1、廣州開發(fā)區(qū)粵電新能源有限公司管理咨詢項目建議書（第1稿）目 錄 項目背景及需求理解 項目建議思路及方法（初步解決方案） 項目組織、顧問團(tuán)隊介紹 項目價值、費用預(yù)算 附錄：服務(wù)承諾 該項目初步建議書基于我們對廣州開發(fā)區(qū)粵電新能源有限公司所提需求的初步判斷與設(shè)想而編制。這些初步設(shè)想是在對廣州開發(fā)區(qū)粵電新能源有限公司很有限了解的基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是咨詢公司的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合廣州開發(fā)區(qū)粵電新能源有限公司實際的管理咨詢方案，需要：（1）有針對性的內(nèi)部訪談；（2）具體情況的詳細(xì)分析；（3）客戶、顧問間的充分溝通；（4）基于事實的數(shù)據(jù)分析；（5）過去經(jīng)驗的充分參照；（6）管理工具

2、的創(chuàng)造性運用；（7）切實可行的評價意見。這些初步判斷和設(shè)想只是項目開始的起點，在進(jìn)行上述工作的過程中，我們會不斷檢驗、修正和提升，并最終形成切實可行的適合廣州開發(fā)區(qū)粵電新能源有限公司的咨詢方案。重要說明廣州開發(fā)區(qū)粵電新能源有限公司目前在人力資源管理體系方面可能面臨的問題及挑戰(zhàn)是一、組織職位體系組織結(jié)構(gòu)僵化、滯后，難以對戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成形成有效支撐;部門間權(quán)責(zé)不清，職責(zé)重疊、管理交叉、混亂部門間、崗位間職責(zé)混淆，出現(xiàn)真空或重疊地帶; 崗位職責(zé)與權(quán)限設(shè)置不合理，責(zé)任和權(quán)力不對等，如有責(zé)無權(quán)、有權(quán)無責(zé)等現(xiàn)象三、薪酬管理薪酬體系與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位，不能對核心人才、骨干人才實施有效激勵;薪酬總額如何

3、有效控制薪酬定位與市場水平不符，難以吸引到人才薪酬總額如何不同的崗位類型、不同的績效結(jié)果、不同的發(fā)展?jié)摿ο嗥ヅ湔窃诖吮尘跋拢瑥V州開發(fā)區(qū)粵電新能源有限公司希望通過借助”外腦”顧問公司實施咨詢項目，解決以上問題，從而推動業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。通過本次咨詢項目，咨詢公司希望達(dá)到如下目標(biāo) 組織高效 職責(zé)清晰 授權(quán)有度 給足動力 給夠壓力企業(yè)核心競爭力與人力資源管理的邏輯關(guān)系從優(yōu)秀管理到卓越管理企業(yè)競爭的三個層次表層競爭中層競爭深層競爭產(chǎn)品競爭品牌競爭市場策略管理創(chuàng)新價格質(zhì)量服務(wù)人力資源管理的領(lǐng)先程度理念文化、機(jī)制人的綜合能力素質(zhì)咨詢公司的系統(tǒng)設(shè)計思想公司的中長期戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)成長的速度（經(jīng)營）組織成長的速度

4、（管理）公司戰(zhàn)略及核心價值觀成長期的發(fā)展大廈：在公司的成長過程中，業(yè)務(wù)成長和組織成長是支持企業(yè)發(fā)展的兩大支柱，業(yè)務(wù)成長對組織成長形成牽引力，而組織成長又通過支持公司組織能力（尤其是核心競爭力）的形成去推動業(yè)務(wù)成長。如果組織成長跟不上業(yè)務(wù)成長，就會造成公司的發(fā)展大廈傾斜，甚至發(fā)生倒塌。 企業(yè)成長的瓶頸組織成長通常滯后于業(yè)務(wù)成長人力資源管理的產(chǎn)出員工全身心投入員工能力發(fā)展員工對公司目標(biāo)一致性成本/收益使命、愿景、核心價值觀業(yè)務(wù)模式人力資源管理理念、策略和規(guī)劃選招聘選拔育培訓(xùn)開發(fā)用績效考核留報酬激勵員工關(guān)系業(yè)務(wù)目標(biāo)價值鏈人力資源管理大廈戰(zhàn)略和文化是人力資源管理的基礎(chǔ)在人力資源管理大廈中，核心價值觀是

5、人力資源管理的基礎(chǔ)，而人力資源管理理念和策略是選、育、用、留等人力資源管理環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)。咨詢公司的系統(tǒng)設(shè)計思想項目范圍及項目步驟整個咨詢過程包括準(zhǔn)備及調(diào)研診斷、設(shè)計及輔導(dǎo)實施指導(dǎo)階段、后續(xù)跟蹤服務(wù)階段 ，其中貫穿整個項目過程的一系列活動，如調(diào)研訪談、研討、培訓(xùn)、溝通、階段性總結(jié)匯報、變革推動等。 項目內(nèi)容跟蹤服務(wù)及支持模塊 5組織結(jié)構(gòu)完善模塊 1A備注：跟蹤服務(wù)階段是指方案設(shè)計及實施結(jié)束后的后續(xù)跟蹤服務(wù)，為期1年。設(shè)計及輔導(dǎo)實施指導(dǎo)階段跟蹤服務(wù)階段3 跟蹤服務(wù)及支持職位說書審核及修訂模塊 1B職位評估模塊 3A薪酬策略、結(jié)構(gòu)及水平模塊 3B薪酬與福利管理制度模塊 3C1.組織結(jié)構(gòu)、職位體系2.

6、薪酬與系設(shè)計及實施模塊： 組織結(jié)構(gòu)及部門二級結(jié)構(gòu)和部門職能和高層溝通組織架構(gòu)和職能概要，指導(dǎo)繪制組織結(jié)構(gòu)圖，并獲得高層確認(rèn)指導(dǎo)界定各部門使命、職責(zé)及權(quán)限，編制各部門使命、職責(zé)及主要經(jīng)營管理權(quán)限表根據(jù)規(guī)劃要求指導(dǎo)項目組進(jìn)行定崗定編，確定未來不同階段各部門的職位編制和人員編制指導(dǎo)項目組編制各部門職位圖指導(dǎo)規(guī)范職位名稱，并設(shè)置晉升通道公司組織架構(gòu)公司主要經(jīng)營管理權(quán)限表各部門使命、職責(zé)及權(quán)限表各部門職位圖部門人員定編表崗位說明書項目步驟時間跨度主要成果30天組織結(jié)構(gòu)設(shè)計目的（1）實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)組織設(shè)計與優(yōu)化的目的明確管理模式：隨著公司業(yè)務(wù)領(lǐng)域和產(chǎn)品市場的快速擴(kuò)張，以前的管理方法與模式需要再思考并進(jìn)行

7、必要的調(diào)整，因此，必須明確模式，實現(xiàn)管理歸位。理清部門職責(zé)：對各部門的職責(zé)進(jìn)行梳理，除目前已經(jīng)履行的職責(zé)外，還要承擔(dān)該做而沒有做的以及公司發(fā)展所要求做的，使其完善。同時，對各部門職責(zé)進(jìn)行無縫對接，使得管理界面清晰，避免出現(xiàn)責(zé)任真空現(xiàn)象。合理劃分工作權(quán)限：劃分各管理層級以及各職位的工作權(quán)限及工作匯報關(guān)系，避免“多頭管理和無人管理”的現(xiàn)象，確保各職位人員獨立承擔(dān)工作責(zé)任。完善組織職能：在明確管理模式的基礎(chǔ)上，對目前的組織進(jìn)行梳理與優(yōu)化，完善與補(bǔ)充組織所缺損職能，實現(xiàn)管控到位。支撐公司發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略人員素質(zhì)能力企業(yè)文化組織流程職能和崗位設(shè)置管理幅度組織結(jié)構(gòu)分事分人分權(quán)確定部門管理邊界，配置

8、適崗人員，支持公司業(yè)務(wù)發(fā)展，提高組織的運營效率。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計目的（2）提高組織運作效率分工與協(xié)作相結(jié)合原則組織既需要分工，更需要協(xié)作，組織設(shè)計需要分工與協(xié)作的有效統(tǒng)一。權(quán)責(zé)對等原則各部門和崗位的責(zé)任和權(quán)力要對等平衡。合理控制管理幅度原則直接下屬一般控制在7人以內(nèi)，否則可能因為精力、智力、能力組織扁平化原則盡可能壓縮管理層次，增加管理幅度。既無重疊，又無空白的原則管理當(dāng)中不能有空白點，像海爾擦桌子擦窗子都規(guī)定的清清楚楚明明白白。一個上級的原則下級跟上級聯(lián)系的指揮鏈只能是唯一的，直接上級只能有一個，而不能有2個。 權(quán)力下移原則將部分考核權(quán)和分配權(quán)逐漸的下移到各部門。不設(shè)管理副職原則盡量在二級部門少

9、設(shè)或不設(shè)管理副職，避免資源浪費和多頭指揮。戰(zhàn)略導(dǎo)向原則增設(shè)、刪除或調(diào)整部門的職能，逐步規(guī)劃以滿足公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略公司業(yè)務(wù)模式與成熟度公司文化公司人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)總經(jīng)理研發(fā)銷售財務(wù)行政總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部財務(wù)人事行政部門部門部門部門總裁產(chǎn)品A銷售財務(wù)行政產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D生產(chǎn)研發(fā)職能式矩陣式事業(yè)部式總經(jīng)理產(chǎn)品線中心財務(wù)中心人事行政中心部門部門部門部門部門部門管理中心式根據(jù)XXXXX行業(yè)特點、技術(shù)特點及自身資源條件，選擇以下常見的組織模式之一或其組合，以解決組織機(jī)構(gòu)對戰(zhàn)略的支撐.管理機(jī)制、管理基礎(chǔ)美國企業(yè)管理史學(xué)家錢德勒教授通過對美國際市場70家大型公司的研究，發(fā)

10、現(xiàn)企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)未能立即適應(yīng)新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化。直到管理出現(xiàn)問題，企業(yè)效益下降，企業(yè)才將改變結(jié)構(gòu)納入議事日程。組織結(jié)構(gòu)改變以后，保證了戰(zhàn)略的實施，企業(yè)的獲利能力大幅度提高。由此，錢德勒得出一個著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。顧問將對公司目前的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)梳理，并結(jié)合戰(zhàn)略和經(jīng)營管理的需要，分析其中存在的問題職責(zé)交叉職責(zé)重疊職責(zé)錯位職責(zé)空檔甲乙甲乙甲乙甲乙乙甲甲乙職責(zé)虛位職能模塊一職能模塊二職能模塊三職能模塊四職能模塊決策性質(zhì)執(zhí)行性質(zhì)管理性質(zhì)縱向上將部門職能分解為彼此相對獨立而又相互連續(xù)的職能模塊橫向上將每一塊職能按照工作性質(zhì)和流程分層進(jìn)行細(xì)化描述，使各項職責(zé)具體化、可操作職

11、能模塊一職能模塊二職能模塊三職能模塊四職能模塊決策性質(zhì)執(zhí)行性質(zhì)管理性質(zhì)縱向上將部門職能分解為彼此相對獨立而又相互連續(xù)的職能模塊橫向上將每一塊職能按照工作性質(zhì)和流程分層進(jìn)行細(xì)化描述，使各項職責(zé)具體化、可操作BAC人力行政部總監(jiān)規(guī)劃的編制：人力行政總監(jiān)1人，績效薪酬、法律顧問、人事行政專員、前臺各1人，司機(jī)4人以前的編制：1D績效薪酬專員招 聘培訓(xùn)專員11人事行政專 員1司機(jī)前臺文員41法律顧問1咨詢公司案例某企業(yè)部門二級結(jié)構(gòu)設(shè)置清晰、完善的部門職責(zé)，是有效履行部門使命、完成部門目標(biāo)的前提條件部門使命：序號一級職能二級職能（達(dá)成一級職能的關(guān)鍵成功因素）1運行管理監(jiān)督制度和規(guī)程的執(zhí)行及效果，在安全、

12、健康、環(huán)保、經(jīng)濟(jì)的前提下完成預(yù)定的發(fā)電生產(chǎn)指標(biāo)2）制定并實施部門運行管理制度、規(guī)程與標(biāo)準(zhǔn)3）分析發(fā)電運行的經(jīng)濟(jì)性，及時發(fā)現(xiàn)處理相關(guān)問題4）負(fù)責(zé)對運行人員進(jìn)行技術(shù)、安全、制度等方面的培訓(xùn)5）建立、維護(hù)各種設(shè)備的運行臺帳和數(shù)據(jù)6）運行過程中的風(fēng)險評估工作，及時采取防范措施7）配合對運行事故進(jìn)行調(diào)查、分析并提出處理意見8）編制運行消耗材料需求計劃，跟蹤材料到貨情況9）聯(lián)絡(luò)電網(wǎng)調(diào)度，根據(jù)電網(wǎng)調(diào)度的指示組織發(fā)電2運行操作10）嚴(yán)格依照設(shè)備運行規(guī)程，進(jìn)行生產(chǎn)設(shè)備的正常操作、機(jī)組的啟停操作11）監(jiān)視發(fā)電機(jī)組的運行、巡回檢查，及時發(fā)現(xiàn)、處理異常情況12）負(fù)責(zé)機(jī)組系統(tǒng)異常及事故情況的緊急處理，并制定相應(yīng)防范措施

13、14）組織設(shè)備、系統(tǒng)的定期切換試驗工作將部門職責(zé)分解到崗位中去某企業(yè)部門職責(zé)分解矩陣序號部門職責(zé)財管部經(jīng)理績效會計預(yù)算會計1制度流程管理1.1組織整合、制定分支機(jī)構(gòu)財務(wù)管理 制度和流程；1.2組織檢查分支機(jī)構(gòu)財務(wù)制度執(zhí)行狀況，及時匯報并提出整改方案與意見；1.3建立健全部門工作流程；1.1整合、制定分支機(jī)構(gòu)財務(wù)管理制度和流程；1.2檢查督促分支機(jī)構(gòu)財務(wù)制度執(zhí)行狀況，及時匯報并提出整改方案與意見1.3參與部門工作流程的建立健全。1.1整合制定分支機(jī)構(gòu)財務(wù)預(yù)算制度和流程；1.2檢查督促分支機(jī)構(gòu)財務(wù)制度執(zhí)行狀況，及時匯報并提出整改方案與意見1.3參與部門工作流程的建立健全。2數(shù)據(jù)收集、整理1.1組織

14、收集、整理并審核分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營數(shù)據(jù)；1.2組織定期向領(lǐng)導(dǎo)匯報；1.1 組織定期審核分支機(jī)構(gòu)財務(wù)報表1.2收集、整理分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營數(shù)據(jù)；1.3 建立分公司診斷模型并匯報、反饋。1.1 參與定期審核分支機(jī)構(gòu)財務(wù)報表；1.2參與收集、整理分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營數(shù)據(jù)；1.2參與分公司診斷模型的建立及反饋。3預(yù)算管理1.1組織對分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營預(yù)算進(jìn)行制訂、實施、控制、分析。1.1 參與分支機(jī)構(gòu)年度經(jīng)營預(yù)算的制訂。1.1組織分支機(jī)構(gòu)年度預(yù)算的編制、半年度預(yù)算指標(biāo)調(diào)整；1.2組織每月滾動預(yù)算的編制、匯總、審批、下發(fā)；1.3考核分支機(jī)構(gòu)預(yù)算執(zhí)行狀況并進(jìn)行分析；1.4分支機(jī)構(gòu)支付申請的受理并報送領(lǐng)導(dǎo)審批；1.5分支機(jī)構(gòu)應(yīng)收帳款

15、的管理與風(fēng)險控制。舉 例崗位說明書崗位描述任職資格崗位基本情況崗位總體目標(biāo)工作職責(zé)工作權(quán)限工作聯(lián)系年齡要求性別要求教育背景知識技能從業(yè)資格個人素質(zhì)崗位說明書的內(nèi)容顧問將對公司崗位說明書進(jìn)行優(yōu)化注：以上內(nèi)容僅為示意，并不代表實際，僅供參考規(guī)范的崗位說明書不僅是公司人力資源管理的重要文件，也是各崗位人員最基本的工作規(guī)范，將在公司的管理工作中發(fā)揮基礎(chǔ)性作用一、基本情況 職位名稱：產(chǎn)品主管職位編號： 所屬部門：業(yè)務(wù)部直接上級：業(yè)務(wù)部總監(jiān)直接下屬職位名稱：產(chǎn)品專員 部門設(shè)置目的：產(chǎn)品市場策劃、渠道開發(fā)和維護(hù)二、工作職責(zé)（1）負(fù)責(zé)產(chǎn)品市場推廣方案策劃 （2）負(fù)責(zé)產(chǎn)品渠道開發(fā)和維護(hù) （3） 三、工作內(nèi)容（1

16、）組織市場調(diào)研（2）編制產(chǎn)品推廣方案設(shè)計 （3）編制渠道開發(fā)方案（4）設(shè)計廣告投入方案 （5）組織客戶滿意度調(diào)查 （6） 四、工作職權(quán)（1）產(chǎn)品推廣方案的提案權(quán)（2）廣告投入方案的提案權(quán) （3）直接下屬預(yù)算內(nèi)支出的審核權(quán)（4）直接下屬的考核權(quán)（5） 五、工作關(guān)系內(nèi)部匯報關(guān)系：定期或不定期向上級匯報 內(nèi)部督導(dǎo)關(guān)系：督導(dǎo)產(chǎn)品專員完成有關(guān)工作 內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系：就產(chǎn)品推廣與相關(guān)部門協(xié)調(diào)六、任職資格個人背景： 本科及以上，營銷類或者通訊類專業(yè)，3555歲，性別不限工作經(jīng)驗：有3年以上通訊終端產(chǎn)品營銷管理的工作經(jīng)驗工作技能：良好的信息處理能力、規(guī)劃能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力職前培訓(xùn)：公司基本管理制度

17、、公司營銷管理體系產(chǎn)品主管崗位職責(zé)說明書注：本頁僅做為分析模型的簡單示意，不代表實際，僅供參考咨詢公司建議通過權(quán)限表的形式分級授權(quán)，明確權(quán)力界限，給予授權(quán)人履行其業(yè)務(wù)所需的權(quán)限人事授權(quán)（詳見提交excel版本報告）人事管理授權(quán)原則：招聘、任免、晉升、調(diào)配隔級審批績效管理強(qiáng)調(diào)逐級考評確認(rèn)、隔級負(fù)責(zé)申訴處理薪酬激勵、獎懲相對集權(quán)招聘、任免晉升、調(diào)配績效考評薪酬、獎懲在明確崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上，形成公司的職位序列體系，厘清員工職業(yè)發(fā)展通道和薪酬跑道，讓員工看到在公司發(fā)展的希望職類職層職等管理類專業(yè)技術(shù)類生產(chǎn)操作類管理職能管理業(yè)務(wù)管理行政保障營銷研發(fā)工程生產(chǎn)經(jīng)營層Z9公司總經(jīng)理（副總經(jīng)理）/總經(jīng)理助理/部

18、分關(guān)鍵部長、產(chǎn)品公司總經(jīng)理資深經(jīng)理資深經(jīng)理資深工程師資深工程師管理層Z8部長（副部長）/產(chǎn)品公司總經(jīng)理（副總經(jīng)理）/部分關(guān)鍵處長 高級經(jīng)理高級經(jīng)理高級經(jīng)理高級經(jīng)理主任工程師主任工程師執(zhí)行層Z7部分非關(guān)鍵副部長、產(chǎn)品公司副總經(jīng)理/處長/產(chǎn)品公司三級部門經(jīng)理 經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理副主任工程師副主任工程師資深技師Z6業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管主管工程師主管工程師高級技師操作層Z5業(yè)務(wù)主辦業(yè)務(wù)主辦業(yè)務(wù)主辦業(yè)務(wù)主辦工程師工程師技師Z4業(yè)務(wù)助理業(yè)務(wù)助理業(yè)務(wù)助理業(yè)務(wù)助理助理工程師助理工程師高級技工Z3中級技工Z2初級技工、普工Z1輔助工模塊：薪酬與福利管理體系設(shè)計一、職位評估提供職位評估培訓(xùn)建立職位薪酬等

19、級矩陣二、薪酬策略與公司高層溝通薪酬福利結(jié)構(gòu)及水平三、薪酬福利制度討論薪酬與福利制度，并獲得高層認(rèn)可召開專題會議，并進(jìn)行薪酬與福利設(shè)計方案/制度宣講提供薪酬切換建議，并指導(dǎo)進(jìn)行薪酬套改一、職位評估培訓(xùn)教材、職位評估結(jié)果（職位等級矩陣）、職位評估指導(dǎo)手冊二、薪酬策略/政策設(shè)計工資、獎金、福利結(jié)構(gòu)及水平補(bǔ)充福利或自助福利建議三、薪酬與福利管理制度薪酬切換及套改指導(dǎo)書寬帶薪點表薪項目步驟時間跨度主要成果30天1 拿多少錢，干多少事因為覺得自己的收入比付出少，就會消極工作2 誰拿的多誰干因為覺得自己的收入比同事少，付出比同事多，就會不配合同事的工作，在工作中拖拉扯皮，甚至設(shè)置各種障礙 3 干好干壞都一

20、樣因為覺得自己的業(yè)績好，但業(yè)績和自己的收入不成正比，進(jìn)而工作積極性受到影響4 此處不留爺，自有留爺處覺得自己的能力很強(qiáng)，不應(yīng)該只拿這樣水平的薪水，就會產(chǎn)生懷才不遇，有抱負(fù)不能施展的心理，進(jìn)而就會跳槽，尋找新的出路5 樹挪死，人挪活，還等什么！有的人會覺得自己的運氣不好，因為相同的付出在別的企業(yè)或行業(yè)，收入會高的多，就會這山望著那山高6 做一天和尚撞一天鐘反正就這點工資獎金，吃不飽餓不死，沒什么追求，混日子員工薪酬語錄薪酬體系發(fā)揮的功能，達(dá)到吸引人才、留住人才、激勵人才的目的一 個 前 提 滿足公司財務(wù)支付能力兩 個 公 平 內(nèi)部公平：相對于本單位內(nèi)部其他員工的薪酬是公平的 外部公平：相對于其他

21、單位相似崗位員工的薪酬是公平的三 項 匹 配 個人基準(zhǔn)薪酬與崗位相對價值相匹配 個人薪酬與績效相匹配 薪酬總額與公司效益相匹配固定工資變動工資工資收入為職位付薪為能力付薪為績效付薪工作職責(zé)工作難度技能要求特殊要求學(xué)歷個人技能對企業(yè)有用的其它技能層級考核述職考核職位績效能力公司為價值創(chuàng)造要素付酬。職位、績效和能力是最主要的付酬要素。價值觀是輔助的付酬要素，對認(rèn)同公司價值觀并起表率作用的員工予以額外獎勵。在具體設(shè)計薪酬方案時，體現(xiàn)企業(yè)付薪理念：為崗位付薪、為能力付薪、為業(yè)績付薪CRG評價模型HAY評價模型安達(dá)信評價模型MERCER評價模型崗位價值評估是崗位付薪的基礎(chǔ)性工作，是解決公司內(nèi)部薪酬發(fā)放是

22、否公平的唯一依據(jù)，選擇合適的崗位價值評估模型對公司而言至關(guān)重要。咨詢公司將依據(jù)公司所屬行業(yè)特征，選擇相應(yīng)的評估模型，以達(dá)到模型和公司的最佳匹配。為職位付薪LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2評估前的職級結(jié)構(gòu)評估后清晰的職級結(jié)構(gòu)L-1職位評估的價值和作用 等級總經(jīng)理辦公室財務(wù)會計部規(guī)劃投資部20191817財務(wù)會計部部長16規(guī)劃投資部部長15總經(jīng)理辦公室主任14總經(jīng)理辦公室副主任財務(wù)會計部副部長1、副部長2規(guī)劃投資部副部長13汽車分公司財務(wù)室財務(wù)總監(jiān)、鑄造分公司財務(wù)室

23、財務(wù)總監(jiān)、汽車銷售有限公司財務(wù)室財務(wù)總監(jiān)、外派子公司財務(wù)總監(jiān)12法律事務(wù)科科長、秘書科科長、調(diào)研科科長外派子公司財務(wù)總監(jiān)（科長）、會計科科長、資金科科長、預(yù)算科科長、價格科科長、投資分析科科長、項目費用科科長規(guī)劃管理科科長、對內(nèi)投資管理科長、新事業(yè)發(fā)展科科長11CI管理科科長、檔案管理科科長對外投資管理科科長、固定資產(chǎn)管理科科長10調(diào)研科調(diào)研員、法律事務(wù)管理科法律事務(wù)、法律事務(wù)管理科商務(wù)法律事務(wù)綜合財務(wù)分析、預(yù)算管理、資金預(yù)算、稅務(wù)籌劃規(guī)劃管理科投資分析與研究、規(guī)劃管理科規(guī)劃研究與管理、對外投資管理科對外投資項目策劃通過職位評估，我們能清楚地發(fā)現(xiàn)不同類別職位之間的相對價值，即使處于同一行政級別

24、的職位，它們對公司的相對價值也可能存在差異。另外，通過職位評估，我們也能清楚地知道在同一部門內(nèi)不同職位之間的相對價值，體現(xiàn)出公司內(nèi)部的價值取向。職位評估結(jié)果職位矩陣，通過職位評估的結(jié)果，清晰企業(yè)價值分布部門名稱崗位名稱崗位價值銷售部銷售部部長804技術(shù)發(fā)展部技術(shù)發(fā)展部部長669供應(yīng)部供應(yīng)部部長616財務(wù)管理部財務(wù)管理部部長613生產(chǎn)管理部生產(chǎn)管理部部長603化產(chǎn)銷售部化產(chǎn)銷售部部長582運輸部運輸部部長561設(shè)備動力部設(shè)備動力部部長560市場部市場部部長556人力資源部人力資源部部長551質(zhì)量控制部質(zhì)量控制部部長540農(nóng)化服務(wù)部農(nóng)化服務(wù)部部長535鐵運部鐵運部部長529部門級別人力資源行政財務(wù)

25、審計品牌經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理 經(jīng)理檔案管理員績效專員成本會計平面設(shè)計師審計工程師.49484746454443級別矩陣舉例依據(jù)崗位價值評估結(jié)果設(shè)計薪酬矩陣職位等級公司水平市場水平最低值最高值10分位25分位中位數(shù)75分位90分位39,1009,7507,90710,02213,19217,40221,14049,75010,4009,02911,54015,25320,14624,56759,75011,05010,30913,28717,63723,32328,55069,10014,30011,77115,29920,39327,00233,179公司薪酬現(xiàn)狀與市場水平對比，同時結(jié)合外部市場薪

26、酬數(shù)據(jù)，合理確定薪酬水平，解決外部競爭性問題，為寬帶薪點表的設(shè)計奠定基礎(chǔ)人才類型策略水平程度職級核心人才領(lǐng)先65以上51級以上通用人才跟隨或領(lǐng)先50704750獨特人才領(lǐng)先合作輔助性人才跟隨45554046編制寬帶薪點表（樣表）薪酬管理手冊作為綱領(lǐng)性文件，為薪酬管理提供全面的準(zhǔn)則和依據(jù)，并在手冊中著重解決員工薪酬結(jié)構(gòu)、為員工能力付薪、為員工績效貢獻(xiàn)付薪、薪酬調(diào)整規(guī)則等相關(guān)事宜薪酬管理手冊目錄薪酬管理系統(tǒng)薪酬管理手冊依據(jù)公司發(fā)展現(xiàn)狀及未來經(jīng)營需要，設(shè)計不同類型的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬體系工資福利法定福利企業(yè)福利基本工資固定部分各類津補(bǔ)貼長期激勵年終獎浮動部分績效工資員工持股獎金項目獎加班工資單項獎利潤分享

27、為不同職位序列的員工設(shè)計不同的薪酬類型組合薪酬類型適用范圍崗位工資績效工資加班工資項目獎提成獎計件工資單項獎津補(bǔ)貼年終獎福利年薪制高層（年度）職能工資制中層及以下非銷售與作業(yè)類員工(季度)（研發(fā)人員）(非研發(fā)人員)提成制銷售類人員計件工資制生產(chǎn)操作人員(原出勤獎)協(xié)議工資制外聘專家、特殊人才薪酬體系為能力付薪示意：任職者薪酬套改考慮因素薪酬套改范圍與步驟不同層級員工薪酬套改辦法薪酬套改因素設(shè)計工資高于新體系崗位薪酬套改辦法工資低于新體系崗位薪酬套改辦法薪酬套改涉及內(nèi)容設(shè)計新舊薪酬體系的套改方案，以保證薪酬體系有效實施薪酬體系為業(yè)績付薪績效工資季度獎金年終獎金員工考核等級分布比例SABCD部門考

28、核等級S90-10030304000A8090152550100B70801020402010C6070010502515D06000403030員工績效考核系數(shù)1.31.210.70.5幫助建立薪資調(diào)整規(guī)則正常年度調(diào)整：基于公司人均效能提升的前提下，根據(jù)年度績效目標(biāo)完成情況、外部工資水平變動情況及員工個人績效、能力、任職的實際情況進(jìn)行的例行工資調(diào)整，每年的一月份進(jìn)行一次。異動調(diào)整：是指因員工具體擔(dān)當(dāng)?shù)穆毼话l(fā)生變化而進(jìn)行的工資調(diào)整，不受時間限制，每月都可以進(jìn)行。特別調(diào)整：是指員工具有特別貢獻(xiàn)、具有突出績效、或外部人才及薪酬狀況有了突發(fā)的變化，而對部分職位、部分人員進(jìn)行的工資調(diào)整，不受時間限制，

29、每月都可以進(jìn)行。超出區(qū)勝任區(qū)基本勝任區(qū)學(xué)習(xí)區(qū)優(yōu)秀A漲一等漲一等漲二等漲三等良好B不動漲一等漲一等漲二等合格C降一等不動不動不動不合格D降二等降一等不動不動注：1、當(dāng)公司完成年度經(jīng)營目標(biāo)(利潤、銷售等)時，按上述方法調(diào)整薪酬區(qū)間績效區(qū)間項目組織及顧問團(tuán)隊建議項目合作的組織方案 項目指導(dǎo)委員會廣州開發(fā)區(qū)粵電新能源有限公司項目經(jīng)理咨詢公司項目經(jīng)理核心項目小組核心項目小組項目的組織分為決策、項目管理、項目執(zhí)行三個層次。決策層項目管理項目執(zhí)行廣州開發(fā)區(qū)粵電新能源有限公司：公司領(lǐng)導(dǎo)咨詢公司：龍總至少5廣州開發(fā)區(qū)粵電新能源有限公司成員項目總監(jiān)：龍總項目經(jīng)理：譚文平可能顧問：譚文平、吳斌項目組織職責(zé)劃分項目指

30、導(dǎo)委員會的職責(zé) 宣告及確保該項目是公司優(yōu)先考慮和實施的管理項目。 向項目小組提供承諾和支持，并指引方向。 解決在項目組層次無法解決的問題。 簽署項目小組交付的成果。 批準(zhǔn)項目實施的提議。咨詢公司項目經(jīng)理的職責(zé) 對整個項目的質(zhì)量和目標(biāo)負(fù)責(zé)，確保項目成果的滿意度。 確保項目獲得適當(dāng)?shù)馁Y源。 向項目指導(dǎo)委員會報告項目情況，負(fù)責(zé)執(zhí)行指導(dǎo)委員會的 決議。 向整個項目小組提供方法論。 建立項目的信息溝通渠道，并確保渠道的暢通。 項目組的人員管理和激勵。廣州開發(fā)區(qū)粵電新能源有限公司項目經(jīng)理的職責(zé) 對整個項目的質(zhì)量目標(biāo)負(fù)責(zé)，確保項目成果實施的 滿意度。 協(xié)調(diào)需要公司有關(guān)部門及人員參加的活動。 負(fù)責(zé)方法論轉(zhuǎn)移的

31、接收工作。 負(fù)責(zé)組織提供項目所需的公司方面的資料。 協(xié)助項目管理工作。 負(fù)責(zé)與咨詢公司公司的聯(lián)絡(luò)。 負(fù)責(zé)根據(jù)項目預(yù)算安排付款事宜。顧問介紹譚文平 先生 職業(yè)經(jīng)驗項目實踐及部分客戶教育背景咨詢能力蘭大大學(xué)有超過十年大型名企、上市公司中高層管理經(jīng)驗，其中有七年從事戰(zhàn)略、人力資源管理咨詢，為近三十家企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)，咨詢項目所涉及的行業(yè)包括：房地產(chǎn)、IT、紡織、制衣、造紙印刷、機(jī)械制造、冶金、家具、化工能源、電子制造、家電、貿(mào)易、包裝等相關(guān)行業(yè)。項目實踐：上市公司：深圳瑞凌股份、深圳聯(lián)建光電、珠江啤酒、超華科技、廣東萬家樂燃?xì)?、上海天虹集團(tuán)、浙江晨輝照明大型集團(tuán)：廣東物資集團(tuán)、惠州華陽集團(tuán)、山東

32、久泰能源集團(tuán)其他：深圳大富豪家具公司、深圳中華商務(wù)印刷公司、深圳華美鋼鐵集團(tuán)公司、深圳安興紙業(yè)集團(tuán)公司、福州金輝房地產(chǎn)集團(tuán)公司、重慶銀鴻鋁業(yè)公司、溫州東經(jīng)包裝控股公司、特發(fā)物業(yè)、特發(fā)地產(chǎn)、廣西俏天下家居用品、賽爾康公司電子、南京因特來電器、東莞新感覺、浙江愛美德、深圳海洋王、長沅機(jī)電（上海）公司、深圳蘭江地產(chǎn)、深圳凱信光電、太原倫嘉年度經(jīng)營計劃企業(yè)文化組織架構(gòu)與集團(tuán)管控基于戰(zhàn)略與能力的績效管理薪酬管理核心員工培訓(xùn)發(fā)展資深HR管理咨詢顧問前深圳瑞凌實業(yè)股份有限公司人事總監(jiān)（股票代碼：300154）項目價值及費用預(yù)算THE VALUE OF PROJECT AND THE BUDGET OF EXPENDITURE6項目費用預(yù)算基于長期合作的原則，在價格方面我們已按公司的優(yōu)惠政策進(jìn)行報價。項目內(nèi)容咨詢費用 (￥萬元)項目咨詢費調(diào)研診斷免費組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化10.0部門二級結(jié)構(gòu)及部門15.0職位分析0（免費贈送）薪酬管理體系職位評估5.0薪酬策略、結(jié)構(gòu)及水平設(shè)計、寬帶薪點表15.0薪酬與福利管理制度設(shè)計及實施15.0合計60人民幣最終優(yōu)惠價57人民幣項目價值如果咨詢公司有幸為廣州開發(fā)區(qū)粵電新能源有限公司服務(wù)