1、肯德基公司戰(zhàn)略報告前言本小組要作公司戰(zhàn)略報告的行業(yè)是快餐行業(yè)。自進入21世 紀(jì)以來，中國快餐業(yè)就取得了持續(xù)快速地進展。據(jù)調(diào)查統(tǒng)計，目 前為止我國快餐業(yè)年營業(yè)額差不多超過2000億元，連鎖網(wǎng)點突 破100萬個，并以每年20%的增長速度快速進展著。隨著中國 餐飲業(yè)、特不是快餐業(yè)的進展，處在第二集團的中式快餐差不多 在發(fā)力。麥當(dāng)勞和肯德基兩大西式快餐巨頭，已占據(jù)了中國快餐 市場的半壁江山?，F(xiàn)在，曼哈頓快餐又登陸中國。全球最大的中 式快餐連鎖店大伙兒樂集團也卷土重來，再戰(zhàn)中國內(nèi)地市場。從 2008年開始，肯德基開始全面實施本土化戰(zhàn)略，在中國市場近 2000家餐廳中，蒙牛牛奶將加入其產(chǎn)品線。原本火爆的快

2、餐市 場又面臨一場新的戰(zhàn)斗。而國內(nèi)品牌真功夫為在港上市“搭梯”， 正醞釀店面升級，已采納全球餐飲先進操作系統(tǒng)。以后幾年中國 的快餐市場仍然充滿機遇，快餐需求走向多樣化，快餐企業(yè)經(jīng)營 空間不斷拓寬，外延日趨擴大，服務(wù)領(lǐng)域更加寬廣：快餐連鎖店數(shù)據(jù)來源：中國行業(yè)研究網(wǎng)2008年中國快餐業(yè)研究咨詢報告/ 48持續(xù)進展，店態(tài)風(fēng)格更加豐富，連鎖經(jīng)營穩(wěn)步推進；團體供餐異 軍突起，專業(yè)公司不斷進展壯大，成為市場新的亮點；各地早餐 工程紛紛啟動，一批快餐連鎖企業(yè)擔(dān)當(dāng)主力，迅速崛起；送餐和 外賣進展勢頭強勁，市場需求不斷增強，前景寬敞；快餐食品加 工進展速度加快，積極開拓面向家庭的需求服務(wù)，受到歡迎；快 餐的休閑

3、、便餐色彩有所強化，企業(yè)開拓創(chuàng)新與延伸經(jīng)營力度加 強，顯示出我國快餐業(yè)進展的生機與活力。而今即使面臨著不期 而遇的金融危機，快餐行業(yè)依舊加緊它的本土化步伐。提到快餐行業(yè)，不得不想到的是進入中國最早，在中國進展 最快最廣為人知的白色胡子老人一一肯德基。目錄（一）肯 德 基 戰(zhàn) 略 概 TOC o 1-5 h z 況3（二）基于企業(yè)戰(zhàn)略治理的分析31、 肯 德 基 的 遠 景 與 使命3、 肯 德基 的 外 部 環(huán) 境分 5 TOC o 1-5 h z 產(chǎn)業(yè)環(huán)境 6、 肯德基 的 內(nèi) 部 稟 賦分析8確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素8評價內(nèi)部戰(zhàn)略要素114、 肯 德 基 的 業(yè) 務(wù)組 合分析12、肯德基的公司戰(zhàn)略

4、與選擇15、肯德基的競爭戰(zhàn)略與選擇17(三4 / 48)總結(jié).-19(一)肯德基戰(zhàn)略概況肯德基(Kentucky Fried Chicken),是來自美國的聞名連 鎖快餐廳，世界上的第一家肯德基由哈蘭山德士于1939年在 肯塔基州路易斯維爾創(chuàng)建。要緊出售炸雞等食品，隸屬于百勝。 肯德基的經(jīng)營理念是不斷推出新的產(chǎn)品，或?qū)⒁酝N售產(chǎn)品重新 包裝，針對人們嘗鮮的心態(tài)，從而獲得利潤?？系禄?987年 在北京前門開了中國第一家餐廳后，已在北京、上海、杭州、青本節(jié)內(nèi)容從中國企業(yè)治理文庫網(wǎng)KFC在中國參考整理。5 / 48 島、南京、廣州、蘇州、無錫、天津、福州、沈陽、西安、成都、 武漢、深圳、哈爾濱等地

5、成立了 19個有限公司，至2000年底， 在近80個都市和地區(qū)內(nèi)開設(shè)了四百多家餐廳。到目前為止，肯 德基已成為中國最大、進展最快的快餐企業(yè)。作為世界上最大和最成功的連鎖快餐企業(yè)之一，到底肯德 基是如何駕馭那個龐大而多元化的中國市場的呢？通過書籍 閱讀以及網(wǎng)絡(luò)搜尋，肯德基的公司戰(zhàn)略大致能夠著眼于以下 幾點：選址策略一一通過劃分和選擇商圈，測算與選擇聚客點， 并結(jié)合針對競爭對手的策略“跟進策略”，使其選址成功 率幾乎是百分之百，是肯德基的核心競爭力之一。遠景目標(biāo)“把中國肯德基（KFC）品牌做成中國餐飲 業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲業(yè)品牌”， 一個與其特許經(jīng)營的特點相吻合的可行的遠景。市

6、場營銷一一標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、準(zhǔn)確的市場定位、合理劃分消 費者、有打算的促銷、顧客至上的服務(wù)等，他們是如何成 功的構(gòu)成肯德基的戰(zhàn)略治理的一步，在接下來的分析中將 一一為您解釋，。特許經(jīng)營立足雙方，嚴(yán)格規(guī)定特許人的條件、經(jīng)營模6 / 48式、培訓(xùn)、合同、費用。供應(yīng)商治理一一對供應(yīng)商進行星級評估以及相關(guān)培訓(xùn)支持，同時促使國外供應(yīng)商本地化，盡量使用本地資源。企業(yè)文化一一塑造具有服務(wù)意識導(dǎo)向的強有力的企業(yè)文化，如“餐廳經(jīng)理第一”、“冠軍檢測”考核、“群策群力， 共赴卓越”、注意細節(jié)等，使職員同意了肯德基的組織文 化的同時，其各種繁復(fù)的規(guī)章制度也就深深內(nèi)化在他們心 中。職員培訓(xùn)一一把職員培訓(xùn)作為自己一項重要的核

7、心競爭力來培養(yǎng)，不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓(xùn)，如教育進展系統(tǒng)、餐廳治理技能培訓(xùn)、餐廳職員崗位基礎(chǔ) 培訓(xùn)、職能部門專業(yè)培訓(xùn)。通過簡單的歸納概述，以及今天肯德基成功的案例，可見肯 德基是一個有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，同時能夠?qū)⒛莻€戰(zhàn)略成功地貫徹 實施。但往往有時候我們能夠看到，許許多多的同行模仿榜樣企 業(yè)的做法，同樣是以人為本，同樣是穩(wěn)健經(jīng)營，治理理論是一樣 的，但做出來就大有不同了。一個完美無缺的經(jīng)營戰(zhàn)略，假如執(zhí) 行不力，最后也會變得一文不名；而確定了恰如其分的經(jīng)營戰(zhàn)略， 再輔之以完滿的貫徹實施，企業(yè)才能百戰(zhàn)不殆，長盛不衰。作為國際餐飲巨頭，肯德基值得探討和深入研究的地點太多 了，本文借由企業(yè)

8、戰(zhàn)略治理的相關(guān)知識對肯德基進行研究分 析一一肯德基什么緣故做如此的戰(zhàn)略治理決策？肯德基是如何 執(zhí)行這些戰(zhàn)略治理的？這是本文通過所學(xué)知識分析中要探討的 兩個問題。（二）基于企業(yè)戰(zhàn)略治理的分析1、肯德基的遠景與使命肯德基來講，它的戰(zhàn)略是打算，也是模式，是觀念，也是定 位，更是一種計謀。每年百盛集團以及肯德基總部都會事前、有 意識的制定目標(biāo)和行動方案，細至每一個分店當(dāng)年要舉辦的推廣 活動都會有一套統(tǒng)一的打算。而肯德基也總是圍繞著它的每一個 打算方案來配置它的資源，如治理者的派遣轉(zhuǎn)移等?？系禄磕?的不可間斷的培訓(xùn)以及企業(yè)文化熏陶培養(yǎng)出一個個能適應(yīng)環(huán)境、/ 48對環(huán)境做出決策的治理者。同時，更加明顯的

9、是，肯德基每年所 做的行動無一不是為了戰(zhàn)勝它的競爭對手而設(shè)計的！戰(zhàn)略治理過程分為兩部分，分不是戰(zhàn)略分析以及實施戰(zhàn)略。 首先來分析肯德基的戰(zhàn)略形成，如下圖1可見，戰(zhàn)略分析是由三 部分的輸入最后得出可供選擇的戰(zhàn)略。而Mission on也確實是 遠景使命是首先必須輸入的。圖1戰(zhàn)略分析構(gòu)成圖資料來源：公司戰(zhàn)略治理ppt一個成功的戰(zhàn)略治理，建立在遵從該企業(yè)的遠景與使命上。而肯德基的遠景和使命是什么呢？所謂的企業(yè)愿景體現(xiàn)了企業(yè)家的立場和信仰，是企業(yè)最高治 理者頭腦中的一種概念，是這些最高治理者對企業(yè)以后的設(shè)想。 是對“我們代表什么？ ”、“我們希望成為如何樣的企業(yè)”的持久/ 48性回答和承諾。而一個企業(yè)

10、的愿景目標(biāo)對其戰(zhàn)略是否正確有著指 引性的決定作用。而肯德基的遠景是：把中國肯德基（KFC）品 牌作成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲業(yè) 品牌。肯德基有實力做如此的遠景目標(biāo)的。盡管肯德基是第一次來到中國，但以其多年的全球數(shù)千 家分店的拓展和跨國際的治理經(jīng)驗，有足夠?qū)嵙θ骈_發(fā)中國市 場，達成遠景目標(biāo)。肯德基的遠景目標(biāo)是可行的。這是建立在對中國的社會 及其結(jié)構(gòu)、市場、客戶的嚴(yán)密分析基礎(chǔ)上的。作為中檔快餐，沒 有一個成熟的商圈將無法支持其日常運轉(zhuǎn)所需客流量。因而中國 各大都市以后幾十年內(nèi)逐漸成熟的商圈數(shù)量將決定肯德基的市 場進展?jié)摿?。基于對中國?jīng)濟的前景和進展勢頭的樂觀估算，肯 德基

11、預(yù)測它在中國會有一個寬敞的進展空間。另外，肯德基進入 中國市場的時機特不行。當(dāng)時的中國餐飲業(yè)，特不是特許經(jīng)營餐 飲業(yè) 還遠未成熟，作為第一家進入中國的國際特許經(jīng)營餐飲業(yè) 巨頭，只要抓住時機努力進展，完 全能做到中國快餐業(yè)第一品 牌。整理自餐飲世界網(wǎng)站立足中國，肯德基的成功營銷/ 48肯德基的遠景目標(biāo)是與其特許經(jīng)營的特點相吻合的。作為特許經(jīng)營業(yè)的肯德基與許多其他行業(yè)不同，其特點是高 度規(guī)避風(fēng)險。因為餐飲連鎖 業(yè)一旦創(chuàng)立了良好的企業(yè)形象，便 能使所有的連鎖店共享由此帶來的效益。但相應(yīng)的，一旦 任何 一家店出現(xiàn)問題，就會使整個品牌受到阻礙。因此其抗風(fēng)險的能 力是專門脆弱的。肯德基是要在中國不斷開拓新

12、市場的，但既然 是特許經(jīng)營，就必須盡量規(guī)避風(fēng)險，保證品牌不因擴張而貶值， 始終是品牌增值過程。即不管如何樣擴張，都需要穩(wěn)健經(jīng)營。兩 者的結(jié) 合，都包含在肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠景目 標(biāo)里了。既定的遠景目標(biāo)，會直接阻礙企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)劃、人才治理、業(yè) 績治理等各方面。專門明顯，肯德基的遠景目標(biāo)也預(yù)示著其“本 土化”策略的勢在必行，否則將無法滿足肯德基在中國快速成長 中人力資源短缺和原材料來源問題。而所謂的企業(yè)使命，則是企業(yè)最差不多的、是自己區(qū)不與其 他企業(yè)的經(jīng)營目的，使企業(yè)一段時期內(nèi)最差不多的進展方向，反 映了企業(yè)治理人員對企業(yè)性質(zhì)和活動特征的認(rèn)識，是企業(yè)制定和 實施戰(zhàn)略的一句。肯德基的使命是

13、：成為世界上最受歡迎的餐飲 品牌，將中國百勝餐飲建設(shè)成為全中國乃至全世界最成功的餐飲/ 48企業(yè)，同時作為中國社會的一分子，肯德基秉承“回報社會”的 企業(yè)宗旨。1999年依照全球聞名的AC尼爾森調(diào)研公司在中國30個都 市16,677份問卷調(diào)查顯示，最早進入中國市場的西式快餐一肯 德基，因其獨有的美食和品質(zhì)，被中國消費者公認(rèn)為“顧客最常 惠顧的”品牌，并在中國名列前十個國際聞名品牌的榜首。2002 年肯德基的中國總部中國百勝餐飲集團連續(xù)三年居全中國餐飲 百強之首，營業(yè)額達到71億元，其中絕大部分來自肯德基。北 京大學(xué)和復(fù)旦大學(xué)分不于2002和2003年就肯德基對中國經(jīng)濟產(chǎn) 生的阻礙進行了定量和定

14、性的分析。研究認(rèn)為，肯德基在中國投 資經(jīng)營16年所體現(xiàn)出來的經(jīng)濟效益是顯而易見的，具體體現(xiàn)在 肯德基經(jīng)營治理的示范效應(yīng)，競爭激活與供應(yīng)商的促進效應(yīng)以及 對人力資源的促進作用。2002年9月，肯德基與中國青青年進 展基金會合作成立了總額為3800萬元的“中國肯德基曙光基 金”，長期資助家境貧困但品學(xué)兼優(yōu)的在校大學(xué)生。目前曙光基 金差不多在全國24所大學(xué)實施，有近260名大學(xué)生同意了資助。 這一系列的數(shù)據(jù)不是正講明，肯德基為自己訂立的合理的使數(shù)據(jù)來源：治理人網(wǎng)肯德基在中國的進展/ 48經(jīng)濟政策GNP技術(shù)的產(chǎn)業(yè)阻礙技術(shù)的社會阻礙技術(shù)價值觀念改變可支配收入利率匯率投資產(chǎn)業(yè)政策經(jīng)濟社會文化政治生活方式

15、工作態(tài)度 人口阻礙-7、政權(quán)穩(wěn)定性立法政治聯(lián)盟命正在一步步的達成，同時為企業(yè)戰(zhàn)略實施提供了一個進展方向 及宗旨。2、肯德基的外部環(huán)境分析一般環(huán)境一般環(huán)境事實上即指企業(yè)所處的宏觀環(huán)境，我們從四方面入 手：科技技術(shù)變革、政策法律變更、社會文化變化、經(jīng)濟環(huán)境好 壞。具體細分如下圖2。圖2 般環(huán)境構(gòu)成圖資料來源：公司戰(zhàn)略治理ppt首先，關(guān)于快餐業(yè)來講，技術(shù)進展對該產(chǎn)業(yè)的阻礙并不大， 同時也一直處于比較穩(wěn)定的進展?fàn)顟B(tài)，因此不作分析。而政策法律，關(guān)于肯德基來講，早在19世紀(jì)進入中國市場的優(yōu)惠政策差不多丟淡，例如多年以來，包括“洋快餐”在內(nèi)的各類外資企業(yè)，不僅在稅收方面享受著“超國民待遇”，甚至在 政治和法

16、律方面也享受著“超國民待遇”。然而這些差不多上當(dāng) 年中國為了吸引外資加快國內(nèi)經(jīng)濟進展生活質(zhì)量提高而作出的 決策，而今天，隨著麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐違規(guī)用工，以及采 納變種雞激素雞生產(chǎn)雞翅、食物中添加過量蘇丹紅等一系列事件 的曝光，洋快餐店開始受到了輿論的批判和食物部門、勞動部門 的調(diào)查。一系列真假丑聞使得國家加緊立法，加緊糾察，這注定 肯德基的進展將要對某些方面重新審視和調(diào)整。而肯德基也加緊 了對職員的素養(yǎng)培訓(xùn)以及對供應(yīng)商的治理。接著，當(dāng)今社會文化的變遷可謂天天都在進行，而流行于當(dāng) 下的飲食文化，不再是只求飽肚或追求味道，而是趨于健康均衡 飲食。隨著“問題奶粉”事發(fā)，消費者對奶粉、液態(tài)奶的消費

17、熱 情驟降，同時再次喚醒了消費者對食品天然營養(yǎng)和安全衛(wèi)生的重 視同時飲食適應(yīng)正在悄然改變。從牛奶到豆?jié){也只是一夕之間： 依照蘇寧電器的一份數(shù)據(jù)顯示，“奶粉事件”發(fā)生后的一周內(nèi)， 蘇寧電器全國600多門店，加工雜糧的豆?jié){機，米糊機銷售火爆， 每天銷量都3000-5000臺左右，而以往大概只有2000臺左右。因口 感不行一直被現(xiàn)代人厭惡的五谷雜糧重新成為早餐主力，無公害 14 / 48雜糧的熱銷以及從市場反應(yīng)能夠看出的有機時代的來臨這 些顯而易見的飲食文化變遷，使得一直緊追時尚、實施“本土化” 的肯德基也更新了他們的餐牌，營養(yǎng)早餐順勢推出。最近的經(jīng)濟形勢受到全球經(jīng)濟危機的阻礙，也不容樂觀。百 勝餐

18、飲集團2008年第四財季業(yè)績報告顯示，其中國業(yè)務(wù)收入增 長15%（2007年百勝中國營業(yè)額增長為30%），增速下滑幅度達 50%。這講明肯德基的母公司，全球最大的餐飲連鎖集團一一百 勝餐飲集團，目前大概遇到了其在中國市場的首次具有實質(zhì)阻 礙、涉及面較大的經(jīng)濟問題。公開資料顯示，近來百勝餐飲集團 在中國市場的利息、稅項前收益的增幅一直在放慢。百勝餐飲集 團2008年二季報顯示，原料成本的上升降低了百勝在中國和美 國兩大核心市場的利潤，其中在中國市場的餐廳利潤率從18.2% 下降至17.1%。百勝餐飲集團表示，2009年的這一數(shù)據(jù)將在 15%20%之間，而這一增幅只是2006年的一半左右。據(jù)百勝餐

19、飲 集團抽樣調(diào)查顯示，比較中國市場的同一家店面盈利情況，2008 年第四季度僅同比增加了 1%（2007年同期增速為17%）。在其他 海外市場同比增長5%，美國本土市場同比增長2%。摩根士丹利 分析師表示，與之前在中國市場擴張中的所向無敵相比，金融危 機是百勝餐飲集團第一次在中國遇到具有實質(zhì)阻礙的涉及面較15 / 48大的經(jīng)濟問題。面臨金融危機，洋快餐的競爭開始加劇。繼麥 當(dāng)勞2月推出今年（2009年）首輪大降價后，肯德基于4月底 拋出更高幅度的降價措施，開始了其今年首輪大范圍降價促銷， 此番降價最高幅度達到33%。產(chǎn)業(yè)環(huán)境產(chǎn)業(yè)競爭狀況，先簡單的從波特五力模型（圖3）的五方面進 行分析。潛在新

20、競爭者的替代品的開發(fā)供應(yīng)商量價力量企業(yè)間競爭圖3波特五力模型購買者議價 力量數(shù)據(jù)來源：每日經(jīng)濟新聞2009-2-5受全球經(jīng)濟疲軟阻礙肯德基在華收入增速大滑坡數(shù)據(jù)來源：新京報2009-5-1競爭加劇 肯德基今起最高降價33%資料來源：公司戰(zhàn)略治理ppt1、同行競爭。眾所周知的麥當(dāng)勞是它的最強勁對手，其 次在中國市場還有漢堡大王、德克士、永和大王、真功夫、 大娘水餃、吉野家等。顯而易見的是，在中國市場的快餐 行業(yè)里，競爭者眾多，同時由于經(jīng)濟危機的阻礙，行業(yè)當(dāng) 下增長數(shù)度緩慢。但比較樂觀的是，作為以雞肉為主的西 式快餐肯德基來講，在產(chǎn)品差異化上依舊有一定優(yōu)勢的， 同時由目前的情況來看，推行“本土化”

21、的肯德基是國內(nèi)進展最為迅速、規(guī)模最大、市場阻礙力最大的快餐店之一。（筆者認(rèn)為具有可比性的也就只有麥當(dāng)勞了。）因此肯德基 依舊具有相對競爭優(yōu)勢的，同時從競爭概況來看，肯德基 還應(yīng)該打算一下它的農(nóng)村市場擴張，爭取比強力的競爭對 手取得先發(fā)優(yōu)勢。2、潛在進入者。由于中國市場龐大，同時快餐行業(yè)的進 入資金、成本、技術(shù)等要求并不高，是一個進入壁壘并不 高的行業(yè)。因此市場上存在著大量的潛在進入者。且不管 他們經(jīng)營的如何、能維持多久，然而從生活中不斷涌現(xiàn)的 以不同食物為主題的小吃店，可見其潛在進入群體之龐大。以各地特色小吃為主旨的、以口味取勝的、以經(jīng)營手法取17 / 48勝的各種專門容易取得差異化的小吃店，

22、不論他們的生命 周期如何，他們都對肯德基的經(jīng)營存在一定阻礙。3、替代品。如同上述分析，時下的飲食文化正在改變， 朝著健康均衡的方向進展，從而關(guān)于一直被譽為“垃圾食 品”的西式快餐，替代品也成為了一種威脅。如更為傳統(tǒng) 的五谷雜糧早餐，新奇魚肉有機蔬菜慢慢成為新寵。而這 些恰恰是西式快餐中缺少的。要如何與替代品抗衡在肯德 基的戰(zhàn)略方案中打上了重點標(biāo)記。而肯德基大概選擇了與 替代品結(jié)合一一有粥的早餐、配沙拉的套餐等，這不是為 一個專門好的應(yīng)為方法。4、供應(yīng)商?？系禄墓?yīng)商要緊是食材供應(yīng)商，因為肯 德基所需的食材是馬鈴薯、雞肉、面包、牛肉等比較沒有 差異化的食品，因此面臨的供應(yīng)商威脅并不大。然而肯德

23、 基依舊在供應(yīng)商上下功夫了！因為它明白，它的成本大部 分差不多上來自食材采購，因此應(yīng)付好供應(yīng)商便成為一個 重要環(huán)節(jié)。因此肯德基所實施的供應(yīng)商治理一一對供應(yīng)商 進行星級評估以及相關(guān)培訓(xùn)支持，同時促使國外供應(yīng)商本 地化，盡量使用本地資源便顯得必要而明智了。5、消費者。在企業(yè)戰(zhàn)略治理中所指的消費者帶來的威脅要緊是討價還價的能力，而關(guān)于肯德基來講，需要做 的事面對著那個龐大的消費市場，盡管可不能出現(xiàn)在肯德 基大廳討價還價的情形，但它更要考慮的是如何樣才能讓 更多消費者主動進來購買食物。因此肯德基一直利用有打 算的推銷活動以及跟進時尚潮流的食品來吸引消費者。產(chǎn)業(yè)生命周期，先看看下圖4。銷售額導(dǎo)入期成長期

24、成熟期開始吸引競爭，最早的進入者，產(chǎn)品的價格專門高而表現(xiàn)不佳衰退期出現(xiàn)價格戰(zhàn)，些競爭者退出,贏得市場份額困難為增長市場中的 份額而戰(zhàn)時刻圖4 行業(yè)/產(chǎn)品生命周期圖圖表來源：戰(zhàn)略治理ppt從上圖可看出，要推斷一個行業(yè)到底屬于生命周期的哪一時期，就必須分析其產(chǎn)品價格，競爭規(guī)模，投資規(guī)模等方面。由于所學(xué)有限，從圖表及對各時期的描述以及做出的信息搜集來看， 目前中國快餐業(yè)，雖一直保持著每年20%的高增長率，但仍在高 度進展的前夜，即仍將在較長時期內(nèi)處于迅猛擴張時期。緣故在 于快餐業(yè)與經(jīng)濟進展息息相關(guān)，而中國目前仍然屬于進展中國 家，快餐業(yè)要完成從起步到全面進展時期的過渡，還有專門長一 段時刻的迅猛進展

25、。洋快餐進軍中國，迅速搶占了極大的市場份 額，而中式快餐業(yè)卻仍處于最初的擴張成長時期。兩者勢必短兵 相見。即是講，在國內(nèi)市場的整個快餐行業(yè)依舊處于迅猛進展的 成長期，而相對來講西式快餐又比當(dāng)?shù)氐闹惺娇觳瓦M展的更深更 前更成熟一點。面臨著如此的局面，肯德基應(yīng)該利用自身的洋快餐進展更為 成熟的優(yōu)勢，加緊“本土化”戰(zhàn)略的進展，以攻占兩類快餐市場。3、肯德基的內(nèi)部稟賦分析確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素分析一個企業(yè)的內(nèi)部稟賦，可從資源、能力及其核心能力三 方面入手。資源是一個企業(yè)的機器設(shè)備、貨幣、人力等的積存和 儲備；能力則更多的與服務(wù)過程相關(guān)，并以一種流量的形式體現(xiàn) 在活動之中；核心能力則是組織中積存性知識，特不是

26、關(guān)于如何20 / 48協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的知識。企業(yè)制定戰(zhàn)略，實施戰(zhàn)略治理的必要前提工作，有助于企業(yè)在已知的條件 下制定合適的戰(zhàn)略，做到優(yōu)化資源配置，知己及彼，利用自身優(yōu) 勢提高自我價值、取得競爭優(yōu)勢、占據(jù)新的市場。確定內(nèi)部戰(zhàn)略 要素有許多方法，例如功能分析法、價值鏈分析法、資源分析法 以及缺口分析法。通過依照信息搜集難易程度，本文采取了價值 鏈分析法來講明問題，如下表1。支持活動行政治理活動財務(wù)治理活動人力資源治理活動差/生產(chǎn)生產(chǎn)生產(chǎn)營銷不（ 多 活前后活動后后和促技術(shù)治理活動采購活動動潤服 務(wù) 活 動表1 價值鏈分析圖資料來源：公司戰(zhàn)略治理ppt首先是差不多活動，差不

27、多活動是在物質(zhì)形態(tài)上制造產(chǎn)品、 銷售和發(fā)送到客戶手中以及在售后服務(wù)中所包含的種種活動。按 價值活動的工藝順序，差不多活動由五個部分組成。分不是生產(chǎn)前后勤活動、生產(chǎn)作業(yè)、生產(chǎn)后后勤活動、營銷和促銷活動與服 務(wù)活動。生產(chǎn)前后勤活動，除了能夠想象的生產(chǎn)前保持餐廳環(huán)境整潔 等，肯德基還要操縱原料質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化同時始終堅持與良好的供 應(yīng)商合作。肯德基采納的雞肉原料100%全都來自國內(nèi)，大約 85%的食品，包裝原料都由中國國內(nèi)的供應(yīng)商提供。本著利益一 致、共同進步的原則，肯德基從對供應(yīng)商傳授全新的經(jīng)營治理理 念到先進技術(shù)引進，從主動培訓(xùn)測試到積極扶持供應(yīng)商，與供應(yīng) 商結(jié)成了關(guān)系緊密的戰(zhàn)略合作伙伴。而文章開頭

28、所提到的肯德基 對供應(yīng)商的重視以及策略確實是因為通過分析自身能力之后得 出的一個針對產(chǎn)前后勤活動的有效戰(zhàn)略治理。這可講是一個雙贏 的戰(zhàn)略。(1)促使國外供應(yīng)商本地化。為了和供應(yīng)商建立一個長 期的共同進展的關(guān)系，肯德基一直積極鼓舞尚未進入中國的國外 供應(yīng)商在中國當(dāng)?shù)亟◤S，比如，美國藍威公司(Lambweston)在 中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨資，以開發(fā)土豆和玉米增高產(chǎn)量的方 法。在過去的兩年中，肯德基促使17個原來依靠進口的產(chǎn)品達 到了本地化。在今后的5年中，肯德基希望盡快達到100%的產(chǎn) 品原料都來自中國國內(nèi)。(2)對供應(yīng)商進行評估的星級系統(tǒng)(STAR SYSTEM)，包括質(zhì)量、技術(shù)、財務(wù)、可靠性

29、、溝通五方面，五個方面涉及到的評估內(nèi)容都特不細節(jié)化，而且可操作性特不強。肯 德基的供應(yīng)商經(jīng)常講如此一句話：“通過肯德基星級系統(tǒng)(STAR SYSTEM)評估過的廠家，能輕而易舉地通過國家ISO9002質(zhì)量認(rèn) 證。”這項評估系統(tǒng)能夠科學(xué)嚴(yán)格，客觀公正地從五個方面關(guān)心 供應(yīng)商提高產(chǎn)品的質(zhì)量，自實施以來被全國供應(yīng)商認(rèn)為是受益匪 淺。(3)對供應(yīng)商的培訓(xùn)與支持。肯德基公司針對供應(yīng)商們各自 的弱點和不足進行相應(yīng)的培訓(xùn)，從而把餐飲業(yè)的國際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量要 求帶給肯德基的供應(yīng)商。技術(shù)部要緊負責(zé)技術(shù)轉(zhuǎn)移，比如對各家 禽廠家推行養(yǎng)殖技術(shù)中“公母分飼”技術(shù)，雞肉深加工技術(shù)，分 時期屠宰技術(shù)等；采購部則經(jīng)常訪問供應(yīng)商，積

30、極舉辦交流會， 安排一些經(jīng)驗不足的小型企業(yè)參加有經(jīng)驗的大型供應(yīng)商的交流 會，從中扶持小型供應(yīng)商的進展。在生產(chǎn)作業(yè)方面一方面肯德基作為世界性制造業(yè)，產(chǎn)品采取 標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，原料采購標(biāo)準(zhǔn)化、食品制作標(biāo)準(zhǔn)化、食品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 化。因此肯德基每年對職員的培訓(xùn)治理也不可或缺的有基礎(chǔ)技能 培訓(xùn)，每一個新進職員，不管是經(jīng)理依舊前臺，都必須先進性半 個月左右的食品制作培訓(xùn)。另一方面，肯德基一直秉持著緊跟潮 流的作風(fēng)，即時新品，據(jù)調(diào)查，目前肯德基在大眾心中差不多逐 漸行程一個健康時尚的形象。經(jīng)營銷售部分可謂是與老對手麥當(dāng)勞一較高下的最激烈部分。同為西式快餐業(yè)上的巨頭，產(chǎn)品差異化程度不高，營銷活動 上的較量也是緊追不舍

31、。首先肯德基做出營銷方案前做出了市場 定位，以家庭成員為要緊目標(biāo)消費者。一直想要營造的是一種全 家一起用餐的歡樂氣氛，強調(diào)的是這種附加的價值；推廣的重點 是較容易同意外來文化、新奇事物的青青年，一切食品、服務(wù)和 環(huán)境差不多上有針對性地設(shè)計的。然后把消費者分層一一重度消 費者與輕度消費者?？系禄曰仡^率劃分消費者，能夠分重度、 中度，輕度三種類型。重度消費者是指一個星期來一次的，中度 消費者是指大約一個月來一次的，半年來一次算輕度消費者。通 過調(diào)查，肯德基的重度消費者幾乎占了 30%40%，關(guān)于他們 來講，肯德基差不多和他的環(huán)境、適應(yīng)產(chǎn)生聯(lián)系了，逐漸成了他 生活的一部分。對重度消費者，肯德基的營

32、銷策略是要保有他們 的忠誠度，不要讓他們失望。這些重度消費者對肯德基專門了解， 因為他們經(jīng)常光顧。甚至肯德基的服務(wù)員跟他們差不多上好朋 友。對他們唯一且簡單的方法，確實是不要讓他們失望（質(zhì)量、 服務(wù)態(tài)度）。關(guān)于輕度消費者，在調(diào)查中發(fā)覺，專門多人沒有光 臨肯德基店的最大一個因素是便利性。這只有通過不斷地開店來 實現(xiàn)了。最后因此是促進銷售最常用的手段：促銷，現(xiàn)代企業(yè)中24 / 48促銷一定是連綿起伏的?？系禄粩嗟貢幸粋€比較優(yōu)惠的產(chǎn)品 在銷售之中。其目的是提升營業(yè)額，提升交易次數(shù)，重點拓展某 方面市場等?？系禄拇黉N由總部的全年打算統(tǒng)一安排。依照時 刻而安排不同的產(chǎn)品促銷。整個全中國的分店都照著

33、做，時刻上 可能有些差開，但企劃案是一個。比如一段時刻肯德基要促銷“寵物小精靈”（兒童餐），另一段時刻促銷辣雞翅。而肯德基 對此所做的戰(zhàn)略治理也是一大亮點，它的促銷活動治理是一項周 密細致的工作。比如由上?？偛拷y(tǒng)一安排好，甚至連海報都印好 了，到時候給每個分店發(fā)一個企劃手冊。企劃手冊規(guī)則特不詳細， 例如哪張海報應(yīng)貼在門前的燈箱上，哪張海報應(yīng)該吊頂?shù)?，肯?基各分店照著做就能夠了。電視廣告等也統(tǒng)一安排好，在相應(yīng)時 刻就在那個市場播出。服務(wù)活動也是不可忽視的，面對市場競爭瓶頸時，一定不能 損害消費者利益。例如肯德基在和同行業(yè)者的競爭過程中，價格 戰(zhàn)出現(xiàn)了，要不要回應(yīng)？回應(yīng)就會犧牲大量的利潤，但也會

34、吸引 大量的顧客，但這時，你的服務(wù)跟得上嗎？你的產(chǎn)品跟得上嗎？ 這些差不多上進展中出現(xiàn)的瓶頸。顧客排長隊，拿不到產(chǎn)品，甚 至于拿到的東西不符合肯德基的制作標(biāo)準(zhǔn)，因為人太多了，大伙 兒都擠著要那五塊鈔票的漢堡，結(jié)果你供不上，你還要不要回應(yīng)？你不做，不人做，生意他拿走，你沒有顧客。這就像你能夠 給客人板凳，也能夠給他們沙發(fā)，在那個取決的過程中，你要什 么？你要給客人什么？每天都有如此的挑戰(zhàn)。出現(xiàn)這種抉擇，這 種瓶頸時，肯德基有一個專門重要的原則導(dǎo)向：顧客的利益和需 求。確實是盡量不要去損害到顧客的權(quán)益。遇到瓶頸，肯德基因 此要去改變，但更要一切以顧客利益為中心，幾千個職員一起去 做對的情況。然后是

35、支持活動，從上面圖表但是，支持內(nèi)容能夠是行政治 理活動、財務(wù)治理活動、人力資源治理活動、技術(shù)治理活動采購 活動。而肯德基的各項支持活動在各個方面均有體現(xiàn)。如行政治理 活動，從人抓起，利用“餐廳經(jīng)理第一”的企業(yè)文化培訓(xùn)治理人 員，每年，在百勝集團中國區(qū)年會上，上百位來自全國各地的餐 廳經(jīng)理會因他們出色的成績被授予優(yōu)秀獎牌。中國百勝總裁蘇敬 軾先生會向取得優(yōu)異業(yè)績的資深職員頒發(fā)刻有飛龍的金牌一一 “金龍獎”，極富中國特色和激勵性。又如采購活動上加強與供 應(yīng)商的緊密聯(lián)系，這是關(guān)于占肯德基指出最大比重的采購成本上 的考慮。而在支持活動上，肯德基做得最突出的莫過于他的人力 資源治理活動了。其中全員訓(xùn)練是

36、它的人力資源治理的法寶，同時出色之處還廣為各大快餐店效仿?？系禄侣殕T一進公司，就被量身制訂了專門的培訓(xùn)與進展 策略，以配合整個系統(tǒng)的進展和營運。餐廳是肯德基的差不多業(yè) 務(wù)單元，針對餐廳治理人員的“教育培訓(xùn)系統(tǒng)”是肯德基人力培 訓(xùn)戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)，這套系統(tǒng)也被有些業(yè)內(nèi)人士稱為“制造核心 競爭力的永動車”。1996年，肯德基專門建立了為餐廳治理人員 進行訓(xùn)練的專業(yè)基地一一教育進展中心。每年為來自全國各地的 2000多名肯德基的餐廳治理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。課程 包括品質(zhì)治理、產(chǎn)品品質(zhì)評估、服務(wù)溝通、有效治理時刻、領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格、人力成本治理、團隊精神等。在肯德基的培訓(xùn)體系中要緊 有以下幾個梯層：見

37、習(xí)助理、助理、副理、店經(jīng)理、區(qū)經(jīng)理、區(qū) 域經(jīng)理。而每一個層級的培訓(xùn)和提升，都必須往常一層級為基礎(chǔ)。 肯德基的每一個分店在開業(yè)前用了近半個月的時刻進行職員培 訓(xùn)，而開業(yè)后僅20天左右，就開始為另一家新店的開業(yè)做人員的 培訓(xùn)工作。肯德基的兩大培訓(xùn)體系，差不多上從企業(yè)內(nèi)部動身促 進其人力資本資源的形成、維持?jǐn)U大和人力資本增值。從人力治 理的角度來看，除了內(nèi)部培訓(xùn)之外，對外交流和外向型流淌事實 上也是健全和完善人力資本治理體系的另一種重要形式?？系禄?治理層深知，職員培訓(xùn)時期的提速，必定會帶來質(zhì)量方面的挑戰(zhàn)。/ 48尤其是像肯德基如此的視品牌為生命的跨國公司，在服務(wù)質(zhì)量上 絕對不能夠有任何的馬虎，否則

38、“一損皆損”，后果不堪設(shè)想。作為一種開放式的就業(yè)，肯德基對職員的流淌并沒有做出專門的 限制和要求，通過肯德基嚴(yán)格培訓(xùn)的本地熟練工人和治理者可能 會因為種種緣故走出公司、流向社會，甚至流向當(dāng)?shù)馗偁幤髽I(yè)。 但肯德基的職員流失現(xiàn)象并不普遍，而肯德基及時的造血和輸血 體系使得它并不存在后顧之憂。有意思的是，肯德基第700家分 店的慶祝形式?jīng)]有高檔奢華的酒會，而是精選了一批優(yōu)秀職員， 讓他們回到各自的母校，與在校大學(xué)生一起分享個人成功的喜悅 和經(jīng)驗。那個全球最大的餐飲集團從來沒有放棄過對中國新生力 量 優(yōu)秀大學(xué)人才的追求和覬覦?？系禄鶅?yōu)良的支持活動與基礎(chǔ)活動相配合，形成了今日被優(yōu) 秀人才追求覬覦、同行望

39、塵莫及的勢態(tài)。評價內(nèi)部戰(zhàn)略要素對一個企業(yè)的內(nèi)部戰(zhàn)略要素進行確定以后，許多得的是對其 進行評價，明白各要素的進展時期、重要程度、優(yōu)劣勢，才能真 正的完成內(nèi)部要素的分析，這時候得出的才對企業(yè)戰(zhàn)略治理得出/ 48有效信息。因此，我們引用課本里的表格，如下表2,對肯德基 的內(nèi)部戰(zhàn)略要素進行簡單評價。、階段 功能、引進時期成長時期成熟時期衰退時期營銷資源、技術(shù)和分銷使商標(biāo)獲得承認(rèn)，決定細 分市場，降價，強大的分 銷網(wǎng)，新的銷售渠道保持已有市 場，促進產(chǎn)品 進入新市場，靈活定價，產(chǎn) 品差不化，保 持用戶忠誠良好的企業(yè)形象，進入新市場及新 銷售渠道，用戶的 忠誠性和依靠性生產(chǎn)有效擴大設(shè)施能力，建立各項標(biāo)準(zhǔn)，

40、為數(shù)不多的設(shè)計增加品種，集中生產(chǎn)，降 低成本，提高質(zhì)量，利用 季節(jié)性分包改良產(chǎn)品，降 低成本，發(fā)掘 共享產(chǎn)能，改 善與供應(yīng)商的 關(guān)系，采納分削減現(xiàn)有產(chǎn)品的 生產(chǎn)能力，利用在 生產(chǎn)、布局及銷售 中的成本優(yōu)勢，簡 化存貨操縱，分包財務(wù)足夠的支付財力，較高的現(xiàn)金凈流出和能承受損失的財力，有效地利用借貸為迅速擴展進行籌資的能 力，可供改善產(chǎn)品的財源， 存在現(xiàn)金凈流出，但利潤 也逐步增加制造及再分配日益增加的現(xiàn) 金凈流入量的 能力，有效地成本操縱機制重復(fù)使用及報廢 不需用設(shè)備的能 力，設(shè)施操縱的成 本優(yōu)勢，準(zhǔn)確、暢 通的財務(wù)操縱人力資源能靈活錄用和培訓(xùn)職工，擁 有新產(chǎn)品、新市場所需的技 術(shù)人員足量的技術(shù)

41、人員，提高技 術(shù)人員的能力，能激勵職 工，職工忠誠能以較低成本 減少職工人 數(shù)，提高工作減少及重新安置 人員的能力，人員 的成本優(yōu)勢研究開發(fā)進行工程變革的能力、產(chǎn)品及技術(shù)研究熱情進展有關(guān)質(zhì)量及新特性技術(shù)，開發(fā)后繼產(chǎn)品降低成本，開 發(fā)新品種，實 現(xiàn)產(chǎn)品多樣化支持企業(yè)的其他 進展領(lǐng)域，適應(yīng)獨 特要求戰(zhàn)略重點工程和技術(shù)，市場滲透能力推銷，用戶忠誠，市場份額生產(chǎn)效益，后繼產(chǎn)品財力，最大的投資回報率表2產(chǎn)品進展時期對各功能的要求資料來源：公司戰(zhàn)略治理ppt依照對肯德基內(nèi)部戰(zhàn)略要素的確定分析，本人大致能夠主觀的評價出肯德基各個內(nèi)部戰(zhàn)略要素所處的進展時期，如上圖的紅/ 48色標(biāo)記。因此這僅僅是關(guān)于現(xiàn)狀分析以

42、后得出的個人觀點。因此 本人以為肯德基企業(yè)的中國進展差不多上差不多進入成熟時期， 而同時它的人力資源和戰(zhàn)略有更大的進展空間！4、肯德基的業(yè)務(wù)組合分析對一個企業(yè)進行業(yè)務(wù)組合分析，能關(guān)心企業(yè)了解自身在市場 上的位置，做出市場定位。而通常的方法有三種：進展一份額矩 陣、業(yè)務(wù)地位一產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣、產(chǎn)品一生命周期矩陣。通過分 析，肯德基所處的快餐業(yè)在中國的進展是比較清晰容易推斷的， 因此本文選擇用進展一份額矩陣來分析肯德基的業(yè)務(wù)組合。先看下圖5。圖5進展一份額矩陣資料來源：維基百科波士頓矩陣圖中可見，這種分析法的指標(biāo)是市場增長率及相對市場份 額。而快餐行業(yè)的業(yè)務(wù)可謂是比較單一的快餐飲食業(yè)務(wù)，因此分 析起

43、來還比較快捷。中國的快餐業(yè)起步較晚，自1987年4月美 國肯德基快餐連鎖店在中國落戶，現(xiàn)代快餐的概念才引入到中 國。短短10年里，中國快餐業(yè)呈現(xiàn)出傳統(tǒng)與現(xiàn)代、中式與西式、 高檔與低檔快餐競爭與并存的市場格局。目前，中國快餐業(yè)的進 展尚處于初創(chuàng)時期，還處于借鑒、模仿和積存時期，沒有形成體 系和規(guī)模。但快餐的消費市場與供應(yīng)市場已差不多形成，在沿海 與內(nèi)陸的一些大中型都市、旅游都市和經(jīng)濟較發(fā)達地區(qū)，快餐已 成為出差、旅游、商務(wù)往來等流淌人口和工薪階層、學(xué)生以及人 們在外活動就餐不可缺少的一種需求?，F(xiàn)在一提起快餐，人們自 然就會想到肯德基、麥當(dāng)勞等國際品牌，而實際上，2005年全 國快餐連鎖經(jīng)營網(wǎng)點就

44、差不多有100多萬個，年營業(yè)額可達1500 億元，分不占到全部餐飲業(yè)的22%和20%左右；快餐企業(yè)在年 度餐飲百強企業(yè)中三分天下有其一。西式快餐連鎖企業(yè)的迅速擴 張，中西融合的趨勢增強。以肯德基、麥當(dāng)勞為代表的國際快餐 品牌企業(yè)在我國迅速擴張，進展速度明顯加快。到2004年底， 中國肯德基達到1200家連鎖店，麥當(dāng)勞超過600家，比2000年分不增加800家和300家左右，年均開店達到200家和80家， 年營業(yè)規(guī)模分不超過110億元和60億元，單店年均營業(yè)額在800 萬元以上，成為中國快餐以及餐飲行業(yè)的領(lǐng)頭企業(yè)，對行業(yè)進展 的作用和阻礙不斷擴大。由一系列的數(shù)據(jù)可見，目前中國的快 餐市場處于進展

45、迅速的成長時期，同時肯德基的市場占有率更是 遠遠高于中式快餐以及超過其競爭對手麥當(dāng)勞，可見，從進展一 份額矩陣的分析來看，肯德基所經(jīng)營的快餐飲食業(yè)務(wù)是一個明星 業(yè)務(wù)，今后市場上的進展蘊含著大量的潛力；而同時，相對比國 內(nèi)快餐業(yè)的進展，肯德基在全球業(yè)務(wù)的進展則可謂是差不多處于 日趨成熟的時期，因此能夠預(yù)料，肯德基企業(yè)正在從明星業(yè)務(wù)向 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)進展。5、肯德基的公司戰(zhàn)略與選擇對肯德基企業(yè)的外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境以及業(yè)務(wù)組合進行分析 以后，便是戰(zhàn)略的制定和選擇，依照企業(yè)自身的進展以及行業(yè)進 展時期、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，能夠選擇穩(wěn)定戰(zhàn)略、進展戰(zhàn)略以及收縮戰(zhàn)略。 當(dāng)一個企業(yè)在新的戰(zhàn)略期間適合接著執(zhí)行過去的戰(zhàn)略種類，不

46、再 戰(zhàn)略上進行大幅度調(diào)整時，則能夠選擇穩(wěn)定戰(zhàn)略。而一個企業(yè)正 處于高速進展的成長時期時，則應(yīng)考慮使用進展戰(zhàn)略，令自己進中國食品商務(wù)網(wǎng)中國快餐業(yè)：進展的步子應(yīng)再快些32 / 48一步占有市場份額，提高競爭力。但一個企業(yè)打算調(diào)整組織或者 收回資產(chǎn)、清算出售等行動時，則應(yīng)該采取有效的收縮性戰(zhàn)略， 使自己安全引退降到最低損失。依照剛才的分析，正在由明星向 著金牛進展的肯德基應(yīng)該選擇進展戰(zhàn)略。進展型戰(zhàn)略又分為加強型、一體化、多元化及混合多樣化。肯德基應(yīng)該采取什么進展戰(zhàn)略呢？、. 集中戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略 -市場開發(fā)-橫向一體化-中心多樣化 二-市場滲透-產(chǎn)品開發(fā)-創(chuàng)新-創(chuàng)新創(chuàng)新;創(chuàng)新I縱向一

47、體化混合多樣化重新集中戰(zhàn)略亡圖6戰(zhàn)略進化歷程圖資料來源：企業(yè)戰(zhàn)略治理ppt從圖5與圖6的分析相配合，我們能夠得出肯德基的戰(zhàn)略應(yīng) 該是進化到“一體化戰(zhàn)略”的時期，那到底實際情況是不是呢？ 肯德基是否做出了一個正確的公司戰(zhàn)略呢？我們不能武斷的結(jié)33 / 48論，然而我們能夠從實際分析是否正確，因此那個地點從實際反 推推斷?？系禄袊皹I(yè)務(wù)進展副總裁、肯德基母公司百勝餐飲集團 的前身Tricon公司的中國執(zhí)行委員會委員劉國棟指出：肯德基 在中國取得空前成功，秘訣在于幾個要緊元素：市場環(huán)境、人才、 市場策略及執(zhí)行。在他的新書肯德基在中國：成功的秘訣中， 劉國棟指出，肯德基的成功首先歸功于專門的市場環(huán)境

48、?！皯?zhàn)略 取決于環(huán)境，一個適用于成熟穩(wěn)定的市場經(jīng)濟體的戰(zhàn)略不一定適 用于中國，因為中國擁有多元民族、復(fù)雜的地理環(huán)境、悠久的歷 史文化，而中國的商業(yè)環(huán)境自1978年改革開放以來就迅速地進 展變化?！迸e個例子：1973年肯德基進入香港，次年急速進展到 11家餐廳。但因錯估市場情況，未能開發(fā)一個合適的商業(yè)模式， 結(jié)果到1975年時已相繼關(guān)閉所有餐廳，并撤出香港。10年后， 帶著從失敗中吸取的教訓(xùn)，肯德基卷土重來，通過特許授權(quán)的方 式，將香港的經(jīng)營權(quán)交給一個由本地投資者組成的公司，叫 Birdland。靈活改變企業(yè)資本性質(zhì)肯德基早期在亞洲積存的經(jīng)驗為它1987年進入中國大陸市 場提供了無價的參考與借鑒

49、。80年代后期至90年代初期，外企 34 / 48除了和本地企業(yè)合資經(jīng)營外，幾乎沒有其他的選擇。在那個時代 背境下，肯德基選擇與有政府背景的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)合作，充分利用其 有形和無形的當(dāng)?shù)刭Y源。而當(dāng)合資經(jīng)營不再是硬性條規(guī)時，肯德 基開始轉(zhuǎn)向獨資，以幸免與合作伙伴出現(xiàn)意見分歧那種僵局。“臺灣幫”肯德基中國的另一個成功要素是其領(lǐng)導(dǎo)團隊，特不是其被稱 為“臺灣幫”的先鋒領(lǐng)導(dǎo)層一大多來自臺灣，但也不乏來自亞洲 其他國家的華人。劉國棟講，這批肯德基中國的領(lǐng)導(dǎo)團隊來中國 之前大多具備了快餐行業(yè)至少10年，甚至是15年到20年的經(jīng) 驗。盡管他們大多受西方教育，但身為華人，他們更容易了解中 國國情；有的還有麥當(dāng)勞工

50、作經(jīng)驗。此一因素使治理層對中國市 場具有直覺和深度的理解，這是肯德基中國取得成功的一個重要 因素。本土化本土化是肯德基快速拓展中國市場的最大殺手銅。近年來， 肯德基不斷推出適合中國消費者口味的產(chǎn)品：從老北京雞肉卷、 枸杞南瓜粥、川香辣子雞到老鴨湯，僅2003年一年就推出了 20 多款中國特色的長短線產(chǎn)品。一直以來，人們對快餐的指責(zé)不絕于耳，講洋快餐是垃圾食/ 48品，吃快餐能導(dǎo)致肥胖，等等。為此，肯德基高層把他們長期調(diào) 查研究的健康食品政策白皮書公布于世，提出推動均衡飲 食、倡導(dǎo)健康生活的理念，并于2000年成立了食品健康咨詢委 員會，通過專家指導(dǎo)完善產(chǎn)品的選擇，探究開發(fā)更適合中國人口 味的產(chǎn)

51、品，尤其在推動蔬菜、植物類食品開發(fā)方面更是不遺余力。 田園脆雞堡確實是肯德基針對兒童營養(yǎng)特點開發(fā)的產(chǎn)品，份量較 小，在雞肉中添加了胡蘿卜、玉米和青豆，并依照兒童的喜好調(diào) 整了 口味。2003年肯德基首次推出的烤雞類產(chǎn)品一一新奧爾良 烤雞翅，就突破了肯德基50年的傳統(tǒng)烹飪方法，在減少脂肪含 量方面邁出了重要的一步。不從零開始經(jīng)營特許經(jīng)營是肯德差不多土化戰(zhàn)略中最具長遠性的一步。蘇敬軾將顧翔加盟的這家肯德基店稱為“不從零開始經(jīng)營” 的餐廳。因為加盟商能夠買下一家包括經(jīng)營場所、所有配套設(shè)備、 設(shè)施和餐廳治理人員在內(nèi)、正在營運并贏利的肯德基餐廳。與世界上其它聞名品牌的連鎖業(yè)一樣，肯德基以“特許經(jīng)營” 作

52、為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，至今已超過了 20年。 從2000年開始在中國實行特許經(jīng)營以來，公司平均每家店面都 收到100份申請。申請人的要緊問題不是湊到那么多現(xiàn)金，而是/ 48要講服百盛，能夠信任他們能保持服務(wù)水準(zhǔn)。帶動一條供應(yīng)鏈復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院張紀(jì)康教授認(rèn)為，跨國公司進入東道國， 除了其本身的經(jīng)濟利益，還直接或間接地推動了相關(guān)行業(yè)的進 展。在肯德基幾近苛刻的供應(yīng)商選擇過程中，本土企業(yè)得到了培 訓(xùn)，獲得了快速成長的機遇?？系禄?yīng)商經(jīng)常講如此一句話： “通過肯德基星級系統(tǒng)評估過的廠家，能輕而易舉得通過國家 ISO9002質(zhì)量認(rèn)證?！北就疗髽I(yè)一旦成為肯德基的供應(yīng)商，哪怕只為它提供一個專

53、門小的產(chǎn)品，也意味著財源滾滾。上海紫丹印務(wù)，在獵取肯德基 的第一筆訂單之前，是家名不見經(jīng)傳、印刷工藝落后的小企業(yè)。 自從1998年8月進入肯德基的供應(yīng)鏈體系后，市場越做越大。 公司的一位業(yè)務(wù)員講，只要告訴客戶他們是肯德基的供應(yīng)商，許 多問題便迎刃而解。今天，來自國際知名品牌的訂單已占到該公 司所有訂單的70%?？系禄磕暝趪鴥?nèi)采購數(shù)十億人民幣的肉類、蔬菜、面包、 設(shè)備、建筑材料等，建立了擁有480多家本地企業(yè)的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。 僅2003年，肯德基就采購了 7.6萬噸雞肉原料，100%都產(chǎn)自中國本地?？系禄谕苿痈嗥讽椨蓢夤?yīng)轉(zhuǎn)為國內(nèi)生產(chǎn)，欲/ 48打造以中國為基地向全世界供應(yīng)的新體系。新時

54、代的肯德基選擇了更注重新產(chǎn)品的口味、質(zhì)量及價格， 而不是一味追求新產(chǎn)品的數(shù)量，因為這可能會分散了消費者對其 要緊產(chǎn)品的注意力。同時公司開始盡量擢升中國本土人才，以便 幾年后他們能夠勝任全國性、區(qū)域性甚至全球性的領(lǐng)導(dǎo)職位。依據(jù)來講，不管是食物上依舊人才上，肯德基的公司戰(zhàn)略顯 而易見的，是“本土化”戰(zhàn)略。而那個戰(zhàn)略不正是我們開頭所分 析的“一體化戰(zhàn)略”的其中一種嗎？既有與供應(yīng)商、消費者相緊 密聯(lián)系的縱向一體化，也有整個市場實行本土化的橫向一體化。那么，到底肯德基選擇一體化戰(zhàn)略是否適合其現(xiàn)時期的進展 呢？這就要進入公司戰(zhàn)略選擇的討論中了。先來看兩個圖。榨取性戰(zhàn)略退出性戰(zhàn)略進展性戰(zhàn)略:克服弱勢縱向一體

55、化戰(zhàn)略中心多樣化戰(zhàn)略利用內(nèi)部資源3)4)利用外部資源進展性戰(zhàn)略:集中戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略創(chuàng)新戰(zhàn)略進展性戰(zhàn)略:橫向一體化戰(zhàn)略 縱向一體化戰(zhàn)略 中心多樣化戰(zhàn)略 合資戰(zhàn)略增強優(yōu)勢圖7公司選擇矩陣市場進展進展性戰(zhàn)略：集中戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略中心多樣化戰(zhàn)略進展性戰(zhàn)略：重新集中戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略退出性戰(zhàn)略：退出戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略強競爭地位進展性戰(zhàn)略：中心多樣化戰(zhàn)略 混合多樣化戰(zhàn)略 合資戰(zhàn)略弱競爭地位榨取性戰(zhàn)略進展性戰(zhàn)略：中心多樣化戰(zhàn)略混合多樣化戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略市場進展緩慢圖8公司戰(zhàn)略分類資料來源：公司戰(zhàn)略治理ppt從圖7和8能夠看出，依照戰(zhàn)略選擇矩陣以及戰(zhàn)略的分類， 以及在前兩節(jié)所做的關(guān)于肯德基企業(yè)外部環(huán)境和

56、內(nèi)部稟賦以及業(yè)務(wù)組合的分析，能夠看出，處于進展迅速的中國市場而且具有 強競爭地位的肯德基，選擇一體化的進展戰(zhàn)略是正確的。同時事實也可見其戰(zhàn)略一直靈活變動以適應(yīng)市場，同時從肯 德基近幾年的進展勢頭來看，“本土化的公司戰(zhàn)略差不多跨出 了成功的一步?？恐@套科學(xué)的治理，2003年肯德基在中國內(nèi) 地創(chuàng)下了較上年增長20%多、總額逾10億美元的年銷售額?！傲?足中國、融入生活是肯德基行之有效的中國戰(zhàn)略。6、肯德基的競爭戰(zhàn)略與選擇一個企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，能夠由差不多競爭戰(zhàn)略以及專門行業(yè) 進展時期的競爭戰(zhàn)略組成，而一個企業(yè)引力爭戰(zhàn)略選擇，則由它 的所在產(chǎn)業(yè)的吸引力，本單位業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭優(yōu)勢決 定。具體決

57、定程度可見圖9。高中低大 中 小 本企業(yè)業(yè)務(wù)強勢圖9產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務(wù)強勢組合圖資料來源：公司戰(zhàn)略治理ppt同時，關(guān)于戰(zhàn)略的選擇，能夠從企業(yè)的競爭優(yōu)勢以及優(yōu)勢可競爭優(yōu)勢利用程度來決定，如圖10所示。低成本差不化成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差不化戰(zhàn)略廣優(yōu)勢利用成本集中戰(zhàn)略差不化集中戰(zhàn)略圖10選擇競爭戰(zhàn)略示意圖資料來源：公司戰(zhàn)略治理ppt作為西式快餐的肯德基，與中式快餐的較量當(dāng)仁不讓的是產(chǎn) 品差異化，而與同時西式快餐同時是頭號敵手的麥當(dāng)勞所采納的 競爭戰(zhàn)略又是什么呢？從生活中能夠感受到的是，產(chǎn)品上的差異 是存在的，一個主打雞肉，健康飲食；一個主打牛肉，營養(yǎng)豐富。 但更大的差異化體現(xiàn)在戰(zhàn)略本身。通過資料搜尋，他們所走

58、的差 異化路線事實上是“水漲船高”式營銷VS “量體裁衣”式營銷 的差不?？系禄醿r在于追求銷售業(yè)績的增長與利潤率。麥當(dāng)勞 的目的在于低價吸引消費者，贏得市場。在那個地點介紹一下肯 德基的差異化戰(zhàn)略?？系禄摹八疂q船高”式營銷1、終端人員本地化、職業(yè)化；注重培訓(xùn)，志存高遠肯德基的飛速進展為中國提供了大量的就業(yè)機會。目前，肯 德基在全國共有職員50，000多名，餐廳及公司各職能治理人員 5,500多名，從在中國的第一家餐廳起到現(xiàn)在的850多家餐廳， 肯德基一直做到了職員100%的本地化。在近16年的進展里程中， 肯德基不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓(xùn)。從餐廳服務(wù) 員，餐廳經(jīng)理到公司職能部門

59、的治理人員，公司都按照其工作的 性質(zhì)要求安排科學(xué)嚴(yán)格的培訓(xùn)打算。這些培訓(xùn)不僅關(guān)心職員提高 工作技能，同時還豐富和完善職員自身的知識結(jié)構(gòu)和個性進展。/ 48許多有志青年在肯德基成長，成為企業(yè)出色的治理人才。為使肯德基的治理層職員達到專業(yè)的快餐經(jīng)營治理水準(zhǔn)，肯 德基還特不建有適用于餐廳治理的專業(yè)訓(xùn)練基地一一教育進展 中心。自中心建立以來，每年為來自全國各地的2000多名餐廳 治理人員提供上千次的培訓(xùn)課程。2、本土化治理，知己知彼一家國際訊息公司近日在中國大陸所做的調(diào)查顯示，中國人 最喜愛的十大外國名牌中，肯德基家鄉(xiāng)雞高居榜首，而可口可樂 和麥當(dāng)勞僅屈居第四、五位。調(diào)查顯示，愈是接近中國文化的外 國

60、品牌，假如在市場策略方面適當(dāng)?shù)赝菩斜镜鼗?，則愈有可能在 大陸消費市場扎根。 聯(lián)合早報報道，AC尼爾森公司最近 公布，依照他們在30個中國都市發(fā)出共1萬6677份問卷調(diào)查所 得，肯德基是中國人最喜愛的外國商品牌子，最大緣故是中國人 本身就喜愛吃雞，而肯德基的主打產(chǎn)品確實是炸雞。相比麥當(dāng)勞 的漢堡包，雞肉自然較易為中國人同意。去年，肯德基耗資760 萬元人民幣（約152萬新元），把位于北京前門的全球最大的分 店重新裝修，將北京四合院、長城作為壁畫的要緊基調(diào)，再將泥 人張、風(fēng)箏、皮影等傳統(tǒng)民間技藝來點綴各餐區(qū)。此外，肯德基位于不同都市的分店都會因應(yīng)各地社區(qū)的需/ 48要，舉辦不同類型的公益活動。例如