1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)戰(zhàn)略分析的主要目的是評價影響企業(yè)目前和今后發(fā)展的關(guān)鍵因素，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略分析包括三個主要方面：確定企業(yè)的使命和目標。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅。內(nèi)部條件分析。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益和相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關(guān)者

2、會有哪些反應(yīng)，這些反應(yīng)又會對組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。戰(zhàn)略分析階段明確了“企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。第二步是評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。需要指出的是，實際上并不存

3、在最佳的選擇標準，管理層和利益相關(guān)團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。此外，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務(wù)指標上。第三步是選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準備實施的戰(zhàn)略。如果由于用多個指標對多個戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生不一致時，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：根據(jù)企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對實現(xiàn)企業(yè)目標最有利的戰(zhàn)略方案。聘請外部機構(gòu)。聘請外部咨詢專家進行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗，能夠提供較客觀的看法。提交上級管理部門審批。對于中下層機構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。最

4、后是戰(zhàn)略政策和計劃。制定有關(guān)研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動。主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，需要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。戰(zhàn)略評價就是通過評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，審視戰(zhàn)略的科學性和有效性。戰(zhàn)略調(diào)整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰(zhàn)略進行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進行指

5、導的有效性。包括調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的保證。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導致戰(zhàn)略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，就只有失敗的結(jié)果。戰(zhàn)略管理分析框架總的來說，戰(zhàn)略管理的分析框架包括了三個部分，一是外部環(huán)境分析；二是內(nèi)部環(huán)境分析；三是戰(zhàn)略制定。下面分別闡述戰(zhàn)略

6、管理分析框架的這三個方面。1外部環(huán)境分析現(xiàn)代企業(yè)的生存和發(fā)展，與現(xiàn)實的企業(yè)環(huán)境及環(huán)境的未來變化有著越來越密切的關(guān)系。企業(yè)要進行戰(zhàn)略管理、首先必須全面、客觀地分析和掌握外部環(huán)境的變化，以此為基礎(chǔ)和出發(fā)點來制定企業(yè)戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略管理。通過對企業(yè)的宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境及競爭對手的分析，充分認識和把握企業(yè)所處的環(huán)境狀況及可能遇到的機會與威脅，從而在企業(yè)未來發(fā)展中可以更好地抓住機退，規(guī)避威脅，趨利避害。本部分要點包括：宏觀環(huán)境分析(PEST分析)；行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析(波特五力模型分析)；競爭對手分析。1.1宏觀環(huán)境分析任何一個企業(yè)都不是孤立存在的，總是要與其周圍環(huán)境發(fā)生物質(zhì)的、能量的和信息的交流與轉(zhuǎn)換。離開

7、了與外部環(huán)境的交流與轉(zhuǎn)換，企業(yè)將無法生存和發(fā)展。換句話說，企業(yè)生存和發(fā)展要受到其所處的外部環(huán)境的影響和制約。在企業(yè)與外部環(huán)境的相互關(guān)系小，一般來說，環(huán)境力量總是不以企業(yè)的意志為轉(zhuǎn)移，總是處在不斷發(fā)展變化之中，特別是當今信息社會更是如此。因此，企業(yè)應(yīng)該認識環(huán)境的狀況、特點及變化趨勢，并存此基礎(chǔ)上去適應(yīng)它，而不是對抗它。根據(jù)外部環(huán)境因素對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動影響的方式和程度，企業(yè)外部環(huán)境一般可分為兩大類：一是一般社會宏觀環(huán)境因素，包括：政治法律因素、經(jīng)濟因素、社會文化閱素和科學技術(shù)因素，它們對企業(yè)的影響往往是間接的或潛在的；畫圖大量研究表明：企業(yè)經(jīng)營行為的改變是行業(yè)環(huán)境因素作用的結(jié)果，而行業(yè)環(huán)境因素的

8、變動又是宏觀環(huán)境因素驅(qū)動的。因此，在分析把握企業(yè)外部環(huán)境形勢時，首先應(yīng)考察、分析宏觀環(huán)境因素的變動趨勢，在此基礎(chǔ)上再來分析行業(yè)環(huán)境因素及企業(yè)行為的變化。1.2行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán)境分析，它的內(nèi)容主要是分析本行業(yè)中的企業(yè)競爭格局以及本行業(yè)和其他行業(yè)的關(guān)系。行業(yè)的結(jié)構(gòu)及競爭性，決定著行業(yè)的競爭原則和企業(yè)可能采取的戰(zhàn)略，因此，行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略最主要的基礎(chǔ)。按照波特的觀點，一個行業(yè)中的競爭，遠不止在原有競爭對手中進行，而是存在著五種基本的競爭力量，它們是潛在的行業(yè)新進入者、替代產(chǎn)品的威脅、購買向時價還價的能力、供應(yīng)商討價還價的能力以及現(xiàn)有競爭者之間的

9、競爭。如下圖所示。畫圖這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中獲利的最終潛力。在競爭激烈的行業(yè)中，不會有一家企業(yè)能獲得驚入的收益。在競爭相對緩和的行業(yè)中，各企業(yè)普遍可以獲得較高的收益。由于行業(yè)中競爭的不斷近行，會導致投資收益率下降，直至趨近于競爭的最低收益宰。若投資收益率長期處于較低水平，投資者將會把資本投入其他行業(yè)，甚至還會引起現(xiàn)有企業(yè)停止經(jīng)營。在相反情況下，就會刺激資本流人和現(xiàn)有競爭者增加投資。決定企業(yè)保持高收益的能力。1.3競爭對手分析如果一家公司不去監(jiān)測其競爭對手的各種行動，不去理解它們的戰(zhàn)略，不去預測它們下一步最可能采取的行動那么它就不可能戰(zhàn)勝

10、競爭對手。競爭對手采用的戰(zhàn)略以及下一步最可能采取的行動對本企業(yè)如何行動有著直接的影響它是否需要阻擋競爭對手采取的行動，或者競爭對手的行動是否提供了一項新的進攻機會。因此，在確認競爭對手后，必須對競爭對手進行分析。2內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略的制定不但要知彼，即客觀分析企業(yè)的外部環(huán)境，也要知己，即對企業(yè)內(nèi)部環(huán)境或條件，也就是企業(yè)自身資源和能力加以正確的估計。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是制定戰(zhàn)略的出發(fā)點、依據(jù)和條件，是競爭取勝的根本。內(nèi)部環(huán)境分析的目的在于掌握企業(yè)目前的狀況，明確企業(yè)所具有的長處和弱點，以便使確定的戰(zhàn)略目標能夠?qū)崿F(xiàn)，并使選定的戰(zhàn)略能發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，有效地利用企業(yè)的資源，同時能夠避免或

11、改進弱點。2.1內(nèi)部資源分析下圖為以資源為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略分析2.2價值鏈分析：價值鏈分析的重點在于價值活動分析。波特提出的價值鏈，把價值活動可以分為兩大類：基本活動和輔助活動?；净顒邮巧婕爱a(chǎn)品的物質(zhì)創(chuàng)造及銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種活動；輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投人、技術(shù)、人力資源以及各種企業(yè)范圍的職能以相互支持。圖中的虛線反映了基本活動與輔助活動之間的相互聯(lián)系以及共同支持整個價值鏈。出此，價值活動是企業(yè)內(nèi)部各種相互分離活動的織合，決定著一個企業(yè)競爭優(yōu)勢的大小。2.3經(jīng)營能力分析2.3.1財務(wù)能力分析通過對企業(yè)的收益性、成長性、安全性、流動性以及生產(chǎn)性這五方面分析。2.3.2營銷

12、能力分析企業(yè)營銷能力可以分解為產(chǎn)品競爭能力、銷售活動能力、新產(chǎn)品開發(fā)能力和市場決策能力等，這四種雖然自成系統(tǒng)但又相互聯(lián)系、相互影響，在一定的市場環(huán)境下共同決定著企業(yè)經(jīng)營成果的優(yōu)劣，影響著企業(yè)興盛存亡。因此，營銷能力分析通常都離不開對這四種能力的分析評估。2.3.3組織效能分析企業(yè)的一切活動都是人的活動，人與人之間、人與崗位之間都需要合理的分工組織。沒有組織的人群是烏合之眾，是不會有效率的；不合理的組織是朽木之師，是低效率的。只有良好的組織才是精銳之旅，才會高效率。因此，分析組織效能，了解企業(yè)管理狀況，對戰(zhàn)略能力分析而言是很重要的。2.4企業(yè)文化分析企業(yè)文化對企業(yè)的決策方式和戰(zhàn)略選擇有著巨大的影響。當文化、目標與戰(zhàn)略三者協(xié)調(diào)一致時，就能形成企業(yè)的競爭優(yōu)勢。出于企業(yè)文化具有長遠不變性，一旦環(huán)境變遷而原有文化不能適應(yīng)時，就可能阻礙企業(yè)新目標、新戰(zhàn)略的選擇與制定，從而成為企業(yè)的嚴重劣勢。2.5企業(yè)核心能力分析核心能力又稱為核心競爭力，是指能使企業(yè)長期或持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的能力，它通常表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營中的累積性學識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識。如果把一個公司比喻成一棵大樹，樹干和大樹枝是核心產(chǎn)品，小樹枝是業(yè)務(wù)單位，葉、花和果實是最終產(chǎn)