1、1領(lǐng)導(dǎo)干部與科學(xué)決策案例教學(xué)工商管理教研部2領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)提高科學(xué)決策能力 黨的十六大指出：“要完善深入了解民情、充分反映民意、廣泛集中民智、切實珍惜民力的決策機制，推進決策的科學(xué)化、民主化。各級決策機關(guān)都要完善重大決策的規(guī)則和程序，建立社情民意反映制度，建立與群眾利益密切相關(guān)的重大事項社會公示制度和社會聽證制度，完善專家咨詢制度，實行決策的論證制和責(zé)任制，防止決策的隨意性?！秉h的十七大報告提出：“推進決策科學(xué)化、民主化，完善決策信息和智力支持系統(tǒng)，增強決策透明度和公眾參與度，制定與群眾利益密切相關(guān)的法律法規(guī)和公共政策原則上要公開聽取意見。”溫家寶總理在國務(wù)院第三次廉政工作會議上強調(diào)：“改革和完善

2、政府決策機制。各級政府都要把科學(xué)決策、依法決策、民主決策作為政府決策的基本準則。” 3領(lǐng)導(dǎo)干部決策三項要求科學(xué)決策民主決策依法決策科學(xué)決策要求公共決策者具有遵循科學(xué)決策程序的意識民主決策要求決策過程應(yīng)有利益相關(guān)者的廣泛參與依法決策要求決策者具有遵循依法決策程序的意識 4一、 決策有關(guān)理論5決策是領(lǐng)導(dǎo)的基本職能領(lǐng)導(dǎo)干部的工作，主要是做決策和指導(dǎo)決策的執(zhí)行。決策正確與否是領(lǐng)導(dǎo)能力的綜合反映，是領(lǐng)導(dǎo)干部領(lǐng)導(dǎo)水平和執(zhí)政能力的集中體現(xiàn)。6管理就是決策美國著名管理學(xué)家西蒙曾經(jīng)說過這樣一句名言：“管理就是決策”?！艾F(xiàn)代企業(yè)管理之父” 德魯克說：“不論管理者做什么，他都是通過決策進行的?！钡卖斂松踔翑嘌裕骸肮?/p>

3、理始終是一個決策的過程?！?7決策與科學(xué)決策決策是領(lǐng)導(dǎo)在對未來工作行動的目標、途徑和方法作出選擇和決定，它是做工作的開始和前提條件，直接決定著工作的效率和成敗?？茖W(xué)決策是指在科學(xué)的決策思想指導(dǎo)下，按照科學(xué)的決策規(guī)律，借助各種科學(xué)的分析手段和方法，在調(diào)查研究、充分掌握有關(guān)信息的基礎(chǔ)上，按照一定的程序選擇最優(yōu)方案。8科學(xué)決策的重要性在棋界有句話：“一著不慎，滿盤皆輸；一著占先，全盤皆活”。它喻示一個道理，無論做什么事情，成功與失敗取決于決策的正確與否?？茖W(xué)的決策能使組織充滿活力，興旺發(fā)達，而錯誤的決策會使組織陷入被動，瀕臨險境。9案例一1985年，由馬來西亞國營重工業(yè)公司和日本“三菱”汽車公司合資

4、2.8億美元生產(chǎn)的新款汽車“沙格型”隆重推出市場。馬來西亞政府視之為馬來西亞工業(yè)的“光榮產(chǎn)品”，產(chǎn)品在推出后，銷售量很快跌至低潮。經(jīng)濟學(xué)家們經(jīng)過研究，認為“沙格型”汽車的一切配件都從日本運來，由于日元升值，使它的生產(chǎn)成本急漲，再加上馬來西亞本身的經(jīng)濟不景氣，所以汽車的銷售量很少。此外，最重要的因素是政府在決定引進這種車型時，主要考慮到滿足國內(nèi)的需要。因此，技術(shù)上未達到先進國家的標準，無法出口。由于在目標市場決策中出現(xiàn)失誤，“沙格型”汽車為馬來西亞工業(yè)帶來的好夢，只是曇花一現(xiàn)而已。10案例二1962年，英法航空公司開始合作研制“協(xié)和”式超音速民航客機，其特點是快速、豪華、舒適。經(jīng)過十多年的研制，

5、耗資上億英磅，終于在1975年研制成功。十幾年時間的流逝，情況發(fā)生了很大變化。能源危機、生態(tài)危機威脅著西方世界，乘客和許多航空公司都因此而改變了對在航客機的要求。乘客的要求是票價不要太貴，航空公司的要求是節(jié)省能源，多載乘客，噪音小。但“協(xié)和”式飛機卻不能滿足消費者的這些要求。首先是噪音大，飛行時會產(chǎn)生極大的聲響，有時甚至?xí)鹚榻ㄖ锷系牟Ａ?。再就是由于燃料價格增長快，運行費用也相應(yīng)大大提高。這些情況表明，消費者對這種飛機需求量不會很大。因此，不應(yīng)大批量投入生產(chǎn)。但是，由于公司沒有決策運行控制計劃，也沒有重新進行評審，而且，飛機是由兩國合作研制的，雇傭了大量人員參加這項工作，如果中途下馬，就要大

6、量解雇人員。上述情況使得飛機的研制生產(chǎn)決策不易中斷，后來兩國對是否要繼續(xù)協(xié)作研制生產(chǎn)這種飛機發(fā)生了爭論，但由于缺乏決策運行控制機制，只能勉強將決策繼續(xù)實施下去。結(jié)果，飛機生產(chǎn)出來后賣不出去，原來的寵兒變成了棄兒。11案例三美國國際商用機器公司為了從規(guī)模上占領(lǐng)市場，大膽決策購買股權(quán)。1982年用2.5億美元從美國英特爾公司手中買下了12%的股權(quán)，從而足以對付國內(nèi)外電腦界的挑戰(zhàn)；另一次是1983年，又以2.28億美元收購了美國一家專門生產(chǎn)電訊設(shè)備的企業(yè)羅姆公司15%的股權(quán)，從而維持了辦公室自動化設(shè)備方面的“霸王”地位。又如，早在1965年，美國的一家公司發(fā)明了盒式電視錄相裝置?？墒敲绹局挥盟鼇?/p>

7、生產(chǎn)一種非常昂貴的廣播電臺專用設(shè)備。而日本索尼的經(jīng)營者通過分析論證，看到了電視錄相裝置一旦形成大批量生產(chǎn)，其價格勢必降低，許多家庭可以購買得起此種錄相裝置。這樣一來，家用電子產(chǎn)品這個市場就會擴大，如果馬上開發(fā)研究家用電視錄相裝置，肯定會獲得很好的經(jīng)濟效益和社會效益。由于這一決策的成功，家用電視錄相裝置的市場一度被日本占去了90%多，而美國則長期處于劣勢。12案例四1960年，愛奧庫卡升為美國福特公司副總裁兼總經(jīng)理，他觀察到60年代一股以青年人為代表的社會革新力量正式形成，它將對美國社會、經(jīng)濟產(chǎn)生難以估量的影響，愛奧庫卡認為，設(shè)計新車型時，應(yīng)該把青年人的需求放在第一位。在他精心組織下，經(jīng)過多次改

8、進，1962年底這種新車最后定型。它看起來象一部運動車，鼻子長、尾部短，滿足了青年人喜歡運動和刺激的心理。更重要的是，這種車的售價相當(dāng)便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能買得起。最后這種車還取了一個令青年人遐想的名字“野馬”。1964年4月紐約世界博覽會期間，“野馬”正式在市場上露面，在此之前，福特公司為此大造了一番輿論，掀起了一股“野馬”熱。在頭一年的銷售活動中，顧客買走了41.9萬輛“野馬”，創(chuàng)下全美汽車制造業(yè)的最高紀錄?！耙榜R”的問世和巨大成功顯示了愛奧庫卡杰出的經(jīng)營決策才能。從此，他便揚名美國企業(yè)界，并榮任福特汽車公司總裁。13案例五日本尼西奇公司在戰(zhàn)后初期，僅有三十余名職工，生

9、產(chǎn)雨衣、游泳帽、衛(wèi)生帶、尿布等橡膠制品，訂貨不足，經(jīng)營不穩(wěn)，企業(yè)有朝不保夕之感。公司董事長多川博從人口普查中得知，日本每年大約出生250萬嬰兒，如果每個嬰兒用兩條尿布，一年就需要500萬條，這是一個相當(dāng)可觀的尿布市場。多川博決心放棄尿布以外的產(chǎn)品，把尼西奇公司變成尿布專業(yè)公司，集中力量，創(chuàng)立名牌，成了“尿布大王”。資本僅1億日元，年銷售額卻高達70億日元。14領(lǐng)導(dǎo)干部決策的常見問題盲目性；隨意性；缺乏健全高效的決策程序、必要的形式和機制；群眾的參與度和決策透明度不夠；決策手段少，決策質(zhì)量不高；把決策、執(zhí)行、效果分離開來；重會議決定，輕執(zhí)行和效果；對決策缺乏嚴格的監(jiān)督檢查。15傳統(tǒng)決策領(lǐng)導(dǎo)四拍特

10、征拍腦袋決定拍胸脯表態(tài)拍大腿后悔拍屁股走人16案例：決策是怎樣煉成的？依靠對戰(zhàn)略決策的緊緊把握，猶如巨輪始終清晰航向，成為新希望多年來能保持“長青”的重要基礎(chǔ)。但是，正確的戰(zhàn)略和決策是怎樣形成的？怎樣才能真正做到規(guī)避風(fēng)險？“決策委員會對很多投資問題都進行批判式論證?！眲⒂篮谜f。1980年代末1990年代初，海南的房地產(chǎn)曾經(jīng)特別熱。劉的很多朋友到海南去，很快就賺了錢。那時，劉有四五千萬資本。他派了一個小分隊，在海南注冊了一個公司。被派去調(diào)查的人報告說：錢太容易賺了，一個人在四樓拿到一個協(xié)議，剛走到樓底下就賣出去了，純賺100萬；剛接手的這個人還沒走到他公司，在路上又賣了，又賺了100萬。劉永好召

11、集大家開戰(zhàn)略討論會，最終卻決定注銷公司，打道回府?！叭魏问虑槎家懈鶕?jù)，那么簡單的100萬、100萬地賺，讓我想到了擊鼓傳花?；蛟S是我們做農(nóng)業(yè)賺錢很辛苦、很實在，養(yǎng)成這個習(xí)慣，要避免這樣的戰(zhàn)略失誤?！眲⒂篮谜f，“但我的體制很重要的一點是，假設(shè)我同意，但很多人反對，我也不會做。”這次“撤軍海南”一個很有趣的結(jié)局是，劉永好賣掉了在那里買的辦公室，還賺了幾十萬。17案例：決策是怎樣煉成的？但是，即使這樣謹慎，劉永好也不是沒虧過。眾所周知，農(nóng)產(chǎn)業(yè)的最終產(chǎn)品是肉蛋奶。早些年一次去臺灣，劉永好見識了SevenEleven“7-11”的魅力?！?-11”是臺灣統(tǒng)一集團的產(chǎn)業(yè)，當(dāng)時在臺灣有1000多個店，很賺

12、錢。“他們也做飼料，也做肉食品加工，但他們是抓最終的出口，再帶動食品工業(yè)，再帶動養(yǎng)殖業(yè)?！边@給劉永好留下了深刻的印象。機會終于來了。大約在2002年，新加坡發(fā)展銀行找到他，提出共同在大陸運作大賣場。他們當(dāng)時已經(jīng)聯(lián)合了新加坡最大的連鎖超市職種超市，并且挖來了一手將樂購做起來的樂購高管沈建國以及其整個管理團隊。但因為政策所限，他們需要尋找中方合作伙伴。要錢有錢，要經(jīng)驗有經(jīng)驗，要人有人，劉永好組織大家進行論證，最終決定參與。這就是后來“著名”的“劉永好試水零售業(yè)全軍覆沒”的開端。到2005年12月底，僅僅在運做了兩年多以后，看似完美的超市樂客多位于長江三角洲的7家門店全部關(guān)門歇業(yè)，留下近8億元人民幣

13、的債務(wù)。18失敗了不打緊，問題是欠著商家的賬期，新加坡人就跑掉了，而外界認為樂客多是新希望的超市，紛紛把板子打到了劉永好頭上?！鞍盐覛獾貌坏昧?，實際上我只占個位數(shù)的股份。”此事最終以劉永好要挾新加坡人要登報公告，才得以解決。總結(jié)這次摔跤，劉永好說：“第一我們超前了，還沒走到發(fā)展零售的程度上；第二我們自己不能掌控。”這為新希望日后的決策提供了前車之鑒，“后來就更結(jié)合實際一些”。但是劉永好想過：“中國管理模式和國際管理模式不完全一樣，老外講規(guī)則，講制度，講管理激勵，但最終還是不行。對大陸國情不夠了解，又貪大，財大氣粗不考慮成本。”他說，“假設(shè)我去做，一定不會失敗?！爆F(xiàn)在，新希望的決策體系可謂系統(tǒng)嚴

14、密。戰(zhàn)略決策需經(jīng)由投資決策委員會共同討論，并由投資發(fā)展部聘請專家進行咨詢，經(jīng)營管理部做詳盡的市場調(diào)查，領(lǐng)導(dǎo)小組再來進行價值分析和風(fēng)險分析，形成一套嚴密的體系。而在投資決策委員會中，劉永好盡管具有一票否決權(quán)，卻沒有一票贊成權(quán)?！澳稠棝Q議戰(zhàn)略決策委員會中多數(shù)人都贊成，我反對的情況也是有的?！眲⒂篮谜f，“我是基于整個公司的現(xiàn)金流情況考慮，這方面我比他們了解更全面些?！?9科學(xué)決策的關(guān)鍵要求決策者決策問題決策目標決策準則備選方案決策后果決策環(huán)境決策的程序與方法決策的內(nèi)容與類型決策的機制與規(guī)則決策的權(quán)限與責(zé)任決策的機構(gòu)與系統(tǒng)決策的質(zhì)量和成本決策的制定和執(zhí)行20決策者決策制定者、決策參與者、決策執(zhí)行者高層

15、決策者、中層決策者、基層決策者個體決策與群體決策領(lǐng)導(dǎo)獨立決策、專家意見決策、群眾參與決策21決策者的價值趨向其一，歷史、現(xiàn)實與未來相結(jié)合的決策時空點。其二，經(jīng)濟、社會、環(huán)境相結(jié)合的決策效益點。其三，效率、公平、和諧相結(jié)合的決策價值點。其四，應(yīng)然性、可能性、現(xiàn)實性相結(jié)合的決策著力點。22決策者的決策意識和觀念一是全局意識（系統(tǒng)觀念、整體觀念）二是民主意識三是科學(xué)意識四是優(yōu)化意識五是信息意識23決策者的基本要求第一，要深入學(xué)習(xí)調(diào)研，知政策解下情，增強決策的可行性。第二，要時刻心系群眾，把宏觀抓細節(jié)，堅持決策的為民性。 第三，要貫徹民主集中，聽眾意廣納諫，克服決策的片面性。第四，要保證果斷確著，重穩(wěn)

16、妥勿憂柔，提高決策的時效性。24決策者必備的三種能力發(fā)現(xiàn)問題的能力借用專家的能力選擇方案的能力25決策問題決策問題，即決策的事項或內(nèi)容，是對什么進行決策。問題分類：第一類是真正的普遍性問題，日常工作中遇到的問題。第二類問題，對當(dāng)事者來說可能是獨一無二的，但是已經(jīng)在很多企業(yè)中發(fā)生過，也具有普遍性。第三類是真正獨一無二的問題，須個別處理。最后一類問題隱藏著新的普遍情況，需建立新的規(guī)則來解決。 問題定義：要搞清楚究竟發(fā)生了什么情況，哪些因素與此問題相關(guān)。問題的限定條件：要明確列出決策所限定的條件。26決策問題的類型戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策。 程序性決策和非程序性決策確定型決策、風(fēng)險型決策和不確定型決策。

17、初始決策與追蹤決策27決策程序界定問題確定目標深入調(diào)研形成預(yù)案咨詢論證綜合評估集體研究會議決定組織動員決策實施監(jiān)督反饋修正完善第一步，診斷問題所在，確定決策目標；第二步，收集盡可能完備的資料與信息；第三步，依據(jù)盡可能完備與可靠的信息，對發(fā)展的趨勢變化做出準確的預(yù)測；第四步，擬定各種可行的備選方案；第五步，對各種備選方案進行可行性與不可行性評價；第六步，從各種備選方案中選出最優(yōu)方案；第七步，組織力量實施決策，并接受監(jiān)督；第八步，跟蹤督導(dǎo)，把握反饋信息，檢測決策的正確與否，適時進行科學(xué)調(diào)整。界定問題確定目標擬定方案分析選優(yōu)審定批準監(jiān)督實施跟蹤反饋28決策方法調(diào)查研究和科學(xué)預(yù)測定性決策與定量決策經(jīng)驗

18、決策與科學(xué)決策可行性研究與不可行分析2930決策機制與規(guī)則決策調(diào)研與信息收集制度社情民意反映制度重大事項社會公示和聽證制度專家咨詢論證、決策評估制度民主集中制與集體協(xié)商討論制度決策糾錯改正制度責(zé)任追究制度決策監(jiān)督機制決策執(zhí)行跟蹤督導(dǎo)制度議事規(guī)則表決規(guī)則工作規(guī)則權(quán)力規(guī)則流程規(guī)則31決策體制一是決策權(quán)力。二是決策責(zé)任。三是決策機構(gòu)：決斷機構(gòu)、調(diào)研機構(gòu)、咨詢機構(gòu)、論證評估機構(gòu)。四是決策系統(tǒng)：信息、參謀、決斷、執(zhí)行和監(jiān)督等。32案例：萬州“三峽明珠觀光塔”2009年1月5日，昔日設(shè)計總投資3500余萬元、建筑面積近5000平方米、主塔高92米、連同塔尖共135米、頂部有旋轉(zhuǎn)觀光廳、能俯瞰萬州城全景、有

19、萬州形象工程之稱的“三峽明珠觀光塔”，轟然“謝幕”。 “三峽明珠觀光塔” 選址于萬州的“城市陽臺”海拔495米的戴家?guī)r風(fēng)景區(qū)制高點松林包，距萬州主城區(qū)約4公里，規(guī)劃占地面積26畝，由萬州區(qū)原龍寶管委會投資計劃總投資3500萬元。 于2004年3月開工建設(shè)后，于2005年4月17日被突然叫停， 完成塔高30多米及部分附屬設(shè)施建設(shè)，整個前期工程耗資1000萬余元。停工后的“三峽明珠觀光塔”，被當(dāng)?shù)厥忻穹Q之為“爛尾樓”。 一個耗費巨資的建筑拆除了，奇妙之處在于：前任決策者是在調(diào)研、論證、規(guī)劃、審批等手續(xù)都俱全、合法合理的情況下進行建設(shè)的；而現(xiàn)在的決策者則是在“三峽明珠”的倒掉已為當(dāng)?shù)孛癖姟捌谂味嗄辍?/p>

20、的情況下，拆除的“爛尾樓”，顯然也是“功莫大焉”。33數(shù)據(jù)資料“七五”至“九五”期間，我國投資決策失誤率在30%左右，由決策失誤造成資金浪費約在4000億到5000億元。而國務(wù)院發(fā)展研究中心估算，由于決策失誤，全國地方政府債務(wù)至少在1萬億元以上決策失誤是怎么發(fā)生的，資金浪費是怎么造成的，政府債務(wù)是怎么欠下的？ 34案例：萬州“三峽明珠觀光塔”為什么要拆“三峽明珠”，當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)負責(zé)人解釋說主要是因為“規(guī)劃調(diào)整”，同時，由于萬州區(qū)在2005年4月進行了行政體制調(diào)整，將龍寶等三個開發(fā)區(qū)管委會撤銷，因此工程投資主體變得不明晰，只好停工。所謂的“規(guī)劃調(diào)整”，解釋不了為什么要調(diào)整一個已經(jīng)在建的大工程；所謂行

21、政體制調(diào)整造成“投資主體不明晰”更是荒唐：龍寶等三個開發(fā)區(qū)管委會撤銷后，總有繼受其權(quán)責(zé)的部門，這個部門就應(yīng)該成為新的“投資主體”。就好像原管委會的官員不會因為“行政體制調(diào)整”就失業(yè)了，那么這個“明珠塔”緣何就找不著“投資主體”？ 再說，即使沒有接替原管委會的部門，它的上一級也撤銷了么？35二、案例分析案例1：聯(lián)想收購美國IBM案例2:圓明園事件36（一）并購過程2004年12月8日，聯(lián)想集團與IBM簽署了一項重要協(xié)議，據(jù)此協(xié)議，聯(lián)想集團將斥資12.5億美元收購IBM個人電腦事業(yè)部PCD。這是當(dāng)時中國企業(yè)在海外進行的最大規(guī)模的并購，該消息在全球財經(jīng)界引起了強烈震撼。2005年5月1日，聯(lián)想正式宣

22、布完成收購IBM全球PC業(yè)務(wù)，任命楊元慶接替柳傳志擔(dān)任聯(lián)想集團董事局主席，柳傳志擔(dān)任非執(zhí)行董事。前IBM高級副總裁兼IBM個人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬-沃德(Stephen Ward)出任聯(lián)想CEO及董事會董事。合并后的新聯(lián)想將以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。收購IBM的PC全球業(yè)務(wù)一年后，聯(lián)想迎來了PC業(yè)務(wù)的艷陽天，2006/2007財年，聯(lián)想綜合營業(yè)額達146億美元，年同比增長10%。聯(lián)想個人電腦銷量年同比增長12%，集團的全年毛利率達創(chuàng)紀錄的14%。37二、并購背景1981年，IBM開創(chuàng)了PC市場，并成為行業(yè)領(lǐng)軍。但隨著戴爾和惠普的崛起，IBM的PC銷售額不斷下滑，連

23、年虧損，1998年P(guān)C部的虧損額就已達9.92億美元。曾經(jīng)的旗幟性業(yè)務(wù)如今已日薄西山，成了阻礙企業(yè)發(fā)展的包袱。對于IBM的管理層而言，競爭激烈、技術(shù)含量相對較低的PC業(yè)務(wù)早已成了食之無味的“雞肋”，他們所著眼的是計算機服務(wù)、軟件、服務(wù)器與存儲以及計算機芯片等技術(shù)含量更高、盈利能力更強的高端市場。從其收購普華咨詢的舉措上就可清晰地看出IBM正從一個傳統(tǒng)意義上的PC制造銷售企業(yè)向高端IT咨詢服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變的意圖和軌跡。聯(lián)想同樣是以PC制造起家，在20世紀90年代，聯(lián)想在中國PC市場獨領(lǐng)風(fēng)騷。但隨著中國市場的開放，戴爾等國際PC廠商的進入使得聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)盛極而衰，風(fēng)光不再。如今20%的國內(nèi)市場占有

24、率已近極限，國內(nèi)的市場已無更大的發(fā)展空間，連續(xù)的惡性價格戰(zhàn)已經(jīng)將PC行業(yè)的利潤率壓榨得越來越薄，同IBM一樣，聯(lián)想的PC業(yè)務(wù)也到了瓶頸階段。聯(lián)想也曾嘗試過在PC以外另覓天地，2002年12月，聯(lián)想首次面向世界IT業(yè)同行全面展現(xiàn)了自己的技術(shù)規(guī)劃與風(fēng)貌關(guān)聯(lián)應(yīng)用技術(shù)戰(zhàn)略，這個宏偉規(guī)劃使聯(lián)想的戰(zhàn)略走向了產(chǎn)業(yè)鏈多元化，前端、后臺、社會信息服務(wù)無所不包。但是，表面上風(fēng)光一時的多元化戰(zhàn)略并未能為聯(lián)想帶來實實在在的發(fā)展業(yè)績，最終于無奈中收場，聯(lián)想重新審時度勢，重拾PC業(yè)務(wù)。38（三）業(yè)界觀點作為國內(nèi)最大PC企業(yè)，聯(lián)想集團斥巨資收購IBM個人電腦業(yè)務(wù)全部資產(chǎn)引起了最為廣泛的關(guān)注。在幾乎所有人看來，聯(lián)想這一舉動極

25、具冒險精神。既又很大的機遇，也有一定的風(fēng)險和挑戰(zhàn)。這是一個典型的“蛇吞象”式并購。直觀上，聯(lián)想收購IBM個人電腦(PC)業(yè)務(wù)部門以后，可使聯(lián)想在全球PC市場的份額增加兩倍，由現(xiàn)在的3%擴大到9%，由第9位躍至第3位，僅次于戴爾和惠普。對于急需獲得核心技術(shù)、品牌和市場影響力的中國企業(yè)而言，這種方式似乎是一條捷徑。聯(lián)想的戰(zhàn)略意圖在于發(fā)揮自身原有成本控制方面的優(yōu)勢，獲得IBM的PC事業(yè)部在品牌以及全球營銷網(wǎng)絡(luò)方面的優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。39從聯(lián)想的角度看，盡管PC已是IBM的遲暮業(yè)務(wù)，但對聯(lián)想仍有較大價值。首先，擴大產(chǎn)能、提高市場占有率、提升產(chǎn)品檔次與質(zhì)量；其次，實現(xiàn)全球化經(jīng)營；再次，提升聯(lián)想管理水平

26、與技術(shù)實力，培養(yǎng)全球化管理人才。聯(lián)想通過并購IBM的PC業(yè)務(wù)，獲得了IBM的PC業(yè)務(wù)高手、IBM遍布全球160個國家的渠道以及具有國際化戰(zhàn)略規(guī)劃能力的人才。對于聯(lián)想來說，IBM是它進入全球的國際通道，聯(lián)想并購IBM后，有業(yè)內(nèi)人士指出：“從收購資金層面上講，聯(lián)想當(dāng)然是IBM的直接購買者。但從市場操作功能上看，IBM倒更像這起交易的買家。”當(dāng)然，聯(lián)想能否借助收購走向國際？磨合期需要多長？能避免重蹈覆轍嗎？業(yè)界對此并不樂觀，瑞銀建議賣出聯(lián)想股份。有人認為至少存在四大風(fēng)險：40(1)財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。聯(lián)想此次的收購成本清單如下：6.5億美元現(xiàn)金；6億美元股票；承擔(dān)5億美元IBM原有債務(wù)；承擔(dān)三年服務(wù)

27、費用共7.05億美元，數(shù)項合計為24.55億美元。收購中聯(lián)想動用了銀行借款，使其資產(chǎn)負債率達到27%，雖然仍處于安全線之內(nèi)，但資金鏈已十分緊張。若僅考慮收購價款的支付，包括6.5億美元現(xiàn)金和5億美元負債在內(nèi)的付現(xiàn)支出共計11.5億美元，除此企業(yè)還需要保留一部分現(xiàn)金以保持流動性。聯(lián)想自有的4億美元短期資金將被全部用完，企業(yè)的現(xiàn)金流承受巨大壓力，即使聯(lián)想能夠提前收回部分貨款，仍將存在近1億美元的資金缺口。另外，聯(lián)想將從2005年第二季度起分三年2.85億美元、2.23億美元、1.97億美元向IBM支付總計7.05億美元的服務(wù)費用。由于IBM現(xiàn)有PC部門攤銷費用過大，一直處于虧損狀態(tài)，2003年巨虧

28、2.5億美元。業(yè)界普遍置疑這會造成原聯(lián)想PC的短期利潤下滑，若真如此，這對聯(lián)想無疑是雪上加霜。41聯(lián)想對IBM(PC)業(yè)務(wù)的全線收購，包括研發(fā)、制造、銷售、服務(wù)在內(nèi)，將接手IBM在全球的1萬多名員工和100多個分支機構(gòu)，僅IBM美國總部相應(yīng)業(yè)務(wù)部門就有5000人。面對如此龐大的機構(gòu)，經(jīng)營成本將很難控制。自2001年以來，PC全行業(yè)利潤率每況愈下，從30%多下滑到目前的不足10%，一直未見反彈的跡象。數(shù)據(jù)顯示，2004年第一季度中國臺式PC銷量增長了61萬多臺，增幅高達23%，但銷售額僅增長1.5億多元人民幣，增長率不及1%。PC利潤率的增長遠遠低于銷量的增長，不成比例的數(shù)據(jù)顯示了目前PC業(yè)狹窄

29、的利潤空間。聯(lián)想2003、2004年的財務(wù)報告更顯現(xiàn)出不良苗頭，銷售規(guī)模比2002、2003年增長了14.5%，但經(jīng)營利潤卻由5.2%降至4.4%，已是其經(jīng)營利潤率連續(xù)第二年下降。從品牌整合、人才流失、客戶流失的常情來推斷，聯(lián)想新收購很難指望新收購的業(yè)務(wù)能夠盡快盈利，如果不考慮政府行為或者其他強有力的支援力量，聯(lián)想能否持續(xù)支撐生產(chǎn)投入并規(guī)避意外風(fēng)險等諸多不確定因素將使其支付能力受到嚴峻考驗。42(2)品牌風(fēng)險和客戶流失風(fēng)險。根據(jù)協(xié)議，在未來五年內(nèi)聯(lián)想可以使用IBM商標，而之后其將只擁有Thin k Pad和ThinkCentre商標。ThinkPad自出現(xiàn)就是IBM的子品牌，當(dāng)消費者購買Thi

30、nkPad時，他們其實是在買IBM的ThinkPad。事實上ThinkPad從未有自身獨立的品牌基礎(chǔ)，它一直都依賴消費者對IBM品牌的認同。五年后，Think商標轉(zhuǎn)到聯(lián)想旗下后，IBM將徹底退出?？梢灶A(yù)言，缺少了IBM的品牌支撐，Think商標將黯然失色，因為聯(lián)想在全球IT界不具有如IBM的標桿力量，它在研發(fā)、品質(zhì)、服務(wù)方面也難以代表最高的品質(zhì)。43IBM的PC業(yè)務(wù)擁有龐大的用戶群體，每年可以創(chuàng)造100億美元左右的銷售收入，這是聯(lián)想進行收購的基本動因。雖然IBM方面信誓旦旦地表示，聯(lián)想收購后原IBM客戶不會或幾乎不會流失，但在聯(lián)想完成收購的初期，這種流失恐難以避免。IBM原來每年10%的PC業(yè)

31、務(wù)訂單來自美國政府及其他官方組織，但聯(lián)想收購?fù)瓿珊?，這筆每年收入總額近10億美元的固定訂單將很難留住。另外，企業(yè)客戶構(gòu)成了原IBM(PC)用戶群的主要部分，據(jù)一家市場調(diào)研廠商發(fā)表的一份報告中顯示，在IBM出售其PC業(yè)務(wù)后，48%的IBM的臺式機、筆記本電腦潛在的美國企業(yè)客戶稱，他們準備考慮購買戴爾或惠普的產(chǎn)品。最后是那些個人用戶一直以來，IBM以其高品質(zhì)在個人用戶群中保持著極佳的口碑。客戶對IBM的忠誠度尤其是對ThinkPad筆記本的忠誠度很高，在聯(lián)想收購后，盡管還是ThinkPad的品牌，但是一個Lenovo旗下的ThinkPad品牌是否還能保持原有的品質(zhì)頗值得懷疑。畢竟，Lenovo在美

32、國人眼里是一個低端品牌，在國際市場上與IBM的知名度不可同日而語。因此，保守預(yù)計新聯(lián)想可能會有約20億美元的原有客戶流失，當(dāng)然這個數(shù)字在諸多不確定性之下可能會變得更大。如何保持住IBM原有客戶群，是新聯(lián)想所面臨的最直接的挑戰(zhàn)，如果這部分最有價值的資產(chǎn)流失，聯(lián)想的收購根本上將是失敗的。44(3)雙業(yè)務(wù)整合及雙品牌研發(fā)整合的兩難。新聯(lián)想管理層顯然還沒有找到成功整合的方式，目前采取了IBM做IBM的、LENO-VO做LENOVO的靜觀方式，對外一直在強調(diào)穩(wěn)定整合。鑒于IBM電腦的市場定位與品牌定位一直是高端商用，新聯(lián)想確定了國內(nèi)LENOVO主打家用消費、IBM主打商用的策略，兩條產(chǎn)品線將繼續(xù)保持不同

33、的品牌、市場定位，并在性能與價格方面作出相應(yīng)配合。在業(yè)務(wù)整合中，新聯(lián)想雖然可以應(yīng)用雙品牌、雙市場戰(zhàn)術(shù)保持過渡期的暫時穩(wěn)定，但能否將IBM的研發(fā)維持下去，并應(yīng)用研發(fā)獲得更大獲利能力，將是新聯(lián)想能否整合成功的重要關(guān)隘。45研發(fā)整合是企業(yè)并購中的難題，整合失敗的案例在IT業(yè)界屢見不鮮。威盛收購CYRIX、S3后，兩者均沒能續(xù)寫此前的輝煌，惠普也在2003年宣布退出與英特爾在安騰處理器方面的研發(fā)合作。對于缺乏技術(shù)血液的LENOVO來說，整合IBM研發(fā)將是更大的難題。舊聯(lián)想缺乏在承擔(dān)高額研發(fā)費用情況下獲取較高獲利能力的經(jīng)驗；但虧損的IBM電腦也不能為聯(lián)想提供這種經(jīng)驗因為業(yè)界普遍認為IBM的PC業(yè)務(wù)只是I

34、BM為擴大其在企業(yè)客戶中影響力而開發(fā)的品牌工具，而非一個切實的獲利工具。新聯(lián)想因此陷入兩難境地：若不維持研發(fā)，IBM品牌的光澤將逐漸褪去；若維持研發(fā)，能否成功地將IBM研發(fā)部門納入運營軌道都沒有把握，更毋論使虧損的IBMPC業(yè)務(wù)扭虧為盈了。46(4)國內(nèi)國際營銷形勢緊迫。著名的市場研究公司高德納Gartner日前預(yù)測，由于增長放緩和利潤下滑，全球十大PC制造商中的三家將在2007年前退出市場，其中最有可能的是IBM和惠普兩大巨頭?？梢钥隙ǖ恼f，IBM和惠普退出PC市場，完全是戴爾的打擊。在全球PC市場上，一家歡樂數(shù)家愁，唯有戴爾的份額和利潤在同步大幅增長。戴爾獨創(chuàng)的直銷模式常勝不衰，這也是戴爾

35、稱雄全球PC市場的看家本領(lǐng)，無論是IBM還是惠普都曾經(jīng)挑戰(zhàn)過戴爾的直銷霸權(quán)，結(jié)果無一例外慘遭失敗。憑借直銷戰(zhàn)略，戴爾在全球PC市場上的銷售和份額不斷提高，被譽為是近年來唯一一家保持盈利的PC廠商。戴爾業(yè)務(wù)目前23在美國，在亞洲，戴爾落后于其競爭對手惠普和聯(lián)想。不久前，戴爾宣布其第三家工廠將設(shè)在聯(lián)想的腹地亞太地區(qū)。47即使在中國本土市場上，聯(lián)想也正在戴爾的窮追猛打下節(jié)節(jié)敗退，已經(jīng)處在一個非常不利的尷尬境地。2003年，戴爾在中國PC市場的出貨量驟增63%，2004年第二季度電腦銷量增長了19%，創(chuàng)近兩年來增長速度最低紀錄，但銷售收入則增長了20%，純利潤更是大幅增長到了7.99億美元。戴爾和惠普

36、都在不遺余力地偷襲聯(lián)想的分銷渠道，同樣檔次的PC，做戴爾代理，每臺獲利500-1000元，做聯(lián)想代理，利潤空間則小得多，不少聯(lián)想的渠道改投到戴爾門下也就不足為怪了。高德納分析師費爾林認為，“2006年全球PC用戶升級換代的周期將會結(jié)束，屆時PC廠商要生存下去就必須努力優(yōu)化供應(yīng)鏈效率，提升服務(wù)水平，降低產(chǎn)品價格”。面對全球PC產(chǎn)業(yè)即將到來的低迷時期，IBM和惠普都要退出PC市場，聯(lián)想在這個時候向國際市場擴張，一不小心，就很可能陷于進退維谷的兩難困境：國際市場受阻，國內(nèi)市場失守。48（四）柳傳志如是說輿論總體上都是不看好我們并購IBM PC。記得有一次，張維迎教授他們班里90幾個學(xué)員,我當(dāng)時問大家

37、，對我們并購IBM PC看好的有幾個，只有三個人舉手,其中有兩個是聯(lián)想在那里學(xué)習(xí)的員工。”在開股東會的時候，楊元慶他們提出要并購IBM PC,所有股東全票反對，原因是這個風(fēng)險太大了。但我認為元慶他們的管理層對業(yè)務(wù)認識的非常的深刻，就算真的出現(xiàn)了大的問題，不至于這個公司垮下來，不至于出現(xiàn)滅頂之災(zāi)?！痹谖业闹С窒?楊元慶領(lǐng)導(dǎo)他的管理層,在進行戰(zhàn)略設(shè)計的時候選擇了走相關(guān)多元化的道路,即在IT領(lǐng)域里面走多元化的道路。業(yè)務(wù)內(nèi)容主要是增加了網(wǎng)絡(luò)服務(wù)和系統(tǒng)集成軟件這么兩個大的部分,做的結(jié)果今天看來不很成功。聯(lián)想多元化戰(zhàn)略失敗給了我們一個非常深刻的經(jīng)驗教訓(xùn)，就是要在制定戰(zhàn)略的時候，把執(zhí)行時會遇到的問題都想清楚

38、，想清楚后來必然發(fā)生的事。楊元慶對PC業(yè)務(wù)的感覺非常好,或者說極好。后來開展了新的IT領(lǐng)域多元化業(yè)務(wù),有的業(yè)務(wù)跟制造業(yè)相差很遠，比如FM365這個網(wǎng)站。這些方面的決策跟PC非常不同，楊元慶要非常的費心思，而且這個決策是不是正確的也很難說。在這個并購中,IBM他們一直非常主動。在我們有了國際化的想法以后，他們一個高級副總裁主動來和我們聯(lián)系。他在三年前就聯(lián)系過我們,那時候我們走多元化戰(zhàn)略，沒有予以考慮。這次我們還認真分析了IBM為什么要出售PC業(yè)務(wù)。49收購IBM PC到今天都最難做的，就是文化磨合的問題。當(dāng)時對這個問題考慮的也是最多，因為兩家企業(yè)合并最大的難題是在文化磨合上，企業(yè)會產(chǎn)生管理層，會

39、由于根深蒂固的文化習(xí)慣不同會產(chǎn)生需要磨合的問題。國際競爭對手的強力攻擊，聯(lián)想的市場份額就開始連連縮小，到04年初,由原來的28%大概縮小到了24%。04年對聯(lián)想集團是一個非常重要的一年。因為在這一年，他們在同時做兩件大事，一件大事，就是外邊都知道的,就是在跟IBM談判,變革IBM PC的問題，一直談到年底，另一件大事，外邊不清楚,實際就是內(nèi)部一件大的變革和為了應(yīng)對市場的競爭。04年的時候要跟IBM PC談判關(guān)于收購的問題，收購拿什么收購？是拿股票收購，我這兒業(yè)務(wù)下滑，股價降低，我買IBM的東西就要成倍的增長，所以心里面著急,業(yè)務(wù)上不來，股價就下去，這個受不了，所以在當(dāng)時實際上是一種非常緊張的狀

40、態(tài)，那么現(xiàn)在看來，回憶起來這件事情做得很成功的，最大的體會是兩點。50第一點，就是在制定這個戰(zhàn)略的時候，用我們的話說叫四快一慢的原則，因為我當(dāng)時在軍事學(xué)院念書的時候，當(dāng)時講過說作戰(zhàn)有一個戰(zhàn)術(shù)原則叫做四快一慢，快我記不清楚了，無非就是包圍要快，切割要快，但是一慢我記得很清楚，就是發(fā)動總攻前，把一些事情該想清楚的想清楚，因此在這個戰(zhàn)略制定的時候，分析到了很具體，每件事情怎么做，出了問題怎么做,想得很明白。第二點體會，就是咬定青山不放松，既然這件事兒想明白了這樣做，就是一定要這樣，不能退縮，另外在這次執(zhí)行過程中，也非常鮮明的體現(xiàn)出聯(lián)想文化在執(zhí)行力起的作用，廣大的員工對領(lǐng)導(dǎo)層堅定不移的信心，說了以后拼

41、命的往上沖，中間有很多很感人的故事。所以在執(zhí)行力上企業(yè)文化是一個非常重要的基礎(chǔ)。51在并購的時候，IBM他們非常主動的，正好我們有了國際化的想法以后，他們主動的一個高級副總裁來和我們聯(lián)系，以前他在三年前就聯(lián)系過，那時候我們以多元化戰(zhàn)略方面，沒有予以考慮，這次分析了，就是IBM為什么要出售業(yè)務(wù)，在當(dāng)時他是賠錢的，那么我們買回來以后為什么能賺錢,，這些最基本的東西先進行了分析，IBM PC的出售是他們戰(zhàn)略組成的一個重要的部分，而這個戰(zhàn)略非常符合邏輯，而且取得了很好的結(jié)果，這兒我就不說了，就說明人們賣的東西沒有什么別的意思，而這個東西是好東西，為什么到我們這兒能賺錢，他那兒是賠錢的，一個非常重要的原

42、因是IBM后來是高舉高打，以服務(wù)業(yè)為主，而制造業(yè)本身不是一個高舉高打的行業(yè)。他們的成本太高，IBM PC的毛利大概在我們購買的時候，大概在24%以上,而聯(lián)想的PC毛利15%，但是聯(lián)想賺錢，IBM PC部分賠錢，這里面他們有部門的總部攤消費，是按營業(yè)額攤消的，營業(yè)額還是相對比較高的，但是利潤相對還是很低的，這個對他們攤消上去也是一個很大的壓力,另外就是高投入、高產(chǎn)出，當(dāng)我們并購以后和他們派出來的CEO在交談的時候，他們始終還是堅持認為要保持一個高形象，不同意把這個壓縮成本作為一個重要的戰(zhàn)術(shù)和措施，而這個看法我們是不同的，因為制造業(yè)說得難聽一點就是毛巾擰水的行業(yè)，就是這個成本要一滴一滴的擰出來，還

43、不是一個大桶水的行業(yè)，制造業(yè)指導(dǎo)思想不管是多么寬裕的制造業(yè)，成本一定要予以注意的。52另外并購以后，在很多方面都可以出現(xiàn)大量的優(yōu)勢互補，比如說像采購合并以后成本會大幅度降低等等。新的業(yè)務(wù)有非常大的發(fā)展空間，因為IBM在全球做的主要都是關(guān)系型客戶，突出賺錢的是筆記本，臺式機本身是不賺錢的，是賠錢的。他們用臺式機主要是做服務(wù)的配合在一塊的。而聯(lián)想的臺式機是我們的強項，所以互補以后會有很大的發(fā)展空間。今天確實落到了實處,說明不是一個純粹一個空的紙上談兵的說法。并購后有什么風(fēng)險呢?有三大類，第一大類的風(fēng)險就是關(guān)于品牌的風(fēng)險、市場的風(fēng)險，原來IBM 好的品牌的產(chǎn)品Think到了一個中國股東手里,原來的客

44、戶還認不認，會不會買，這個是一個大的風(fēng)險。而這個風(fēng)險由于計劃周密和IBM原來很好的配合，這個很好的解決了。其中比如說由于銷售人員不便,就是對外的接口，讓我們的供應(yīng)商覺得沒有什么太大的變化，另外也把總部牽到了美國，同時IBM給我們派出了兩千人的隊伍到各個大客戶里面去穩(wěn)定軍心，這些工作做了以后確實取得了很好的成功。最近有一個重大事情，就是美國國務(wù)院本來訂購了聯(lián)想有一萬多臺的一個訂單，由于有個別議員說由于聯(lián)想是中國的公司，股東還是中國科學(xué)院這個大股東，如果讓他掙了錢的話,實際上是中國官方拿走了，難道能做了對美國有利的事情嗎？后來美國國務(wù)院也把這個訂單取消了，那么這個也引起了國際上的輿論，但是經(jīng)過做工

45、作以后，后來美國的軍方一直是購買聯(lián)想的機器，所以這個影響不是很大，影響比較大的可能還是日本、韓國,這個受到很大的影響，總體問題不大，這是這個市場。53第二就是員工，因為買回來的東西，主要是買回來的管理和架構(gòu)，原來的員工會不會不承認新的股東，或者是新的管理層，那么這件事情本身沒有，因為原來IBM高層PC的員工希望有更大的發(fā)展空間，因為原來在IBM重點發(fā)展的是軟件服務(wù)，PC類的制造業(yè)也不是他們的重點，到了新的公司以后希望能夠?qū)で笮碌陌l(fā)展，另外就是做了很多工作。另外一個非常重要的人員待遇補貼，另外在骨干方面可能還有調(diào)整，所以骨干就沒有流失，到了06年末的時候開始打破一潭死水了，就是把一些不得力的人員

46、進行了更換，另外把適合在中國成本能夠降低的工作崗位大幅度的往中國這邊移動，這個處理的很平和，沒有引起任何國際爭端,成本大幅度的降低。第三就是到今天都最難做的，那就是文化磨合的問題，當(dāng)時對這個問題考慮的也是最多，因為企業(yè)合并,并購以后，兩家企業(yè)合并最大的難題是在文化磨合上，企業(yè)會產(chǎn)生管理層，中國人和美國人和國際上的歐洲人，都會由于根深蒂固的文化習(xí)慣不同會產(chǎn)生需要磨合的問題。比如說像業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略上會有不同的意見，到底是以擴大營業(yè)額為主,還是當(dāng)前馬上就以利潤為主.另外是擴大毛利為主，還是以控制成本為主.以穩(wěn)定住老客戶為主，這些都是需要討論的內(nèi)容。在用人方面更突出，因為一個崗位、兩個來源，誰上誰不上，

47、這個都會帶來問題. 我們在并購的時候，第一點考慮的這個問題，在當(dāng)時剛并購的時候難度不大，原因是我們這個并購跟惠普并購和康柏不同，因為他們在各個地方都有業(yè)務(wù),在美國、歐洲任何一個國家的人既有惠普的人，又有康柏的人，而在我們跟IBM這兒幾乎沒有這樣的問題,在中國業(yè)務(wù)領(lǐng)域里邊，聯(lián)想會更大一些,在全球幾乎全是IBM的，所以在配合上一直還是很不錯的,特別是在中國，這也很感謝周總(周偉焜)，確實是做的非常的融合,沒有任何大的事情。那么現(xiàn)在后來在發(fā)展之中，這個問題依然會存在，,就是用人方面，另外在激勵方面也，是有很多問題，這些問題也，是很麻煩的問題。54案例1：分析討論題（1）聯(lián)想并購決策關(guān)鍵是什么？并總結(jié)

48、分析如何進行科學(xué)決策。（2）評價柳傳志的決策能力和風(fēng)格，您從中有何體會？55案例2:圓明園事件經(jīng)過媒體的充分曝光和公眾的廣泛參與，在專家學(xué)者的熱烈討論以及各方的激烈爭辯之中，有關(guān)決策部門和相關(guān)政府部門都毫無例外地處于完全的監(jiān)督之下，這就是圓明園事件。這次影響全國的圓明園事件，考驗著每個人的愛國心和責(zé)任感，考驗著每個人的道德水平和法律意識，考驗著有關(guān)部門的決策水平和執(zhí)政能力。 56案例:圓明園事件“圓明園湖底正在大面積鋪設(shè)防滲膜，這將毀掉圓明園的命根子！”“記者同志，請你趕快來看看！圓明園正在自毀自己的命根子！” 2005年3月24日中午，正準備吃飯的記者突然接到蘭州大學(xué)生命科學(xué)院教授張正春打來

49、的告急電話，“圓明園的湖底在鋪設(shè)防滲膜，已經(jīng)快鋪完了，如果不馬上停止，將產(chǎn)生災(zāi)難性的后果！”下午，記者打車趕到圓明園，進行實地采訪。57案例2:圓明園事件諾大的圓明園游人稀少，記者邊走邊看，所見所聞讓人簡直不敢相信：大部分湖底已被“開膛破肚”，防滲膜已經(jīng)鋪完，上面蓋上了被曬干壓碎的污泥，就像平整后的農(nóng)田；在石頭砌的駁岸邊，有的民工用水泥把延伸到岸邊的防滲膜壓住，然后再蓋上泥土；有的民工正在用水泥認真地砌嚴石頭縫防滲工作可以說是橫到邊豎到沿，天衣無縫。在一處正在鋪設(shè)的狹窄河道，記者目睹了防滲的全過程：前邊挖土機開道，把地面壓平，幾個民工把一卷防滲膜展開，跟在挖土機后面鋪，然后再蓋上泥土。防滲膜由

50、“一布一膜”構(gòu)成：一層是塑料防滑膜，一層是特制的白色土工防滲膜。據(jù)施工人員介紹，這樣防滲得效果會特別好。58案例2:圓明園事件張正春教授：這哪里是什么保水，簡直就是給圓明園自掘墳?zāi)梗∷J為，對圓明園的天然湖底、河道進行如此嚴密的全部防滲處理，將導(dǎo)致兩大嚴重后果：一是破壞圓明園的整體生態(tài)系統(tǒng)。二是會破壞圓明園的古典園林風(fēng)格。許多專家認同他的看法并認為，防滲后水質(zhì)的變化短期內(nèi)可能看不出來，但時間一長必然會導(dǎo)致水體富營養(yǎng)化，水環(huán)境的惡化在所難免；由于湖底和岸邊的防滲工作做得如此密不透風(fēng)，使湖水無法向地下河兩岸滲漏，勢必會影響岸邊、山上的植物生長，天長日久，許多需水量大的敏感草木會因干渴致死，從而將會危及整個圓明園的植被系統(tǒng)。 經(jīng)過記者多方聯(lián)系、多次要求，圓明園管理處主任李景奇在3月26日下午接受了采訪。他告訴記者，防滲工作是考慮到圓明園滲水嚴重的實際情況，經(jīng)過多位水利專家研究并制定規(guī)劃后，于前年開始