1、泓域/平板探測器公司企業(yè)精神方案平板探測器公司企業(yè)精神方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112399751 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112399751 h 1 HYPERLINK l _Toc112399752 二、 寵物醫(yī)療領(lǐng)域：平板探測器受益于下游行業(yè)高景氣 PAGEREF _Toc112399752 h 2 HYPERLINK l _Toc112399753 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112399753 h 3 HYPERLINK l _Toc112399754 四、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc11239

2、9754 h 3 HYPERLINK l _Toc112399755 五、 成功企業(yè)的共同價(jià)值觀 PAGEREF _Toc112399755 h 6 HYPERLINK l _Toc112399756 六、 價(jià)值觀企業(yè)文化的內(nèi)核 PAGEREF _Toc112399756 h 12 HYPERLINK l _Toc112399757 七、 企業(yè)文化的變革 PAGEREF _Toc112399757 h 19 HYPERLINK l _Toc112399758 八、 企業(yè)文化的整合 PAGEREF _Toc112399758 h 25 HYPERLINK l _Toc112399759 九、 先

3、進(jìn)企業(yè)的共同精神追求 PAGEREF _Toc112399759 h 30 HYPERLINK l _Toc112399760 十、 培育有個(gè)性的企業(yè)精神 PAGEREF _Toc112399760 h 35 HYPERLINK l _Toc112399761 十一、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112399761 h 42 HYPERLINK l _Toc112399762 十二、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112399762 h 58 HYPERLINK l _Toc112399763 十三、 組織機(jī)構(gòu)、人力資源分析 PAGEREF _Toc112399763 h 64

4、HYPERLINK l _Toc112399764 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112399764 h 65 HYPERLINK l _Toc112399765 十四、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112399765 h 66產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析實(shí)現(xiàn)“十三五”時(shí)期的發(fā)展目標(biāo)，必須全面貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享、轉(zhuǎn)型、率先、特色”的發(fā)展理念。機(jī)遇千載難逢，任務(wù)依然艱巨。只要全市上下精誠團(tuán)結(jié)、拼搏實(shí)干、開拓創(chuàng)新、奮力進(jìn)取，就一定能夠把握住機(jī)遇乘勢而上，就一定能夠加快實(shí)現(xiàn)全面提檔進(jìn)位、率先綠色崛起。寵物醫(yī)療領(lǐng)域：平板探測器受益于下游行業(yè)高景氣與人類醫(yī)學(xué)一樣，寵物醫(yī)學(xué)也需要使用放

5、射影像技術(shù)對(duì)動(dòng)物體內(nèi)結(jié)構(gòu)進(jìn)行拍攝從而達(dá)到診斷疾病的目的，使用的放射影像設(shè)備主要包括DR、C型臂、CT和MRI等，其中DR是最常用的設(shè)備，貢獻(xiàn)了大部分市場。全球?qū)櫸镝t(yī)療領(lǐng)域平板探測器市場規(guī)模高個(gè)位數(shù)增長。據(jù)Yole，2018年寵物醫(yī)療領(lǐng)域平板探測器市場容量為6467臺(tái)，市場規(guī)模約0.41億美元，預(yù)計(jì)2027年市場容量為12091臺(tái)（CAGR為7.2%），市場規(guī)模為0.92億美元（CAGR為9.3%）。我國寵物醫(yī)療領(lǐng)域平板探測器受益于下游行業(yè)高景氣。我國老齡化現(xiàn)象不容樂觀，少子化現(xiàn)象嚴(yán)峻，寵物情感需求空前提升，養(yǎng)寵人數(shù)持續(xù)增加，寵物數(shù)量也在快速增長。而隨著消費(fèi)升級(jí)和消費(fèi)觀念改變，寵物行業(yè)高景氣發(fā)展

6、，根據(jù)2021年中國寵物行業(yè)白皮書，2017-2021年，我國寵物行業(yè)市場規(guī)模年復(fù)合增速為16.75%，2021年達(dá)2490億元，較2020年增長20.60%。寵物醫(yī)療需求也同步高速增長，而我國寵物數(shù)字化X線影像系統(tǒng)市場還遠(yuǎn)未飽和，平板探測器在此領(lǐng)域的應(yīng)用將加速，預(yù)計(jì)2027年市場規(guī)模增至2.3億元，2019-2027年復(fù)合增速為21%。必要性分析1、提升公司核心競爭力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提

7、供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競爭力。項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱：xx有限公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：擴(kuò)建3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xx（以選址意見書為準(zhǔn)）4、項(xiàng)目聯(lián)系人：馮xx（二）主辦單位基本情況當(dāng)前，國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢依然錯(cuò)綜復(fù)雜。從國際看，世界經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整、復(fù)蘇乏力，外部環(huán)境的不穩(wěn)定不確定因素增加，中小企業(yè)外貿(mào)形勢依然嚴(yán)峻，出口增長放緩。從國內(nèi)看，發(fā)展階段的轉(zhuǎn)變使經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增速從高速增長轉(zhuǎn)向中高速增長，經(jīng)濟(jì)增長方式從規(guī)模速度型粗放增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長，經(jīng)濟(jì)增長動(dòng)力從物質(zhì)要素投入為主轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)為主。新常態(tài)對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來新挑戰(zhàn)，企業(yè)遇到的困難和問題尤為突出。面對(duì)國際國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)

8、展新環(huán)境，公司依然面臨著較大的經(jīng)營壓力，資本、土地等要素成本持續(xù)維持高位。公司發(fā)展面臨挑戰(zhàn)的同時(shí)，也面臨著重大機(jī)遇。隨著改革的深化，新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化、信息化、農(nóng)業(yè)現(xiàn)代化的推進(jìn)，以及“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”、中國制造2025、“互聯(lián)網(wǎng)+”、“一帶一路”等重大戰(zhàn)略舉措的加速實(shí)施，企業(yè)發(fā)展基本面向好的勢頭更加鞏固。公司將把握國內(nèi)外發(fā)展形勢，利用好國際國內(nèi)兩個(gè)市場、兩種資源，抓住發(fā)展機(jī)遇，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提高發(fā)展質(zhì)量，依靠創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新開辟發(fā)展新路徑，贏得發(fā)展主動(dòng)權(quán)，實(shí)現(xiàn)發(fā)展新突破。未來，在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時(shí)，公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo)，踐行社會(huì)責(zé)任，秉承“責(zé)任、公平、開放、求實(shí)”的企業(yè)責(zé)任，

9、服務(wù)全國。公司滿懷信心，發(fā)揚(yáng)“正直、誠信、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和“追求卓越，回報(bào)社會(huì)” 的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務(wù)、可靠的質(zhì)量、一流的服務(wù)為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務(wù)。公司在發(fā)展中始終堅(jiān)持以創(chuàng)新為源動(dòng)力，不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實(shí)現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xx（以選址意見書為準(zhǔn)），占地面積約22.00畝。項(xiàng)目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備，非常適宜本期項(xiàng)目建設(shè)。（四）項(xiàng)目總投資及資金構(gòu)成本期項(xiàng)目總投

10、資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資11682.72萬元，其中：建設(shè)投資9695.70萬元，占項(xiàng)目總投資的82.99%；建設(shè)期利息254.15萬元，占項(xiàng)目總投資的2.18%；流動(dòng)資金1732.87萬元，占項(xiàng)目總投資的14.83%。（五）項(xiàng)目資本金籌措方案項(xiàng)目總投資11682.72萬元，根據(jù)資金籌措方案，xx有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）6496.16萬元。（六）申請(qǐng)銀行借款方案根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額5186.56萬元。（七）項(xiàng)目預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益規(guī)劃目標(biāo)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營業(yè)收入（SP）：21500.00萬元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：167

11、87.34萬元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤（NP）：3449.02萬元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：23.23%。5、全部投資回收期（Pt）：5.62年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：7408.39萬元（產(chǎn)值）。（八）項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度規(guī)劃項(xiàng)目計(jì)劃從可行性研究報(bào)告的編制到工程竣工驗(yàn)收、投產(chǎn)運(yùn)營共需24個(gè)月的時(shí)間。成功企業(yè)的共同價(jià)值觀（一）企業(yè)價(jià)值觀的共性與個(gè)性企業(yè)文化既有共性，也有個(gè)性。作為企業(yè)文化內(nèi)核的企業(yè)價(jià)值觀，其共性更明顯，它反映了企業(yè)發(fā)展共有的規(guī)律。基因理論研究證實(shí)，人與猿的基因98%是一樣的，只有2%不一樣；人與小白鼠的基因只有500對(duì)不同。這說明相近的生命體多半基因是

12、相同的。以此推論，不同企業(yè)作為同一類生命體，其生命的基因價(jià)值觀，可能95%是共性，5%是個(gè)性。在塑造企業(yè)價(jià)值觀時(shí)，首先要關(guān)注共性。即要研究企業(yè)共處的自然、經(jīng)濟(jì)、人文、政治與法律環(huán)境，共同的體制對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的共同影響；研究市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律、社會(huì)大生產(chǎn)規(guī)律、人類一般心理及行為規(guī)律對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的共同影響。研究企業(yè)價(jià)值觀共性的目的，是要確定企業(yè)價(jià)值觀的一般規(guī)律和科學(xué)內(nèi)涵，學(xué)習(xí)和借鑒他人的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)。只有民族的才是世界的，只有有個(gè)性的文化才有生命力。因此，研究企業(yè)價(jià)值觀的個(gè)性也是十分重要的。企業(yè)價(jià)值觀的個(gè)性雖然是少數(shù)，但卻鮮亮、耀眼，是企業(yè)文化的精華所在，也是企業(yè)的活力與源泉所在。在企業(yè)價(jià)值觀中突出個(gè)性，讓人

13、過目不忘；把它滲透在企業(yè)經(jīng)營行為中，使人充滿激情，帶來良好感受；在企業(yè)品牌、形象和廣告推廣中注入價(jià)值個(gè)性，會(huì)產(chǎn)生文化感召力、親和力、吸引力和沖擊力。多數(shù)成功的企業(yè)價(jià)值觀均是融共性和個(gè)性為一體，既重共性塑造，又重個(gè)性培養(yǎng)，使企業(yè)價(jià)值觀在反映共性規(guī)律的同時(shí)又富有個(gè)性的魅力。具有339年歷史的同仁堂，始終遵循優(yōu)秀企業(yè)共有的誠信文化，堅(jiān)守“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”的古訓(xùn)和“修合無人見，存心有天知”的信條；在市場經(jīng)濟(jì)條件下，又提煉出“同修仁德，濟(jì)世養(yǎng)生”的精神，作為品牌的核心價(jià)值，使古老的同仁堂煥發(fā)青春，在市場上樹立起鮮亮的品牌形象。（二）現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值觀的排序企業(yè)價(jià)值觀必然要對(duì)人的價(jià)

14、值與物的價(jià)值、個(gè)人價(jià)值與共同價(jià)值、社會(huì)價(jià)值與利潤價(jià)值、用戶價(jià)值與生產(chǎn)價(jià)值等一系列價(jià)值序列進(jìn)行選擇和排序。那么，現(xiàn)代正確的價(jià)值觀應(yīng)當(dāng)遵循哪些排序原則呢？美國蘭德公司的專家們花了20多年的時(shí)間，跟蹤了500多家世界大企業(yè)，最后發(fā)現(xiàn)，其中百年不衰的企業(yè)的一個(gè)共同特點(diǎn)是：它們不再以追求利潤為唯一目標(biāo)，而是有超越利潤的社會(huì)目標(biāo)。具體來說，它們一般遵循以下三條排序原則。1、人的價(jià)值高于物的價(jià)值，卓越的企業(yè)總是把人的價(jià)值放在首位，物是第二位的。由人支配物，而不是由物支配人。人是企業(yè)最佳的不可替代的資產(chǎn)，是企業(yè)價(jià)值的源泉。2、共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值共同的協(xié)作優(yōu)于獨(dú)立單干，集體高于個(gè)人。卓越的企業(yè)所倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)精神

15、、團(tuán)隊(duì)文化，其本意就是倡導(dǎo)一種共同價(jià)值高于個(gè)人價(jià)值的企業(yè)價(jià)值觀。一個(gè)基于個(gè)人利益增進(jìn)而缺乏合作價(jià)值觀的社會(huì)，在文化意義上是沒有吸引力的，這樣的社會(huì)在經(jīng)濟(jì)上也是缺乏效率的，以各種形式出現(xiàn)的狹隘的個(gè)人利益增進(jìn)，不會(huì)對(duì)我們的福利增加產(chǎn)生好處。這段話說明過分放大個(gè)體價(jià)值是有害的。當(dāng)然，企業(yè)的基礎(chǔ)是個(gè)人，沒有個(gè)人能力的發(fā)揮，企業(yè)就不能成為一個(gè)有機(jī)的生命體，也就不能形成企業(yè)活力。因此，必須把個(gè)人的價(jià)值實(shí)現(xiàn)和企業(yè)價(jià)值成長有機(jī)地結(jié)合起來。3、社會(huì)價(jià)值高于利潤價(jià)值，用戶價(jià)值高于生產(chǎn)價(jià)值每個(gè)企業(yè)都有自己的價(jià)值目標(biāo)，這些價(jià)值目標(biāo)中有自身利潤方面的，也有用戶的，還有社會(huì)的，當(dāng)自身利潤目標(biāo)與用戶和社會(huì)目標(biāo)發(fā)生矛盾時(shí)，優(yōu)

16、秀公司首先選擇的是確保用戶和社會(huì)價(jià)值目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（三）現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值觀的核心以人為本現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值觀的一個(gè)最突出的特征就是堅(jiān)持以人為本，以關(guān)心人、愛護(hù)人、發(fā)展人的人本思想為導(dǎo)向。過去，企業(yè)也把人才培養(yǎng)作為管理的重要內(nèi)容，但目的僅限于挖掘人的潛力。西方的一些企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)在員工技術(shù)訓(xùn)練和技能訓(xùn)練上投資，以此作為企業(yè)提高效率、獲得更多利潤的途徑。這種做法，實(shí)際上是把人作為工具來看待。所謂的培養(yǎng)人才，不過是為了改進(jìn)工具的性能，提高使用效率罷了。當(dāng)代企業(yè)的發(fā)展趨勢已經(jīng)開始把人的發(fā)展視為目的，而不單純是手段，這是企業(yè)價(jià)值觀的根本性變化。企業(yè)能否給員工提供一個(gè)良好的發(fā)展環(huán)境，能否給人的發(fā)展創(chuàng)造一切可能的條件，成

17、為衡量一個(gè)企業(yè)文化優(yōu)劣的根本標(biāo)志。德國思想家康德說過，在經(jīng)歷種種沖突、犧牲和曲折復(fù)雜的漫長路程之后，歷史將走向一個(gè)充分發(fā)揮人的全部才智的美好社會(huì)。隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代社會(huì)的真正財(cái)富，將越來越表現(xiàn)為人通過主體力量的發(fā)揮而實(shí)現(xiàn)對(duì)客觀世界的支配。這就要求充分注意人的全面發(fā)展問題，研究人的全面發(fā)展，這無論對(duì)于企業(yè)中的人，還是對(duì)全社會(huì)來說，都有著極其重要的意義。以人為本，其中的“人”是大寫的人，包含股東、員工、顧客和公眾。如何看待股東、員工、顧客和公眾，如何處理與這些人之間的關(guān)系，一定程度上反映著企業(yè)是否堅(jiān)持了以人為本的企業(yè)價(jià)值觀。股東對(duì)企業(yè)擁有所有權(quán)；企業(yè)家對(duì)企業(yè)經(jīng)營有決策權(quán)和控制權(quán)；員工是企

18、業(yè)經(jīng)營的主體，通過參與企業(yè)管理行使自己的權(quán)利；顧客通過購買企業(yè)產(chǎn)品，最終擁有對(duì)企業(yè)的監(jiān)督權(quán)和否決權(quán)，通過手中的“貨幣選票”行使他們的權(quán)利；公眾通過“輿論”等形式行使他們的權(quán)利。股東有投資增值的需要；企業(yè)家和員工有權(quán)力、地位、成就感和與取得其貢獻(xiàn)相適應(yīng)的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的需要；顧客有獲得質(zhì)量高、價(jià)格低、方便快捷的產(chǎn)品和服務(wù)的需要；公眾也希望企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。企業(yè)如果不能滿足這些需要，股東就要拋售股票，管理者就要跳槽，顧客就會(huì)不買企業(yè)的產(chǎn)品，公眾就會(huì)抨擊企業(yè)無德或無能。企業(yè)只有堅(jiān)持以人為本，不斷創(chuàng)造滿足人的需要的新途徑，才能不斷創(chuàng)造更高的效率和效益。在企業(yè)內(nèi)部，以人為本的核心是解決員工和企業(yè)的關(guān)系問題，亦

19、即如何看待企業(yè)員工的權(quán)力和需要的問題。德國通過“社會(huì)契約”和“共同決策”的監(jiān)事會(huì)制度，在權(quán)力的平衡方面步子邁得最大，但從結(jié)果看，企業(yè)并沒有獲得應(yīng)有的活力和競爭力，因?yàn)槠髽I(yè)決策太慢。幾十年來，日本企業(yè)通過文化和制度來造就一種心理上的權(quán)力平衡，但日本的終身雇傭制和年功序列工資制已經(jīng)受到挑戰(zhàn)。美國企業(yè)是通過工會(huì)來達(dá)到某種權(quán)力平衡的，但工會(huì)會(huì)員正在大量減少，工會(huì)面對(duì)近年來員工收益減少而管理者收益大增的趨勢束手無策。在信息時(shí)代，員工多元化的價(jià)值追求，已不僅僅是需求的滿足問題，而且越來越成為創(chuàng)造力的源泉。信息時(shí)代將給企業(yè)帶來新的機(jī)會(huì)，快速、激烈的競爭將迫使企業(yè)越來越趨向民主化，因?yàn)檫@是取得競爭優(yōu)勢的唯一途

20、徑。在重新構(gòu)建的企業(yè)文化中，人的自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值在于創(chuàng)造而不在于權(quán)力，在于工作而不在于等級(jí)。在開放的社會(huì)中，人們對(duì)級(jí)別、地位的看法將會(huì)發(fā)生根本的變化，知識(shí)和能力將構(gòu)成企業(yè)新的價(jià)值基礎(chǔ)，對(duì)級(jí)別和地位的競爭將漸漸淡化，這將凈化企業(yè)內(nèi)部的文化，凈化企業(yè)內(nèi)部人與人的關(guān)系。社會(huì)微觀生產(chǎn)基礎(chǔ)的變化必將最終影響全社會(huì)?，F(xiàn)在，我們已經(jīng)可以看出這樣一種發(fā)展趨勢：企業(yè)家們的開明、開放和包容程度正在超過政治家。企業(yè)家通過個(gè)人奮斗所取得的成功，淡化了人們對(duì)社會(huì)科層、級(jí)別、地位的看法。企業(yè)創(chuàng)造的文化，正潛移默化地改變著世界。信息時(shí)代的企業(yè)組織形式也要適應(yīng)以人為本的價(jià)值觀，這種組織形式和組織制度不僅要考慮到員工的職業(yè)，還要

21、考慮到員工的興趣、愛好、氣質(zhì)、秉性，以及他們可能的發(fā)展方向。組織的核心能力將可能不再是以業(yè)務(wù)能力為主要考察對(duì)象，而是以人際關(guān)系能力和善于把握方向?yàn)橹饕疾鞂?duì)象。同時(shí)，員工的報(bào)酬將不是根據(jù)職位，而是根據(jù)能力和貢獻(xiàn)。企業(yè)各類人才能各盡其能、發(fā)揮所長，在自己選擇的專業(yè)道路上不斷實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，不斷取得應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)、社會(huì)地位和自我心理需求的滿足。價(jià)值觀企業(yè)文化的內(nèi)核（一）價(jià)值與價(jià)值觀界定價(jià)值和價(jià)值觀的內(nèi)涵是研究企業(yè)價(jià)值觀的起點(diǎn)。馬克思認(rèn)為，價(jià)值這個(gè)普遍的概念是從人們對(duì)待滿足他們需要的外界物的關(guān)系中產(chǎn)生的。也就是說，價(jià)值是一種關(guān)系范疇，是用來表示主體與客體之間需要與滿足的關(guān)系的。對(duì)于主體而言，能夠滿足主體需

22、要的客體屬性，就是有價(jià)值的。英國社會(huì)學(xué)家莫里斯認(rèn)為價(jià)值為個(gè)人選擇或選取行為的基礎(chǔ)，基本上都有所偏好，且因狀況不同而分成三項(xiàng)不同的價(jià)值，即運(yùn)作的（Operational）價(jià)值，選擇行為時(shí)表現(xiàn)的實(shí)際偏好；設(shè)想的（Conceived）價(jià)值，對(duì)選擇行為后果所作的判斷；客體的（Objective）價(jià)值，根據(jù)客觀條件選取對(duì)象的客觀性質(zhì)，與其實(shí)際運(yùn)作價(jià)值不一定相同。美國社會(huì)心理學(xué)家羅基奇把價(jià)值觀分為兩大類，一類是目的性價(jià)值，又稱終極價(jià)值，是對(duì)生命意義與生活目標(biāo)的信念；另一類是工具性價(jià)值，又稱手段價(jià)值，是對(duì)生活手段及行為方式的信念。價(jià)值觀是價(jià)值主體在長期的工作和生活中形成的對(duì)于價(jià)值客體的總的根本性的看法，是一

23、個(gè)長期形成的價(jià)值觀念體系，具有鮮明的評(píng)判特征。不管對(duì)價(jià)值觀怎樣劃分，價(jià)值觀一旦形成，就成為人們立身處世的抉擇依據(jù)。價(jià)值觀的主體可以是一個(gè)人、一個(gè)團(tuán)體、一個(gè)民族，也可以是一個(gè)企業(yè)。企業(yè)價(jià)值觀就是指導(dǎo)企業(yè)有意識(shí)、有目的地選擇某種行為去實(shí)現(xiàn)物質(zhì)產(chǎn)品和精神產(chǎn)品的滿足，去判定某種行為的好壞、對(duì)錯(cuò)以及是否具有價(jià)值或價(jià)值大小的總的看法和根本觀點(diǎn)。美國學(xué)者特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪指出：價(jià)值觀貫徹于人的整個(gè)活動(dòng)過程的始終，也貫徹于管理活動(dòng)的始終。它構(gòu)成人們對(duì)待客觀現(xiàn)實(shí)的態(tài)度，評(píng)價(jià)和取舍事物的標(biāo)準(zhǔn)，選擇對(duì)象的依據(jù)和推動(dòng)人們實(shí)踐和認(rèn)識(shí)活動(dòng)的動(dòng)力。價(jià)值觀的一致性、相容性，是管理活動(dòng)中人們相互理解的基礎(chǔ)，是組織所以成立、

24、管理所以成功的必要前提。如果在經(jīng)常接觸的人們之間缺乏這種相容和一致，那么他們的社會(huì)交往就會(huì)發(fā)生困難，這個(gè)組織就會(huì)渙散、解體，當(dāng)然也就無法進(jìn)行正常的管理。美國管理學(xué)家托馬斯，彼得斯和小羅伯特沃特曼在對(duì)國際知名的成功企業(yè)深入考察后指出：他們研究的所有優(yōu)秀公司都很清楚它們主張什么，并認(rèn)真地建立和形成了公司的價(jià)值準(zhǔn)則。事實(shí)上，如果一個(gè)公司缺乏明確的價(jià)值準(zhǔn)則或價(jià)值觀念不正確，我們很懷疑它是否有可能獲得經(jīng)營上的成功。特雷斯迪爾和阿倫肯尼迪也指出：對(duì)擁有共同價(jià)值觀的那些公司來說，共同價(jià)值觀決定了公司的基本特征，使其與眾不同。同樣，這些共同價(jià)值觀為公司員工創(chuàng)造出實(shí)質(zhì)意義，使他們感受到與眾不同。更重要的是，價(jià)值

25、觀不僅在高級(jí)管理者的心目中，而且在公司絕大多數(shù)人的心目中，成為一種實(shí)實(shí)在在的東西，它是整個(gè)企業(yè)文化系統(tǒng)，乃至整個(gè)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作、調(diào)節(jié)、控制與實(shí)施日常操作的文化內(nèi)核，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，也是企業(yè)追求成功的精神動(dòng)力。（二）企業(yè)價(jià)值觀的特點(diǎn)1、制約人與人之間關(guān)系時(shí)表現(xiàn)出濃厚的感情色彩企業(yè)價(jià)值觀是員工用來判斷、區(qū)分事物的好與環(huán)、對(duì)與錯(cuò)的。因此，在判斷的過程中，人們自然對(duì)那些好的和對(duì)的事物表示感情上的支持和贊揚(yáng)，而對(duì)那些被認(rèn)為是壞的和錯(cuò)的事物表示感情上的反對(duì)和厭惡。2、判定人與自然的關(guān)系時(shí)具有明顯的審美傾向企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程，既是人與人協(xié)作的過程，也是人與自然相互作用的過程。企業(yè)員工在改造自然、創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富

26、的過程中，每時(shí)每刻都存在著對(duì)自身與自然的關(guān)系的判，斷，進(jìn)而作出相應(yīng)的決策。如企業(yè)決策者在建設(shè)公司大樓、廠房時(shí)，思考采用什么風(fēng)格、什么色調(diào)，應(yīng)坐落在什么位置，在選擇產(chǎn)品、公司標(biāo)志等設(shè)計(jì)方案時(shí)，都要受到價(jià)值觀及由此決定的審美觀的影響。3、內(nèi)容具有客觀性并趨向于真理性企業(yè)價(jià)值觀從形式上看是主觀的，但其內(nèi)容是客觀的。正確的企業(yè)價(jià)值觀反映客觀事物及其發(fā)展規(guī)律，而且經(jīng)過實(shí)踐的反復(fù)檢驗(yàn)。企業(yè)價(jià)值觀的威力根源于它的真理性。如果一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀脫離了客觀實(shí)際，沒有反映客觀事物及其發(fā)展規(guī)律，有害的錯(cuò)誤的價(jià)值觀任意泛濫，企業(yè)就會(huì)在吸取教訓(xùn)中不斷修正其價(jià)值觀，直到步入正軌，趨向于真理；如果企業(yè)沒有能力修正其錯(cuò)誤的價(jià)值

27、觀，企業(yè)最終必然走向失敗。4、對(duì)員工行為具有一定強(qiáng)制性企業(yè)價(jià)值觀的形成是一個(gè)不斷一致化的認(rèn)同過程，也是規(guī)范、約束企業(yè)全員行為的過程。在經(jīng)營活動(dòng)實(shí)踐中，人們總是從實(shí)際出發(fā)，逐漸把那些有利于企業(yè)生存與發(fā)展的行為，定為好的、正確的或可行的，而把那些危及企業(yè)生存和發(fā)展的行為，定為壞的、錯(cuò)誤的或不可行的，從而為員工的正當(dāng)行為提供充足理由，鞭撻非正當(dāng)行為。（三）企業(yè)價(jià)值觀的作用企業(yè)價(jià)值觀作為企業(yè)文化的內(nèi)核，在企業(yè)經(jīng)營管理中發(fā)揮著重要作用。1、為企業(yè)生存與發(fā)展提供精神支柱企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與員工據(jù)以判斷事物的標(biāo)準(zhǔn)，一經(jīng)確立，就成為全體成員的共識(shí)，成為長期遵奉的信念，對(duì)企業(yè)具有持久的精神支撐力。人既有生理

28、、安全等低層次的基本需求，也有情感、自尊和自我實(shí)現(xiàn)等高層次的精神需求。高層次精神需求一般通過以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的理想、信念、倫理道德等形式表現(xiàn)出來。當(dāng)個(gè)體的價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀一致時(shí)，員工就會(huì)把為企業(yè)工作看做是為自己的理想奮斗。企業(yè)在發(fā)展過程中，總要遭遇順境和坎河，一個(gè)企業(yè)如果能使其價(jià)值觀為全體員工所接受，并為之自豪，那么企業(yè)就具有克服各種困難的強(qiáng)大精神支柱。許多著名企業(yè)家都認(rèn)為：一個(gè)企業(yè)的長久生存，最重要的條件不是企業(yè)的資本或管理技能，而是正確的企業(yè)價(jià)值觀，正如日本企業(yè)家本田宗一郎所言：思想比金錢更重要，思想更多地主宰世界。毫無疑問，企業(yè)的命運(yùn)如何，最終是由價(jià)值觀決定的。2、決定企業(yè)的基本特性和發(fā)

29、展方向在不同的社會(huì)條件下或不同的歷史時(shí)期，會(huì)存在一種被人們認(rèn)為是最根本、最重要的價(jià)值，并以此作為價(jià)值判斷的基礎(chǔ)，其他價(jià)值可以通過一定的標(biāo)準(zhǔn)和方法“折算”成這種價(jià)值，這種價(jià)值被稱為“本位價(jià)值”。歷史上，金錢、權(quán)力等都曾充當(dāng)過本位價(jià)值。由本位價(jià)值所派生的觀念就是“本位價(jià)值觀”（也可稱為核心價(jià)值觀）。在現(xiàn)實(shí)生活中，價(jià)值觀，呈現(xiàn)多樣化狀態(tài)，不同的本位價(jià)值觀可以通過人們的行為表現(xiàn)出相應(yīng)的差異。企業(yè)在長期經(jīng)營實(shí)踐中必然會(huì)形成某種本位價(jià)值觀，這種本位價(jià)值觀決定著企業(yè)的經(jīng)營個(gè)性、管理特點(diǎn)，也決定著企業(yè)的發(fā)展方向。例如，一個(gè)把維護(hù)顧客利益和社會(huì)利益作為本位價(jià)值觀的企業(yè)，當(dāng)企業(yè)利潤和顧客利益、社會(huì)利益發(fā)生矛盾和沖

30、突時(shí)，它會(huì)很自然地選擇后者；當(dāng)它把追求企業(yè)利潤作為本位價(jià)值觀時(shí)，當(dāng)二者發(fā)生矛盾和沖突時(shí)，其行為肯定是通過犧牲顧客利益和社會(huì)利益而獲取企業(yè)利潤最大化。3、對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及員工行為起導(dǎo)向和規(guī)范作用企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)中占主導(dǎo)地位的意識(shí)，能夠規(guī)范企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者及員工的行為，使全體員工很容易在具體問題上達(dá)成共識(shí)。上級(jí)的決策易于為下級(jí)理解和執(zhí)行，下級(jí)會(huì)自覺按企業(yè)整體目標(biāo)調(diào)整自己的行為，從而大大節(jié)約企業(yè)運(yùn)營成本，提高企業(yè)的經(jīng)營效率。企業(yè)價(jià)值觀對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工行為的導(dǎo)向和規(guī)范作用，既通過規(guī)章制度、管理標(biāo)準(zhǔn)等硬性管理手段（企業(yè)價(jià)值觀的載體）加以實(shí)現(xiàn)，也通過群體氛圍、傳統(tǒng)習(xí)慣和輿論引導(dǎo)來實(shí)現(xiàn)。企業(yè)成員如果做出違反企業(yè)價(jià)

31、值觀的事，就會(huì)受到制度懲罰、輿論譴責(zé)，即使他人不知或不加責(zé)備，本人也會(huì)感到內(nèi)疚，產(chǎn)生精神壓力，因而進(jìn)行自我調(diào)節(jié)，修正自己的行為和價(jià)值觀。4、激勵(lì)員工與增強(qiáng)企業(yè)合力企業(yè)的合力取決于員工對(duì)企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同度及能否最大限度地發(fā)揮其精神潛能。日本一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾經(jīng)提出一個(gè)“車廂理論”，即一列電氣列車每節(jié)車廂都有馬達(dá)，每個(gè)人均有自己的動(dòng)力并能一道前進(jìn)，可想而知，這樣的列車一定會(huì)有強(qiáng)勁的動(dòng)力。從一些成功的企業(yè)來看，一個(gè)合力強(qiáng)大的企業(yè)，往往有這樣的特征：合力來自企業(yè)內(nèi)部的凝聚力，而不是源于外部壓力；組織中相互對(duì)立的小團(tuán)體傾向得到有效抑制；基層單位具有處理內(nèi)部沖突、適應(yīng)外部變化的能力；同事間具有一種較強(qiáng)的認(rèn)同感；

32、全體員工都了解企業(yè)的總體奮斗目標(biāo)；決策層和執(zhí)行層在工作上都有發(fā)自內(nèi)心的支持態(tài)度；員工承認(rèn)企業(yè)的外在價(jià)值并具有鞏固和維護(hù)企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的愿望。企業(yè)價(jià)值觀類似于一種理性的黏合劑，把企業(yè)員工凝聚在同一信念目標(biāo)下，以大量微妙的方式溝通員工的思想，創(chuàng)造一個(gè)共同協(xié)作的背景，把企業(yè)內(nèi)部各種力量匯聚到一個(gè)共同的方向。企業(yè)文化的變革（一）企業(yè)文化變革的含義企業(yè)文化變革是指由企業(yè)文化特質(zhì)改變所引起的企業(yè)文化整體結(jié)構(gòu)的變化。它是企業(yè)文化運(yùn)動(dòng)的必然趨勢和企業(yè)生存發(fā)展的必然要求。企業(yè)文化變革的根源在于企業(yè)生存、發(fā)展的客觀條件發(fā)生了根本性變化，它是社會(huì)文化變革在企業(yè)內(nèi)的反映。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境改變，原有文化體系難以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展

33、需要而陷入困境時(shí)，就必然通過文化變革，創(chuàng)建新的企業(yè)文化。因此，企業(yè)文化變革是企業(yè)文化產(chǎn)生飛躍的重要契機(jī)。在一般情況下，企業(yè)文化變革對(duì)企業(yè)文化發(fā)展有著促進(jìn)作用，而在某些特定條件下，企業(yè)文化變革也有可能引起企業(yè)文化的逆轉(zhuǎn)。（二）企業(yè)文化變革的形式1、漸進(jìn)性變革漸進(jìn)性變革是一種潛在的緩慢的變革，是企業(yè)文化內(nèi)容在不知不覺之中所發(fā)生量變的積蓄過程。新的企業(yè)文化特質(zhì)在緩慢的文化變革進(jìn)程中取代舊有的企業(yè)文化特質(zhì)，這種變革潛移默化地滲透在企業(yè)及其成員的常規(guī)行為之中。有時(shí)漸變到一定程度便難以控制，產(chǎn)生了意外的結(jié)果，從而改變了企業(yè)文化的整體結(jié)構(gòu)。在這種企業(yè)文化的變革中，企業(yè)成員感受不到文化革新所帶來的強(qiáng)烈沖擊。2

34、、突發(fā)性變革突發(fā)性變革是企業(yè)文化非常態(tài)的文化特質(zhì)的突然改變和飛躍。它常常使企業(yè)文化在較短的時(shí)間內(nèi)改變?cè)薪Y(jié)構(gòu)、風(fēng)格和模式。突發(fā)性變革是在企業(yè)文化漸變的基礎(chǔ)上出現(xiàn)的，當(dāng)企業(yè)文化漸變積蓄到一定程度時(shí)，便會(huì)產(chǎn)生巨大突破，從而引起企業(yè)文化全局的變化。這種變化必然是企業(yè)文化深層結(jié)構(gòu)的改變；即構(gòu)成企業(yè)文化核心部分的價(jià)值觀體系的改變，而不僅僅是人們生活方式、習(xí)慣及工作作風(fēng)的表層變化。企業(yè)文化的突發(fā)性變革常常對(duì)企業(yè)成員的思想感情產(chǎn)生強(qiáng)烈的震撼和深刻的影響，迫使人們進(jìn)行痛苦的選擇。（三）企業(yè)文化變革的規(guī)律企業(yè)文化變革是客觀的，是有規(guī)律的。1、由淺入深企業(yè)文化變革的過程相當(dāng)復(fù)雜，一般是由淺入深，從企業(yè)表層行為方式

35、的改變開始，直到企業(yè)深層基本價(jià)值觀念、思維習(xí)慣的改變，其變革過程對(duì)企業(yè)成員的心理和內(nèi)部各種物質(zhì)利益關(guān)系的沖擊較大。因此，企業(yè)文化變革尤其是其中的突發(fā)性變革，會(huì)遭遇到原有文化的代表者和認(rèn)同者的普遍阻撓，以致產(chǎn)生一些對(duì)抗舉動(dòng)。如果企業(yè)文化變革的主要倡導(dǎo)者缺乏思想準(zhǔn)備，往往會(huì)給企業(yè)經(jīng)營秩序帶來混亂。2、由無序到有序企業(yè)文化變革總是由無序狀態(tài)過渡到有序狀態(tài)，企業(yè)文化變革破壞了舊的文化體系，而新的文化體系尚未建立或建立之初，企業(yè)成員對(duì)其不適應(yīng)、不接受時(shí)必然會(huì)呈現(xiàn)一種分散、無序狀態(tài)，但分散和無序經(jīng)過一段時(shí)間必然走向有序。3、由量變到質(zhì)變企業(yè)文化變革總是由量變到質(zhì)變的，由一種文化到另一種文化的轉(zhuǎn)變往往需要較

36、長的時(shí)間，即使是由于企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化致使企業(yè)文化出現(xiàn)突發(fā)性變革，也是建立在量變積累基礎(chǔ)之上的。企業(yè)文化變革是企業(yè)文化發(fā)展的必然階段。正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化變革的本質(zhì)特征和規(guī)律，對(duì)于促進(jìn)企業(yè)文化的進(jìn)步具有重要意義。企業(yè)應(yīng)通過對(duì)其文化現(xiàn)狀進(jìn)行深刻剖析，進(jìn)行有計(jì)劃的變革，廣泛地吸取異質(zhì)文化的精華，并且根據(jù)客觀形勢的變化，不失時(shí)機(jī)地推動(dòng)企業(yè)文化的變革與發(fā)展。尤其是目前，隨著社會(huì)變革和經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)型、企業(yè)改革的深化，中國企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境都在發(fā)生巨變，企業(yè)文化表現(xiàn)出明顯的沖突，這就需要企業(yè)進(jìn)行合理選擇，抓住這一良好的契機(jī)，積極進(jìn)行企業(yè)文化的整合甚至變革，以推動(dòng)企業(yè)文化的進(jìn)步。（四）企業(yè)文化變革與

37、企業(yè)危機(jī)的挽救企業(yè)文化變革與企業(yè)危機(jī)緊密相連，企業(yè)重大危機(jī)的挽救往往離不開企業(yè)文化的深刻變革。舉凡企業(yè)陷入重大危機(jī)之中，除極個(gè)別的不可抗力或偶然的重大決策失誤等原因以外，多半是有著深刻根源的，多半是由過時(shí)的、僵化的企業(yè)文化傳統(tǒng)造成的。企業(yè)危機(jī)無，非是企業(yè)新舊文化沖突的最終表現(xiàn)。企業(yè)危機(jī)使得企業(yè)文化共同體處于最危險(xiǎn)的境地，或者是解體、倒閉、完全失敗，或者是設(shè)法起死回生，兩者必居其一。企業(yè)危機(jī)的嚴(yán)重局面使得企業(yè)文化行為主體的心靈受到震撼，危機(jī)把文化沖突直接、可怕和災(zāi)難性的結(jié)果呈現(xiàn)在他們面前，使他們深深地懂得，作為一個(gè)企業(yè)文化的行為主體，選擇什么樣的企業(yè)文化，涉及企業(yè)群體和整個(gè)企業(yè)的命運(yùn)與前途。企業(yè)

38、危機(jī)中文化對(duì)峙、沖突的結(jié)果是，雖然有時(shí)新興、進(jìn)步的力量暫時(shí)失敗了，舊有企業(yè)文化傳統(tǒng)的一統(tǒng)天下未被打破，但舊有文化傳統(tǒng)的全部弊端以及只能招致企業(yè)慘敗的跡象卻暴露無遺。這就為企業(yè)文化行為主體拋棄舊有企業(yè)文化傳統(tǒng)，選擇新的企業(yè)文化模式，提供了思想和輿論準(zhǔn)備。所以，挽救企業(yè)危機(jī)最好的方法是組織的重大改組和文化的徹底變革。（五）企業(yè)文化深層變革價(jià)值革命企業(yè)價(jià)值革命是企業(yè)最深層的文化變革，它可能是局部的也可能是整體的。企業(yè)價(jià)值革命一般由企業(yè)上層人物發(fā)動(dòng)，通常涉及這樣幾個(gè)方面。1、企業(yè)價(jià)值觀的變革企業(yè)價(jià)值觀變革既涉及對(duì)企業(yè)整體文化的深層反思，也涉及對(duì)企業(yè)環(huán)境變化的重新認(rèn)識(shí)。例如，20世紀(jì)80年代不少美國企業(yè)

39、開始深刻地意識(shí)到美國企業(yè)價(jià)值觀和美國企業(yè)管理方式已經(jīng)讓位于日本企業(yè)價(jià)值觀和日本企業(yè)管理方式。阿納齊教授經(jīng)過對(duì)日本汽車企業(yè)巨大成功的原因進(jìn)行分析，得出了美國企業(yè)常規(guī)邏輯所難以接受的事實(shí)：日本汽車企業(yè)擁有一支干勁沖天、樂于工作、樂于制造汽車的工作大軍。而且把人當(dāng)做天賦的資源，而不是當(dāng)做金錢財(cái)富，不是當(dāng)做一臺(tái)機(jī)器，也不是當(dāng)做一個(gè)個(gè)機(jī)器管理員。這也許是一切問題的關(guān)鍵所在。這種對(duì)企業(yè)主體和核心資源的不同的價(jià)值判定，已經(jīng)給兩國企業(yè)業(yè)績帶來了巨大的差別。因此，美國企業(yè)開始認(rèn)識(shí)到本身潛在的危機(jī)，迫使它們接受新的企業(yè)價(jià)值觀。到了20世紀(jì)90年代，美國經(jīng)濟(jì)增長勢頭強(qiáng)勁，美國企業(yè)員工創(chuàng)新精神所創(chuàng)造的勞動(dòng)效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過

40、日本企業(yè)員工敬業(yè)精神所創(chuàng)造的勞動(dòng)效率。因此，又使得日本人重新審視自己的價(jià)值觀，再自覺不自覺地接受來自美國企業(yè)創(chuàng)新價(jià)值觀的挑戰(zhàn)。又如，20世紀(jì)80年代以前，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制及價(jià)值觀制約了中國企業(yè)的活力與競爭力。改革開放以后，中國企業(yè)自覺不自覺地接受來自市場經(jīng)濟(jì)體制及價(jià)值觀的挑戰(zhàn)，20多年來，一直在企業(yè)價(jià)值觀，層面進(jìn)行著深刻變革。2、管理哲學(xué)與管理思想變革管理表層（如管理方式、方法、手段和工作作風(fēng)等）的改變，從局部看似乎并不難，但整體的、系統(tǒng)的變革就涉及管理哲學(xué)與管理思想的根本改變，這是一場企業(yè)管理的價(jià)值革命，是很困難的事。例如，中國不少國有企業(yè)長期習(xí)慣于采用行政型的管理方法，多數(shù)民營企業(yè)又習(xí)慣于家長

41、式的管理方法，要想在這些企業(yè)推廣科學(xué)管理和人性化管理，其阻力是相當(dāng)大的。尤其是在企業(yè)家主導(dǎo)型企業(yè)文化體系和管理體系中，管理哲學(xué)與管理思想的變革往往是企業(yè)家靈魂深處的變革。人類社會(huì)的歷史反復(fù)證明，要想使杰出的人物放棄他畢生的信念，修改他們的理想和觀點(diǎn)，很難做到或幾乎不可能做到。解決方法多半是或者依靠自然法則的力量，或者更換領(lǐng)導(dǎo)人，徹底推翻原有的文化體系。3、經(jīng)營理念的變革企業(yè)經(jīng)營的變革每天都在發(fā)生，經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營范圍、經(jīng)營對(duì)象、經(jīng)營手段、經(jīng)營方式等的經(jīng)常性調(diào)整毫不奇怪。但經(jīng)營理念的改變，如涉及企業(yè)使命的調(diào)整、經(jīng)營目的的改變、顧客利益與企業(yè)利益關(guān)系的處理、競爭模式和盈利模式的選擇等卻是深層次的、不

42、容易的。這種價(jià)值變革，有些是在某一企業(yè)里因某些重大經(jīng)營決策和事件的觸發(fā)逐步展開的，有些則是因外部環(huán)境的急劇變化同時(shí)在一批企業(yè)發(fā)生，而后迅速形成一股新的思潮。當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化、知識(shí)化、網(wǎng)絡(luò)化、人性化的浪潮，使20世紀(jì)六七十年代風(fēng)行世界的許多經(jīng)營理念正在經(jīng)受新的挑戰(zhàn)和檢驗(yàn)，促使企業(yè)挖掘新的經(jīng)營智慧，改變經(jīng)營思想。經(jīng)營方面的價(jià)值變革不可避免。企業(yè)文化的整合（一）企業(yè)文化整合的含義企業(yè)文化在發(fā)展中不僅具有排異性，也具有整合性。企業(yè)文化整合是指企業(yè)內(nèi)部或來源于企業(yè)外部的具有不同特質(zhì)的文化，通過相互接觸、交流進(jìn)而相互吸收、滲透，融為一體的過程。當(dāng)不同特質(zhì)的企業(yè)文化共處于某一時(shí)空環(huán)境中，經(jīng)過傳播、沖突、

43、選擇的過程，必然發(fā)生內(nèi)容、形式上的變化，以原有的企業(yè)文化特質(zhì)為基礎(chǔ)，吸收異質(zhì)文化，構(gòu)成新的體系。企業(yè)文化整合實(shí)際上就是不同文化的重新組合與融合。企業(yè)文化整合的前提條件是企業(yè)文化傳播，企業(yè)文化整合的直接條件是企業(yè)文化沖突與選擇。沒有異質(zhì)文化之間的傳播和相互沖突以及選擇，就談不上企業(yè)文化整合。企業(yè)文化整合不僅受企業(yè)內(nèi)部不同特質(zhì)文化本身因素的影響，還受社會(huì)環(huán)境，如社會(huì)政治、經(jīng)濟(jì)、科技、文化等若干因素的影響。企業(yè)文化整合的過程是不同文化彼此協(xié)調(diào)、相互適應(yīng)的過程，也就是企業(yè)占主導(dǎo)地位的文化與來自于企業(yè)內(nèi)部或外部的異質(zhì)文化經(jīng)過一定時(shí)期的接觸、交流、傳播而不斷調(diào)整、修正原來的性質(zhì)、內(nèi)容和模式的過程。這個(gè)過程

44、是雙向運(yùn)動(dòng)的。經(jīng)過整合，占主導(dǎo)地位的文化既失去了一些特質(zhì)，又從某些異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，從而融合為一種新的企業(yè)文化體系。這種經(jīng)過整合以后的新文化體系在價(jià)值追求、傳統(tǒng)、慣例、行為規(guī)范等方面都會(huì)表現(xiàn)出一些新的特征。一個(gè)企業(yè)文化體系融合的異質(zhì)文化越多，其內(nèi)容越豐富、體系越完善，也就越具有適應(yīng)性和生命力。（二）企業(yè)文化整合的方式一般來說，企業(yè)文化整合是分層次進(jìn)行的，或者說，企業(yè)文化整合事實(shí)上是在不同層。次上展開和完成的。概括起來，企業(yè)文化整合有五種方式。1、同化式整合即企業(yè)主流文化對(duì)企業(yè)內(nèi)新生或外來的文化特質(zhì)加以同化。例如，海爾通過對(duì)中國企業(yè)管理特點(diǎn)與傳統(tǒng)、美國科學(xué)管理思想和日本團(tuán)隊(duì)精神的研究

45、，根據(jù)社會(huì)化大生產(chǎn)的規(guī)律，成功地剔除外國管理學(xué)說和管理文化中不適應(yīng)于中國企業(yè)實(shí)際的一面，吸收其有益的一面，創(chuàng)立了體現(xiàn)海爾文化特點(diǎn)、適合海爾生產(chǎn)需要的OEC管理法。2、綜合式整合即企業(yè)對(duì)內(nèi)生的或引進(jìn)的文化特質(zhì)進(jìn)行重組、再造后，形成企業(yè)某一方面文化的綜合。例如，日本第二次世界大戰(zhàn)后在麥克阿瑟將軍的參與和干預(yù)下，解散財(cái)團(tuán)，分割大企業(yè)，引進(jìn)西方的市場自由競爭文化和科學(xué)管理文化。但日本企業(yè)在引進(jìn)這種文化時(shí)，并不是全盤照搬，而是進(jìn)行了適于自身的改造，融進(jìn)了家族精神和“和”的文化，因而形成了，自身的團(tuán)隊(duì)文化特色。3、改造式整合即企業(yè)結(jié)合自身文化優(yōu)勢，對(duì)外來的趨于成熟的企業(yè)文化風(fēng)格與規(guī)范進(jìn)行的改造與加工完善。

46、例如，企業(yè)質(zhì)量管理文化源自美國，后迅速傳入日本，經(jīng)過日本企業(yè)的整合達(dá)到某種近乎至美至善的境界，然后開始在全球流行。4、變革式整合即企業(yè)伴隨著企業(yè)管理革命，對(duì)企業(yè)文化特質(zhì)進(jìn)行較為徹底的吐故納新、多方位的整治和變革。例如，19世紀(jì)40年代美國鐵路企業(yè)在不懂技術(shù)的老板管理下發(fā)生了列車對(duì)撞事件，從而引發(fā)了企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的企業(yè)管理革命，導(dǎo)致了經(jīng)理體制的確立。從此，便開始了企業(yè)組織文化、決策文化、動(dòng)力文化及管理文化的一系列新的文化變革與整合。5、創(chuàng)新式整合即企業(yè)內(nèi)部劇烈的文化沖突與文化危機(jī)，促使企業(yè)根據(jù)新的背景和起點(diǎn)進(jìn)行企業(yè)文化創(chuàng)新整合。例如，洛克菲勒在其合伙的石油企業(yè)正欲乘勢擴(kuò)大規(guī)模之時(shí)，原最高

47、決策層的“三駕馬車”之間出現(xiàn)了巨大的分歧，最后只好約定把企業(yè)賣給出價(jià)最高的人。老洛克菲勒與另一位合伙人買下了企業(yè)后，按其經(jīng)營意向和宗旨對(duì)企業(yè)進(jìn)行了改造，創(chuàng)新了經(jīng)營哲學(xué)。（三）企業(yè)文化整合的規(guī)律企業(yè)文化整合既有具體地、個(gè)別地體現(xiàn)在企業(yè)各個(gè)層次上的文化整合，也有抽象地、一般地伴隨著社會(huì)進(jìn)步而發(fā)生的企業(yè)文化整體整合。前者表現(xiàn)出來的多是一種積極的、能動(dòng)的、富有主觀選擇性的文化整合，后者本質(zhì)上則更像一種無意識(shí)的社會(huì)自然歷史過程。顯然，無論是主動(dòng)的企業(yè)文化整合，還是被動(dòng)的企業(yè)文化整合，都遵循著擇優(yōu)趨善的規(guī)，律，整合的總趨勢是積極的、進(jìn)步的，結(jié)果多半具有明顯的進(jìn)步色彩。企業(yè)文化整合過程具有擇優(yōu)趨善規(guī)律，絕不

48、意味著任何時(shí)期、任何層次、任何一次企業(yè)文化整合都具有進(jìn)步意義。正像先進(jìn)民族征服落后民族時(shí)所發(fā)生的民族文化的同化和整合總是包容一些落后的成分一樣，先進(jìn)企業(yè)文化與落后企業(yè)文化共處一體，在整合時(shí)也時(shí)常發(fā)生先進(jìn)文化特質(zhì)同落后文化特質(zhì)拉平的現(xiàn)象。例如，中國有些企業(yè)從發(fā)達(dá)國家引進(jìn)先進(jìn)的目標(biāo)管理和全面質(zhì)量管理方法和文化，同自身長期奉行的計(jì)劃思想和自上而下層層控制、監(jiān)督的管理文化相結(jié)合，不但沒有整合出一種更先進(jìn)的文化，反而使引進(jìn)的先進(jìn)文化中有關(guān)參與管理、主動(dòng)管理、結(jié)果管理等優(yōu)秀文化成分黯然失色，甚至經(jīng)過不正確的整合，被淘汰掉了。因此，在主動(dòng)進(jìn)行企業(yè)文化整合時(shí)，企業(yè)必須遵循擇優(yōu)趨善的規(guī)律和原則，避免拉平式整合現(xiàn)

49、象的發(fā)生。企業(yè)文化管理不只是表現(xiàn)在企業(yè)文化特質(zhì)的創(chuàng)造上，更為重要的是通過有效途徑，對(duì)各種異質(zhì)的、不同形態(tài)的企業(yè)文化進(jìn)行整合，達(dá)到合意的、理想的文化狀態(tài)。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們的勞動(dòng)觀、價(jià)值觀發(fā)生了深刻變化，一些傳統(tǒng)的企業(yè)文化特質(zhì)不再具有新質(zhì)文化屬性，企業(yè)文化整合就愈加困難。福特汽車公司在享利福特時(shí)代，企業(yè)文化還普遍停留在對(duì)員工的管理依靠棍棒、饑餓加金錢引誘的水平上，當(dāng)時(shí)公司吸收流水線作業(yè)規(guī)范這一很具先進(jìn)性的企業(yè)技術(shù)與管理新質(zhì)文化，對(duì)自身文化進(jìn)行整合并不困難。但到了20世紀(jì)80年代末，企業(yè)文化背景、員工文化心態(tài)已遠(yuǎn)非從前。這時(shí)企業(yè)生產(chǎn)流水線作業(yè)建立在現(xiàn)代半自動(dòng)化、自動(dòng)化柔性生產(chǎn)體系和充滿人情味

50、、人性化的作業(yè)環(huán)境的基礎(chǔ)之上。因此，福特公司這時(shí)進(jìn)行企業(yè)文化整合就不那么順利，企業(yè)成員提出了更高的要求，迫使企業(yè)在文化整合時(shí)吸收更為先進(jìn)的文化特質(zhì)。企業(yè)文化整合的結(jié)果就是形成各個(gè)層次、各種類型的企業(yè)文化體系。如果把企業(yè)文化特質(zhì)比作是企業(yè)文化的原料、元素，那么企業(yè)文化整合的結(jié)果就是企業(yè)文化的成品、半成品，就是企業(yè)文化的組合件、系統(tǒng)件，甚至就是企業(yè)文化體系本身。然而，由于受各種各樣條件的限制，絕大多數(shù)企業(yè)文化整合的結(jié)果，達(dá)不到上述的理想狀態(tài)，僅僅具有局部的意義。因此，企業(yè)文化整合就像企業(yè)文化特質(zhì)的創(chuàng)造一樣，需要遵循客觀規(guī)律和正確的原則，需要智慧和技巧。同任何管理一樣，企業(yè)文化整合既是科學(xué)又是藝術(shù)。

51、先進(jìn)企業(yè)的共同精神追求目前，世界各國先進(jìn)的企業(yè)都非常重視企業(yè)精神的培育，如澳大利亞、美國、德國等國超過70%的企業(yè)、日本幾乎100%的企業(yè)都有比較明確的企業(yè)精神或類似用語的表述。從其內(nèi)容來看，主張參與、協(xié)作、奉獻(xiàn)、競爭和創(chuàng)新，已成為現(xiàn)代企業(yè)精神的主導(dǎo)意志，值得企業(yè)在提煉自身企業(yè)精神時(shí)作為參考。（一）參與精神強(qiáng)調(diào)參與，是企業(yè)兼顧滿足員工各種需求和企業(yè)效率、效益要求的基本文化追求。員工通過參與企業(yè)管理，發(fā)揮聰明才智，得到了價(jià)值認(rèn)可與經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，改善了人際關(guān)系，實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值。而企業(yè)則由于員工的參與，改進(jìn)了工作，降低了成本，提高了效率。培育參與精神，使員工以企業(yè)文化主體的身份參與管理，企業(yè)要特別注意引

52、導(dǎo)，要把企業(yè)當(dāng)前的工作重點(diǎn)、市場形勢和努力的主要方向傳達(dá)給員工，使員工的參與具有明確的方向性。有些企業(yè)家對(duì)來自員工的潮水般的建議和意見不知如何處理，這主要是他們自己對(duì)企業(yè)的經(jīng)營方向、管理目標(biāo)缺乏目的性和計(jì)劃性，不知道如何引導(dǎo)員工有計(jì)劃、分階段地實(shí)施重點(diǎn)突破。明確引導(dǎo)是保護(hù)員工參與的積極性、使員工參與管理能持續(xù)實(shí)施的重要，手段。在員工參與管理的開始階段，由于管理者和員工都沒有經(jīng)驗(yàn)，參與管理會(huì)顯得有些雜亂無章，企業(yè)沒有得到明顯的效益，甚至出現(xiàn)效益下降。管理者應(yīng)及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、肯定主流，把實(shí)情告訴員工，獲得員工的理解，盡快提高參與管理的效率。實(shí)施參與管理要根據(jù)員工知識(shí)化程度和參與管理的經(jīng)驗(yàn)采取不同方式

53、。第一種方式，針對(duì)員工知識(shí)化程度較低、參與管理經(jīng)驗(yàn)不足的情況，采用控制型參與管理。它的主要目標(biāo)是希望員工在以往經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出工作中的問題和局部建議，經(jīng)過篩選后，由工程師，和主管人員確定解決方案并組織實(shí)施。美、日、德等國企業(yè)中的參與管理很多是采用這種模式。這種模式的長處在于它的可控性，但由于它傾向于把參與的積極性控制在現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)、制度范疇之內(nèi)，因而不能進(jìn)一步發(fā)揮員工的積極性和聰明才智。第二種方式，針對(duì)員工知識(shí)化程度較高，有相當(dāng)參與管理經(jīng)驗(yàn)的情況采用授權(quán)型參與。它的主要目標(biāo)是希望員工在現(xiàn)有知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，不但提出工作中的問題和建議，而且制定具體實(shí)施方案，在得到批準(zhǔn)后被授予組織實(shí)施的權(quán)力，以員

54、工為主導(dǎo)完成參與和改革的全過程。美國高技術(shù)制造業(yè)和高智能服務(wù)業(yè)的員工知識(shí)化水平較高，因此，多采用這種模式。第三種方式，不限于員工目前所從事的工作，員工可以根據(jù)自己的興趣、愛好，對(duì)自己工作范圍以外的其他工作提出建議和意見，實(shí)行全方位參與。企業(yè)提供一定的條件，幫助員工從事自己喜愛的工作并發(fā)揮創(chuàng)造力。這種模式是針對(duì)員工具有較廣博的知識(shí)，管理部門又具有相當(dāng)?shù)膶捜荻龋髽I(yè)內(nèi)部擇業(yè)又有很大自由的情況而采用的。每個(gè)人都有自己的長處或短處，只要找到適合自己的工作并努力去做，每個(gè)人都將成為卓越的一員。企業(yè)管理者的責(zé)任就是幫助人們找到適合自己的工作崗位，并鼓勵(lì)他們努力去做。日本企業(yè)家盛田昭夫說過，企業(yè)家最重要的任

55、務(wù)在于培育其與員工之間的健康關(guān)系，在公司中產(chǎn)生出一種大家族的整體觀念。這種健康關(guān)系和整體觀念表現(xiàn)為一種寬容的態(tài)度，讓員工找到更適合自己的工作，允許員工在一定的時(shí)間內(nèi)可以調(diào)換一次工作，創(chuàng)造毛遂自薦的機(jī)會(huì)，這成為發(fā)掘人才的重要途徑。如果能讓員工自由選擇自己所愛好的工作，那么他們一旦成功，就會(huì)精力百倍地投入這項(xiàng)工作。在美國許多公司中，參與作為一種企業(yè)精神，要求每個(gè)員工每年要寫一份自我發(fā)展計(jì)劃，簡明扼要地闡述自己在一年中要達(dá)到什么目標(biāo)，有什么需要，希望得到什么幫助，并對(duì)上一年的計(jì)劃進(jìn)行總結(jié)。自我發(fā)展計(jì)劃一方面是員工實(shí)行自我管理的依據(jù)，另一方面給每個(gè)員工的上級(jí)提出了要求：如何幫助下屬實(shí)現(xiàn)其計(jì)劃。它既可以

56、作為上級(jí)人員制訂自我計(jì)劃的基礎(chǔ)，又成為上級(jí)人員對(duì)下級(jí)人員考核的依據(jù)。每個(gè)員工應(yīng)隨時(shí)提出合理化建議并定期填寫雇員調(diào)查表，這個(gè)調(diào)查表可以使那些沒有參與管理積極性的人也參加進(jìn)來，他們對(duì)公司工作的評(píng)價(jià)會(huì)成為管理部門主動(dòng)了解意見和建議的基礎(chǔ)。雇員調(diào)查表的內(nèi)容比較廣泛，涉及公司業(yè)務(wù)的各個(gè)方面。企業(yè)每年進(jìn)行一次員工評(píng)議，包括總經(jīng)理在內(nèi)，都要受到他的上級(jí)和下屬、與他有關(guān)的平行部門（企業(yè)內(nèi)外）的評(píng)議。（二）協(xié)作精神協(xié)作是大生產(chǎn)的基本要求，也是企業(yè)謀求創(chuàng)造整體效應(yīng)的要求。協(xié)作不僅能夠放大整體價(jià)值，也能更好地實(shí)現(xiàn)個(gè)體價(jià)值。因此，協(xié)作是現(xiàn)代企業(yè)精神中的基本要素。培育協(xié)作精神的方法是多種多樣的，可以通過確定明確的分工、

57、制定清晰的崗位職責(zé)以及協(xié)作制度等，還可以利用工作后的聚餐、郊游等形式來增進(jìn)同事之間的私人感情和協(xié)作的意愿。日本的企業(yè)界，很多經(jīng)理幾乎每天晚上都要和年輕的職員一起聚餐、聊天，直到深夜，這種聚餐已成為日本各公司的普遍做法。在美國，過去有工作后社交的習(xí)慣，但一般不涉及同事。近年來，這種社交活動(dòng)逐漸向同事關(guān)系擴(kuò)展。協(xié)作精神還可以通過非正式組織、團(tuán)隊(duì)（以班組、部門，或以臨時(shí)任務(wù)組織、興趣小組為基礎(chǔ)）形式來促進(jìn)企業(yè)員工的協(xié)作精神。團(tuán)隊(duì)在許多現(xiàn)代企業(yè)中已成為促進(jìn)企業(yè)員工協(xié)作精神的有效手段和組織形式。美國管理學(xué)家哈默指出，團(tuán)隊(duì)是一個(gè)偉大的創(chuàng)造，是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)，是重新構(gòu)建公司的一個(gè)基本出發(fā)點(diǎn)，具有強(qiáng)大的生

58、命力。（三）奉獻(xiàn)精神奉獻(xiàn)精神是與企業(yè)的社會(huì)責(zé)任相聯(lián)系的。它體現(xiàn)在企業(yè)運(yùn)營中關(guān)心整個(gè)社會(huì)的進(jìn)步與發(fā)展、為社會(huì)多做貢獻(xiàn)的境界。企業(yè)只有堅(jiān)持公眾利益至上，才能得到公眾的好評(píng)，使自己獲得更大的、更長遠(yuǎn)的利益。這就要求企業(yè)積極參加社會(huì)公益事業(yè)，支持文化、教育、社會(huì)福利、公共服務(wù)等事業(yè)，參與環(huán)保事業(yè)。通過這些活動(dòng)，在社會(huì)公眾中樹立企業(yè)注重社會(huì)責(zé)任的形象，提高企業(yè)的美譽(yù)度。比如，在美國，處于最激烈的市場競爭中的企業(yè)深知人才的重要，他們希望有更多的人才涌現(xiàn)，因?yàn)槟抢锩婢陀泄镜奈磥?。因此，教育成為企業(yè)資助最多的領(lǐng)域。講奉獻(xiàn)精神，不光體現(xiàn)企業(yè)對(duì)社會(huì)的責(zé)任感，在企業(yè)內(nèi)部，也體現(xiàn)員工對(duì)企業(yè)的責(zé)任感。盡管在等價(jià)交換原

59、則和勞動(dòng)契約制度面前，不能硬性推行無私和無償奉獻(xiàn)，但企業(yè)倡導(dǎo)奉獻(xiàn)精神，員工踐行奉獻(xiàn)精神，每個(gè)人都十分清楚這不僅于企業(yè)有益，于個(gè)人也有利，倡導(dǎo)奉獻(xiàn)精神能夠使企業(yè)找到企業(yè)價(jià)值最大化和個(gè)人價(jià)值最大化的平衡點(diǎn)。當(dāng)然，現(xiàn)代企業(yè)精神的內(nèi)容遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這幾個(gè)方面，創(chuàng)新精神、競爭精神、開拓精神、進(jìn)取精神等都是現(xiàn)代企業(yè)精神的突出表現(xiàn)。這些精神從源泉上講，多是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)內(nèi)生的精神，是企業(yè)精神的本質(zhì)屬性。在中國不發(fā)達(dá)的市場經(jīng)濟(jì)條件下，這種內(nèi)生的精神也應(yīng)同現(xiàn)代企業(yè)所需要的參與精神、協(xié)作精神和奉獻(xiàn)精神同樣加以倡導(dǎo)。培育有個(gè)性的企業(yè)精神（一）培育步驟企業(yè)精神的培育是一項(xiàng)艱巨的工作。從過程上來講，它一般經(jīng)過三個(gè)階段，即

60、確認(rèn)階段、倡導(dǎo)階段和深化階段，三個(gè)階段密切關(guān)聯(lián)，層層遞進(jìn)。1、確認(rèn)階段確認(rèn)階段的任務(wù)是把企業(yè)精神認(rèn)定下來，明確它的名稱、內(nèi)涵及其外延。第一步是進(jìn)行企業(yè)文化、企業(yè)精神一般知識(shí)的宣傳、普及，營造企業(yè)文化氛圍，提高員工對(duì)企業(yè)文化、企業(yè)精神的理解和認(rèn)識(shí)，奠定良好的思想基礎(chǔ)。第二步是廣泛發(fā)動(dòng)群眾，醞釀提煉企業(yè)精神，通過集思廣益，征集企業(yè)精神提案。力求把征集過程變成一個(gè)宣傳教育過程。第三步是最后確認(rèn)企業(yè)精神。一般采用上下結(jié)合，反復(fù)篩選的辦法?？梢越M成一個(gè)包括專家和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)的評(píng)審委員會(huì)，先從員工的企業(yè)精神提案中精選出若干提案，然后交全體員工投票評(píng)選，以員工投票情況為主要依據(jù)，最后經(jīng)過加工潤色確認(rèn)企業(yè)精