1、“大型施工企業(yè)戰(zhàn)略與組織管控實(shí)戰(zhàn)高級研討會(huì)” 之二攀成德管理顧問2007年6月1下午內(nèi)容中外建設(shè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)分析集團(tuán)管控模式類型及其功能定位集團(tuán)管理模式的選擇集團(tuán)組織定位和管控模式層次的變化2組織結(jié)構(gòu)一：典型的中建局組織結(jié)構(gòu)xx局局直屬部門派出區(qū)域管理機(jī)構(gòu)局長辦公室企業(yè)管理部工程部一公司二公司三公司土木公司安裝公司裝飾公司xx公司市場一部市場二部市場三部技術(shù)中心海外事業(yè)部報(bào)價(jià)中心大連公司天津公司青島公司廣州公司中南公司總承包公司廣西公司直營公司號(hào)碼、專業(yè)公司安全環(huán)境部技術(shù)質(zhì)量部法務(wù)合約部投資部財(cái)務(wù)部人力資源部審計(jì)部監(jiān)察室資金部政工部工會(huì)xx設(shè)計(jì)院xx設(shè)計(jì)院xx分局南寧辦事處鄭州辦事處青島辦事

2、處西北辦事處南京辦事處重慶辦事處廣州辦事處北京辦事處直營yy億元yy億元3問題分析：組織管理模式某種意義上影響了xx局在施工產(chǎn)業(yè)鏈上下游的發(fā)展xx局局直屬部門派出區(qū)域管理機(jī)構(gòu)局長辦公室企業(yè)管理部工程部一公司二公司三公司大連公司天津公司青島公司直營公司號(hào)碼、專業(yè)公司山東分局南寧辦事處鄭州辦事處1、相同業(yè)務(wù)內(nèi)部管理層次、管理方式、管理深度不一致2、相同業(yè)務(wù)不同的內(nèi)部管理方式，導(dǎo)致行政部門管理定位不清，管理難度增大：如果按照集團(tuán)控股型的方式管理，則管理部門應(yīng)該精簡，就難以控制直營公司；如果按照業(yè)務(wù)管理型的方式管理，則管理部門要配備齊全，以xx局目前的規(guī)模，業(yè)務(wù)管理型顯然要經(jīng)受挑戰(zhàn)；xx局集團(tuán)層面目前

3、的組織結(jié)構(gòu)顯然對業(yè)務(wù)管理較深，導(dǎo)致管理部門難以從具體的業(yè)務(wù)中跳出來，考慮集團(tuán)的發(fā)展，這也是xx局主要領(lǐng)導(dǎo)無暇考慮上下游發(fā)展的原因；2、4案例二：民營建設(shè)集團(tuán)發(fā)展成控股集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)xx控股建設(shè)集團(tuán)房產(chǎn)集團(tuán)Xx股份傳媒集團(tuán)旅游集團(tuán)投資集團(tuán)國際業(yè)務(wù)施工業(yè)務(wù)180億元分布全國20多個(gè)分子機(jī)構(gòu)房產(chǎn)開發(fā)50億元分布十多個(gè)城市20多個(gè)分子機(jī)構(gòu)房產(chǎn)開發(fā)上市公司10多個(gè)分子機(jī)構(gòu)傳媒廣告7個(gè)子公司旅游酒店5個(gè)子公司投資業(yè)務(wù)7個(gè)子公司國際合作1個(gè)子公司區(qū)域集團(tuán)北京天津西安武漢重慶合肥南京上海杭州5從專業(yè)集團(tuán)到區(qū)域集團(tuán)的問題分析以業(yè)務(wù)板塊為主的管理模式是集團(tuán)管控的一般選擇，與xx集團(tuán)建設(shè)和房產(chǎn)以區(qū)域?yàn)橹鞯墓芾砟Ｊ较?/p>

4、比各有利弊，相比較而言，業(yè)務(wù)板塊的管理模式有利于：業(yè)務(wù)的整體規(guī)劃和信息的共享；業(yè)務(wù)整體水平的提升；人才的培養(yǎng)和人員的綜合利用；資金等方面規(guī)模的優(yōu)勢；以區(qū)域?yàn)橹鞯哪Ｊ剑欣冢喊l(fā)揮區(qū)域上下游業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)；對市場進(jìn)行快速反應(yīng)；但是，這種模式也將產(chǎn)生新的問題：對某一業(yè)務(wù)來說，分散在各個(gè)區(qū)域集團(tuán)，能力削弱，包括人才、資金等，難以在單一區(qū)域開展較大規(guī)模的業(yè)務(wù)；能力局限在某些區(qū)域，可能喪失在某些新的區(qū)域產(chǎn)生的市場機(jī)會(huì)；總體上產(chǎn)品品質(zhì)下降；區(qū)域很容易產(chǎn)生小本位主義，不能在集團(tuán)層面有效抓住業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，阻礙集團(tuán)的做強(qiáng)做大；6案例三：小國資委式的上海建工的組織結(jié)構(gòu)上海建工集團(tuán)總公司建筑施工房產(chǎn)開發(fā)工業(yè)生產(chǎn)園林建設(shè)

5、實(shí)業(yè)投資分公司事業(yè)單位職能部門建工股份一建二建四建五建七建設(shè)計(jì)院裝飾公司安裝公司基礎(chǔ)公司機(jī)械公司橋隧筑港建安房產(chǎn)錦繡房產(chǎn)達(dá)龍房產(chǎn)寶龍房產(chǎn)九龍房產(chǎn)悅和投資建工材料構(gòu)件制品物資公司機(jī)械廠新開元碎石新紀(jì)元碎石麥斯特化工園林集團(tuán)園林設(shè)計(jì)院園林工程園林綠化花木公司園林實(shí)業(yè)綠化科技景觀實(shí)業(yè)野生動(dòng)物園同三高速滬青平高速地鐵南站華夏銀行東方證券錦江大酒店出租車公司海外事業(yè)部總承包部廈門分公司青島辦武漢辦重慶辦珠海分公司建筑學(xué)校建鋒學(xué)院干部學(xué)校建工醫(yī)院建筑時(shí)報(bào)社辦公室組織人事部財(cái)務(wù)處企業(yè)管理部保衛(wèi)處投資部7上海建工集團(tuán)管理模式分析特點(diǎn)重點(diǎn)關(guān)注資產(chǎn)和高級人員的管理，不太關(guān)注具體業(yè)務(wù)層面的管理；在戰(zhàn)略上主要關(guān)注戰(zhàn)略

6、資源的集中（利用政府背景的優(yōu)勢），較少進(jìn)行戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的思考；業(yè)務(wù)的區(qū)域性非常強(qiáng)，在市場化和資源壟斷性之間平衡；集團(tuán)對下屬企業(yè)一般采用傳統(tǒng)的目標(biāo)考核方式，簡單使用；由于政府的影響，業(yè)務(wù)的可變性非常強(qiáng)，在集團(tuán)管控中，不具備代表性；8董事會(huì)總經(jīng)理、黨委班子總經(jīng)理辦公室人力資源部信息部財(cái)務(wù)部資金部投資部市場拓展部合約部企業(yè)策劃部項(xiàng)目管理部技術(shù)中心工程保證部市政工程部紀(jì)檢稽查部法律部黨委工作部國際合作事業(yè)部群眾工作部案例四：中外建設(shè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對比中建x局發(fā)展本部組織機(jī)構(gòu)行政管理類部門較多9案例四：中外建設(shè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)對比日本大成建設(shè)本部組織機(jī)構(gòu)大成建設(shè)本部設(shè)有秘書部、社長室、管理本部、安全環(huán)境本部、技

7、術(shù)中心等11個(gè)部門，共有員工2641人，占公司員工總數(shù)的25.3% 總部秘書部社長室管理本部技術(shù)中心安全環(huán)境本部建筑營業(yè)總本部土木營業(yè)本部工程本部環(huán)境本部建筑總本部土木本部資料來源：中國建筑部部門的設(shè)置緊密圍繞施工工程展開，專業(yè)分類細(xì)10日本大成建設(shè)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是完全根據(jù)不同項(xiàng)目的需要來設(shè)置不同作業(yè)所的組織機(jī)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理、書記現(xiàn)場經(jīng)理安裝經(jīng)理總工程師執(zhí)行經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理安全總監(jiān)工程部機(jī)電工程部質(zhì)量總監(jiān)技術(shù)部工程協(xié)調(diào)部商務(wù)部財(cái)務(wù)部行政部工事長所長副所長設(shè)備科長設(shè)備主任設(shè)備系長建筑科長建筑主任建筑系長建筑科長建筑主任建筑系長事務(wù)科長事務(wù)主任事務(wù)系長事務(wù)助理中建一局項(xiàng)目結(jié)構(gòu)：大成建設(shè)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)：各項(xiàng)目經(jīng)理

8、部主要按照總部授權(quán)進(jìn)行工程項(xiàng)目的施工生產(chǎn)及經(jīng)營管理項(xiàng)目部是公司施工生產(chǎn)主要機(jī)構(gòu)和產(chǎn)值的最直接、最主要的來源地 每個(gè)項(xiàng)目均設(shè)一個(gè)作業(yè)所，具體負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的施工管理工作，每個(gè)作業(yè)所的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置根據(jù)項(xiàng)目大小和承包額的多少來確定作業(yè)所管理人員主要由公司總部或各支店負(fù)責(zé)任命，少數(shù)管理人員也可以由項(xiàng)目經(jīng)理選擇合適的人選擔(dān)任 要點(diǎn)：11下午內(nèi)容中外建設(shè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)分析集團(tuán)管控模式類型及其功能定位集團(tuán)管理模式的選擇集團(tuán)組織定位和管控模式層次的變化12價(jià)值創(chuàng)造方式例子設(shè)定戰(zhàn)略方向制定和執(zhí)行公司策略和業(yè)務(wù)組合策略幫助制定業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略；制定績效考核指標(biāo)分配資源明確政策和管理風(fēng)險(xiǎn)建立公司政策/標(biāo)準(zhǔn)；管理外部關(guān)系財(cái)

9、務(wù)計(jì)劃和控制管理公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)集中管理運(yùn)營發(fā)現(xiàn)并驅(qū)動(dòng)運(yùn)營的協(xié)同效應(yīng)支持各個(gè)業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作集中管理職能管理人力資源，財(cái)務(wù)等有集中服務(wù)的職能提供“公共事業(yè)”型職能發(fā)展共享服務(wù)建立公司能力發(fā)展員工技能；使最佳實(shí)踐制度化系統(tǒng)地降低成本提供增值服務(wù)發(fā)展管理人才發(fā)展公司文化確定和發(fā)展公司文化制定和管理公司變革集團(tuán)總部基本的六個(gè)職能13戰(zhàn)略設(shè)計(jì)較少正規(guī)的機(jī)制來協(xié)調(diào)比較適中的個(gè)人影響力許多正規(guī)的機(jī)制來協(xié)調(diào)(例如,內(nèi)部交易定價(jià)，政策)很高的個(gè)人影響力沒有關(guān)聯(lián)影響共享服務(wù)僅用于獨(dú)特的或很難得到的功能普遍使用共享服務(wù)來獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)沒有共享服務(wù)戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)控股運(yùn)營管控較少的基于戰(zhàn)略相關(guān)性，技能傳遞的投機(jī)收購

10、許多收購：基于戰(zhàn)略相關(guān)性，業(yè)務(wù)創(chuàng)造持續(xù)收購較少基于降低成本，地域擴(kuò)張進(jìn)行收購總部審閱業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)共同制定戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃總部制定計(jì)劃和預(yù)算掌控相關(guān)界面來保證利用協(xié)同效應(yīng)很高程度的共享服務(wù)較少出售業(yè)務(wù)較少出售業(yè)務(wù)持續(xù)出售業(yè)務(wù)很少出售業(yè)務(wù)總部監(jiān)測關(guān)鍵的戰(zhàn)略/財(cái)務(wù)指標(biāo)總部監(jiān)測多個(gè)財(cái)務(wù)/運(yùn)營指標(biāo)從上至下制定目標(biāo)總部經(jīng)常檢測多個(gè)財(cái)務(wù)/運(yùn)營指標(biāo)從長期的角度來衡量資本花費(fèi)從長期的角度來衡量資本花費(fèi)總部嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)指標(biāo)從長期的角度來衡量資本花費(fèi)從短期的角度來衡量資本花費(fèi)可以位于總部和業(yè)務(wù)部門可以位于總部和業(yè)務(wù)部門位于總部I.集團(tuán)總部的舉措II.對成員單位的管理III.對協(xié)同效應(yīng)的管理IV

11、.總部的共享職能和服務(wù)三種（四）管控形式戰(zhàn)略管控14集團(tuán)管控的戰(zhàn)略思考架構(gòu)集團(tuán)對下屬公司的管理模式集團(tuán)及控股公司的治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)的核心管理流程集團(tuán)本部管理功能定位集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)集團(tuán)管控的相關(guān)內(nèi)容集團(tuán)信息系統(tǒng)規(guī)劃15下午內(nèi)容中外建設(shè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)分析集團(tuán)管控模式類型及其功能定位集團(tuán)管理模式的選擇集團(tuán)組織定位和管控模式層次的變化16集團(tuán)管控的幾個(gè)層次的問題邏輯順序選擇什么管理模式？選擇好模式以后怎么實(shí)現(xiàn)管控功能的設(shè)計(jì)？管控體系怎么運(yùn)作到位？常見問題管控模式選擇不對模式?jīng)]有問題，管控的功能設(shè)計(jì)與管控模式不銜接功能銜接，管控功能體系不細(xì)致，配套體系問題多管控配套體系成熟但是流

12、于形式，沒有實(shí)際運(yùn)行17如何選擇四種模式？業(yè)務(wù)單元評估人員管理改進(jìn)項(xiàng)目跨業(yè)務(wù)的協(xié)作性功能指導(dǎo)共享服務(wù)財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略控制運(yùn)營者弱強(qiáng)同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)營者戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制運(yùn)作層面戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略指導(dǎo)財(cái)務(wù)方面單獨(dú)共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)干預(yù)控制的決定因素相互作用/ 整合的程度決策制定的重要性/ 風(fēng)險(xiǎn)/時(shí)間跨度機(jī)構(gòu)成熟度業(yè)務(wù)表現(xiàn)行業(yè)動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)協(xié)同績效規(guī)模18建設(shè)集團(tuán)按照什么標(biāo)準(zhǔn)來選擇管理模式？業(yè)務(wù)在集團(tuán)的重要性如何評價(jià)？業(yè)務(wù)的成熟度如何評價(jià)？同類業(yè)務(wù)在集團(tuán)應(yīng)該如何管理？是否會(huì)出現(xiàn)兩種管控的定位？業(yè)務(wù)延伸后產(chǎn)生的新業(yè)務(wù)如何管理（施工到epc）？一個(gè)集團(tuán)需要選擇多種模式，管控如何定位？如果一個(gè)

13、業(yè)務(wù)是操作管控型、一個(gè)是財(cái)務(wù)管控型，集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)如何定位？19重要性及盈利能力/產(chǎn)業(yè)成熟度的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)重要性盈利能力和產(chǎn)業(yè)成熟度標(biāo)準(zhǔn)說明與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性根據(jù)集團(tuán)對自身的定位以及業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，確定各業(yè)務(wù)板塊在集團(tuán)內(nèi)的基本定位資產(chǎn)和利潤貢獻(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊在集團(tuán)凈資產(chǎn)和凈利潤構(gòu)成中所占的比例反映了它們對集團(tuán)的重要程度市場地位各業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)規(guī)模和地域范圍基本反映了它們在本行業(yè)內(nèi)所處的位置凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)反映了各業(yè)務(wù)板塊自身的盈利能力，并且與本行業(yè)的平均水平做比較，以使板塊之間的盈利能力有可比較性發(fā)展時(shí)間、投資項(xiàng)目數(shù)量、管理和運(yùn)營系統(tǒng)等根據(jù)各業(yè)務(wù)板塊發(fā)展的時(shí)間長短、已投資項(xiàng)目的數(shù)量，以及

14、是否已經(jīng)形成系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系等對產(chǎn)業(yè)成熟度作出綜合評價(jià)協(xié)同效應(yīng)該業(yè)務(wù)能為集團(tuán)其他業(yè)務(wù)開展帶來幫助的程度，包括價(jià)值定位的協(xié)同效應(yīng)及運(yùn)營的協(xié)同效應(yīng)20集團(tuán)總部根據(jù)下屬公司業(yè)務(wù)的重要性及盈利能力確定分類ABCD5432112345重要性盈利能力/成熟度業(yè)務(wù)9業(yè)務(wù)6業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)3業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)8業(yè)務(wù)7集團(tuán)子公司管控模式分類21ABCD這決定了對不同類型的下屬公司須在控制和管理方面采取不同的干預(yù)程度管理參與度控制力度強(qiáng)弱多少戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型戰(zhàn)略控制型運(yùn)營管理型財(cái)務(wù)控制型22進(jìn)而可以從管控模式上將這些公司分為（三）四類管控模式管理特點(diǎn)目的管理重點(diǎn)財(cái)務(wù)控制型效益監(jiān)控減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值密切監(jiān)控盈利狀況

15、及現(xiàn)金流；必要的時(shí)候，通過資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升；盡可能避免對集團(tuán)技能和資源的消耗戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型指標(biāo)管理使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張?jiān)O(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控；在下屬企業(yè)需要的時(shí)候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持戰(zhàn)略控制型扶持幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評估和前期實(shí)施；協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系；提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自己的核心能力運(yùn)營管理型培育培育集團(tuán)未來的支柱性產(chǎn)業(yè)決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合；協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā)；參與主要投資項(xiàng)

16、目的評估與決策，控制并防范風(fēng)險(xiǎn)；在技能和資源方面全力配合和支持23如果對不同業(yè)務(wù)出現(xiàn)多種管控定位，應(yīng)該是管控程度深的兼容管控程度淺的財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略控制運(yùn)營管理財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略設(shè)計(jì)24下午內(nèi)容中外建設(shè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)分析集團(tuán)管控模式類型及其功能定位集團(tuán)管理模式的選擇集團(tuán)組織定位和管控模式層次的變化25案例一：典型的操作型管控組織結(jié)構(gòu)，本部必須制造利潤養(yǎng)活自己xx局局直屬部門派出區(qū)域管理機(jī)構(gòu)局長辦公室企業(yè)管理部工程部一公司二公司三公司土木公司安裝公司裝飾公司xx公司市場一部市場二部市場三部技術(shù)中心海外事業(yè)部報(bào)價(jià)中心大連公司天津公司青島公司廣州公司中南公司總承包公司廣西公司直

17、營公司號(hào)碼、專業(yè)公司安全環(huán)境部技術(shù)質(zhì)量部法務(wù)合約部投資部財(cái)務(wù)部人力資源部審計(jì)部監(jiān)察室資金部政工部工會(huì)xx設(shè)計(jì)院xx設(shè)計(jì)院xx分局南寧辦事處鄭州辦事處青島辦事處西北辦事處南京辦事處重慶辦事處廣州辦事處北京辦事處直營yy億元yy億元兼行財(cái)務(wù)型或戰(zhàn)略型管控職能20個(gè)部門9個(gè)辦事處26案例二：某戰(zhàn)略控制型集團(tuán)的總部功能戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標(biāo)并考核重大投資決策內(nèi)外部資源管理與配置戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)培育集團(tuán)/板塊核心能力變革管理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制政策風(fēng)險(xiǎn)控制資金協(xié)調(diào)技能協(xié)調(diào)品牌協(xié)

18、調(diào)市場協(xié)調(diào)關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)行政解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化27案例二：某戰(zhàn)略控制型集團(tuán)的總部組織結(jié)構(gòu)董事會(huì)總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部資產(chǎn)管理部審計(jì)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部基礎(chǔ)設(shè)施金融高科技貿(mào)易酒店其它專門委員會(huì)監(jiān)事會(huì)房地產(chǎn)辦公室運(yùn)營管理部公共關(guān)系部信息中心國營企業(yè)11個(gè)部門28案例三：某戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型集團(tuán)總部的戰(zhàn)略定位為“五大中心”控股總部定位戰(zhàn)略管理中心資產(chǎn)管理中心人力資源管理中心財(cái)務(wù)監(jiān)控中心核心職能： 資本運(yùn)營項(xiàng)目運(yùn)作 重大投融資項(xiàng)目管理 產(chǎn)權(quán)管理 招商引資核心職能： 控股戰(zhàn)略

19、規(guī)劃控股戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控 控股戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整核心職能： 資金計(jì)劃管理 預(yù)算控制 財(cái)務(wù)分析 經(jīng)營目標(biāo)考核 審計(jì)監(jiān)察核心職能：集團(tuán)與直管企業(yè)經(jīng)營者選聘和培養(yǎng) 外派董事監(jiān)事及財(cái)務(wù)總監(jiān)激勵(lì)、考核和獎(jiǎng)懲 企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)營協(xié)調(diào)中心核心職能： 經(jīng)營計(jì)劃協(xié)調(diào) 關(guān)聯(lián)交易協(xié)調(diào) 公共關(guān)系協(xié)調(diào) 內(nèi)部競爭協(xié)調(diào) 統(tǒng)計(jì)分析上報(bào) 29案例三、某戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型集團(tuán)總部的組織結(jié)構(gòu)CEO戰(zhàn)略發(fā)展部資金計(jì)劃部審計(jì)監(jiān)察部財(cái)務(wù)管理部人力資源部建設(shè)集團(tuán)傳媒集團(tuán)旅游集團(tuán)能源集團(tuán)上市公司地產(chǎn)集團(tuán)運(yùn)營管理部投資管理部辦 公 室其他直管企業(yè)公共關(guān)系部CAOCHOCFOCOO民營企業(yè)9個(gè)部門30案例四：財(cái)務(wù)管控型新加坡淡馬錫公司的使命通

20、過有效的管理機(jī)制和商業(yè)化的戰(zhàn)略投資培育世界一流水平的企業(yè)，為新加坡的經(jīng)濟(jì)增長作貢獻(xiàn)公司背景成立于1974年，作為政府的投資控股公司，其控股的公司原為財(cái)政部直接投資項(xiàng)目起初控股的公司以產(chǎn)業(yè)化為主導(dǎo)，廣泛地投資于制造、金融、貿(mào)易、運(yùn)輸、造船和服務(wù)行業(yè)。其中有許多是為了技術(shù)轉(zhuǎn)讓與外商合資的企業(yè)，也有部分是國家戰(zhàn)略性項(xiàng)目。例如：成立新加坡發(fā)展銀行是為了便于國家發(fā)展的融資投資行業(yè)目前涉及11個(gè)主要領(lǐng)域：港口、海運(yùn)、物流、銀行及金融、地產(chǎn)、航空、電訊及媒體、電力及能源、技術(shù)、工程和鐵路有20家大型公司，其中12家為上市公司，包括新加坡發(fā)展銀行、新加坡電訊、新加坡航空公司、新加坡地鐵公司等發(fā)展情況由淡馬錫控

21、股的上市公司已占據(jù)約21%的新加坡證交所市場總值在資本市場有效地推進(jìn)了國有股權(quán)的私有化通過降低國有股權(quán)比例，成功地吸收了國際投資者對國有公司的投資，并促進(jìn)了高新技術(shù)的引進(jìn)運(yùn)作方式對所投資企業(yè)不介入日常經(jīng)營；主要是考核其財(cái)務(wù)收益，并與同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績作比較嚴(yán)格審核偏離主業(yè)的投資項(xiàng)目，要求詳細(xì)有說服力的評估論證31案例四：總部職能有三個(gè)方面的內(nèi)容1.公司監(jiān)管淡馬錫公司對新投資企業(yè)只在戰(zhàn)略高度進(jìn)行監(jiān)督，通過有效的監(jiān)管使其成為世界一流的企業(yè)淡馬錫公司不介入投資企業(yè)日常的經(jīng)營活動(dòng)中，所有企業(yè)象其他私有公司一樣進(jìn)行商業(yè)化的運(yùn)作公司監(jiān)管分五個(gè)方面：1.董事會(huì)的監(jiān)管2.業(yè)務(wù)發(fā)展監(jiān)督3.人才培育4.薪酬制度

22、5.業(yè)績考核2.撤資和私有化適時(shí)并選擇最佳時(shí)機(jī)對投資企業(yè)進(jìn)行私有化和撤資持續(xù)不斷地審核是否應(yīng)減持對投資企業(yè)的股權(quán)，讓股市對企業(yè)進(jìn)行更嚴(yán)格的監(jiān)督和要求促進(jìn)有利于企業(yè)發(fā)展的并購重組例如：淡馬錫擁有的新加坡電訊的股權(quán)已由100%減持到67%，新加坡發(fā)展銀行的股權(quán)由44%減至13%3.全球性投資利用投資收益和撤資帶來的現(xiàn)金進(jìn)行國際性的直接項(xiàng)目投資和基金投資加強(qiáng)淡馬錫在全球傳統(tǒng)行業(yè)和高科技行業(yè)的網(wǎng)絡(luò)，幫助新投資企業(yè)成長為一流的企業(yè)32案例四：淡馬錫的管理架構(gòu)三大部門各部門的主要職責(zé)直接投資部負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)尋找投資機(jī)會(huì)：除了投資于傳統(tǒng)的私有企業(yè)，也從事高科技和生命科學(xué)的中期創(chuàng)業(yè)投資主要職責(zé)是：1）幫助淡

23、馬錫成為世界一流的公司；2）支持有前途的本地企業(yè)的成長；3）促進(jìn)最佳運(yùn)營模式和技術(shù)向新加坡企業(yè)的輸入；4）加強(qiáng)在國際上傳統(tǒng)行業(yè)和新興行業(yè)中投資網(wǎng)絡(luò)的建立投資組合部負(fù)責(zé)基金管理、創(chuàng)業(yè)投資和股權(quán)交易目標(biāo)是取得卓越的投資回報(bào)，尋求共同投資創(chuàng)業(yè)公司的機(jī)會(huì)，與亞洲的企業(yè)建立投資和商業(yè)伙伴關(guān)系企業(yè)管理部負(fù)責(zé)對投資公司的監(jiān)管、淡馬錫公司的發(fā)展計(jì)劃和財(cái)務(wù)董事會(huì)管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施和地產(chǎn)制造服務(wù)生命科學(xué)技術(shù)直接投資部（淡馬錫金融）投資組合部企業(yè)管理部公司監(jiān)管淡馬錫公司組織架構(gòu)圖淡馬錫公司對投資企業(yè)管理成功的秘訣在于正確的企業(yè)管理者、透明的決策程序和自主的企業(yè)經(jīng)營公司財(cái)務(wù)公司計(jì)劃基金管理私有股權(quán)基金3個(gè)大部門33主要管控功能和戰(zhàn)略定位的對應(yīng)功能/特點(diǎn)財(cái)務(wù)型戰(zhàn)略型操作型戰(zhàn)略管理