1、公司崗位體系管理辦法文檔僅供參考，不當之處，請聯(lián)系改正。公司崗位體系管理辦法第一章總則第一條 為了保證公司各級組織的使命、職能能夠有效分解和落實 到崗位（即職位），建立、健全和規(guī)范公司各級組織的崗位體系，為員 工招錄選配、教育培訓、績效考評、薪酬激勵提供依據(jù)，建設以崗位為 核心的人力資源管理體系，制定本辦法。第二條 崗位體系管理是指對崗位設計或修訂過程、內容的管理。崗位設計/修訂的內容包括崗位的設立、變更和撤銷，崗位使命、職責、目標、任職資格的確定，崗位價值評估、職類、職種、職層、職級 劃分等。第三條 公司兩級人力資源部門是崗位體系的管理部門，負責組織 崗位體系設計或修訂工作。必要時，聘請咨詢

2、專家指導崗位體系設計或 修訂工作。公司各級業(yè)務部門必須全程參與、配合本部門崗位設計與修 訂工作，部門負責人必須自覺履行直線經理的人力資源管理責任，推動 和保證本部門的使命、職能明確地、穩(wěn)定地分解落實到崗位上，在與人 力資源部門達成共識的基礎上做出清晰、規(guī)范的崗位定義與描述。第四條本辦法適用于公司各級職能管理部門。第二章崗位設計、修訂的依據(jù)、前提和原則第五條 組織的使命（即組織定位）、職能、管理層次和管理幅度是崗位設立的依據(jù)；如果組織的定位、職能、管理層次尚未明確，不宜文檔僅供參考，不當之處，請聯(lián)系改正。進行崗位的設計或修訂；只有在公司戰(zhàn)略、管控模式、組織結構、組織 定位、職能、管理層次發(fā)生變化

3、時，組織內部的崗位體系才能夠設計或 修訂。第六條在組織結構設計和崗位體系設計前必須分層進行工作分析。公司層次的工作分析確定公司的管控模式、組織結構、組織使命和 職能；部門層次的工作分析確定和識別部門的基本職能（一級職能）、 派生職能（二級或三級職能）和部門級流程；崗位層次的工作分析把部 門使命和職能分解和落實到崗位上，并據(jù)此設計崗位體系、理清崗位級 流程。應米用觀察法、日志法、訪談法、彳丁為事件法、資料分析法、調 查問卷法等方法全面采集、整理、分析部門工作信息，提煉、歸納并分 解出穩(wěn)定的、可落實到員工的一組任務及其責任集合。第七條 崗位必須根據(jù)組織職能的分解情況設立。崗位是一組抽象 的任務及其

4、責任的集合，組織職能及其責任必須采用相近階段或相似技 能作為分解基準、逐步分解為這種相對獨立的任務責任單元；為規(guī)避崗 位形成職責的嚴重交叉、空白，每一步職能或責任的分解必須采用同一 基準。第八條崗位體系的設計和修訂必須符合如下原則或禁忌：（一）人崗分離原則一一崗位的設立、變更或撤銷的目的是為了分 解落實組織的使命和職能，不是給具體的人作肖像素描。必須先設立崗 位，后選配員工；員工要適應崗位，而不是崗位要適應員工。因此，崗 文檔僅供參考，不當之處，請聯(lián)系改正。位的設立、變更、撤銷必須拋開具體的人，禁止因具體員工設立、變 更、撤銷或定義崗位。（二）職責設崗原則一一就是根據(jù)組織職能縱向分解后相對獨立

5、的 任務責任單元來設崗。崗位是指基于相近階段或相似技能的一組工作任 務及其責任的抽象集合，并不是一個具體的工作事項、一項具體的業(yè)務 活動、一個具體的工作方法。因此，禁止崗位因具體事項、具體活動、 具體方法而設立、變更或撤銷。（三）整合整分原則一一合并職責能夠精簡崗位，分解職責必然增 加崗位；合并、分解的基準要么是相近階段，要么是相似技能；究竟合 并到多大、分解到多小，關鍵是要確保崗位是一個相對完整的工作階 段、需要一組相對完整的專業(yè)技能、產出相對獨立的工作成果，有利于 工作在崗位內部形成流程閉環(huán)、有利于崗位任職者的招錄選配，也有利 于崗位任職者的績效衡量；禁止設立單一節(jié)點、單一技能、沒有明確的 績效或成果的崗位，也禁止一個崗位的職責范圍覆蓋上級崗位或另外一 個同級崗位。（四）責權相宜原則一一崗位責任的履行需要賦予適宜的權限（人 事、財務、信息、資源調配權）作保證，設立崗位時必須同步考慮該崗 位權限的配置。禁止設立責任、權限嚴重不對等