1、1.以目前對企業(yè)集團的認識 , 產(chǎn)權(quán) 應(yīng)成為維系企業(yè)集團的紐帶。 (V )在企業(yè)集團中 , 母公司作為企業(yè)集團的核心 , 具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技 術(shù)、 管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面優(yōu)勢。 ( V)企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。( )西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明 , 單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進 , 既是內(nèi)源性 發(fā) 展的產(chǎn)物 ,但更是并購性增長的結(jié)果。 (V ) 先有子公司、后有母公司 是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。 ( V)交易成本理論認為 , 市場 與 企業(yè) 是相同并可相互替代或互補的機制 (x)依據(jù) 會計意義的控制權(quán) 的定義標準 ,母公司對被投

2、資企業(yè)擁有控制權(quán) ,即 稱兩 者關(guān)系為母子公司 (V )企業(yè)集團是由母公司、 子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。 所 以, 企 業(yè)集團本身也具有法人資格。 (X )從母公司的角度 , 金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。 (x )節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因 (x)提高母公司的未來融資能力 , 既是母公司成立集團初衷 , 也是母公司有能力 吸 引其他企業(yè)并入集團的前提 ,這兩者互為因果。 (V )在企業(yè)集團的組建中 , 資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提。 ( x)在企業(yè)集團的組建中 ,管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。 (V )產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時 , 主

3、要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局 等因素。(V)從財務(wù)管控角度 , 集團總部與集團下屬單位之間不存在 上一下 級間的財 務(wù)管理互動關(guān)系 (x ) 。企業(yè)集團的組織結(jié)構(gòu)大體分為三種類型，即U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié) 構(gòu) (V)從企業(yè)集團發(fā)展歷程看 ,U 型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期、規(guī)模較大 或業(yè) 務(wù)繁多的企業(yè)集團 (x ) 。在企業(yè)集團組織形式的選擇中 , 影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán) 境與 公司戰(zhàn)略。 ( V )企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多、復(fù)雜。 ( x)企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格(V)一般認為,企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、分權(quán)制式財

4、務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制(V)。在集團治理框架中 , 董事會是最高權(quán)力機關(guān)。 (x)23集團內(nèi)部縱向財務(wù)組織體系 , 是為落實集團內(nèi)部各級組織的財務(wù)管理責(zé)任 而對 其各級次財務(wù)組織或機構(gòu)的一種細劃與設(shè)計。 (x )一般情況下 , 集團內(nèi)部各級財務(wù)組織的細劃或設(shè)置主要受集團公司規(guī)模大 小、財務(wù)管理活動或事項的多少、集團財務(wù)管理體制(尤其指權(quán)力劃分 )的影響。 (V)戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略 , 也就是說影響集團組織結(jié)構(gòu)的最主要因 素是 公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。 (V )分權(quán)式財務(wù)管理體制下 , 集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè) 部。集團的經(jīng)營者 (含總會計師 )可以在股東大會授權(quán)之

5、下行使決策權(quán)。(x)總部財務(wù)組織是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間 組 織。 (x)事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門 , 具有雙重身份。 (V )混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理 , 而不在于代表總部對子公司 進行 監(jiān)督 (x )企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。 (V )企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象 , 追求集團整體效益。這符 合企 業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。 (x)可持續(xù)增長率表明 , 任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度 受制 于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力 (V )企業(yè)集團財務(wù)能力越強 ,財務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進 ;財務(wù)能力弱

6、 ,財務(wù)戰(zhàn) 略 就越可能穩(wěn)健保守。 (V)融資方式大體分為 股權(quán)融資 和內(nèi)源融資 兩類。 (x)財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在 天然互補性, 經(jīng)營上的高風(fēng)險性也要求財 務(wù)上 的高杠桿化。 (x)并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。 (V )集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。(V)集團的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。 (x)對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言 , 資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、產(chǎn) 業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。 (x )西方企業(yè)集團管理中一般認為出售資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。 (V )固定資產(chǎn)折舊 ,一般認為屬于外源性融資。 (x )

7、在企業(yè)集團管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃 型。(V )折舊將成為企業(yè)集團內(nèi)部集中融資的唯一來源。 (x )利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本 ， 但無有機會成本 (x )集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義 ，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?， 二是從操作層面理解。投 資 項目財務(wù)決策標準是從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。 (x )通常意義上 ， 投資方向涉及兩方面問題 : 一是業(yè)務(wù)方向 ， 二是地域方向。但 從 集團戰(zhàn)略看投資方向主要針對地域方向選擇而言。 (x )任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇 ， 都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核 心。( V )企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。 V )從

8、企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度 ， 任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。 (x)在投資項目的決策分析過程中 ， 最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評 估項 目的現(xiàn)金流量。 (V)在兼并活動中 ，被兼并企業(yè)不再具有法人資格 ， 兼并企業(yè)成為其新的所有者 和 債權(quán)債務(wù)承擔(dān)著 (V )并購的第一步就是搜尋合適的并購對象 (V)通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風(fēng)險 , 但并不能消除風(fēng)險。 (V )測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法 :一是倒擠法 ,二是相加法。一般 來說 , 在收購的情況下宜采用倒擠法。 (x )并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法 , 一般適合于主并或目標公 司為 上市公司的

9、情況。 (V )不同方法 , 甚至同一方法由不同人使用時 , 對目標公司的估值都會存在差 異。 ( V)對于巨額并購的交易 ,現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。 (x )管理層收購中多采用杠桿收購方式。 (V )并購支付方式各有優(yōu)劣 ,可單獨使用 ,也可以組合使用。在支付方式的選擇 上, 必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風(fēng)險的影 響。 (V )企業(yè)集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總 (x) 。不論是直接融資還是間接融資其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和配置。(V )企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。 (V )內(nèi)、外部資本市

10、場之間的對接與互補交易 ,不屬于內(nèi)部資本市場交易。 (x )企業(yè)集團成立的財務(wù)公司 , 其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服 務(wù), 也可以向社會提供金融服務(wù) ( x)股利政策屬于集團重大財務(wù)決策 ,因此, 股利類型、分配比率、支付方式等 財務(wù) 決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部 (V ) TOC o 1-5 h z 企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下 , 明確企業(yè)融資 可以 容忍的負債規(guī)模 , 以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團整體償債能力下降。(V )集團內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。(V),企業(yè)集團融資規(guī)劃應(yīng) 與融資是為了投資 , 沒有投資需求也就無須融資。因此集

11、團總體投資需求相匹配。 (V )集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務(wù)管理體制。(V )集團內(nèi)部資本市場的交易主體是財務(wù)資源的提供者及需求者。在這里, 有 剩余現(xiàn)金流但是沒有投資機會或資源使用效率較低者就成為了內(nèi)部資源的需求者。(x )集團資金集中管理模式中的總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式 , 有利于調(diào)動成員企業(yè) 開源節(jié)流的積極性。 (x )集團成立財務(wù)公司的目的在于為集團資金管理、內(nèi)部資本市場運作提供有 效 平臺,因此,財務(wù)公司注冊資本金只能從成員單位中募集。 (x )整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。 (V )對企業(yè)集團來說 , 獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行

12、授信支持 , 提高融資能力。 ( V )與單一企業(yè)組織相比 , 集團預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜、戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主 導(dǎo)更 為明顯。 (V)企業(yè)集團預(yù)算不包括集團下屬成員單位預(yù)算。 ( x)集團選擇 做大 、做強路徑時 ,會直接影響預(yù)算指標的選擇。做大導(dǎo)向下, 預(yù)算指標會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標。 (x )持續(xù)改善法所確定的預(yù)算目標是過去式的 , 在考慮環(huán)境變化和管理要求等 多種 因素的條件下 ,具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。 (V)集團預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負責(zé)人 及下 屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機構(gòu) , 工作組應(yīng)該單獨設(shè)立。 (x)集團

13、總部在集團預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位 ,擁有集團預(yù)算決策權(quán)。 (V)如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股 , 則總部有權(quán)直接下達預(yù)算目 標。( V)(x) 自上而下 預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實務(wù)界所普遍接受的模式84.確定并下發(fā)集團預(yù)算編制大綱是集團預(yù)算編制的起點與核心。(V )85. 預(yù)算執(zhí)行要強調(diào)預(yù)算的剛性控制以維護預(yù)算權(quán)威。沒有剛性約束, 預(yù)算管理不會達到預(yù)期效果。但預(yù)算剛性并不等于預(yù)算固化。( V)86. 資本預(yù)算分配方法中的直接分配資本額度方法,集團總部 (母公司)扮演資 本直接提供者的角色 , 直接撥付資本進行項目直接投資。 (x)公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、 依據(jù) , 預(yù)算管理是

14、落實公司戰(zhàn)略的工具、 手 段。( V)企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達預(yù)算目標。 (x) 自下而上 預(yù)算編制模式不利于下屬成員單位的預(yù)算參與、預(yù)算溝通與預(yù)算認同。 x企業(yè)集團預(yù)算考核只考評預(yù)算目標執(zhí)行質(zhì)量。 x財務(wù)報表分析是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)分析 , 它不應(yīng)被當作一種 數(shù)字游戲 。 (x)企業(yè)集團財務(wù)管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一兩者缺一不可。(V)盈利水平反映公司管理能力 ,同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者 (股東、債 權(quán)人、 員工等 ) 利益訴求的程度。 (V)資產(chǎn)負債表反映了企業(yè)在某一特定時段的財務(wù)狀況 , 如資產(chǎn)總額及其資本 來源 (負債和股東權(quán)益 ), 資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)

15、構(gòu)等。 (x)營業(yè)利潤反映反映了企業(yè)在一定時期間的經(jīng)營性收益 , 它是企業(yè)利潤的根 本來 源。 (V )(x)企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成資產(chǎn)是公司作為一個獨立法人所擁有、 控制的完整資產(chǎn)，具有不可分割 性。(V) 負債是公司將在履行的責(zé)任與權(quán)利。( x) 投入資本總額 是指某一時點對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者( 如債權(quán)人和股東 ) 為企業(yè)所提供的資本總額。 ( V ) 資本結(jié)構(gòu) 是負債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系 ， 它大體反映了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險(V )營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經(jīng)營性收益 ，它是企業(yè)利潤的根本 來源 (x)人們可以將 營業(yè)收入 -營業(yè)成本 -營業(yè)稅金及附

16、加 定義為營業(yè)毛利額 ， 而 將 營業(yè)毛利額 -銷售費用 -管理費用 的差額定義為息稅前利潤。 (V )經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量 ， 它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量變化凈 額 (x )籌資活動是指導(dǎo)致企業(yè)股本及債務(wù)規(guī)模、構(gòu)成變化的項活動 ， 如吸收投資 和 取得借款收到現(xiàn)金、償還債務(wù)本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。 ( V )短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。(V )(x)財務(wù)業(yè)績指標主要包括三方面 ， 即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長所謂分權(quán)是指集團管理中將決策權(quán)授予給分部 , 如財務(wù)上的投融資決策 權(quán)、 分紅決策權(quán)等。 (V )貢獻毛益是銷售成本減去所有變動費用后的凈額，也稱邊

17、際貢獻。 (V )利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務(wù)業(yè)績評價 , 具有一定的 主 觀性 (x) 。1 1 0. 經(jīng)濟增加值的核心理念是 資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔(dān)的風(fēng)險 (V )111. 經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結(jié)果的客觀、 綜 合反映 (V )1 1 2. 管理激勵 ,即通過管理業(yè)績評價 , 將業(yè)績評價結(jié)果與薪酬計劃掛鉤 ,從而激 勵 管理者。 (V)113. 長期負債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。 (x )114. 財務(wù)業(yè)績指標是指除財務(wù)業(yè)績以外的、反映企業(yè)運營、管理效果及財務(wù) 業(yè)績 形成過程的指標。 (x ) 115. 業(yè)績評價是財務(wù)業(yè)績評價與非財務(wù)業(yè)績評價兩者 的結(jié)合 ( V )116.投入資本總額 ,它是指投資者 (包括有息負債的債權(quán)人和股東 ) 投入企業(yè) 的資 本總額,計算上它與 投入資本報酬率 所確定的口