行為，提升技能水平。領(lǐng)導(dǎo)者資深

24、專家管理者監(jiān)督者高級專家專家有經(jīng)驗(yàn)者初做者任職資格等級.可觀察的行為技 能傾 向態(tài) 度知 識價(jià) 值 觀素質(zhì)的冰山模型. 技能：一個人將事情做好所掌握的東西，如閱讀盈虧報(bào)告。知識：一個人對于一個特定存在領(lǐng)域的了解，如會計(jì)原理。 社會角色：一個人留給大家的印象，反映人的價(jià)值觀，如個人的使命感、成就 感。自我形象：一個人對自己的看法，即內(nèi)在自我的認(rèn)同，如視自己為技術(shù)專家或管 理者。個人特質(zhì)：一個人的性格和行為特征，包括智商（IQ）、情商（EQ）和逆境 商數(shù)（AQ）等。動機(jī)：在一個特定領(lǐng)域的自然而持續(xù)的想法和偏好，它驅(qū)動、引導(dǎo)和決定一 個人的外在行為，如親和力。素質(zhì)的冰山模型.職位體系職位評估用來評估

25、職位的相對價(jià)值。輸出結(jié)果：職位族職位等級。 職位評估有非定量方法（排序法、分類法）和定量方法（要素評分法、要素比較法）。如要素比較法可從應(yīng)負(fù)責(zé)任、所需知識和技能、解決問題能力三個方面對職位進(jìn)行評價(jià)。知能應(yīng)負(fù)責(zé)任解決問題能力.績效管理系統(tǒng)KRA （Key Result Area) ：關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域。KPI（Key Performance Index）：關(guān)鍵績效指標(biāo)。KRA1目標(biāo)KRA3KRA2KRA4KRAn。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22關(guān)鍵績效指標(biāo)魚骨圖分析法.績效管理系統(tǒng)目標(biāo)量度指標(biāo)行動財(cái) 務(wù) 財(cái)務(wù)成功！【我們對投資者應(yīng)如何表現(xiàn)？】目標(biāo)量度指標(biāo)行動顧客【為了達(dá)到

26、愿景，我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn)】目標(biāo)量度指標(biāo)行動學(xué)習(xí)與成長【為了達(dá)到愿景，我們?nèi)绾尉S持進(jìn)步和創(chuàng)新】目標(biāo)量度指標(biāo)行動企業(yè)內(nèi)部流程【為了滿足顧客和投資者那些流程必須表現(xiàn)卓越？】愿景與策略關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡記分卡的應(yīng)用。.績效管理系統(tǒng)建立員工績效計(jì)劃與評估（PPE）系統(tǒng) 明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 研究制定職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改 形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)根據(jù)評估的結(jié)果，給予相應(yīng)的激勵（獎金、獎勵計(jì)劃）各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在公司戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營計(jì)劃，制定期的行動計(jì)劃為一下期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備制定目標(biāo)考核表溝通，對目標(biāo)取得承諾制定行動計(jì)劃進(jìn)行工作檢查（工作日志、周報(bào)、季

27、度報(bào)告）及時進(jìn)行評估，討論失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求目標(biāo)績效解決方案制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定考核目標(biāo)評價(jià)和回報(bào) 輔 導(dǎo).薪酬激勵體系薪酬： 短期激勵：基本工資、獎金、津貼、福利 長期激勵：股金培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會：培訓(xùn)：在職培訓(xùn)，脫產(chǎn)培訓(xùn)機(jī)會：晉升，職位輪換，新項(xiàng)目工作環(huán)境： 良好的組織氣氛,工作配套設(shè)施及“軟”、“硬”件工具, 心理收入 社會收入： 社會地位、榮譽(yù)、個人知名度薪酬社會收入培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會 工作環(huán)境全面報(bào)酬策略.薪酬激勵體系外部競爭力KRA/關(guān)鍵成功要素價(jià)值觀外部薪酬經(jīng)營狀況內(nèi)部公平性薪酬政策經(jīng)濟(jì)性與收益性薪酬總額薪酬水平和比例福利工資獎金股權(quán) 生活責(zé)任態(tài)度貢獻(xiàn)潛力 薪酬體系的設(shè)計(jì)方法

28、.薪酬激勵體系職位設(shè)計(jì)績效目標(biāo)績效考核、態(tài)度評估職位評估薪酬體系與工資管理制度組織結(jié)構(gòu)KPI指標(biāo)體系價(jià)值評價(jià)與價(jià)值分配原則非經(jīng)濟(jì)激勵方案及制度薪酬激勵系統(tǒng)浮動報(bào)酬與獎金方案及制度根據(jù)公司價(jià)值評價(jià)體系，設(shè)計(jì)有效的報(bào)酬激勵內(nèi)容和形式。長期激勵機(jī)制（如股權(quán)、期權(quán)）任職資格資格考察.員工持股/期權(quán)方案內(nèi)部職工持股計(jì)劃員工持股計(jì)劃（ESOP）公司股東代理關(guān)系公司經(jīng)營管理者代理風(fēng)險(xiǎn)1.事前選擇 風(fēng)險(xiǎn)2.道德風(fēng)險(xiǎn)選拔錄用激勵與考核股權(quán)：對過去業(yè)績的肯定與獎勵及對未來業(yè)績的激勵。分紅權(quán)：對當(dāng)前及未來經(jīng)營業(yè)績的考核與激勵。期權(quán)：對當(dāng)前未來的業(yè)績的考核及長期激勵。風(fēng)險(xiǎn)解決關(guān)鍵領(lǐng)域解決方案.人力資源規(guī)劃及招聘選拔體

29、系人力資源規(guī)劃 設(shè)計(jì)人力資源管理規(guī)劃流程，規(guī)劃內(nèi)容包括：人力資源開發(fā)計(jì)劃 （1）招聘計(jì)劃 （2）培訓(xùn)計(jì)劃 （3）管理者培養(yǎng)計(jì)劃 （4）員工技能提升計(jì)劃年度人力資源政策和策略 （1）薪酬政策 （2）非物質(zhì)激勵方案 （3）年度績效考核重點(diǎn)組織戰(zhàn)略決策銷售額目標(biāo)？財(cái)政目標(biāo)？研發(fā)目標(biāo)？目標(biāo)分解組織設(shè)計(jì)職能分解流程設(shè)計(jì)職位設(shè)計(jì)過程監(jiān)控路標(biāo)設(shè)計(jì)人力資源戰(zhàn)略決策人力資源管理如何服務(wù)于經(jīng)營目標(biāo)？企業(yè)現(xiàn)在的人力資源狀態(tài)如何？人力資源的配置計(jì)劃內(nèi)部計(jì)劃外部計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行監(jiān)控監(jiān)控點(diǎn)設(shè)計(jì)人力資源開發(fā)計(jì)劃：招聘在企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)下，人力資源的需求如何？外部人力資源市場狀況？如何協(xié)調(diào)需求與供給之間的差異？計(jì)劃執(zhí)行審查質(zhì)量

30、控制.人力資源規(guī)劃及招聘選拔體系輸入：招聘計(jì)劃素質(zhì)模型 廣告員工推薦獵頭大學(xué)專業(yè)機(jī)構(gòu)其它 甑選：考核程序面試人管理考核工具審批入職招聘渠道管理：合格人力資源供應(yīng)招聘是人力資源管理的源頭，是體現(xiàn)企業(yè)文化的一個重要的人力資源管理制度。.培訓(xùn)開發(fā)體系 能夠強(qiáng)化企業(yè)競爭力的培訓(xùn)系統(tǒng)所具有的關(guān)鍵特征在于：在對企業(yè)戰(zhàn)略、任務(wù)等進(jìn)行指導(dǎo)性的分析基礎(chǔ)上制定培訓(xùn)計(jì)劃并有效實(shí)施和評估。戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢經(jīng)營目標(biāo)技術(shù)發(fā)展文化文化建設(shè)制度推行職位體系任職資格學(xué)歷/認(rèn)證績效管理能力提升工作改善組織變革培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)組織效果評估培訓(xùn)組織化傳播重復(fù)應(yīng)用應(yīng)用總結(jié)創(chuàng)新轉(zhuǎn)化成適用技能/方法培訓(xùn)資源建設(shè)與管理(內(nèi)部培訓(xùn)師/設(shè)施

31、設(shè)備/信息系統(tǒng)).人力資源管理信息系統(tǒng)IT化總體框架 人力資源管理IT化，也就是要將人力資源管理體系在IT平臺有效運(yùn)作起來。咨詢顧問組提出了人力資源管理IT解決方案（即IT化方案）來達(dá)到這一要求。IT解決方案的總體框架如下圖：人力資源管理體系：由咨詢顧問組和客戶共同設(shè)計(jì)，顧問組輔導(dǎo)客戶實(shí)施應(yīng)用：根據(jù)人力資源管理體系確定T應(yīng)用的業(yè)務(wù)領(lǐng)域（如績效考核），并劃分應(yīng)用模塊及功能數(shù)據(jù)：識別人力資源管理活動中需用到的數(shù)據(jù)，包括基本數(shù)據(jù)和過程數(shù)據(jù)，并建立數(shù)據(jù)模型。電子化工作流程及信息流：人力資源管理流程電子化信息流通過IT應(yīng)用系統(tǒng)處理信息統(tǒng)計(jì)、監(jiān)控、預(yù)警等功能 IT基礎(chǔ)架構(gòu)：網(wǎng)絡(luò) / 服務(wù)器 / 應(yīng)用平臺/

32、遠(yuǎn)程接入/ 系統(tǒng)管理及服務(wù)增值信息服務(wù)：支持人力資 源策略及規(guī)劃支持人才選拔支持人力資源 開發(fā)。人力資源管理IT解決方案.人力資源體系總結(jié)價(jià)值價(jià)值創(chuàng)造評估價(jià)值價(jià)值分配職位體系KPI體系職位評估工具資源輸入：培訓(xùn)開發(fā)體系 招聘選拔系統(tǒng)任職資格體系業(yè)績管理體系薪酬體系動力能力人力資源管理信息系統(tǒng)壓力個人發(fā)展.1、有時候讀書是一種巧妙地避開思考的方法。8月-228月-22Sunday, August 21, 20222、閱讀一切好書如同和過去最杰出的人談話。01:37:4001:37:4001:378/21/2022 1:37:40 AM3、越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。8月-2201:37:400

33、1:37Aug-2221-Aug-224、越是無能的人，越喜歡挑剔別人的錯兒。01:37:4001:37:4001:37Sunday, August 21, 20225、知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強(qiáng)。8月-228月-2201:37:4001:37:40August 21, 20226、意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。21 八月 20221:37:40 上午01:37:408月-227、最具挑戰(zhàn)性的挑戰(zhàn)莫過于提升自我。八月 221:37 上午8月-2201:37August 21, 20228、業(yè)余生活要有意義，不要越軌。2022/8/21 1:37:4001:37:4021 August 20229、一個人即使已登上頂峰，也仍要自強(qiáng)不息。1:37:40 上午1:37 上午01:37:408月-2210、你要做多大的事情，就該承受多大的壓力。8