1、1中高層干部領(lǐng)導(dǎo)與技能提升之做有效的管理者寧波透特國(guó)際貿(mào)易有限公司目錄2 情景管理和目標(biāo)績(jī)效管理 團(tuán)隊(duì)管理技巧 領(lǐng)導(dǎo)的定位、責(zé)任、角色認(rèn)知和素質(zhì)I目錄背景角色轉(zhuǎn)化：作為一個(gè)經(jīng)理人，要認(rèn)識(shí)到進(jìn)入管理者行列的那一刻起，您的價(jià)值不再取決與您個(gè)人能做出什么成績(jī)，而是建立在您所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)集體創(chuàng)造的業(yè)績(jī)上。但是通過(guò)別人做好工作與自己親自做好工作是完全不同的兩件事。作為經(jīng)理人要建立全局意識(shí)，理解管理角色定位，樹(shù)立正確的管理理念，建立完整的管理知識(shí)技能體系架構(gòu)，掌握管理者的必備知識(shí)和技能，選擇和使用各種管理方法和管理工具來(lái)解決實(shí)際問(wèn)題。成長(zhǎng)為優(yōu)秀的管理者，從優(yōu)秀走向卓越！3培訓(xùn)目的和內(nèi)容4中基層管理干部工具和

2、方法的靈活使用，管理力提升角色認(rèn)知與定位愿景與目標(biāo)驅(qū)動(dòng)組織執(zhí)行文化培育領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)與藝術(shù)執(zhí)行力要素與方法人力資源管理體系提升系統(tǒng)思維、問(wèn)題分析和解決能力鳥(niǎo)在籠中，關(guān)羽不能張飛；人在世上，八戒還需悟空。一戒只忙收割，不忙播種；要加強(qiáng)長(zhǎng)遠(yuǎn)管理。二戒只忙種樹(shù)，不忙育林；要加強(qiáng)全局管理。三戒只忙手腳，不忙心腦；要加強(qiáng)智力管理。四戒只忙指揮，不忙情報(bào)；要加強(qiáng)信息管理。五戒只忙驅(qū)車(chē)，不忙加油；要加強(qiáng)機(jī)制管理。六戒只忙有形，不忙無(wú)形；要加強(qiáng)文化管理。七戒只忙照明，不忙充電；要加強(qiáng)學(xué)習(xí)管理。八戒只忙別人，不忙自己；要加強(qiáng)自我管理。5主管的四個(gè)角色6D Group長(zhǎng)期對(duì)人對(duì)事短期激勵(lì)教導(dǎo)者B Group文化塑造者A

3、 Group變革管理者C Group績(jī)效創(chuàng)造者經(jīng)理人的基本觀念與角色定位7經(jīng)理人經(jīng)理首先是人力資源管理者經(jīng)理是上級(jí)決策的推進(jìn)者員工的成功是經(jīng)理成功的保證經(jīng)理的素質(zhì)與風(fēng)格決定團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格基本觀念管理者的七個(gè)任務(wù)8激勵(lì)員工培養(yǎng)人才工作完善績(jī)效管理計(jì)劃控制解決問(wèn)題有效溝通9 效能愿景決策溝通人事效率控制計(jì)劃組織對(duì)人的領(lǐng)導(dǎo)與對(duì)事兒的管理管理者是真正的人力資源管理者把合適的人配置到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫灰龑?dǎo)新員工進(jìn)入組織培訓(xùn)新員工適應(yīng)新的工作崗位提高員工的工作績(jī)效爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造性的合作并建立和諧的工作關(guān)系解釋公司政策和工作程序控制勞動(dòng)力成本開(kāi)發(fā)員工的工作技能創(chuàng)造并維持部門(mén)員工士氣保護(hù)員工的健康以及改善工作的物質(zhì)環(huán)境

4、觀察角度和責(zé)任使然！領(lǐng)導(dǎo)的核心責(zé)任是執(zhí)行組織末梢神經(jīng)麻痹癥工作拖拉、粗心大意、責(zé)任心缺失不安排就坐等、不督促就不執(zhí)行、不檢查就不匯報(bào)，表面忙碌的背后是管理成本的制造每天的BUG制造沒(méi)有功勞有苦勞1112贏的能力心態(tài)意愿戰(zhàn)略流程運(yùn)營(yíng)流程團(tuán)隊(duì)能力個(gè)人執(zhí)行力：個(gè)體層團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力：組織層組織執(zhí)行力：結(jié)構(gòu)層人員流程團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)團(tuán)隊(duì)士氣和文化干部要關(guān)注執(zhí)行的三個(gè)層面價(jià)值觀和意識(shí)執(zhí)行力價(jià)值觀的發(fā)展階段模型13不認(rèn)同 執(zhí)行現(xiàn)象部分認(rèn)同精神口號(hào)共同認(rèn)同價(jià)值觀精神綱領(lǐng)行為模式絕對(duì)忠誠(chéng)信仰打領(lǐng)帶的質(zhì)疑Step 1Step 2Step 3執(zhí)行力的見(jiàn)、修、行層次14RIPPLE EFFECT-干部須有責(zé)任意識(shí)15 16執(zhí)行力

5、就是核心競(jìng)爭(zhēng)力，流程在機(jī)制和平臺(tái)層面保證組織和團(tuán)隊(duì)意識(shí)17康佳從分錢(qián)干活到分蘋(píng)果干活；華為“決不讓雷鋒吃虧”；核心思想：組織利益高于個(gè)人利益；將餅做大再談分餅；以人為本的誤讀。文化建設(shè)的責(zé)任理解并宣導(dǎo)公司核心價(jià)值培養(yǎng)良好的習(xí)慣組織氣氛建設(shè)主管應(yīng)具備的核心技能19核心技能團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力主動(dòng)溝通能力目標(biāo)管理能力部署指導(dǎo)能力團(tuán)隊(duì)管理技能20團(tuán)隊(duì)的定義2122團(tuán)隊(duì)的特征23項(xiàng)目群體團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)有明確的領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)隊(duì)除此之外，并且團(tuán)隊(duì)成員共享決策權(quán)，目標(biāo)群體目標(biāo)與組織目標(biāo)一致團(tuán)隊(duì)除此之外，還可以制定自己的目標(biāo)；協(xié)作協(xié)作性中等，存在消極和抵觸情緒團(tuán)隊(duì)充滿協(xié)作氣氛責(zé)任群體領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)很大的責(zé)任團(tuán)隊(duì)除此之外，每個(gè)成員都要承

6、擔(dān)責(zé)任；技能群體技能隨機(jī)或者不同團(tuán)隊(duì)技能相互補(bǔ)充結(jié)果群體績(jī)效是每個(gè)人的績(jī)效相加之和團(tuán)隊(duì)績(jī)效是成員共同合作完成的產(chǎn)品，績(jī)效可能112團(tuán)隊(duì)和群體的區(qū)別24小組討論1、自己所在部門(mén)是工作群體還是工作團(tuán)隊(duì)？2、推薦一個(gè)你眼中的工作團(tuán)隊(duì)（公司范圍）25團(tuán)隊(duì)通過(guò)的調(diào)整階段26討論：形成階段有哪些特征？我是？27形成階段特征我們需要做什么？28傳播團(tuán)隊(duì)的愿景和組織目標(biāo)清晰界定成員的角色和職責(zé)提供易于團(tuán)隊(duì)成員相互交流的環(huán)境29看清目標(biāo)，進(jìn)行溝通是這個(gè)階段的關(guān)鍵30識(shí)別團(tuán)隊(duì)角色是該階段的重要工作1、實(shí)干者：性格相對(duì)內(nèi)向，比較保守，但對(duì)工作有責(zé)任感，效率很高，守紀(jì)律；2、協(xié)調(diào)者：非權(quán)力影響力強(qiáng)，冷靜，相信自己代表

7、團(tuán)隊(duì)的公眾勢(shì)力，很好的自控力；3、推進(jìn)者：很強(qiáng)的挑戰(zhàn)性，沒(méi)有結(jié)果不罷休，工作熱情和效率高，高度競(jìng)爭(zhēng)性角色；4、創(chuàng)新者：有創(chuàng)造力，點(diǎn)子多，個(gè)人主義強(qiáng)；5、信息者：外向、熱情、對(duì)事情好奇，善于人際溝通；6、監(jiān)督者：保持冷靜、不容易激動(dòng)，判斷辨別能力強(qiáng)，喜歡找毛病，批判色彩濃；7、凝聚者：合作性強(qiáng)，性情溫和、敏感，對(duì)建議很在意，在意自己給別人帶來(lái)的影響；8、完美者：埋頭苦干、守紀(jì)律、容易為小事而焦慮，事事追求完美，對(duì)小缺點(diǎn)不放過(guò)。31 全明星團(tuán)隊(duì)完美者吹毛求疵協(xié)調(diào)者在想誰(shuí)適合干實(shí)干者開(kāi)始運(yùn)籌計(jì)劃創(chuàng)新者首先提出觀點(diǎn)凝聚者潤(rùn)滑調(diào)適信息者及時(shí)提供信息推進(jìn)者希望趕快實(shí)施監(jiān)督者開(kāi)始潑冷水全明星團(tuán)隊(duì)32磨合階段

8、 33對(duì)沖突的重新認(rèn)識(shí)一二、沖突是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)力點(diǎn)，應(yīng)該歡迎沖突解決沖突，享受沖突。對(duì)待沖突的態(tài)度對(duì)于融洽安寧的組織容易對(duì)變革的需要表現(xiàn)出遲鈍。維持適當(dāng)?shù)男问胶统潭鹊臎_突，能使團(tuán)隊(duì)同多自我批判來(lái)保持活力，不斷創(chuàng)新。正確對(duì)待團(tuán)隊(duì)的沖突問(wèn)題34階段一階段二階段三潛在對(duì)立和不一致認(rèn)知和個(gè)性化行為意向階段四行為階段五結(jié)果沖突的過(guò)程溝通，結(jié)構(gòu)，個(gè)人因素認(rèn)識(shí)到的沖突，感覺(jué)到的沖突行為意向公開(kāi)沖突績(jī)效降低或績(jī)效提高35沖突的過(guò)程摧毀對(duì)方的公開(kāi)努力徹底沖突挑釁性的身體攻擊威脅和最后通牒武斷的言語(yǔ)攻擊公開(kāi)的質(zhì)問(wèn)和懷疑輕度的意見(jiàn)分歧和誤解無(wú)沖突功能正常的結(jié)果功能失調(diào)的結(jié)果36 人們使用5種不同的風(fēng)格處理沖突37

9、有沖突不是一件壞事，關(guān)鍵是要在團(tuán)隊(duì)中實(shí)現(xiàn)對(duì)沖突的控制和管理38妥協(xié)競(jìng)爭(zhēng)合作回避遷就武斷性合作性合作性：力圖滿足別人的程度； 武斷性：力圖滿足自己愿望的程度行為二維：合作性和武斷性39沖突策略選擇1、當(dāng)快速做出決策非常重要時(shí)，如緊急情況；2、雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決方案3、雙方勢(shì)均力敵4、當(dāng)事情對(duì)他人更重要時(shí)5、當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)破壞你的目標(biāo)達(dá)成時(shí)40沖突策略選擇1、當(dāng)快速做出決策非常重要時(shí)，如緊急情況；（競(jìng)爭(zhēng)）2、雙方利益都很重要而不能折中，力求一致的解決方案（合作）3、雙方勢(shì)均力敵（妥協(xié)）4、當(dāng)事情對(duì)他人更重要時(shí)（遷就）5、當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)破壞你的目標(biāo)達(dá)成時(shí)（遷就）41規(guī)范階段42授權(quán)是這個(gè)

10、階段的關(guān)鍵行為43討論：不愿授權(quán)的心智模式44討論：不愿授權(quán)的心智模式45用人的原則46表現(xiàn)階段47激勵(lì)是這個(gè)階段的主要行為不同團(tuán)隊(duì)的管理文化48服務(wù)團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)板凳要做十年冷勝則舉杯相慶，敗則拼死相救微笑服務(wù)，追求客戶滿意和忠誠(chéng)三、情境管理和目標(biāo)績(jī)效管理4950有效管理者通過(guò)情境管理實(shí)現(xiàn)員工管理情況、環(huán)境情境決定管理風(fēng)格，而不是性格和脾氣；組織目標(biāo)決定管理風(fēng)格，而不是個(gè)人目標(biāo)；員工準(zhǔn)備度決定管理風(fēng)格，而不是員工個(gè)性； 管理者要善于關(guān)注和塑造個(gè)人的管理風(fēng)格，要勇于面對(duì)各種痛苦的情境并進(jìn)行管理改善。 -保羅.和塞 苦其心志、勞其筋骨、餓其體膚51什么是情境管理？不同的馬需要不同的鞍；一匹

11、馬也需要不同的鞍；情境管理就是管理者在不同的情境下、善于使用不同的“鞍”去駕御不同的“馬”。情境管理情境領(lǐng)導(dǎo) （是領(lǐng)導(dǎo)力管理的一部分）52管理力就是影響力對(duì)他人產(chǎn)生影響的過(guò)程，影響他人做本來(lái)他可能不會(huì)做的事情領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注：遠(yuǎn)景及目標(biāo)的描述及傳播如何產(chǎn)生影響力如何激勵(lì)下屬如何發(fā)展下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)培養(yǎng)組織、團(tuán)隊(duì)適應(yīng)變化的能力管理的關(guān)注：注重任務(wù)、職責(zé)實(shí)施計(jì)劃中的過(guò)程管理資源分配考核53高任務(wù)、低關(guān)系告知式高任務(wù)、高關(guān)系輔導(dǎo)式低任務(wù)、高關(guān)系參與式低任務(wù)、低關(guān)系授權(quán)式四種管理風(fēng)格54領(lǐng)導(dǎo)模式與員工的成熟水平相匹配圖55X理論的假設(shè)1、一般人從本質(zhì)上說(shuō)都是不喜歡工作，并且一旦有可能就逃避工作。2、由于人具有不

12、喜歡工作這一特點(diǎn)，所以大多數(shù)人都必須進(jìn)行強(qiáng)迫、控制以及指揮，甚至要以懲罰相威脅，才能使他們盡到自己的努力。3、一般的人都愿意被人指揮并且希望逃避責(zé)任。Y理論的假設(shè)1、一般人再本質(zhì)上并不厭惡工作。2、外部控制和懲罰威脅并不是能夠使人為組織目標(biāo)而奮斗的唯一手段。3、激勵(lì)人們的最好辦法是滿足他們的成就感、自尊感和自我實(shí)現(xiàn)等此類高層次需求。4、在適當(dāng)條件下，一般人不僅愿意承擔(dān)責(zé)任而且會(huì)主動(dòng)地去尋求責(zé)任感。5、較高的想像力、理解力、在解決組織問(wèn)題過(guò)程中所運(yùn)用的創(chuàng)造力等各種能力，是非常廣泛體現(xiàn)在每一個(gè)人身上而非少數(shù)人身上。X/Y理論：你信奉哪個(gè)理論人力資源環(huán)境發(fā)生了根本變化57 三、目標(biāo)績(jī)效管理58討 論

13、什么是績(jī)效？什么是績(jī)效？績(jī)效（Performance)是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，構(gòu)成企業(yè)的各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人所必須達(dá)成的業(yè)務(wù)成果?？?jī)效管理(Performance Management)就是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的工作活動(dòng)及業(yè)務(wù)成果能夠與組織的目標(biāo)保持一致這樣一個(gè)過(guò)程。一個(gè)自上而下的過(guò)程崗位KPI確定流程61部門(mén)目標(biāo)崗位1崗位2崗位KPI確定工作模塊1工作模塊1工作模塊1工作模塊1指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X由上到下進(jìn)行分解KPI的提取需要做哪些工作？組織架構(gòu)的梳理；部門(mén)職則的確定；崗位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)（JD）62按崗位職責(zé)分解部分目標(biāo)63部門(mén)目標(biāo)部門(mén)指

14、標(biāo)1部門(mén)指標(biāo)2部門(mén)指標(biāo)3部門(mén)指標(biāo)4崗位1崗位1崗位1崗位的工作模塊分析64工作模塊1工作模塊3工作模塊4工作模塊2指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X指標(biāo)X崗位X 二、績(jī)效管理的過(guò)程及其與績(jī)效考核的關(guān)系績(jī)效管理和考核的區(qū)別績(jī)效管理三部曲68SMART具體的Specific可衡量的Measurable可達(dá)到的Attainable基于時(shí)間的Time - based相關(guān)的Relevant制定目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)制定目標(biāo)的SMART原則一個(gè)目標(biāo)應(yīng)該具備以下五個(gè)特征才可以說(shuō)是完整的：輔導(dǎo)階段工作輔導(dǎo)階段工作重點(diǎn)：建立例行、正式的績(jī)效溝通、輔導(dǎo)體系 部門(mén)（或項(xiàng)目）的周/雙周工作例會(huì) 月度工作計(jì)劃/工作總結(jié) 民主生活會(huì)考核與反饋階段考核要點(diǎn)如何進(jìn)行輔導(dǎo)與考核溝通考核面談技巧 “漢堡”原則 Hamburger Approach先表?yè)P(yáng)特定的成就，給予真心的肯定然后提出需要改進(jìn)的“特定”的行為表現(xiàn)最后以肯定和支持結(jié)束不太好的消息好消息考核等級(jí)界定案例分析案例分析主管A：你干的不錯(cuò)，但限于比例，這次給你打。案例案例分析GE的活力曲線“假慈悲”:讓一個(gè)人呆在一個(gè)它不能成長(zhǎng)和進(jìn)步的環(huán)境里才是真正的野蠻行徑或者是假慈悲。KPI和BSCKPI ( Key Performance Indicator )是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)